Businessmodel voor. Master MMI voor maatschappelijke organisaties 17 januari en 7 februari 2014

Transcriptie

1 Businessmodel voor innovatievoorstel Master MMI voor maatschappelijke organisaties 17 januari en 7 februari 2014

2 Kennismaking Tom de Haas Wie ben ik? Wat doe ik? Wat schrijf ik?

3 Innovatie voorstellen Een korte reflectie op jullie innovatie voorstel: Wat is het onderwerp? Waarom opgepakt? Welk resultaat streef je na? Welke meerwaarde wil je er mee realiseren

4 Doelstelling Bieden van een handvat om innovatie voorstellen door te lichten op kosten en baten Aanreiken van diverse perspectieven om te kijken naar waardecreatie en naar de kosten die daarvoor gemaakt moeten worden Verkenning: nieuwe perspectieven over waardecreatie; hoe onderbouw je die?

5 Basismateriaal Business modelling met behulp van Canvas; Alexander Osterwalder In het oog van de orkaan; Nederland in Transitie. Jan Rotmans Nieuwe businessmodellen; niet alles van waarde is weerloos. Jan Jonker MKBA Projectmatig werken. Het projectontwerp. Wijnen, Renes en Storms

6 Opbouw 1 Over business modelling Het Canvasmodel als basis: waarde propositie als basis Drijfveren voor wijziging van de waarde propositie Verandering van de waardepropositie; wat zijn de consequenties? Wat zijn de baten en kosten van een veranderde waarde propositie? Innovatie voorstellen; op welk niveau, op welke bouwsteen van het Canvas model grijpen ze aan?

7 Opbouw 2 Werken in ketens Sturen op integrale aanpakken Werken met maatschappelijke businesscases Opbrengsten en kosten onderbouwen met de maatschappelijke kosten-baten analyse

8 Opbouw 3 Over fundamentele verandering in waarden De omslag van kosten- naar waardesturing: Van; Wat kost de zorg ons? Naar: wat levert de zorg ons op? Kernwaarden; Verbinding Vergroening Verduurzaming Zelfredzaamheid en samenredzaamheid Integrale aanpakken

9 Opbouw 4 Concretiseren van baten en kosten; projectmatig werken; de ontwerpfase Big money: Het beoogde eindresultaat Hulpmiddelen: De effecten arena De maatschappelijke kosten/baten analyse De weg ernaar toe: small money Uitzetten op 3 punten Migratiekosten

10 Opbouw 5 Vragen Discussie punten Evaluatie van dit college

11 Uitwerking opbouw 1 Over canvas Toelichting bij het model Waar heb je zeggenschap over, invloed op, waar niet? Zonder waarde geen zicht op baten en kosten

12 Een korte introductie in het Canvas model: Welke activiteiten in het primair proces laat je door derden doen? Printerfabriek OCÉ laat 95% maken door partners Wat doe je zelf om de propositie waar te maken? Welke middelen, bronnen heb je daarvoor nodig? Wat is de betekenis, de waarde van je aanbod voor de klant? Hoe onderhoudt je klantrelaties? -Persoonlijk -Maatwerk -Profielen -Digitaal Waar vindt je klanten? Waar lever je diensten? Wie is: -Opdrachtgever - Financier - Afnemer Welke kosten moet je maken om je aanbod in de lucht te houden? Welke inkomsten genereer je met je aanbod?

13 De waardepropositie Wat is de waarde van een auto? mobiliteit Wat is de waarde van een Ferrari als auto? Onderscheiding Sportieve identiteit Wat is de waarde van uw zorg en dienstverlening?

14 Over kanalen Waar vinden we onze klanten, opdrachtgevers? Waar leveren we onze producten en diensten? Wat is de betekenis van interactieve TV kanalen als distributie kanaal? Spelen met kanalen: Melk als voorbeeld: Waar vindt de leverancier melk? Waar vindt de consument melk?

15 Kernpartners Moeten we alle producten en diensten zelf leveren om de waarde voor de klant te garanderen? Zorgaanbieders besteden heel weinig uit Hoe doen anderen dat? Printerfabriek OCÉ laat 95% maken door partners

16 Genereren van nieuwe business modellen Actuele vragen: Actiz: 24 september 2013: door de decentralisaties en kortingen op tarieven komt de continueit van zorgaanbieders onder druk Mijn inkomsten slinken de komende jaren met 30%. Hoe kan ik mijn businessmodel herijken? De gemeente wil dat ik als hoofdaannemer de WMO ga uitvoeren. Hoe ziet mijn businessmodel eruit? Krijg ik het financieel in evenwicht? De dagbesteding gaat over naar de WMO. Hoe ziet de waardepropositie eruit? Wat betekent het vervallen van de categorale grondslag voor mijn businessmodel? Als arbeidsre-integratiebedrijf voor de gemeente moet ik als intermediair gaan werken. Welke resources stel ik centraal?

17 Het businessmodel van de zorg; op basis van de verzorgingsstaat Vrijwilligers; de rest in eigen hand Steunsysteem van cliënt, maaltijd voorziening, Wat besteden we allemaal uit? Zorg, behandeling, dagactiviteiten voeding, vrije tijd wonen Gebouw, faciliteiten, keuken, recreatie ruimte Wij aanbieders zorgen ervoor! Expertmodel Overnemen en ontzorgen Productie afspraak en declaratie ZVO: rechten verzilveren Indicatie; wachtlijst Bij u thuis Bij ons in huis Zorgkantoor Burgers met een CIZ indicatie Specialisatie op grondslag Vloeit voort uit kernactiviteiten en vereiste resources; Indicatie gedreven; uitbreiding AWBZ; sterke toename sinds jaren 70; nauwelijks risico s

18 nieuwe waarden; zelfregie, eigen verantwoordelijkheid, participatie staat Steunsysteem van cliënt, maaltijd voorziening, Wat besteden we allemaal uit? Coaching netwerk, Zorg en behandeling, betaalde diensten Personeel Planning systemen Zo lang mogelijk uw eigen leven leiden. Wij faciliteren dat! Wij voegen toe! Contract met burger, ZV en gemeenten Vindplaats: divers Plaats van levering: meer thuis Financiers: -AWBZ, WMO en burger zelf Klant: de burger, individueel, collectief Herijken op steeds meer ambulante dienstverlening; krimpen met min. 30% Minder mensen met een indicatie, lagere vergoeding per indicatie; raming inkomsten: - 30%

19 nieuwe waarden; zelfregie, eigen verantwoordelijkheid, participatie staat Netwerk cliënt Dienstverleners in de wijk Zzp-ers met specilalisme Online afstemming; Onderhoud hard ware Leveren zorg en diensten Zo lang mogelijk uw eigen leven leiden. DVO als regie instrument klant; online toegang Financiers: -AWBZ, WMO en burger zelf Internet platform; hardware spec. personeel Wij faciliteren dat! Wij voegen toe! Interactieve TV, internet, i- pad, domotica Klant: de burger, individueel, collectief Gekoppeld aan ICT platform en spec. Personeel. Veel flex Focus op ICT, internet, social media, domotica Vergoeding voor gebruik ICT platform en diensten op maat; hoe beter t werkt hoe lager de inkomsten

20 Vragen aan de deelnemers Wat zijn de baten van het nieuwe businessmodel van de zorgaanbieder in deze case? Wat zijn de kosten van het nieuwe businessmodel in deze case? Welke waarden maken het gewenst over te stappen op het nieuwe businessmodel?

21 Op welk niveau zit je innovatie voorstel? Kernwaarden Waardepropositie Eén of meer elementen van de commerciële kant Een of meer elementen van de operationele kant

22 Opbouw 2 Werken in ketens Sturen op integrale aanpakken Werken met maatschappelijke businesscases Opbrengsten en kosten onderbouwen met de maatschappelijke kosten-baten analyse

23 Hulpmiddelen bij project ontwerp De effectenarena De MKBA aanpak

24

25 MKBA brengt op een systematische en samenhangende manier alle door een project veroorzaakte effecten in kaart en vergelijkt deze met de situatie waarin het project niet wordt uitgevoerd (het nulalternatief). De baten van het project worden net als de kosten uitgedrukt in euro s. Dit geldt ook voor de zaken die geen direct prijskaartje hebben, zoals geluidsoverlast, een mooi uitzicht of je veilig voelen. Als de baten vervolgens groter zijn dan de kosten, dan zorgt het project voor een toename van de maatschappelijke welvaart.

26 Een MKBA geeft de volgende inzichten: Welke positieve en negatieve effecten zijn er? Hoe verhouden de kosten zich tot de baten? Welke risico s en onzekerheden zijn er? Wie profiteert en wie betaalt?

27 Werken met een beleidstheorie Een MKBA werkt altijd vanuit een beleidstheorie: Als we het zo aanpakken is het effect als volgt. En is daarmee een vorm van visie gestuurd werken, waarvan de effecten vooraf in prognose worden gezet en achteraf worden gemeten Zo ontstaat een evidence based beleidspraktijk

28 Toepassing MKBA bij een andere aanpak van multi [probleem huishoudens

29 Voorbeeld MKBA toepassing

30 Zie verder Werken aan maatschappelijk rendement Een handreiking voor opdrachtgevers van MKBA s in het sociale domein Uitgave van Binnenlandse zaken / pdf via google te downloaden

31 Opbouw 3 Over fundamentele verandering in waarden De omslag van kosten- naar waardesturing: Kernwaarden Op zoek naar nieuwe businessmodellen Hoe onderbouwen we de baten en kosten van nieuwe businessmodellen? Hoe verhouden nieuwe businessmodellen zich ten opzichte van bestaande organisaties en hun toekomst? Hoe vertel ik het mijn baas?

32 Transities en kanteling Jan Rotmans; In het oog van de orkaan Een systeem op een kantelpunt geeft signalen af dat het anders moet Onze samenleving zit op een kantelpunt Een periode van instabiliteit en kwetsbaarheid; perspectief op radicale verandering Kern van de omslag; naar een duurzame maatschappij

33 Streven naar duurzaamheid Op terreinen als: Energie Zorg Voeding Gebiedsontwikkeling Bouw Wonen

34 Het publieke stelsel kantelt van: Centraal en topdown naar decentraal, van onderop netwerk Controle, beheersing, Zekerheid naar onzekerheid, complexiteit en doorlopende aanpassing Regie naar faciliteren Religie en ideologie naar nieuwe waarden

35 Semi-publieke stelsels in crisis De kanteling heeft vergaande consequenties voor: Gezondheidszorg Energievoorziening De bouwsector Onderwijs Sociale zekerheid En daarmee voor de businessmodellen van organisaties in deze sectoren!

36 Sluipende revolutie Het huidige maatschappelijk middenveld holt in razend tempo uit en verliest macht De huidige dominante krachten zijn verticaal georganiseerd; centralistisch, hiërarchisch De tegenkracht komt van onderop, decentraal, horizontaal, in netwerken, in gemeenschappen Europa: een vulkaan van lokale initiatieven

37 De zorg als voorbeeld Hardnekkig problemen in de langdurige zorg Systeem: Mens: Collectieve waarden: Individuele waarden: Doelmatigheid Aandacht / warmte Efficiency Vertrouwen Geld Kwaliteit

38 Verbroken verbindingen Binnen onszelf; Tussen professional en de patiënt Tussen en binnen organisaties Tussen financiering en inhoud Tussen management en werkvloer Conclusie: hoe meer er op kosten wordt gestuurd, hoe duurder de zorg wordt!

39 Streefbeelden en transitiepaden 1. Samenredzaamheid Transitiepaden: A: Gesteunde vrijwilligers; informele zorg speelt een cruciale rol. Ondersteunt door professionals B: Verbindende technologie; worden optimaal benut, ook voor zorg op afstand C: sociaal duurzame wijken: vitale en inclusieve wijken voor iedereen. Gezamenlijke activiteiten en ontmoetingsruimten

40 2. De maatschappelijke gezondheidsonderneming Transitiepaden: A: Samenwerking tussen disciplines; samenwerken rond de ongedeelde zorgvrager B: Warme overdrachten: doorverwijzen en overdracht gaat 1:1 en persoonlijk C: Leiden en ondernemen: leiders zijn breed ontwikkeld die richting geven en ruimte bieden

41 3.Zorgzame samenleving Transitiepaden: Gezond makende gebouwen; gezond, schoon stressarm en groen gezonde levensloopbanen; gezond als vast onderdeel van personeelsbeleid; binnenklimaat, veiligheid, werkplekken, cultuur, gezondheid en levensstijl Natuur als vitamine groen: bron van rust, ontspanning, bron van geestelijke en fysieke fitheid

42 Nieuwe businessmodellen Kernthema s volgens Jan Jonker: Werken aan een nieuwe economie gaat over het opnieuw ontdekken en vormgeven van waarde creatie Dat verschuift van ééndimensionaal naar multi dimensionaal; sociaal, ecologisch, economisch Duurzaamheid als inzet vraagt uitspraken over wat we van waarde vinden en hoe we daarmee om willen gaan

43

44 Drie kenmerken; volgens Jan Jonker Nieuw businessmodellen hebben altijd 3 kenmerken: Er wordt altijd meervoudige waarde gecreëerd: sociaal, economisch, energie, rust, Er is sprake van gedeelde waardecreatie: wie participeert in het creëren van waarde profiteert er ook van; Er is sprake van collectief organiseren; een gezamenlijke activiteit van co-creatie en coöperatie

45 Focus op het organiserend aspect Focus op materiële aspect economie

46 Waardecreatie in de keten Zowel Canvas als NBM s kijken naar samenwerking Canvas; eigenaar propositie en ketenpartners NBM: economie van delen, samenwerkingseconomie Wat is het essentieel verschil? Preventie als businessmodel;als innovatie Wie investeert? Waar valt het voordeel? In welk type businessmodel het best te realiseren?

47 Nogmaals: Op welk niveau zit je innovatie voorstel? Kanteling? Nieuwe waarden eigen organisatie? Strategie eigen organisatie? Tactisch niveau eigen organisatie? Operationeel niveau eigen organisatie? Hoe concreter het niveau, hoe korter de termijn, hoe makkelijker baten en lasten concreet te maken zijn

48 Opbouw 4 Projectontwerp; de sleutel in een innovatie voorstel Projectfasering Big money, small money Hulpmiddelen bij het onderbouwen van innovatie voorstellen in de ontwerp fase

49 Projectmatig werken Even naar een ander level Fasering altijd handig Een goed besluit wordt drie keer genomen Goed idee Past binnen onze eisen Operationeel besluit: wat levert het op, wat gaan we doen, hoe gaan we het doen, wie gaat het doen, wat gaat het kosten

50 Projectfasering idee wat hoe hoe te maken doen in stand houden initiatief definitie ontwerp voorbereiding realisatie nazorg Project- Project- Project- Realisatie- Nazorg- opdracht programma ontwerp programma programma BESLISSEN

51 Big value, big money Het project ontwerp geeft antwoord op vragen als: Op welke waarden scoort dit projectvoorstel? Welke baten, voordelen worden hiermee bereikt? Voor de klant, de samenleving, onze organisatie, ons personeel Welke kosten maken we om deze voordelen tot stand te brengen? Wie draagt die kosten, die lasten

52 PO: Small money Hoe kom ik van de huidige situatie naar de gewenste situatie? Drie punten meenemen in de migratie: De gewenste situatie De huidige situatie Achterstallig onderhoud Wat zijn de migratiekosten? Welke stappen moet ik zetten om operationeel te worden in de gewenste situatie? Welke kosten: opbouw, afbouw, verbouw?

53 5. Afronding en evaluatie Vragen Discussie Evaluatie van dit college