De huisarts als werkgever (II): personeelsmanagementtaken

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De huisarts als werkgever (II): personeelsmanagementtaken"

Transcriptie

1 PRAKTIJKMANAGEMENT De huisarts als werkgever (II): personeelsmanagementtaken Mr. M. Jongebreur- Ruskamp Praktijk- en personeelsadviseur P.P.M. Partner in Praktijkmanagement J.M. Vinke Trainer personeelsmanagement, leidinggeven, communicatie en samenwerking in de gezondheidszorg Bureau Floris en Vinke Senior-stafmedewerker managementontwikkeling Academisch Ziekenhuis Groningen In het meinummer van Patient Care schetsten we een aantal ontwikkelingen die het noodzakelijk maken dat de huisarts zich bewust bezighoudt met personeelsmanagement. Dat een dergelijk krachtdadig personeelsbeleid ontbreekt, is vaak te wijten aan het socialisatieproces tot huisarts en de informele persoonlijke verhoudingen in de praktijk. Belangrijke aangrijpingspunten voor personeelsmanagement zijn de doelen van de praktijk, de specifieke kenmerken van de medewerkers, de taak- en rolverdeling en de voorwaarden en condities. management van de medische praktijk (practice management) personeelsmanagement (personnel management) communicatie (communication) 14 In dit artikel zullen we enkele concrete personeelsmanagementtaken belichten: nieuwe medewerkers selecteren en introduceren; leiding geven; coachen en feedback geven; zorgen voor opleiding en deskundigheidsbevordering; Arbo-kwesties regelen; jaargesprekken voeren; leiding geven aan het praktijkteam; medewerkers motiveren. In de tekstblokken leest u uitspraken uit de workshops die de auteurs regelmatig over het onderwerp De huisarts als werkgever verzorgen. Selectie en introductie Nieuwe medewerkers kiezen Als u een nieuwe medewerker wil selecteren is een goede voorbereiding het halve werk. Stel daarom vooraf doelstellingen en criteria vast. Welke taken moet de nieuwe medewerker verrichten? Waarom deze? Wat is de relatie met de doelen van de praktijk, de functiedifferentiatie en de taken die anderen doen? Welke afspraken over taakverdeling moeten er worden gemaakt als de nieuwe medewerker voor meerdere artsen werkt? Welk deskundigheids- en ervaringsniveau is vereist? Welke communicatieve vaardigheden zijn belangrijk? En welke andere gedragskenmerken? Een voorbeeld: een praktijkondersteuner die jaarverslagen moet schrijven, kan maar beter over goede schriftelijke vaardigheden beschikken. De profielbeschrijving die uit deze vragen ontstaat, vormt de basis van een personeelsadvertentie of wordt via andere wervingsmedia verspreid. Maak met uw collega s of medewerkers afspraken wie de sollicitatiebrieven mag lezen en welke criteria gehanteerd worden bij de brievenselectie. Nadat de brieven zijn geselecteerd, schrijft u de personen af die u niet uitnodigt voor een gesprek. Vermeld de naam van de persoon bij wie men meer informatie kan krijgen. Het selectiegesprek wordt gevoerd met maximaal drie personen. Wenselijker is het om het gesprek met een of twee personen te voeren en de sollicitant twee of drie gesprekjes te laten voeren. De betrokkenen spreken dan onderling af wie welke aspecten bespreekt. Omdat goed functioneren in de huisartspraktijk in zeer belangrijke mate wordt bepaald door iemands gedrag, wordt geadviseerd hier de meeste aandacht aan te besteden. Om een goed beeld te krijgen van het gedrag bijvoorbeeld of de betrokken persoon kan samenwerken wordt geadviseerd te vragen naar de ervaringen die iemand op dat gebied heeft en hier ook verder op door te vragen. Hiervoor kan de zogenaamde STAR-gesprekstechiek worden gebruikt. Deze methode vraagt per gedragskenmerk naar de situatie waarin iemand heeft samengewerkt, de taak- of rolopvatting die iemand in die situatie heeft gehad, welke actie de persoon in de betreffende situatie heeft ondernomen en wat het resultaat hiervan was. De STAR-techniek gaat

2 Praktijkmanagement ervan uit dat getoond gedrag in het verleden vaak een indicatie is voor het gedrag in de toekomst. Bij selectiegesprekken is in ieder geval van belang dat u zoveel mogelijk open vragen stelt en doorvraagt op wat de sollicitant zegt. Waak ervoor dat u zelf suggestieve vragen stelt of de meeste tijd aan het woord bent. Als er na afloop van de selectiegesprekken nog een paar kandidaten overblijven, kunt u hen vragen een ochtend mee te draaien in uw praktijk. Zij krijgen dan een goede indruk van hun mogelijke nieuwe werkomgeving en u kunt de kandidaten nog beter beoordelen: een potentiële medewerker die de hele ochtend vrijwel niets vraagt, is misschien niet zo initiatiefrijk als u voor ogen stond... Als de selectieprocedure is afgerond, duidelijke afspraken zijn gemaakt over de arbeidsverhouding (inschaling volgens CAO, werktijden et cetera), en de nieuwe werknemer begint te werken, start de introductieperiode. Ik ga vooral op mijn gevoel af bij het aannemen van personeel. Of iemand in het team past is niet altijd gemakkelijk te achterhalen in het geprek. Bij ons loopt een nieuwe medewerker gewoon mee, daar leren ze het meeste van. Mijn nieuwe assistente heeft een hele dag inwerktijd gekregen Aandachtspunten bij de introductie Voor de opvang op de eerste dag moeten verschillende aspecten worden geregeld. Er is behoefte aan afspraken over wie de nieuwe medewerker inwerkt. Overlegen inwerktijd moeten worden ingepland. De medewerker heeft misschien baat bij een checklist van dingen die hij moet weten over de praktijk. Een duidelijk aanspreekpunt voor begeleiding en beoordeling, en afspraken over de beoordeling aan het einde van de proeftijd zijn noodzakelijk. Leiding geven, coachen en feedback geven Een huisarts die als personeelsmanager wil optreden, moet de leiding willen nemen en bereid zijn om te investeren in het goed functioneren en de ontwikkeling van de medewerkers. De praktijkorganisatie is sterk gericht op het scheppen van voorwaarden waarin de huisarts zijn werk goed kan doen. Daarom gaan veel huisartsen ervan uit dat het gevolgd hebben van een opleiding een voldoende basis is om mee te draaien in de praktijk. Dit is echter maar ten dele het geval. Als een doktersassistente de opleiding heeft gevolgd om uitstrijkjes te maken, wil dit nog niet zeggen dat zij dit ook in de praktijk wil of durft uit te voeren. Iemand met het diploma van praktijkondersteuner is niet noodzakelijk geschikt om een efficiënt consult te voeren. En een Haio denkt misschien wel volledig zelfstandig een spreekuur te kunnen doen, maar dat betekent nog niet dat hij daar ook werkelijk toe in staat is. Als de huisarts goed diagnosticeert wat een medewerker kan en niet kan, en wat hij wil en durft en wat niet, kan hij zijn stijl van leiding geven hieraan aanpassen. Zo kan hij in sommige situaties en bij sommige taken de medewerker duidelijk instrueren of checken of hij de taak (bijvoorbeeld triage) goed uitvoert. In andere situaties kan hij een taak volledig delegeren, bijvoorbeeld de organisatie van de griepvaccinatie. Het is dus belangrijk dat de huisarts niet alleen maar en passant instructies geeft, ondersteuning biedt en taken delegeert, maar dat hij doelgericht kiest voor Ik vind dat ze er wel lang over doet voordat ze haar plaats gevonden heeft in het team. Ik twijfel toch aan de kwaliteiten van deze Haio en vraag me af hoe hij in het derde jaar terecht is gekomen. Mijn assistente mocht uitstrijkjes doen, maar het kwam er nooit van. een specifieke stijl. En dat hij altijd alert is niet te snel te kiezen voor de rol van hulpverlener. We gaan nu iets dieper in op een van de stijlen van het leiding geven: coaching. Deze benadering kost tijd, maar levert arts en medewerkers ook veel op. Coaching Coaching is de planmatige begeleiding door de huisarts van (een van zijn) medewerkers en is gericht op het bereiken van een specifiek doel. Gezamenlijk gaan huisarts en medewerker na of de afgesproken resultaten, en leer- en ontwikkelingsdoelen worden gehaald. De huisarts steunt de medewerker, helpt bij eventuele stagnatie, onderzoekt samen met de medewerker wat hiervan oorzaken zouden kunnen zijn en stelt zo nodig samen met de medewerker de doelen bij. Coaching is effectief als de huisarts heel duidelijk is in wat hij verwacht van de medewerker, als hij doet wat hij zegt, als hij goed luistert naar de medewerker, deze serieus neemt en als hij gericht is op diens ontwikkeling. Coaching kan dan ook niet zonder duidelijke feedback. Feedback Feedback is informatie over hoe prestaties en gedrag worden waargenomen, begrepen en ervaren. Het geven en ont- 15

3 vangen van feedback zijn zeer belangrijke communicatieve vaardigheden. Ze zijn noodzakelijk om te leren en het gedrag te verbeteren. De regels voor het geven en krijgen van feedback zijn niet zo moeilijk en zijn in alle huisartsenopleidingen en veel bijscholingen aan de orde. Toch is de drempel om feedback te geven soms groot. De mate waarin feedback wordt gegeven en de effectiviteit ervan worden ook sterk bepaald door de samenwerkingscultuur, de mate waarin leidinggevende en medewerker elkaar vertrouwen. Voor het geven en krijgen van feedback worden de GEZA en GEBA-regels aanbevolen (zie Regels voor het geven en ontvangen van feedback ). Feedback gaat over kritiek en over complimenten. Een gulden stelregel is dat u van de 100% feedback die u geeft, 80% complimenten moet geven om het krediet te verwerven voor de 20% kritiek. Bekrachtiging van wat een medewerker goed heeft gedaan en het formuleren van nieuwe voor de medewerker stimulerende doelen is de 16 Ik vind het moeilijk om kleine ergernissen bespreekbaar te maken; wanneer zeg je er wel iets van en wanneer niet? Als ik iets zeg over het stipte tijdstip van naar huis gaan, zegt ze dat ze in haar recht staat en weet ik niet meer wat ik moet zeggen. De spreekuren van mijn Hidha lopen vaak uit, maar wie ben ik om hier kritiek op te geven, want het gebeurt mij ook wel eens. Als ik de assistentes een compliment geef, denken ze meteen dat ik iets van hen wil. beste methode om de ontwikkeling en motivatie van de medewerker te bevorderen. Complimenten geven en het vertrouwen in de medewerker uitspreken werken hierbij ondersteunend. Zorgen voor opleiding en deskundigheidsbevordering Het volgen van opleidingen en cursussen werkt vaak heel motiverend voor medewerkers. In de dagelijkse praktijk blijken er verschillende redenen te zijn om een opleiding te beginnen: een ad hoc ervaren tekort in het functioneren, persoonlijke voorkeuren, een aantrekkelijk aanbod, of als extra beloning voor goed werken. Om opleiding doelgericht in te zetten voor ontwikkeling is het van belang om systematisch aandacht te besteden aan de opleidingsnoodzaak en/of -wens. Dit kan bijvoorbeeld in een jaargesprek (zie verder). Een opleiding kan plaatsvinden buiten het werk, maar ook binnen de werksituatie, bijvoorbeeld door instructie en coaching op de werkplek. Hierin kan de huisarts een heel belangrijke rol spelen. Afspraken over het doel en de resultaten van de opleiding, worden schriftelijk vastgelegd. Dit bevordert de uitvoering en evaluatie van de training. Arbo-kwesties regelen Veel huisartsen hebben aspecten betreffende de Arbo-wetgeving, zoals de risico-inventarisatie en ziekteverzuimbegeleiding, uitbesteed aan de Arbodienst. Daarom beperken we ons hier tot de afspraken die gemaakt zijn over de melding van ziekteverzuim en de rol van de huisarts en collega-medewerkers bij ziekte van een medewerker. Gelukkig zijn er veel huisartspraktijken waarin geen problemen bestaan met ziekmelding en ziekteverzuim. En omdat de praktijken groter worden, kan eventuele ziekte van een assistente gemakkelijker worden opgevangen door collega s. Dit is soms moeilijker bij praktijkondersteuners en Hidha s, omdat bij langdurige afwezigheid van deze werknemers de directe patiëntenzorg in de problemen komt. Aanbevolen wordt om voor de eigen praktijk een protocol te maken voor ziekmelding. Hierin kunt u onder meer de volgende aspecten opnemen: het tijdstip waarop melding wordt gemaakt van de afwezigheid (zo vroeg mogelijk); de persoon bij wie men zich ziek moet melden; administratieve procedures, bijvoorbeeld het doorgeven van de ziekmelding aan de verzekeringsinstantie (in verband met doorbetaling tot 100%); wat de huisarts kan/mag vragen bij ziekmelding; de organisatie van vervangers/waarnemers (houd hiertoe een lijst(je) met namen actueel); de overdracht van taken; afspraken over het contact met de zieke en het omgaan met rustadvies; verdeling van de verantwoordelijkheden; afspraken over het contact met de Arbo-dienst (die niet tussen wal en schip moet raken in samenwerkingsverbanden bij bijvoorbeeld praktijkondersteuners) en met de uitkeringsinstantie UWV (Uitvoering Werknemersverzekeringen); verzekering van (verschillende) medewerkers. Kortom: in dit protocol staat alles wie wat doet op welke moment. Basis voor dit protocol is de inspanningsverplichting van de werkgever en werknemer om ziekte te voorkomen en de ziekteperiode zo kort mogelijk te houden. Hiervoor is onder andere de Wet verbetering poortwachter in het leven geroepen, die bij niet-naleving aanzienlijke (financiële) consequenties kan hebben voor werkgever en werknemer. Handelwijzen met betrekking tot ziekteverzuim hebben ook te maken met eigen normen en waarden over ziekte en werken. Zo zal iedereen de werkduur verschillend ervaren wat voor de een te lang is, is dat niet voor een ander. Het bespreken van ziekteverzuim en het opstellen van een protocol kunnen daarom het beste plaatsvinden in een periode

4 Praktijkmanagement waarin daaraan geen acute behoefte bestaat. Als er vooraf duidelijke afspraken worden gemaakt, hoeft niemand een drempel te overwinnen om vragen te stellen op het moment dat iemand zich ziek meldt. Als iemand ziek is, is elke passende vorm van belangstelling een bloemetje of een mooie kaart een prima medicijn. Houd met iedere medewerker die weer begint na een korte of langere ziekteperiode een kort gesprek. Vraag hierin naar de gezondheidstoestand en informeer of er ook nog beperkingen zijn waar rekening mee gehouden moet worden. Zorg dat de medewerker geïnformeerd wordt over zaken die zich tijdens de afwezigheid hebben voorgedaan en zeg vooral: Fijn dat je er weer bent. Wij hebben niets geregeld met betrekking tot ziekteverzuim, want onze assistente is nooit ziek. Wij verwachten ieder moment dat zij uitvalt, en weten nog niet hoe we dat moeten opvangen. Ziekte is een taboe in onze praktijk waarin altijd hard gewerkt wordt. De praktijkondersteuner meldt zich gemakkelijker ziek dan de andere medewerkers. Regels voor het geven en ontvangen van feedback Feedback geven: GEZA Zeg welk Gedrag je hebt gezien, gehoord, gemerkt. Benoem dit in ik-termen, concreet en specifiek op een beschrijvende, niet-veroordelende manier en doe dit op het juiste moment en de juiste plaats. Vermijd het benoemen van oorzaken van het gedrag van de ander. Beschrijf wat de Effecten, gevolgen, consequenties zijn van dit gedrag voor jezelf en/of voor anderen en zeg wat je ervan vindt en eventueel ook wat je erbij voelt. Vraag of de ander de feedback herkent. Vraag ook naar oorzaken van het gedrag. Zeg wat je graag wilt dat de ander doet of verandert. Geef zo nodig concrete tips en vraag of de ander dit ook wil. Maak Afspraken, zo nodig na onderhandeling. Kom je er niet uit, zeg dan wat je gaat doen. Feedback ontvangen: GEBA Luister goed naar wat de ander over je Gedrag zegt; vraag zo nodig door en negeer eventuele psychologiserende opmerkingen. Probeer zo goed mogelijk inzicht te krijgen in de Effecten, gevolgen, consequenties van je gedrag. Vraag zo nodig door wat de ander ervan vindt of erbij voelt. Zeg ook wat het effect van de feedback op jou is; wat jij ervan vindt, hoe jij je erbij voelt. Bevestig de ander dat je het waardeert dat hij de feedback heeft gegeven. Bijvoorbeeld: AI vind ik het niet leuk wat je hebt gezegd, ik vind het wel fijn dát je het tegen mij hebt gezegd. Kom tot Afspraken, zo nodig na onderhandeling. Kom je er niet uit, zeg dan wat je gaat doen. Als een medewerker met kinderen zich ziek meldt als een van haar kinderen ziek is, vind ik dat niet leuk maar kan ik me het wel voorstellen. Mijn assistente heeft zich dit jaar al vijf keer ziek gemeld met vage rugklachten. Ik twijfel of ik hier met haar over in gesprek zal gaan. Bij Arbo horen ook allerlei zaken met betrekking tot de inrichting. We gaan hier niet verder op in, maar het zal duidelijk zijn dat een mooie, ergonomisch verantwoorde, prettige, schone werkomgeving en dito materialen (balie, bureaus en stoelen), een stimulerende en motiverende invloed hebben op de prestaties van uw medewerkers. Een jaargesprek voeren Huisartsen moeten volgens de CAO jaarlijks verplicht een beoordelingsgesprek voeren met hun medewerkers. Wij gebruiken hiervoor de term jaargesprek. In een jaargesprek bespreekt de huisarts met de medewerker diens functioneren en alle daarmee samenhangende aspecten. Het jaargesprek is een niet-vrijblijvend gesprek en is een tussenvorm tussen het huidige functioneringsgesprek en beoordelingsgesprek. Een jaargesprek maakt het voeren van een functioneringsgesprek 17

5 overbodig. Ook hoeft bij goed functioneren geen beoordelingsgesprek meer gevoerd te worden. Het doel van het jaargesprek is conclusies te trekken over het functioneren van de werknemer in het afgelopen jaar, inzicht te verkrijgen in wederzijdse verwachtingen, en bindende afspraken te maken voor het komende jaar over alles wat met het functioneren van de werknemer te maken heeft. In het jaargesprek kunnen bijvoorbeeld afspraken worden gemaakt over nieuwe taken, over coaching door de huisarts, en over opleidingen die de medewerker gaat volgen. Het jaargesprek wordt voorbereid door huisarts en medewerker. Zij kunnen zich daarbij laten leiden door de onderwerpen die in het jaargesprek aan de orde komen: terugblik op het afgelopen en vooruitblik op het komende jaar: de inhoud van het werk en de wijze van werken; hierbij gaat het om wat men heeft gedaan (de taken) en hoe (het gedrag); ontwikkeling en opleiding van de werknemer en deskundigheidsbevordering; arbeidsduur en werktijden; arbeidsomstandigheden; 18 Ik zou niet weten wat ik moet bespreken; we zien elkaar elke dag en bespreken alles heel open Ik voer nu al enkele jaren jaarlijks zo n gesprek en mijn assistentes stellen het heel erg op prijs Ik heb nu ook dingen over mijn manier van leiding geven gehoord, die ik nog nooit zo duidelijk te horen heb gekregen werksfeer; beloning; begeleiding/ondersteuning door de arts; overige besprekingspunten; afronding van het gesprek. Van het jaargesprek wordt een verslag gemaakt met behulp van het jaargesprekformulier.* Het doel van deze verslaglegging is dat beide gesprekspartners kunnen teruggrijpen op de gemaakte afspraken. Dit is van belang voor eventuele vervolgafspraken. Tevens biedt het verslag de mogelijkheid de werkuitvoering en afgesproken ontwikkeling concreet te evalueren. Leiding geven aan het praktijkteam Waar een aantal mensen nauw met elkaar samenwerken in een relatief kleine werkomgeving is het erg belangrijk dat aandacht wordt geschonken aan het functioneren van het team. Een goed draaiend team is lang niet altijd vanzelfsprekend zeker als er sprake is van nieuwe samenwerkingsverbanden. De weg naar een goede samenwerking is bezaaid met valkuilen: afspraken worden niet gecommuniceerd met de collega s; ad-hocoplossingen worden toegepast zonder dat er een analyse van de problemen heeft plaatsgevonden; afspraken worden niet uitgevoerd en daar wordt niet op teruggekomen; kleine irritaties worden niet uitgesproken; kwaliteiten worden niet benut. * Een voorbeeld van dit formulier kunt u vinden in: Jongebreur-Ruskamp M, Vinke JM. Het jaargesprek. Patient Care 2002;29(10): Het gestructureerd werkoverleg is een goed hulpmiddel voor huisartsen en medewerkers om met elkaar te praten over medisch-inhoudelijke onderwerpen, taakafbakening, inhoud en uitvoering van het werk, werkomstandigheden, samenwerking, bijscholingsbeleid en andere punten die medewerkers belangrijk vinden. Het werkoverleg vindt idealiter eenmaal per 4-6 weken plaats, liefst op een vaste tijdstip en gedurende een vaste tijdsduur. Alle medewerkers, ook de parttimers, nemen eraan deel. Zij krijgen de tijd en eventuele extra reiskosten vergoed. Het werkoverleg vindt plaats aan de hand van een agenda, waarvoor iedere medewerker agendapunten kan inleveren. De agenda moet minstens twee dagen voorafgaand aan het overleg bekend zijn. De agendapunten zijn zo beschreven dat iedere deelnemer weet wat het onderwerp inhoudt, welke voorbereiding vereist is en of de vergadering bedoeld is ter informatie, of ter menings- of besluitvorming. Als de artsen of assistentes onderling als subgroep van mening verschillen, kunnen zij het best eerst als groep over het onderwerp discussiëren, zodat zij in het werkoverleg met één mond kunnen spreken. Dit is vooral van belang voor de artsen, omdat zij de aanstuurders zijn. De huisarts is de voorzitter van het De vakantieplanning moet weer worden gemaakt Hopelijk wat gemakkelijker dan vorig jaar De overdracht van de parttimers over belangrijke gebeurtenissen gaat nu veel beter Aan het einde van de dag worden zaken vaak niet afgewerkt en dat geeft veel ruis en irritatie Elke keer komen we op dit punt terug en niemand houdt zich aan de afspraken

6 Praktijkmanagement Ons werkoverleg is een beetje oeverloos gepraat De assistentes brengen weinig punten in voor het overleg We lunchen een keer per maand uitgebreid en hierin hebben we ook werkoverleg Alle afspraken uit het werkoverleg worden meteen in het praktijkboek bijgewerkt en zo ontwikkelen we voortdurend onze kwaliteit P. komt steeds te laat; dat weet je toch werkoverleg en past de gebruikelijke gespreksleidersvaardigheden toe. Dit impliceert onder meer: een duidelijk en enthousiast voorzitterschap; het stimuleren van een open sfeer waarin het voor ieder mogelijk is te zeggen wat hij wil zeggen; met specifieke gesprekstechnieken (bijvoorbeeld open vragen stellen en brainstorming) iedereen bij het gesprek betrekken en meekrijgen; geen feedback op het individu geven via de groep (dus niet wie de schoen past trekt hem aan ); iemands inbreng niet diskwalificeren; eigenaars van agendapunten hun onderwerp zelf te laten inbrengen. Medewerkers motiveren Een werkgever kan niet aan een knopje draaien om zijn medewerkers te motiveren. Hij kan er wel voor zorgen dat de voorwaarden en condities zodanig zijn, dat de medewerkers die uit zichzelf gemotiveerd zijn om te werken, gemotiveerd blijven of nog sterker gemotiveerd worden. Zeer motiverend voor medewerkers is dat zij zich gerespecteerd en gewaardeerd voelen om de belangrijke bijdrage die zij leveren aan het goed functioneren van de praktijk. Een methode om waardering uit te drukken is het belonen van een medewerker nadat hij een belangrijke, lastige of vervelende klus goed heeft afgewerkt. De beloning kan bijvoorbeeld bestaan uit een boek, een etensbon of een bloemetje. Daarnaast kan de huisarts invloed uitoefenen op de motivatie door het werk goed te organiseren, goed samen te werken, direct terug te koppelen, het werk uitdagend te houden en het te laten aansluiten bij persoonlijke doelen, medewerkers te betrekken bij veranderingen, goede arbeidsvoorwaarden te scheppen, en te zorgen voor opleidings- en ontwikkelingsmogelijkheden. Als u gewaardeerde medewerkers wilt houden in uw praktijk adviseren we u aandacht te besteden aan de persoonlijke motivatie van eenieder en hier indien mogelijk op aan te sluiten en mogelijkheden te creëren zodat deze medewerkers gemotiveerd blijven werken. Tot slot nog dit: zorgen voor uw personeel is zorgen voor uzelf. Uw investering in uw medewerkers betaalt zich dubbel en dwars terug in de kwaliteit van de patiëntenzorg, de kwaliteit van de samenwerking en misschien nog het belangrijkst een acceptabele werkdruk, een grotere motivatie en meer werkplezier als huisarts. Literatuur: Blanchard K, Oncken W jr, Burrows H. De one minute manager en de apenrots. Neem geen problemen van een ander op je nek. Die aap hoort daar niet thuis! Utrecht: Veen; Bollerman T. Vergaderen moet, maar met mate en goed. Bussum: Coutinho; Goijarts F, Zaanen P. Coachen op resultaat en gedrag. Maarssen: PiMedia; Haan J de, Meyboom WA, Dijkers FW. Handboek praktijkvoering. Utrecht: NHG/LHV; Gaedeman C. Ik heb altijd tijd. Tijd creëren, tijd gebruiken, tijd hebben. Deventer: Ankh-Hermes; Jongebreur-Ruskamp M, Vinke JM. Het jaargesprek. Patient Care 2002;29(10): LVG praktijkwijzers voor huisartsen en assistenten onder één dak. Deel 1: Werkorganisatie en taakverdeling van assistenten. Deel 2: Management van huisartsenpraktijken. Deel 3: Het werkklimaat. Deel 4: Taakdelegatie. Deel 5: Werkdruk. Utrecht: LVG; Lingsma M. Aan de slag met teamcoaching. Baarn: Nelissen; Website Li Po. Site over competentiemanagement en onder meer STAR-techniek. URL: De Wet verbetering poortwachter. Website Uitvoering Werknemersverzekeringen. URL: 19

Het jaargesprek. PPM/Floris en Vinke. 1 De term jaargesprek is ontleend aan de Academische Ziekenhuizen. Hier is het jaargesprek in 1998

Het jaargesprek. PPM/Floris en Vinke. 1 De term jaargesprek is ontleend aan de Academische Ziekenhuizen. Hier is het jaargesprek in 1998 Het jaargesprek Definitie van een jaargesprek Een jaargesprek is een jaarlijks formeel gesprek tussen een werkgever en een medewerker. In het jaargesprek worden alle onderwerpen besproken die te maken

Nadere informatie

1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren

1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren terug Formulier jaargesprek Datum: Gespreksdeelnemers Naam : Handtekening Naam: Handtekening 1. Terugblik op het afgelopen jaar: de inhoud van het werk, taken, wijze van functioneren Terugblik of afspraken

Nadere informatie

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken

Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Het hoe en waarom van Personeelsgesprekken Personeelsgesprekken Het personeelsgesprek (ook wel functioneringsgesprek) is een belangrijk instrument dat ingezet kan worden voor een heldere arbeidsverhouding

Nadere informatie

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties

o Gericht op verleden o Focus op oordelen o Eenrichtingsverkeer o Passieve bijdrage van de medewerker o Gericht op formele consequenties Het zorgen voor een goede basis. Elk bedrijf wil een goed resultaat halen. Dat lukt beter als u regelmatig met uw medewerkers bespreekt hoe het gaat, hoe dingen beter zouden kunnen en wat daarvoor nodig

Nadere informatie

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek

een functioneringsgesprek verschilt naar aard en doel van een evaluatie of beoordelingsgesprek Het functioneringsgesprek Wat Een functioneringsgesprek is een periodiek gesprek tussen de medewerker en de direct leidinggevende over het werk (inhoud en uitvoering van het werk, werksfeer en werkomstandigheden)

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werknemer Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Wat is een functioneringsgesprek?... 7 Waarom is een functioneringsgesprek

Nadere informatie

Handleiding. Functioneringsgesprekken. Zo werk je prettiger!

Handleiding. Functioneringsgesprekken. Zo werk je prettiger! Handleiding Functioneringsgesprekken Zo werk je prettiger! Functioneringsgesprekken: de moeite waard! Aandacht. Goede communicatie. Op de werkvloer heel belangrijk. Medewerkers voelen zich meer betrokken,

Nadere informatie

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie?

1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? Oefenvragen Management Assistent A - Personeelsmanagement 1. Stel u wilt een secretaresse aannemen. Welk hulpmiddel kunt u inzetten bij het vaststellen van de geschiktheid voor deze functie? 1. Vragen

Nadere informatie

Het functioneringsgesprek

Het functioneringsgesprek Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Werkgever Het functioneringsgesprek Gewoon betrokken Inhoudsopgave Inleiding... 5 Waarom een functioneringsgesprek?... 7 Wat is een functioneringsgesprek?...

Nadere informatie

Beoordelingsformulieren

Beoordelingsformulieren Beoordelingsformulieren In elke prestatie zitten zoals hierboven uiteengezet (p. 81) vijf elementen verpakt. Het Takenblad is daarop gebaseerd. Om elk van die vijf elementen grondig te kunnen beoordelen

Nadere informatie

Verzuim- en re-integratieprotocol AURO

Verzuim- en re-integratieprotocol AURO Verzuim- en re-integratieprotocol AURO vastgesteld 15 september 2015 1 Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Begrippenlijst 3. Rechten en plichten 4. Ik ben ziek en nu? 5. Rolverdeling 6. Procesverloop 7. Ziek

Nadere informatie

HR voor facility managers

HR voor facility managers HR voor facility managers Direct aan de slag met functionerings- en beoordelingsgesprekken, conflicthantering, verplichtingen bij ziekteverzuim en re-integratie Inhoud Inleiding 4 1. Functioneren en beoordelen

Nadere informatie

Help! Verzuim voorkomen

Help! Verzuim voorkomen TIP: dit is een interactieve pdf. de inhoudsopgave en het menu onder aan de pagina s zijn clickable. Help! Verzuim voorkomen Een leidraad voor werkoverleg met medewerkers over verzuim Deze publicatie is

Nadere informatie

Enquête arbeidsbeleving Onderhoud

Enquête arbeidsbeleving Onderhoud Enquête arbeidsbeleving Onderhoud De vragenlijst is volledig anoniem. Wij willen jaarlijks een meting verrichten naar de arbeidsbeleving om van daaruit gericht actie te kunnen ondernemen. Wij verzoeken

Nadere informatie

HOE LAAT IK MEDEWERKERS

HOE LAAT IK MEDEWERKERS MANAGEMENT Een zelfstandige medewerker is een tevreden medewerker HOE LAAT IK MEDEWERKERS ZELFSTANDIG FUNCTIONEREN? De ene mens is de andere niet. Sommigen zijn blij met een chef die aan hen geducht leiding

Nadere informatie

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER.

Mats Werkt! WWW.MATSWERKT.NL DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. Mats Werkt! DÉ CURSUS VOOR HET BEGELEIDEN VAN MENSEN MET EEN ARBEIDSBEPERKING OP DE WERKVLOER. WWW.MATSWERKT.NL Mats werkt: Dé cursus voor het begeleiden van mensen met een arbeidsbeperking op de werkvloer.

Nadere informatie

Samenwerken in een team: een model voor effectief teamfunctioneren

Samenwerken in een team: een model voor effectief teamfunctioneren PRAKTIJKMANAGEMENT Samenwerken in een team: een model voor effectief teamfunctioneren Mr. M. Jongebreur-Ruskamp Praktijk- en personeelsadviseur, trainer personeelsmanagement en samenwerken, mediator, P.P.M.

Nadere informatie

Richtlijn voor het werkoverleg

Richtlijn voor het werkoverleg Richtlijn voor het werkoverleg Nummer: 11.0000274 Versie: 0.1 Vastgesteld door het CMT 10 maart 2011 doc.: pz_alle/regelingen/werkoverleg richtlijn Inleiding Communicatie is hét sleutelbegrip als het gaat

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), diensten of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over:

Concept. 1. Met betrekking tot de inhoud van het werk/werkzaamheden, hoe tevreden bent u over: Vragenlijst Medewerkertevredenheidonderzoek MTO - Referentie: RHTC4XPRVL Bedankt voor het meedoen aan dit medewerkerstevredenheidsonderzoek. Met uw antwoorden zal uw werkgever proberen (nog) beter op uw

Nadere informatie

P&O-adviseur. Context. Doel

P&O-adviseur. Context. Doel P&O-adviseur Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en/of de uitvoering van het personeel- en organisatiebeleid voor faculteit(en), dienst(en) of de instelling, binnen de kaders van, wettelijke bepalingen

Nadere informatie

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG

HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG HANDLEIDING OPZETTEN BELEID TER VOORKOMING EN BESTRIJDING VAN ONGEWENST GEDRAG INHOUD 0. ALGEMEEN 3 Wat is de bedoeling van het beleid voor ongewenst gedrag? 3 Voor wie? 3 Hoe pak je het aan? 3 1. MAATREGELEN

Nadere informatie

RAPPORTAGE WACHTKAMERINTERVIEW

RAPPORTAGE WACHTKAMERINTERVIEW RAPPORTAGE WACHTKAMERINTERVIEW Huisartsenpraktijk Heino Rapportage wachtkamerinterview Inleiding Onder de cliënten van huisartsenpraktijk Heino zijn de afgelopen 2 jaren tevredenheidsonderzoeken uitgevoerd.

Nadere informatie

Werkoverleg in de groothandel in Levensmiddelen, Zoetwaren, Tabaksproducten en Bakkerijgrondstoffen

Werkoverleg in de groothandel in Levensmiddelen, Zoetwaren, Tabaksproducten en Bakkerijgrondstoffen Werkoverleg in de groothandel in Levensmiddelen, Zoetwaren, Tabaksproducten en Bakkerijgrondstoffen Maart 2002 INLEIDING Deze brochure is ontwikkeld door vertegenwoordigers van medewerkers en werkgevers

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9c Competentiescan blz. 1 van 6 Vragen competentiescan POP Overige Functies Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie?

Communicatie in het horecabedrijf. Waar gaat deze kaart over? Wat wordt er van je verwacht? Wat is communicatie? Waar gaat deze kaart over? Deze kaart gaat over communicatie in het horecabedrijf. In de horeca ga je om met gasten en communiceer je met ze. Je gaat als medewerker ook om met je collega s en je zult het

Nadere informatie

SPELREGELS BIJ VERZUIM

SPELREGELS BIJ VERZUIM SPELREGELS BIJ VERZUIM Waarom deze folder? Het is bekend dat een hoog verzuim voor de schoolorganisatie negatieve effecten geeft zoals: verstoring van de continuïteit van het onderwijs, wisselingen voor

Nadere informatie

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging

Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging Handleiding functioneringsgesprek voor medewerker en werkgever in uitvaartverzorging In het functioneringsgesprek tussen medewerker en leidinggevende wordt aandacht besteed aan het functioneren van de

Nadere informatie

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen

OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG. Een opleiding om hoger op te komen OPLEIDING LEIDINGGEVEN IN DE KINDEROPVANG 2012 Een opleiding om hoger op te komen 1 OPLEIDING 2012 Ervaring: De training heeft me sterker gemaakt in mijn rol als leidinggevende. Ik heb mijn beleid en doelen

Nadere informatie

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers?

www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? www.accountemps.be 1 Hoe behoudt u uw beste medewerkers? Gespecialiseerd boekhoudkundig of financieel personeel uitzenden is ons vak. Daarnaast adviseren en informeren wij bedrijven ook graag over verloning

Nadere informatie

Praktijkmanagement in de huisartspraktijk

Praktijkmanagement in de huisartspraktijk Praktijkmanagement in de huisartspraktijk Voorstellen Yvette Hesp; Praktijkmanager De Hagen Personeelsadviseur Thoon Gezondheidswetenschappen & Personeelsmanagement Werkervaring zakelijke dienstverlening

Nadere informatie

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen.

Binnen het functioneringsgesprek is ook ruimte om de behoefte of noodzaak van een opleiding te bespreken en daarop actie te ondernemen. Leidraad Consult over: het functioneringsgesprek Functioneringsgesprekken verlopen vaak problematisch. Zowel leidinggevenden als medewerkers zien er nogal eens tegenop en zijn achteraf teleurgesteld over

Nadere informatie

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL

Ik ben. Eerlijk. Geduldig. Creatief. Gestructureerd. Communicatief. Geïnteresseerd. Geeft aandacht WWW.IKBENHARRIE.NL Ik ben Geïnteresseerd Creatief WWW.IKBENHARRIE.NL Communicatief Geeft aandacht Eerlijk Gestructureerd Geduldig Harrie is ontwikkeld door CNV Jongeren en Vilans, met dank aan de support van UWV en Instituut

Nadere informatie

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP)

Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Handleiding bij het opstellen van een Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) In de voorbereiding op het Pop gesprek stelt de medewerker een persoonlijk ontwikkelingsplan op. Hierbij maakt de medewerker gebruik

Nadere informatie

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap

Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Kwaliteit van Goed Werkgeverschap Meting KWH-Goed Werkgeverschaplabel Rapportage opgesteld door KWH in samenwerking met EVZ organisatie-advies Bijlagen Corporatie Rotterdam, 20xx Inhoudsopgave

Nadere informatie

Met 3 afspraken. meer duidelijkheid over agressie. Veilig werken. Altijd melden, Altijd bespreken, Altijd handelen

Met 3 afspraken. meer duidelijkheid over agressie. Veilig werken. Altijd melden, Altijd bespreken, Altijd handelen Veilig werken Met 3 afspraken meer duidelijkheid over agressie Altijd melden, Altijd bespreken, Altijd handelen Agressie hoort er nou eenmaal bij EENS ONEENS Agressie tegen medewerkers komt nog te vaak

Nadere informatie

Reglement functioneringsgesprekken

Reglement functioneringsgesprekken Reglement functioneringsgesprekken 1. Inleiding Een centrale taak van het management is personeelszorg. Het functioneringsgesprek is voor het management een hulpmiddel om gestalte te geven aan personeelszorg.

Nadere informatie

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email:

APQ rapportage. Bea Voorbeeld. support@meurshrm.nl. Naam: Datum: 16.06.2015. Email: APQ rapportage Naam: Bea Voorbeeld Datum: 16.06.2015 Email: support@meurshrm.nl Bea Voorbeeld / 16.06.2015 / APQ rapportage 2 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in jouw inzetbaarheid. We bespreken hoe

Nadere informatie

Online onderzoek Uw werknemers

Online onderzoek Uw werknemers Toelichting Online onderzoek In dit bestand vindt u een inspirerende voorbeeldvragenlijst voor een werknemertevredenheid onderzoek! De vragenlijst is bedoeld als hulpmiddel bij het opstellen van uw eigen

Nadere informatie

READER STUDENTENCOACH

READER STUDENTENCOACH READER STUDENTENCOACH VO Reader studentencoch VO 1 Inleiding Voor jullie ligt de reader die hoort bij het project studentencoach (het coachen van jongerejaars studenten door ouderejaars). In deze reader

Nadere informatie

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22

21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 21 Niveaus van interveniëren in groepen 22 ASPECTEN VAN COMMUNICATIE IN GROEPEN In iedere relatie en in elk relatienetwerk waar mensen net elkaar communiceren zijn er vier aspecten te onderscheiden. De

Nadere informatie

Functioneringsgesprekken

Functioneringsgesprekken Hand-out behorende bij de training Functioneringsgesprekken Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level 14 5617 BC EINDHOVEN 1077 NX AMSTERDAM

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Feedback geven en ontvangen

Feedback geven en ontvangen Feedback geven en ontvangen 1 Inleiding In het begeleiden van studenten zul je regelmatig feedback moeten geven en ontvangen: feedback is onmisbaar in de samenwerking. Je moet zo nu en dan kunnen zeggen

Nadere informatie

Het Functioneringsgesprek

Het Functioneringsgesprek Het Functioneringsgesprek Augustus 2010 Het Functioneringsgesprek Inleiding Een functioneringsgesprek heeft tot doel de kwaliteit van het werk te verhogen en daarnaast zorgt het voor een verhoging van

Nadere informatie

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende

2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 2b. Individueel jaargesprek Format leidinggevende 1 Introductie Doel Afstemming tussen de ontwikkelwensen en kwaliteiten van de medewerker en de ontwikkeling en doelstelling van de afdeling (juiste persoon

Nadere informatie

Docentenhandleiding. CP15 het functioneringsgesprek. dh15-v2.0. daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved

Docentenhandleiding. CP15 het functioneringsgesprek. dh15-v2.0. daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved Docentenhandleiding CP15 het functioneringsgesprek dh15-v2.0 INBURGEREN daar gaan we werk van maken! 2007 ITpreneurs Nederland BV. All Rights Reserved Het functioneringsgesprek CP15 Waar gaat het over?

Nadere informatie

5.3 SCOPE vragenlijst -huisartsenpraktijk-

5.3 SCOPE vragenlijst -huisartsenpraktijk- 5.3 SCOPE vragenlijst -huisartsenpraktijk- INLEIDING In deze vragenlijst wordt uw mening gevraagd over onderwerpen op het gebied patiëntveiligheid, onbedoelde gebeurtenissen, fouten en het melden incidenten

Nadere informatie

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching

Oefenexamen Middle Management B. module Teamcoaching Oefenexamen Middle Management B module Teamcoaching Indicatie: u dient minimaal 7 van de 10 vragen goed te beantwoorden voor een voldoende. Vraag 1 Welke van de volgende omschrijvingen zijn van toepassing

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt én van de noden van de collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling

Nadere informatie

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden.

Wat het effect van een vraag is, hangt sterk af van het soort vraag. Hieronder volgen enkele soorten vragen, geïllustreerd met voorbeelden. Actief luisteren Om effectief te kunnen communiceren en de boodschap van een ander goed te begrijpen, is het belangrijk om de essentie te achterhalen. Je bent geneigd te denken dat je een ander wel begrijpt,

Nadere informatie

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven

Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven pagina 1 van 5 Branchetoetsdocument: Effectief leidinggeven Versie 4.1 VERVALLEN per 1-01-2009 Deelbranche(s) Tankstation Algemene beschrijving & doelstelling van de branchekwalificatie De beroepsbeoefenaar

Nadere informatie

Medewerkerstevredenheidsonderzoek

Medewerkerstevredenheidsonderzoek Medewerkerstevredenheidsonderzoek Dit medewerkerstevredenheidsonderzoek bestaat uit een aantal standaard onderwerpen die vaak gebruikt worden in medewerkerstevredenheidsonderzoeken. Afhankelijk van de

Nadere informatie

Samen in gesprek over plezier in het werk

Samen in gesprek over plezier in het werk Samen in gesprek over plezier in het werk Gesprekshandleiding Samen in gesprek over plezier in het werk Inleiding Werkdruk is een ervaring. Twee mensen in dezelfde situatie, in dezelfde organisatie kunnen

Nadere informatie

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje

Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 1 Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje Onmisbaar voor elke werkgever Hoe motiveert u medewerkers van alle leeftijden en verschillende generaties? Het elke-dag-lekker-aan-het-werk-boekje 3 Lekker aan

Nadere informatie

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM

SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Trefwoorden Leiderschapsstijl Leidinggeven Verzuim JORINDE MOEKE SITUATIONEEL LEIDERSCHAP EN VERZUIM Waarom wordt er binnen het ene bedrijf of op die ene afdeling veel meer verzuimd dan bij een andere

Nadere informatie

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over:

Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl. Lees hieronder verder over: Geïnteresseerd in het vak van trainer/adviseur? Solliciteer via sollicitatie@dekrommerijn.nl Lees hieronder verder over: Het werk van ondernemingsraden. Het werk van de trainer/adviseur. De ideale trainer/adviseur.

Nadere informatie

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1

Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 Informatie en tips voor het voeren van goede gesprekken 1 De manier waarop je met elkaar omgaat en hoe je met elkaar in gesprek gaat is belangrijk in het dagelijks werk. Het helpt je elkaar beter te begrijpen

Nadere informatie

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement

Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement Het aanreiken van zoveel mogelijk praktische tips en instrumenten op het gebied van Projectmanagement 1 2 In 3 kwartier Oorzaak van demotivatie Wat is motivatie Wensen+Behoeften+Motivatie Theorie van Maslow

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning

De Bakfiets. Jobcoaching. De Bakfiets. Onze dienstverlening. Coaching / Persoonlijke ondersteuning Jobcoaching De Bakfiets Onze dienstverlening Coaching / Persoonlijke ondersteuning De Bakfiets Dit is de persoonlijke begeleiding van de werknemer. Afhankelijk van de het doel van de coaching vindt de

Nadere informatie

1.1. Het invullen van de vacature... 1 1.2. Formatievoorspeller... 2 1.3. Enkele praktische tips... 3

1.1. Het invullen van de vacature... 1 1.2. Formatievoorspeller... 2 1.3. Enkele praktische tips... 3 Inhoudsopgave Voorwoord... VI 1. Het ontstaan van een vacature... 1 1.1. Het invullen van de vacature... 1 1.2. Formatievoorspeller... 2 1.3. Enkele praktische tips... 3 2. Het formuleren van de inhoud

Nadere informatie

Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven

Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven l Beroepsopdracht 3: Zorg voor de veiligheid en voorlichting geven Pagina 1 van16 Werkprocessen en competenties gericht op het verpleegplan 1.1 Stelt verpleegkundige diagnose en stelt het verpleegplan

Nadere informatie

ogen en oren open! Luister je wel?

ogen en oren open! Luister je wel? ogen en oren open! Luister je wel? 1 Verbale communicatie met jonge spelers Communiceren met jonge spelers is een vaardigheid die je van nature moet hebben. Je kunt het of je kunt het niet. Die uitspraak

Nadere informatie

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS

FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS FEED BACK COMMENTAAR GEVEN EN ONTVANGEN MARIETA KOOPMANS INHOUD Inleiding 7 1 Zelfonderzoek feedback geven en ontvangen 9 Checklist feedback geven en ontvangen 11 2 Communicatie en feedback 15 Waarnemen,

Nadere informatie

Van werkdruk naar werkplezier

Van werkdruk naar werkplezier Van werkdruk naar werkplezier Het Programma Onze visie Werkdruk leidt tot minder werkplezier, wrijving in de samenwerking en op termijn mogelijk verzuim door stressklachten. Als medewerkers echter uitgedaagd

Nadere informatie

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!!

Vul hieronder als eerste jouw naam in en de datum waarop je deze scan hebt ingevuld!! 4.1 Personeelsbeleid: 1.4 funtioneringsprocedure. 9 Competentiescan blz. 1 van 5 Vragen competentiescan POP Leidinggevenden Bij de beoordeling geldt: maak een keuze uit: 1 = o / 2 = m / 3 = v / 4 = rv

Nadere informatie

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage!

Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Het jaargesprek: samen werken aan een plezierige en een nuttige bijdrage! Waar medewerker staat worden zowel de vrouwelijke als de mannelijke medewerker bedoeld Aan de inhoud van deze folder kunt u geen

Nadere informatie

Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening

Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening Handreiking werknemer Aan het werk blijven met een chronische aandoening Eén op de drie mensen krijgt te maken met een chronische aandoening. Werken met een chronische aandoening is goed mogelijk. Vaak

Nadere informatie

Selectie-instrument HARRIE

Selectie-instrument HARRIE Selectie-instrument HARRIE 1 Inleiding Voor u ligt het selectie-instrument HARRIE ; een vragenlijst die u als collega van een medewerker met autisme kan invullen om voor uzelf inzichtelijk te maken of

Nadere informatie

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding

Leidraad Consult over: het selectiegesprek. Inleiding Leidraad Consult over: het selectiegesprek Inleiding Iedere leidinggevende heeft in zijn of haar functie te maken met het selecteren van personeel. Zij zijn er namelijk voor verantwoordelijk de juiste

Nadere informatie

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden

Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden Test over resultaatgericht managen en coachend leidinggevenden zeker gedeeltelijk niet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Voor discussies heb ik geen tijd, ík beslis. Medewerkers met goede voorstellen

Nadere informatie

fit for work MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING HANDREIKING LEIDINGGEVENDE

fit for work MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING HANDREIKING LEIDINGGEVENDE HANDREIKING LEIDINGGEVENDE MEDEWERKERS MET EEN CHRONISCHE AANDOENING fit for work Eén op de drie mensen krijgt te maken met een chronische aandoening. Werken met een chronische aandoening is goed mogelijk.

Nadere informatie

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager

Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager Gesprekstechniek voor de manager met o.a. The one minute manager 1 Executive Leadership Foundation - ELF 2005-2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits netjes de bron wordt vermeld Lastige dingen

Nadere informatie

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen

Hand-out behorende bij de training. Werkoverleg. Voor iedereen, door iedereen Hand-out behorende bij de training Werkoverleg Voor iedereen, door iedereen Itasc Nederland B.V. Itasc Nederland B.V. Strijp-S, Videolab 3.038 WTC Amsterdam Torenallee 20 Toren C, level Level 14 5617 BC

Nadere informatie

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN. voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland

ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN. voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland ZIEKTEVERZUIMBELEIDSPLAN voor de Stichting Katholiek Onderwijs Mergelland INHOUDSOPGAVE PAGINA 1. INLEIDING 1.1 Uitgangspunten 2 2. BELEID 3 2.1 Preventief beleid 3 2.1.1 Inzet medewerkers 3 2.1.2 Functioneringsgesprek

Nadere informatie

DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK

DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK Een onmisbare handleiding voor eerstelijnspraktijken die de Meldcode Huiselijk Geweld en Kindermishandeling gaan implementeren. 4 INTRODUCTIE DE MELDCODE IN UW PRAKTIJK 6 8 12

Nadere informatie

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING:

Master in. Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership MAAK HET VERSCHIL IN 2015 VERBIND HART EN HARD START: FEB 2015 KLANTWAARDERING: Master in Leadership Weet jij wat jouw hart sneller doet kloppen? Collega s die precies doen wat jij

Nadere informatie

Een werkgever is ook verplicht zich aan allerlei wetten te houden. Een van die wetten is de Arbeidsomstandighedenwet, kortweg de Arbo-wet.

Een werkgever is ook verplicht zich aan allerlei wetten te houden. Een van die wetten is de Arbeidsomstandighedenwet, kortweg de Arbo-wet. Arbo Inhoud Arbowet Als werknemer in een winkel heb je samen met de werkgever afspraken genaakt over het werk dat je doet. Dat zijn niet de enige regels waaraan een bedrijf zich moet houden. We gaan het

Nadere informatie

www.tijdvoornu.nl Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat:

www.tijdvoornu.nl Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat: Gezond samen werken Zelfsturende teams in de zorg zijn zelf verantwoordelijk voor de eigen resultaten, kort samengevat: - tevreden cliënten - tevreden medewerkers - financieel gezond Gezond samen werken

Nadere informatie

FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS. Yvette Paludanus

FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS. Yvette Paludanus FEEDBACK GEVEN IN ZELFSTURENDE TEAMS Yvette Paludanus 2 Dit boekje is tot stand gekomen dankzij de vragen en verhalen van medewerkers in de zorg. Wil je een exemplaar van dit boekje bestellen? Wil je begeleiding

Nadere informatie

6 Coaching van de cliënt

6 Coaching van de cliënt 6.1 6 Coaching van de cliënt De begeleiding of coaching op de werkvloer is afhankelijk van de noden van de cliënt, collega s en werkgever. Samen starten op de stage/ tewerkstelling Als coach kan je samen

Nadere informatie

Doel en resultaat WPOplus training

Doel en resultaat WPOplus training Doel en resultaat WPOplus training Effect: Werknemers vergroten zichtbaar de vaardigheden goed werknemerschap en daardoor kunnen ze doorstromen in hun loopbaan Resultaat: Deelnemers in staat stellen WPO

Nadere informatie

Hand-out Maatschappelijke Stage in de sport

Hand-out Maatschappelijke Stage in de sport Hand-out Maatschappelijke Stage in de sport Inleiding Jongeren hebben de toekomst. Met de Maatschappelijke Stage (MaS) wordt een hoop jonge energie aan het vrijwilligerscollectief toegevoegd. In Zwolle

Nadere informatie

Werk en kanker: je hoeft er niet alleen voor te staan.

Werk en kanker: je hoeft er niet alleen voor te staan. Kanker, waarbij het verleden, het heden en de toekomst niet langer met elkaar verbonden lijken. Kanker... je hebt het niet alleen en je hoeft er niet alleen voor te staan Werk en kanker: je hoeft er niet

Nadere informatie

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse

Logistiek medewerker. Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Persoonlijke effectiviteit: 2. Accuratesse Werkt gedurende langere periode nauwkeurig en zorgvuldig, met oog voor detail, gericht op het voorkómen van fouten en slordigheden, zowel in eigen als andermans

Nadere informatie

RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015. Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC?

RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015. Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC? RESULTATEN PATIENTEN ENQUETE 2015 Hoe vaak heeft u in de afgelopen 6 maanden contact (spreekuur, huisbezoek, telefonisch consult) gehad met de HAPEC? Gemiddeld 5 x Vind u dat u altijd door een arts geholpen

Nadere informatie

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie!

Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden. Jouw talent, onze ambitie! Trainingen en workshops voor praktijkopleiders en leidinggevenden Jouw talent, onze ambitie! Je vindt het belangrijk om te blijven investeren in je eigen ontwikkeling. Zeker als je nieuwe vaardigheden

Nadere informatie

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen

Prestatie-indicator. aanwezigheid bij bijeenkomsten, arbeidstijden Schriftelijke en mondelinge taalvaardigheid Ethisch en integer handelen Voorbeelduitwerking kerntaak 4 Kerntaak 4: 4 Functioneert als werknemer in een arbeidsorganisatie. Werkproces 4.1: Gedraagt zich als verantwoord werknemer bij het uitvoeren van het werk. Omschrijving:

Nadere informatie

Communicatie onderzoek Team haarverzorging

Communicatie onderzoek Team haarverzorging Communicatie onderzoek Team haarverzorging Introductiebrief behorende bij de enquête over de interne communicatie Beste collega s, Gedurende het schooljaar doen wij ons uiterste best om de taken te vervullen

Nadere informatie

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS

ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS ONTWIKKELEN EN PRESTEREN MET DE GESPREKKENCYCLUS Tot nu toe was je gewend aan één jaarlijks functioneringsgesprek. We hebben een nieuwe visie op die gesprekken ontwikkeld en dat betekent dat vanaf 2014

Nadere informatie

Basis Individuele Coaching (BIC)

Basis Individuele Coaching (BIC) Basis Individuele Coaching (BIC) 5 stappen tot het Persoonlijk OntwikkelingsPlan (POP) Voorbereiding, uitgangspunten en stappenplan POP, competentielijst en checklist www.liannevandriel.nl Lianne van Driel

Nadere informatie

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager

Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Praktijkgerichte Scholing tot praktijkmanager Leergang voor de praktijkmedewerker/praktijkmanager van de tandarts/huisartsenpraktijk. voor data of voor in-company verzoeken 1 De praktijkmanager kan een

Nadere informatie

VERZUIM EN COMMUNICATIE. Grip op verzuim

VERZUIM EN COMMUNICATIE. Grip op verzuim VERZUIM EN COMMUNICATIE Grip op verzuim CONTEXT Verzuim en communicatie, waarom? https://youtu.be/xsdaassdck0 Voorstellen Wie ben je, waar werk je, waarom doe je dit werk (wat drijft je). Een woord wat

Nadere informatie

Werving en selectieprocedure medewerkers

Werving en selectieprocedure medewerkers Werving en selectieprocedure medewerkers STATUS: VASTGESTELD 17 APRIL 2007 Inleiding Met deze regeling wordt invulling gegeven aan artikel 11.8 uit de CAO Primair Onderwijs 2006-2008. Dit artikel is als

Nadere informatie