Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties"

Transcriptie

1 Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Inleiding Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie ( corporate culture ): het wij-gevoel, gemeenschappelijke normen en waarden of passie. De organisatiecultuur vormde voor veel managers in bedrijven een middel om het collectieve belang te onderstrepen. Inmiddels blijkt uit vele studies dat een organisatiecultuur bestaat uit diverse subculturen en zich manifesteert via de gedragingen van (groepen) van medewerkers. Bovendien dragen veel aspecten van een organisatie bij aan het gedrag van medewerkers, met andere woorden organisatiecultuur is veel complexer. Ook de vanzelfsprekendheid waarmee de relatie tussen de organisatiecultuur en prestaties van een organisatie wordt weergegeven (zie figuur 1) ligt veel genuanceerder en van concreet bewijs tussen beide variabelen was tot voor kort geen sprake. Organisatiecultuur Prestaties Figuur 1 Eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties ( C P model ) Deze inzichten waren de aanleiding om die specifieke relatie tussen organisatiecultuur en prestaties nader te onderzoeken. Achtereenvolgens zullen we nader ingaan op de complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties, de resultaten van een praktijkstudie en de betekenis van dit onderzoek voor HRM-managers en directies van organisaties. Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Om de relatie tussen organisatiecultuur en prestaties vast te stellen is het noodzakelijk de begrippen organisatiecultuur en prestaties helder te definiëren. Daarvoor is uitgebreid literatuuronderzoek gedaan. Organisatiecultuur Het begrip organisatiecultuur is een diffuus begrip en het was van belang zorgvuldig stil te staan bij het definiëren van dit begrip. Enige structuur in het oerwoud van definities en begrippen is aangebracht aan de hand van diverse typologieën van cultuur, zoals ordeningen van cultuur (Frissen), perspectieven van cultuur (Martin) en stromingen van cultuur (Huczynski en Bachanan), verschillen tussen klimaat en cultuur (Schein) en gebruikte begripsafbakening in de meest recente onderzoeken (Van den Berg, Hofstede en Quinn). Dit heeft geleid tot de volgende definitie van organisatiecultuur: de werkpraktijken of gedragingen van teams en of individuen binnen organisaties. Vooral omdat cultuur is ingebed in diverse aspecten van elke organisatie (cultuur staat niet alleen), het is sociaal geconstrueerd (men deelt waarnemingen) en het erkent het bestaan van groepen (teams als subcultuur). Prestaties Bij het operationaliseren van het begrip prestaties stuit men op het problemen van complexiteit, meetbaarheid en vergelijkbaarheid. Uiteindelijk is gekozen voor een definitie die aansluit bij het multidimensionale karakter van elke organisatie, de mate waarin prestaties kunnen worden beïnvloed via werkpraktijken en het benaderen van prestaties vanuit zowel de financiële als de niet-financiële invalshoek. Op basis hiervan is gekozen voor de volgende definitie: Commit People,

2 financiële en niet-financiële prestaties die worden geleverd door individuen, het team en de organisatie Daarbij gaat het om prestatie indicatoren zoals motivatie en commitment (individu), verloop en ziekteverzuim (team) en omzet, productiviteit en klanttevredenheid (organisatie). Relatie tussen organisatiecultuur en prestaties Uit de geschiedenis blijkt dat de eenvoudige relatie tussen organisatiecultuur en prestaties (zie figuur 1) niet zo vanzelfsprekend is. In de jaren 80 spraken auteurs als Peters en Waterman ( In search of excellence ) en Deal en Kennedy (Coporate cultures) nog van een sterke relatie tussen de gedeelde collectieve normen en waarden en de prestaties van een organisatie, ofschoon het harde wetenschappelijke bewijs daarvoor ontbrak. Toen begin 2000 het cultuurdebat verschoof van collectieve waarden en normen naar werkpraktijken is het bewijs voor een direct verband tussen organisatiecultuur en prestaties vrijwel nooit geleverd, door het ontbreken van consensus over de begrippen, onvoldoende theoretische onderbouwing en gebrekkige onderzoeksdesigns. Als het C P model niet geldig is, wat is het dan wel? Daarvoor is onderzoek gedaan naar 21 wetenschappelijke studies, waarbij de begrippen organisatiecultuur, prestaties dan wel het verband tussen beide begrippen onderwerp van onderzoek is geweest. In een viertal onderzoeken was er sprake van een sterke correlatie tussen dimensies van organisatiecultuur en prestaties (Wilderom en Van den Berg, Marcoulides en Heck, Xenikou en Simosi, Cooke en Szumal). Op basis van deze 4 onderzoeken is een nieuw complexer model geconstrueerd, het zogenaamde Organization Culture Performance Model (OCPM). Het OCPM is weergegeven in figuur 2. Organisatievariabelen Cultuur (gedrag) Verwachte prestaties Feitelijke prestaties (1) (2) (3) (4) Externe klantoriëntatie Organisatieontwerp Communicatie Zichtbare gedrag of werkpraktijken van medewerkers Individuele prestaties Groepsprestaties Feitelijke prestaties HRM-oriëntatie Leiderschap Onzichtbare gedrag van werknemers Prestaties totale organisatie Figuur 2 Complexe relatie tussen organisatiecultuur en prestaties; in de tekst zal verwezen worden naar de cijfers boven elk blok In het OCPM wordt de ziel (cultuur) van een organisatie bepaald door het feitelijke gedrag van individuele medewerkers of groepen van medewerkers (2). De organisatievariabelen die daarvoor verantwoordelijk zijn hebben betrekking op zowel interne als externe cultuuraspecten van die Commit People,

3 organisatie (1). Het externe aspect is klantoriëntatie en de interne aspecten zijn organisatieontwerp, communicatie, HRM-oriëntatie en leiderschap. De organisatievariabelen bepalen dus de gedragingen (2) en daarmee de verwachtingen (3) die medewerkers hebben ten aanzien van de individuele prestaties, groepsprestaties en prestaties van de totale organisatie. Uit eerdere studies blijkt dat er geen direct verband bestaat tussen organisatiecultuur en de feitelijke prestaties van een organisatie, maar wel tussen de organisatiecultuur en de verwachte prestaties. Wanneer we kunnen aantonen dat de trends van de verwachte prestaties (3) overeen zullen komen met de feitelijke prestaties (4) is dat verband indirect wel aan te tonen. Praktijkstudie In 2007 zijn drie functionele organisaties (hierna organisatie A, B en C genoemd) onderzocht door middel van een casestudy aan de hand van kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksmethoden. Om de bedrijven te kunnen vergelijken is gekozen voor organisaties, die opereren in de dezelfde branche, dezelfde organisatiestructuur hebben, van vergelijkbaar omvang zijn en opereren vanuit dezelfde strategische uitgangspunten. Voor het onderzoek is gebruikt gemaakt van schriftelijke vragenlijsten, vragenlijsten, diepte-interviews, intern en extern bronnenonderzoek. Deels zijn die ontleend aan de eerder genoemde kernstudies, deels zijn die opnieuw geconstrueerd. De data zijn verwerkt via SPSS en KWALITAN. Zowel de onderzoeksinstrumenten als data zijn beoordeeld op validiteit en betrouwbaarheid. Aan de hand van de resultaten zullen we achtereenvolgens eerst de vijf aspecten van cultuur bespreken, vervolgens of er sprake is van een positieve of negatieve cultuur (gedrag) en tenslotte de invloed daarvan op de prestaties. Organisatievariabelen (blok 1) Ten aanzien van de vijf aspecten van cultuur blijkt dat: I. De onderzochte organisaties in beperkte mate extern gericht zijn (klantoriëntatie). In het bijzonder het verbeteren van de locale marktpositie en het adequaat reageren op kansen en bedreigingen in de markt scoren laag (zie tabel 1). Variabelen externe oriëntatie A B C Verbeteren locale marktpositie 1,85 1,80 1,78 Actief werven klanten 2,81 3,01 2,68 Uitwisselen informatie concurrentie 2,83 3,24 2,12 Reageren kansen en bedreigingen 2,06 1,96 1,80 Tabel 1 Gemiddelde scores externe oriëntatie per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) II. Kijkend naar de wijze waarop de organisaties zijn ingericht (functioneel), men weinig tot geen verantwoordelijkheid heeft om zelf een besluit te kunnen nemen en uit te voeren. De taken en verantwoordelijkheden zijn in het algemeen gericht op het individu en in mindere mate op het team of de organisatie (zie tabel 2). Commit People,

4 Taken A B C Eigen prestaties kunnen beoordelen 2,60 2,78 2,70 Deel van grotere taak 2,81 2,93 3,00 Tabel 2 Gemiddelde scores taken per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) III. Communicatie voornamelijk top-down plaats vindt, er nauwelijks communicatie is om van te leren (bijvoorbeeld in de vorm van een dialoog zoals weergegeven in tabel 3) en de kwaliteit van de informatieverstrekking te wensen overlaat (niet altijd volledig en samenhangend). Informatie als dialoog A B C (Deels) mee eens Deels mee oneens Mee oneens Tabel 3 Informatie als dialoog (% respondenten per organisatie) IV. De inzet van P&O-instrumenten (werving, selectie, introductie en management development) voornamelijk beheersmatig en passen op de winkel is (zie tabel 4). P&O-instrumenten A B C Zorgvuldige selectie 2,16 2,24 2,30 Serieus nemen beoordelingen 1,51 2,26 1,94 Zorgvuldig inwerken 2,23 2,48 2,74 Belang in groei en ontwikkeling 2,15 2,20 2,26 Tabel 4 Gemiddelde scores P&O-instrumenten per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) V. Het charisma van de leiding kan worden verbeterd door meer aandacht te besteden aan het afdwingen van respect, het oproepen van vertrouwen, een heldere en duidelijke toekomstvisie en individuele ontwikkeling van medewerkers (zie tabel 5). Leiderschap A B C Dwingt respect af 2,32 2,04 2,06 Roept vertrouwen op 2,22 2,03 2,40 Duidelijke toekomstvisie 2,32 2,41 2,20 Veel tijd aan leren en coachen 2,27 2,56 2,28 Tabel 5 Gemiddelde scores leiderschap (motivatie) per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) Commit People,

5 Cultuur: gedrag of werkpraktijken (blok 2) Het meten van gedrag of werkpraktijken heeft is gebaseerd op de Organizational Culture Inventory (OCI) van Cooke en Lafferty. De OCI bevat 12 gedragsnormen die gebaseerd zijn op aandacht voor mensen en of taken. Uit de 12 gedragsnormen worden 3 vormen van cultuur afgeleid, namelijk constructief, passief/defensief en agressief/defensief. De constructieve cultuur is de ideale cultuur, omdat die de individuele motivatie maximeert en positief bijdraagt aan organisatie performances. Het gedrag van medewerkers of de mate waarin de cultuur van een organisatie constructief bijdraagt aan prestaties wordt bepaald door vier cultuuraspecten, namelijk het kunnen werken met uitdagende en realistische doelen, plezier hebben in het werk, invloed kunnen uitoefenen en tevredenheid van medewerkers. Uit onderzoek van Cooke en Laferty blijkt dat beste organisaties zich kenmerken door een constructieve cultuurstijl (blauwe gedeelte in figuur 3). Figuur 3 Circumplex ideale cultuurstijl In het uitgevoerde onderzoek is aan het topmanagent en directie van de drie onderzochte organisaties een vragenlijst voorgelegd, waarbij de 3 cultuurstijlen zijn gemeten. Bij de medewerkers en de leidinggevenden is om praktische redenen gekozen voor het meten van de constructieve cultuurstijl. Tussen de drie onderzochte organisatie zijn grote verschillen aangetroffen.. Organisatie A bijvoorbeeld (zie figuur 4) kenmerkt zich door relatief veel groen (passieve defensieve stijl) en rood (agressief defensieve stijl). Bij groen overheerst goedkeuring, wat duidt op veel procedures, regelgeving en centrale besluitvorming en bij rood is competitie de kenmerkende factor (voor hand liggen in een branche die in sterke mate concurrerend is). Voor wat betreft de constructieve cultuur stijl springt prestatie en motivatie er het meest uit. Commit People,

6 Figuur 4 Voorbeeld cultuurstijlen organisatie A Het meest opmerkelijke resultaat uit het onderzoek is het feit dat de directie en topmanagers hun cultuurstijl veel positiever (meer blauw inkleuren) vinden dan hun medewerkers. De cultuurkloof (datgene wat men denkt dat de gedragingen zijn ten opzichte van het werkelijke gedrag) is enorm! Als voorbeeld is het verschil in de constructieve cultuur (blauw gedeelte) van organisatie B weergegeven (zie figuur 5). Figuur 5 Cultuurgap medewerkers (links) en topmanagement (rechts) organisatie B Voor alle organisaties geldt dat ten aanzien van de vier genoemde constructieve cultuuraspecten nog tal van verbeteringen kunnen worden gerealiseerd (zie tabel 6), zoals taken die meer uitdaging bieden, het kunnen nemen van meer risico s in het werk, creëren van meer betrokkenheid, meer openheid, meer waardering, beter luisteren en het delen van gevoelens. Commit People,

7 Constructieve cultuur: Prestatie motivatie A B C Uitdagende taken op zich nemen 2,33 2,40 2,38 Beperkte risico s nemen 2,61 2,57 2,62 Constructieve cultuur: Zelfactualisering A B C Betrokken voelen bij ontwikkeling 2,51 2,62 2,70 Open zijn 2,60 2,67 2,70 Constructieve cultuur: Mensgericht - stimulerend A B C Goed luisteren 2,47 2,50 2,56 Anderen waarderen 2,39 2,46 2,68 Constructieve cultuur: Relatiegericht A B C Belangstelling voor mensen 2,58 2,24 2,90 Delen van gevoelens 2,64 2,65 2,72 Tabel 6 Gemiddelde scores constructieve cultuurstijl per organisatie (1= zeer sterke mate tot en met 5 = in het geheel niet) Verwachte prestaties van individuen, teams en de organisatie (blok 3) Uit de resultaten van de verwachte prestaties (zie tabel 7) blijkt dat: De individuele medewerker zich in het algemeen verbonden voelt met de organisatie en wil gaan voor de beste kwaliteit. De teamprestaties negatief worden beïnvloed door de manier van werken en de onderlinge samenwerking. De organisatie als geheel in prestaties achterblijft als het gaat om de kwaliteit van producten en diensten en klantenservice. Verwachte prestaties individu A B C Beste kwaliteit leveren 1,58 1,51 1,38 Organisatie aanbevelen als werkgever 1,56 1,34 1,82 Dezelfde boodschappen uitdragen 3,34 3,29 3,26 Verwachte prestaties team A B C Geen knelpunten manier van werken 2,34 2,06 2,78 Uitstekende onderlinge samenwerking 2,78 2,01 2,46 Verwachte prestaties organisatie A B C Uitstekende klantenservice 2,02 1,59 1,96 Kwaliteit is stabiel 2,55 2,45 2,56 Commit People,

8 Tabel 7 Gemiddelde scores verwachte prestaties per organisatie (1= mee eens tot en met 5 = niet mee eens) Samenhang tussen organisatievariabelen (blok 1), cultuur (blok 2) en verwachte prestatie (blok 3) De cruciale vraag is wat de invloed is van de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers op de verwachte prestaties van individuen, teams en de gehele organisatie. Door middel van een regressieanalyse is in de invloed van alle onafhankelijke variabelen op de totale verwachte prestaties vastgesteld (zie tabel 8). Opmerkelijk zijn de verschillen tussen de drie onderzochte organisaties en de impact van de onafhankelijke variabelen afzonderlijk en in haar geheel op de verwachte prestaties van een organisatie. In rangorde is de invloed bij organisatie B het grootst (0,712), gevolgd door organisatie A (0,661) en op ruime afstand organisatie C (0,531). Onafhankelijke variabelen A B C Externe oriëntatie 0,066 0,035 0,092 Organisatieontwerp 0,056 0,056 0,036 Communicatieprocessen 0,194 0,070 0,172 HRM- oriëntatie 0,108 0,194 0,208 Leiderschap 0,090 0,144 0,133 Cultuur (gedrag of werkpraktijken) 0,160 0,140-0,044 Alle onafhankelijke variabelen 0,661 0,712 0,531 Tabel 8 Invloed onafhankelijke variabelen op (afhankelijke variabele) verwachte prestaties van organisatie A, B en C. Relatie tussen verwachte (blok 3) en feitelijke prestaties (blok 4) De samenhang tussen de verwachte en feitelijke prestaties blijkt bij de drie onderzochte organisaties zeer hoog te zijn. In tabel 9 zijn de feitelijke prestaties tussen de drie organisatie vergeleken. Het aantal + in de tabel staat voor betere prestaties ten opzichte van elkaar (hoe meer + hoe beter). Hieruit blijkt wederom dat organisatie B het beste scoort, gevolgd door organisatie A en op ruime afstand door organisatie C. Vergelijking prestaties A B C Omzetontwikkeling per M² verkoopvloeroppervlakte 2006 (index 2002 = 100) 87,7 97,7 71,5 Productiviteitsontwikkeling 2006 (index 2002 = 100) 113,7 108,4 107,4 Flexibiliteit (verhouding vast flexibel personeel): percentage vaste medewerkers ,7% 31,9% 44,7% Verlooppercentage ,1% 36,1% 37,8% Verzuimpercentage ,4% 3,1% 4,4% Klantenwaardering 2006 in rapportcijfer 7,7 7,5 7,2 Tabel 9 Vergelijking feitelijke prestaties organisatie A, B en C Commit People,

9 Wanneer we tabel 8 (verwachte prestaties) en tabel 9 (feitelijke prestaties met elkaar vergelijken, blijken de trends van de organisatievariabelen en cultuurgedragingen en de invloed daarvan op de verwachte prestaties overeen te komen met de feitelijke prestaties (zowel de harde als softe variabelen). De invloed van organisatiecultuur op de prestaties van een organisatie is daarmee niet alleen aangetoond, maar ook nog eens een dominante factor voor het succes van een onderneming! Betekenis voor HRM-managers en directies Uit dit onderzoek blijkt dat de organisatievariabelen en het gedrag van medewerkers van invloed is op de verwachte en de feitelijke prestaties, waarbij er een aanzienlijke kloof blijkt te bestaan tussen datgene wat de top van de organisatie predikt en de medewerkers beleven. Wat kunnen degenen (directies, bestuurders en HRM-managers), die vinden dat mensen het onderscheidend vermogen vormen nu leren van het OCPM (zie figuur 1) en de resultaten van de praktijkstudie? Daarvoor wordt op de eerste plaats ingegaan op de integrale aspectbenadering van cultuur en prestaties, vervolgens de functionele organisatiestructuur en tenslotte het instrumentarium waarmee cultuurkloven en betere prestaties kunnen worden vastgesteld. Integrale benadering Het debat over de functie en rol van de HRM-manager is onlosmakelijk verbonden aan het OCPM. Een HRM-manager die slechts op de winkel past en onvoldoende bijdraagt aan het strategisch personeelsbeleid van de organisatie, plaats zichzelf in een hokje van uitvoerder en speelbal van de directie. Strategisch wil zeggen dat de HRM-manager een essentiële rol vervult bij de P van personeel, door zich bewust te zijn van de aspecten externe oriëntatie (hoe worden klanten benaderd, inspelen op de behoeften en wensen etc.), het organisatieontwerp (decentralisatie, verantwoordelijkheden in de lijn), communicatieprocessen (bottom-down, bottom-up en lerende organisatie), HRM-oriëntatie (management developmentproces van werving tot en met uitdiensttreding) en leiderschap (type en gewenste leiderschap dat past bij de organisatie). Vanuit de integrale benadering vormen de HRM-instrumenten de operationele tools om het HRM-beleid tactisch en strategisch vorm te geven. Zo zal bijvoorbeeld een personeelsfunctionaris die niet exact op de hoogte is van de wensen en behoeften van externe klanten ook onvoldoende kunnen inspelen op de competenties die in een functieprofiel dienen te worden opgenomen of gerichte opleidingsvraagstukken via training on the job kunnen beantwoorden. Daarnaast moet iedereen die betrokken is bij HRM-vraagstukken als sparringpartner kunnen fungeren en gevoel hebben voor zowel financiële als niet-financiële prestaties. Functionele organisatiestructuur Er gaan veel verliezen gepaard met een functionele organisatiestructuur die sterk hiërarchisch en top-down is georganiseerd. De directie van dergelijke bedrijven houdt zich voornamelijk bezig met besturing en controle, het middenmanagement functioneert als doorgeefluik en de vloer voert uit wat men heeft opgedragen. Deze vorm van organiseren leidt tot een enorme verspilling en tot het aanjagen van de bureaucratiseringcirkel (meer regels, meer procedures, meer controle en weer meer regels etc.). Voorbeelden te over van bedrijven die dan nog meer handboeken, spelregels, overzichten en foutenlijsten gaan produceren en een netwerk van controleurs het veld insturen. Veel stafdiensten en managers van het servicecentrum (hoofdkantoor) in dergelijke organisaties hebben het daar maar druk mee! Commit People,

10 Op basis van het OCPM en het praktijkonderzoek kunnen directies en HRM gezamenlijk werken aan constructievere organisaties door: De eenzijdige richting van opleggen van boven naar beneden te doorbreken, zodat medewerkers meer initiatieven kunnen ontplooien, zich meer betrokken voelen bij hun organisatie, meer verantwoordelijkheid krijgen over hun eigen takenpakket en waar nodig zelf beslissingen mogen nemen. In de basis medewerkers te vertrouwen op hun kwaliteiten en inzet. Medewerkers voldoende te kwalificeren en uit te dagen met een gevarieerd takenpakket. Het erkennen van diverse subculturen en die waar nodig vanuit HRM-tools te versterken. De blik te richten op zowel de interne processen als de externe processen ( waar doen we het allemaal voor ). Communicatie van onderop te bevorderen (kennis van de vloer) en te benutten en een dialoog (lerende organisatie) met elkaar aan te gaan. HRM-tools primair te benutten voor het ontwikkelen van de kwaliteiten van individuele medewerkers en groepen van medewerkers (teams). Leiders te zien als managers met toegevoegde waarde, die zich bewust zijn dat een lerende en constructieve organisatiecultuur een krachtig concurrentiewapen is. Onderzoek naar organisatiecultuur en prestaties Aan de hand van dit onderzoek is de ziel van een organisatie bloot gelegd. Een onderzoek met meerdere onderzoeksmethoden (zowel kwantitatief als kwalitatief), waarvoor passende onderzoeksinstrumenten (vragenlijst, interview en bronnenonderzoek) zijn ontwikkeld. Aan de hand van een 0-meting van het OCPM is vastgesteld welke knelpunten zich in de drietal vergelijkbare organisaties zich voordoen. Aan de hand daarvan kan een gericht verandertraject worden ingezet. De onderzochte cases hebben aangetoond, dat dit verandertraject betrekking heeft op alle vijf de aspecten van cultuur, met andere woorden het heeft geen zin om slechts aan één of twee stuurknoppen te gaan draaien! Een verzoek van de directie de HRM-afdeling een cursus leidinggeven voor het middenmanagement te laten ontwikkelen, omdat wij (directie) vinden dat zij (middenmanagement) niet goed leidinggeven, zou elke professional aan het denken moeten zetten. Uiteindelijk zal door middel van longitudinaal onderzoek moeten worden vastgesteld in hoeverre er tussen diverse tijdsperioden verschillen zullen optreden. Daar is verder onderzoek voor nodig. Tenslotte Het is evident dat organisatievariabelen en cultuur (gedragingen en of werkpraktijken van medewerkers) een belangrijke sleutel vormen voor succes en onderscheidend vermogen van elke organisatie. Er kan veel winst worden behaald door meer aandacht te besteden aan de cultuur van uw organisatie! Het zal de stap in uw bedrijf kunnen zijn van good naar great (Collins). Commit People Drs. M.J.H. Hoenen Commit People,

11 Literatuurlijst Collins, J., Good to Great, Business Contact, Amsterdam, 2006 Cooke, R., J. Lafferty, Organizational Culture Inventory (OCI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1989 Cooke, R., Organizational Effectiveness Inventory (OEI), Human Synergistics, Plymouth, MI, 1997 Cooke, R., J. Szumal, Using the Organizational Culture Inventory (OCI) to understand the operating cultures of organizations, In N. Ashkanasy, C. Wilderom and M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, , 2000 Deal, T., A. Kennedy, Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life. Reading, MA: Addison Wesley, 1982 Denison, D., Corporate culture and organizational effectiveness, Wiley, New York, 1990 Gordon, G., N. DiTomaso, Predicting corporate performance from organizational culture, Journal of Management Studies, 29 (6), , 1992 Frissen, P., J. van Westerlaak, Organisatiecultuur: van toverwoord tot bruikbaar begrip, Academic Service, Bedrijfskundige signalen, 1990 Hofstede, G., Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen, Business Contact, Amsterdam, 1995 Hofstede, G., Identifying organizational subcultures: An empirical approach, Journal of Management Studies, 35 (1), 2 12, 1998 Hofstede, G., Culture s consequences, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2001 Huczynski, A. en D. Buchanan, Organization culture, organizational behaviour, Prentice Hall, , 2001 Kwalitan 5.0, Release: , V. Peters, Kwalitan Advies, Malden, 2000 Marcoulides, G., R. Heck, Organizational culture and performance: Proposing and testing a model, Organization Science, 4, , 1993 Martin, J., Cultures in three organizations: Three perspectives, Oxford University Press, London, 1992 Peters, T., R. Waterman, In search of excellence: Lessons from America s best run companies, Random House, New York, 1982 Peters, T., R. Waterman, Excellente ondernemingen: Kenmerken van succesvol management, Contact, Amsterdam, 1995 Quinn, R., Rohrbaugh, Competing Values Framework, 1983 Quinn, R., K. Cameron, Paradox and transformation: A framework for viewing organization and management. In: R. Quinn and K. Cameron (Eds.), Paradox and transformation: Toward a theory of change in organization and management. Ballinger, Cambridge, 1988 Schein, E., Sense and nonsense about culture and climate, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, 23-30, 2000a Schein, E., De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, 2000b Szumal, J., The reliability and validity of the Organizational Effectiveness Inventory, Human Synergistics, Plymouth, MI, 2001 SPSS Base 10.0 Users s Guide, SPSS Inc., Chicago, 1999 Wilderom, C., P. van den Berg, Firm culture and leadership as firm performance indicators: A recource-based perspective, Tilburg University, 1999 Wilderom, C., U. Glunk, R. Maslowski, Organizational culture as a predictor of organizational performance, In N. Ashkanasy, C. Wilderom, M. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture and Climate, Sage, Thousand Oaks, CA, , 2000 Wilderom, C., P. van den Berg, Do transformational leadership and organizational culture affect organizational performance?, University of Twente/Tilburg University, 2006 Xenikou A., M. Simosi, Organizational culture and transformational leadership as predictors of business unit performance, Journal of Managerial Psychology, 21 (6), 2006 Commit People,

Relatie tussen Organisatiecultuur

Relatie tussen Organisatiecultuur Relatie tussen Organisatiecultuur en prestaties OCP model Pim 2 Inleiding: Jarenlang werd organisatiecultuur gezien als iets gemeenschappelijks van een organisatie ( corporate culture ): het wij-gevoel,

Nadere informatie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie

Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie Grip op verandering door het verbinden van cultuur en strategie VNO-NCW 4 maart 2015 De heliumstick We zijn gestart met de oefening met de Heliumstick. De opdracht leek eenvoudig: breng de stick met zijn

Nadere informatie

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14

Inhoudsopgave. 1. Inleiding...3. 4. Eisen aan competentiemodellen...14 Deel I INTRODUCTIE IN COMPETENTIES EN COMPETENTIEMODELLEN 2. Een korte geschiedenis...4 2.1 De 20ste eeuw... 4 2.2 Kerncompetenties... 6 3. Het begrip competentie...9 3.1 Het competentiebegrip gedefinieerd...

Nadere informatie

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance

De impact van HR op de business. Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance De impact van HR op de business Jaap Paauwe, Job Hoogendoorn en HR compliance Inhoudsopgave Heeft HR impact op de business? (interview met Jaap Paauwe) Certificering HR is must (interview met Job Hoogendoorn)

Nadere informatie

ORGANISATIECULTUUR IN HET ONDERWIJS: VALT ER NOG WAT TE

ORGANISATIECULTUUR IN HET ONDERWIJS: VALT ER NOG WAT TE ORGANISATIECULTUUR IN HET ONDERWIJS: VALT ER NOG WAT TE LEREN? Recent onderzoek voor mijn masterscriptie Organisatiesociologie naar de invloed van organisatiecultuur op de effectiviteit van vier faculteiten

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken

Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Denkt u dat mensen gedreven worden door hun managers? Wij niet. Ieder mens

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur:

HPC-O. Human Performance Contextscan Organisatierapportage <Naam onderwijsinstelling> Datum: Opdrachtgever: Auteur: HPC-O 1 HPC-O Human Performance Contextscan Organisatierapportage Datum: Opdrachtgever: Auteur: 24 april 2008 drs M.G. Wildschut HPC-O

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Persoonlijke factoren en Sales succes

Persoonlijke factoren en Sales succes Persoonlijke factoren en Sales succes Welke samenhang is er? Gerard Groenewegen Mei 2009 06-55717189 1 Agenda 1. Inleiding 2. Opzet studie 3. Beoordeling van dit onderzoek 4. Bevindingen 5. Conclusie 6.

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

Succesvol leiderschap op uw school

Succesvol leiderschap op uw school Succesvol op uw school 2 Succesvol op uw school Succesvol op uw school De kwaliteit van schoolleiders en teamleiders is doorslaggevend voor de leerresultaten van leerlingen. Het vraagt excellent om te

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Missionstatement en core values

Missionstatement en core values Missionstatement en core values Inhoud 1 Het formuleren van missionstatement en core values... 1 2 Het maken en uitdragen van missie en kernwaarden... 5 1 Het formuleren van missionstatement en core values

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group)

FUNCTIEPROFIEL. Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) FUNCTIEPROFIEL Opdrachtgever: Functienaam: Afdeling: Standplaats: Verwater Industrial Services Noord Oost B.V. ( onderdeel Verwater Group) HRM Business Partner Human Resources Emmen 1. ORGANISATIE Algemene

Nadere informatie

Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy

Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy Vragenlijst Bezielde zakelijkheid Ontwikkeld door Lenette Schuijt, Crystal River Consultancy Het beantwoorden van alle vragen kost u 30-45 minuten. Beantwoord de vragen met een score tussen de 0 ( in het

Nadere informatie

OCAI. veelgestelde vragen

OCAI. veelgestelde vragen OCAI veelgestelde vragen OCAI, veelgestelde vragen OCAI online Vrouwenlaan 106 8017 HS Zwolle 038-2301503 www.ocai-online.nl OCAI online, september 2008 3 [ Over de uitslag Hoe kan het dat mijn collega

Nadere informatie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie

Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie Doelgericht verbinden van Organisatiecultuur en Strategie. Professionaliteit is een mindset. Eerlijk kijken naar imperfectie ligt aan de basis van perfectie. Een gerichte actie is meer waard dan vijftig

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

hr Duurzaam succesvol

hr Duurzaam succesvol hr Duurzaam succesvol Duurzaamheid is een thema binnen veel organisaties. Logisch, iedere organisatie wil graag goed gekwalificeerde, gemotiveerde en gezonde medewerkers. In steeds meer Cao s worden dan

Nadere informatie

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen.

Voorwaarden die verandering in een organisatie bevorderen. De servicekwaliteit van uw restaurant of hotel verbeteren betekent starten met een veranderingsproces Prof. Em. Dr. W. Faché Klantentevredenheid is voor elke onderneming van fundamenteel belang. Immers

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Arbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers

Arbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers Arbeidsmarktkansen van afgestudeerden: het perspectief van werkgevers Martin Humburg, Rolf van der Velden en Annelore Verhagen Achtergrond Menselijk kapitaal drijvende kracht economie: veel verwacht van

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN!

KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN! KWALITEITSCULTUUR OP DE HAN Concurrerend waardenmodel Maureen Tomassen, Margo van der Laan en Nina Bosselaar INHOUD u u u u u u u Historie van het model Over Quinn Het concurrerend waardenmodel Kwaliteitscultuur

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME

Welkom. Cultuurverandering. Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011. Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Welkom Cultuurverandering Hoe doe je dat? Congres Leiderschap de baas zijn Utrecht, 28 maart 2011 Drs Erwin van de Pol CMC RVGME Wat gaan we doen? Introductie Verkenning Waar hebben we het over en wat

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special

Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Raet HR Benchmark: Zakelijke markt special Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers en HR-managers uit de zakelijke markt Inhoudsopgave Voorwoord 3 Samenvatting 4 Inleiding 5 1 HR prioriteiten in

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de

Recente ontwikkelingen in onderzoek. eerdere bijdrage heeft de auteur enkele studies besproken naar de Management control: Ontwerp, toepassingen en effectiviteit van kostensystemen Recente ontwikkelingen in onderzoek Naar het ontwerp van kostensystemen, en de antecedenten en gevolgen ervan, wordt de laatste

Nadere informatie

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid

Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Elobase Detailhandel Organisatiebeleid Theorieboek voor het theorie-examen kerntaak 1 Manager Management Het 3 e gedeelte: HRM 1 Theorieboek Kerntaak 1 Organisatiebeleid Gedeelte 3: HRM Wat ga je doen?

Nadere informatie

Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics)

Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Meten van bedrijfscultuur met de OCI ( human synergistics) Definitie Bedrijfscultuur: Bedrij fscultuur w ordt beschouw d als een verzam eling van w aarden, norm en, uitingen en gedragingen die m ede bepalen

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche

Trots op het werk en plezier met de collega s. Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Brancherapportage uitzend- en recruitmentbranche Trots op het werk en plezier met de collega s Medewerkers in de uitzend- en recruitmentbranche zijn er voornamelijk

Nadere informatie

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat

Badkuipmanagement. Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat Badkuipmanagement Hoe houdt u, uw badeendjes drijvende? Drs. Mark B.J. de Lat KPMG Advisory N.V. NVvA Symposium Zeist, 23 april 2009 Agenda Conclusie: Niets is wat het lijkt dat het is Badkuipmanagement

Nadere informatie

1. Werving & Selectie

1. Werving & Selectie HRM SCAN Als ondernemer is het van belang om vast te stellen hoe het gesteld is met ontwikkelingen en veranderingen door gebruik te maken van de HRM-Scan. In deze scan worden er antwoorden gegeven op vragen

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V.

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Fictivia 2008.V. Opdrachtgever: Uitvoerder: Plaats: Versie: Fictivia B.V. Junior Consult Groningen Fictief 1 Inhoudsopgave Inleiding 3 Directieoverzicht 4 Leiderschap.7

Nadere informatie

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset

Jeugdzorg 7 juni 2013. RAPPORTAGE totaalset Jeugdzorg 7 juni 2013 RAPPORTAGE totaalset Resultaten voordezorg.nl Zes jeugdzorgorganisaties hebben meegedaan aan voordezorg.nl. Medewerkers hebben antwoord gegeven op de vragen: Hoe denkt u over uw werk?

Nadere informatie

Research Centre for Education and the Labour Market. De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs. Rolf van der Velden

Research Centre for Education and the Labour Market. De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs. Rolf van der Velden De toekomst van de student: Uitdagingen voor het hoger omderwijs Rolf van der Velden Misvattingen (1) Het maakt niet wat je studeert, het gaat erom dat je studeert. Werkgevers kiezen altijd degene met

Nadere informatie

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject

Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Succesvolle toepassing van 360 graden feedback: De keuze van het 360 instrument en de voorbereiding op het 360 traject Augustus 2011 Waar werknemers onderdeel zijn van een organisatie, wordt beoordeeld.

Nadere informatie

Habilis Executive Search. Productie en Techniek

Habilis Executive Search. Productie en Techniek Habilis Executive Search Productie en Techniek Habilis mens en organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel het meest optimale resultaat

Nadere informatie

Geschiedenis van leidinggevende stijlen

Geschiedenis van leidinggevende stijlen Geschiedenis van leidinggevende stijlen Aan het begin van de vorige eeuw zijn de eerste theorieën over management en leiderschap geformuleerd. Tegen de achtergrond van de industriële revolutie stonden

Nadere informatie

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot

Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid. Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Bedrijfskundige opbrengsten van investeren in Vitaliteit en Gezondheid Prof. Dr. Gerard I.J.M. Zwetsloot Programma Workshop Eerste deel: Presentatie Visie op Gezond Ondernemen Een paar voorbeelden van

Nadere informatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie

Habilis Executive Search - Interim Management. Marketing, Sales en Communicatie Habilis Executive Search - Interim Management Marketing, Sales en Communicatie Habilis Mens en Organisatie Mensen zijn voortdurend in beweging. Organisaties zijn continu in beweging. Met als hoogste doel

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

Quick Scan Sales is een uitgave van

Quick Scan Sales is een uitgave van Quick Scan Sales maak een globale analyse van je verkooporganisatie en ontdek je verbeterpotentieel Quick Scan Sales is een uitgave van www.salesforceboost.nl Inleiding Elke verkoopleider wil optimale

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

Rapport WPV Normatief

Rapport WPV Normatief Rapport WPV Normatief Naam Adviseur Jan Voorbeeld Adviseur van Organisatie Datum 18/12/2014 Inleiding Vooraf Dit rapport is een hulpmiddel om tot zelfinzicht te komen. Wij kunnen daarom geen verantwoordelijkheid

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu

Investors in People. Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com. 25-4-2008 www.willemscheepers.eu Investors in People Info van het IiP-blog: http://investorsinpeople.spaces.live.com De plaats van IiP. Greiner & IiP IiP Cyclus. & de O-Meting Investors in People in het Organisatie Model www.willemscheepers.eu

Nadere informatie

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject

MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject MEDEWERKERSTEVREDENHEIDSONDERZOEK 2004 Resultaten en vervolgtraject Inleiding In mei van dit jaar is een nieuw medewerkertevredenheidsonderzoek gehouden. De eerste resultaten van dit onderzoek zijn in

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie

Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Organisatiecultuur en projectpartnering prestatie Confronterende Vecht Inefficiënte Bouwprocessen Opportunistische Traditionele Bouw Ook in Nederland kwam het besef dat de oude bouwcultuur moest veranderen

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever?

Medewerkerbetrokkenheid. 1. Werk aan medewerkertevredenheid. Betrokkenheid uit jezelf. Waarom zou iemand het maximale inzetten voor een werkgever? Dat is de vraag! Natuurlijk is werk nog steeds vanzelfsprekend voor mensen maar het is niet meer zo vanzelfsprekend om voor de duur van het leven die ene baas te kiezen. Mensen maken enorm veel keuzes.

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY O V E R Z I C H T INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon meet.

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties

Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Opdracht transitiemanager voor de 3 grote locaties Deze opdracht beschrijft de rol van de transitiemanager voor de 3 grote locaties (Lauwershof, Oudtburgh en Zuyder Waert) in de implementatie van de strategie

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT

MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT MOTIVES, VALUES, PREFERENCES INVENTORY OVERZICHT INTRODUCTIE De Motives, Values, Preferences Inventory () is een persoonlijkheidstest die de kernwaarden, doelen en interesses van een persoon in kaart brengt.

Nadere informatie

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008

Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang. Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Sandra Terwolbeck, Amstelveen 8 oktober 2008 Secundaire arbeidsvoorwaarden van primair belang Huidige uitdagingen voor organisaties Veranderd werknemersperspectief

Nadere informatie

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2

AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 AGRIFIRM PERFORMANCE MANAGEMENT REGELING AUGUSTUS 2015, VERSIE 2015-2 INLEIDING Bij Agrifirm maken onze mensen het verschil. De missie, visie en strategische doelen van Agrifirm worden door onze medewerkers

Nadere informatie

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap

Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap 10 Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Vernieuwing geeft méér waarde aan medezeggenschap Kim van der Hoeven 1. Inleiding Ontwikkelingen in maatschappij en samenleving denk met name aan de

Nadere informatie

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID

SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID SCAN VOOR DUURZAAM PERSONEELSBELEID Maak eens zichtbaar hoe uw bedrijf of organisatie eruit ziet in leeftijdsopbouw, verdeling man/vrouw, en wat uw bedrijf aan personeelsbehoeften heeft voor in de nabije

Nadere informatie

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM?

Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Performance Management in de KLM Hoe draagt P&O bij aan resultaatgerichte besturing van de KLM? Paul Jansen Manager Compensation & Benefits, Juni 2006 1 Agenda: Performance Management in de KLM Waarom

Nadere informatie

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control

Unitmanager EAD. Resultaatgebieden: 1. Organisatie 2. Maatschappelijke omgeving 3. Bedrijfsvoering 4. Leiderschap 5. Planning en control Unitmanager EAD Organisatiecontext Het Baken wil een werkomgeving bieden die plezierig, inspirerend en lerend is. Wij zien onze medewerkers als mensen met talenten, competenties, passie en ambities, die

Nadere informatie

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen

Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Interventies bij organisatieverandering Succesvol veranderen Het succesvol doorvoeren van organisatieverandering vraagt nogal wat. De uitdaging is om de beoogde verandering werkbaar te maken en te borgen

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd.

Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens Nemas Middle Management wordt geadviseerd. Diplomalijn Examen Niveau Management HRM hbo Versie 1.0 Geldig vanaf 1 september 2014 Vastgesteld op 26 september 2013 Vastgesteld door Veronderstelde voorkennis Bestuur Nederlandse Associatie voor Praktijkexamens

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PCI DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PCI-DIAGNOSTIEK (PEOPLE CENTERED IMPLEMENTATION) Niet zelden zien

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Service Profit Chain. Gerard Sterkenburg, routeplanner Foodstep

Service Profit Chain. Gerard Sterkenburg, routeplanner Foodstep Service Profit Chain Gerard Sterkenburg, routeplanner Foodstep It s simple but not easy Over Foodstep Over Gastvrijheid Over Bedenken Over Bouwen Over Borgen Stel je eens voor Ons geloof Het vinden, binden

Nadere informatie

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk

Thomas Voorbeeld. Thomas Leiderschap Vragenlijst. Persoonlijk & Vertrouwelijk 360-rapport Thomas Voorbeeld Thomas Leiderschap Vragenlijst Persoonlijk & Vertrouwelijk Inhoud Inleiding Toelichting bij het 360-rapport Gemiddelde per competentie Weergave van de 5 hoogste en 5 laagste

Nadere informatie

Werknemervertrouwen in Nederland 2010

Werknemervertrouwen in Nederland 2010 Werknemervertrouwen in Nederland 2010 - onderzoek naar vertrouwen, trots en plezier onder Werkend Nederland - Eindrapport Amersfoort, 8 april 2010 Great Place To Work Institute Nederland Postbus 1775 3800

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Ambitie, groei en ontwikkeling

Ambitie, groei en ontwikkeling Duurzaam opleiden Profijt van investeringen YSC ondersteunt organisaties op verschillende manieren bij ontwikkelingsvraagstukken. Wij streven er naar de door u gewenste resultaten te ondersteunen, niet

Nadere informatie

Situatie 1 Denkt u dat er een communicatie probleem bestaat? Dan voer ik analyses binnen de dimensie communicatie.

Situatie 1 Denkt u dat er een communicatie probleem bestaat? Dan voer ik analyses binnen de dimensie communicatie. Voorbeeld Verzuimonderzoeksrapport (beknopt) Indeling 1. Theoretische achtergrond 2. Werkwijze 3. Analyses 4. Conclusies en aanbevelingen 1. De theoretische achtergrond wordt specifiek voor uw organisatie

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie?

Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Geeft uw informatiestrategie u een voorsprong op de concurrentie? Onderzoek naar het informatiemanagement bij de top van de Nederlandse bedrijven Whitepaper 1 Inhoud 1. Inleiding Informatiemanagement:

Nadere informatie

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry

Leading Professional Recruitment in the Technology Industry Leading Professional Recruitment in the Technology Industry People Linking Performance Strategy Wie is Top Job TOP JOB is een Belgisch, internationaal wervings-en selectiekantoor gespecialiseerd in het

Nadere informatie

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren

Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009. Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Kees Flink Flink HR Interim Management kees@flinkhr.nl 06-13083009 Strategische Personeelsplanning Veerkrachtig flexibiliseren Strategisch flexibiliseren door veerkrachtig leiderschap Strategische arbeidsflexibilisering

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie