Management of Leiderschap? Competenties aan de top

Transcriptie

1 Management of Leiderschap? Competenties aan de top

2 Inhoud 3 Voorwoord 7 Gerlach Cerfontaine 13 Jan Willem Oosterwijk 19 Sybilla Dekker 25 Hanneke Kroese-Duijsters 31 Kees Storm 37 Tjibbe H.J. Joustra 43 Anne-Marie Rakhorst 49 Sybrand van Hulst 54 Marjanne Sint 61 Hans Zwarts 67 Nawoord

3 Voorwoord 3 Inspiratie De eisen die aan leidinggevenden worden gesteld, zijn aan veranderingen onderhevig. Vijftig jaar geleden was het model van de leider op militaire structuren gebaseerd. Een ambtenaar moest bovendien zijn persoon geheel ondergeschikt maken aan zijn werk. Daarop volgde een periode van wetenschappelijk management. Tegenwoordig zijn de panelen opnieuw verschoven. Ambtenaren, managers en leiders kunnen zichzelf zijn en moeten zichzelf kennen. Het vermogen anderen te inspireren, uit te dagen en te begeleiden is een van de competenties waarover de leiders van tegenwoordig dienen te beschikken. Is het deze competentie die de leider onderscheidt van de manager? Dat is een van de vragen die aan de orde komt in dit boek. Tien leiders, afkomstig uit de top van het bedrijfsleven en de rijksoverheid, laten in de interviews die in deze uitgave zijn gebundeld, zien hoe zij zelf aankijken tegen de positie die zij bekleden. Zij geven inzicht in de manier waarop zij zichzelf hebben ontwikkeld in hun loopbaan, proberen kwaliteiten te benoemen en te relativeren en geven een indruk van de omgeving waarin zij moeten functioneren. Bovendien proberen zij een antwoord te geven op de belangrijke vraag welke eisen volgens hen gesteld mogen worden aan hun potentiële opvolgers. Die eisen blijken veel te maken te hebben met persoonlijkheid en het vermogen persoonlijk te groeien. Het is mijn overtuiging dat ook wij, binnen de, goed moeten kijken naar de persoonlijke eigenschappen van potentiële leiders. Bij de selectie van topambtenaren bijvoorbeeld kijken de medewerkers van Bureau abd altijd naar de mate waarin kandidaten bereid zijn zichzelf én anderen te ontwikkelen. Dat impliceert een zekere mate van zelfinzicht en de overtuiging dat iemand zichzelf moet durven te zijn. De afgelopen jaren heeft de een lijst van competenties ontwikkeld waaraan leidinggevenden die functioneren in de top van de rijksoverheid, moeten voldoen.

4 4 Voorwoord Het vermogen anderen te inspireren is uiteraard maar één van de kwaliteiten die wij zoeken. De lijst van competenties is uitgebreid, maar zal voortdurend bijgesteld en vernieuwd moeten worden om de leiders van morgen reeds nu in het vizier te krijgen. Daarbij kunnen wij gebruik maken van de kennis en ervaring van de huidige leiders, waarvan enkele in dit boekje aan het woord komen. Moge zij u en ons tot inspiratie dienen. Benita Plesch Directeur-generaal voor de

5 5 Interviews

6 6 Omgevingsbewustzijn

7 Gerlach Cerfontaine 7 Ook loyaliteit moet je managen De voetballer Marco van Basten kraste op jonge leeftijd in zijn bureau: ik ben de beste op mij na. Zelfvertrouwen en discipline brachten hem ver. Toch kon ook de legendarische spits van Ajax en Oranje slechts groeien in het team van elf. Bovendien leerde Johan Cruyff hem beter koppen. Voor Gerlach Cerfontaine, de chief executive officer van de Schiphol Group, biedt de sport de juiste metaforen om leiderschap te karakteriseren. Teambuilding, team performance en teamlogistiek vind ik heel belangrijk. Hij is wel eens gevraagd directeur-generaal te worden van het ministerie van Volksgezondheid, maar heeft hartelijk bedankt. Veel secretarissen-generaal of directeuren-generaal komen binnen met een reorganisatie, ze beginnen met een cultuurverandering, noem maar op. Maar om dat echt voor elkaar te krijgen in heel grote departementen, dat stuit altijd op problemen. Diensten en directies moeten hun bestaansrecht bewijzen, er zijn zoveel mensen bij betrokken, je hebt te maken met arbeidsvoorwaarden, wachtgeldregelingen, dat is een enorme worsteling. Dan Schiphol. Dat is gewoon een onderneming, klaar. Een onderneming met meerdere doelstellingen, een verantwoord beleid op het gebied van economische ontwikkelingen, duurzaamheid, een noodzaak tot het innemen van een maatschappelijke positie. Maar binnen de door de overheid gestelde randvoorwaarden kan de onderneming wel zijn gang gaan. Het stellen van heldere doelen is een voorwaarde voor elke onderneming, meent Cerfontaine. En daar ontbreekt het de overheid nog wel eens aan. Een departement zou een minister meer kunnen ondersteunen in het nastreven van een helder doel, vindt de ceo.

8 8 Gerlach Cerfontaine Wat betreft de volksgezondheid is het eerste kabinet Kok pragmatisch begonnen, de pil uit het verzekeringspakket, daarna de pil weer in het pakket, het gebit uit het pakket, daarna weer in het pakket, marginaal. Producttyperingen, daar zijn ze bij vws in 1994 mee begonnen en dat moet in 2003 klaar zijn, maar als je het hebt over een doel, over een resultaat, dan moet het toch op een andere manier. Hij verwijst naar de manier waarop de herziening van het belastingstelsel tot stand is gekomen. De toenmalige staatssecretaris Vermeend zette een kleine groep jonge, zeer gemotiveerde mensen bij elkaar, beloonde ze goed, ging regelmatig bij ze langs, en die aanpak werpt vruchten af. Niet de complexiteit van de problematiek, maar de aanpak is bepalend. Jonge mensen moeten zich kunnen identificeren met leiders. Gerlach Cerfontaine De relatieve autonomie van departementen en van directies binnen departementen speelt de slagvaardigheid van de overheid parten, vindt Cerfontaine. Waarom zou je Verkeer en Waterstaat en vrom niet samenvoegen? We kunnen wel zeggen dat die discussie al jaren wordt gevoerd en dus niet meer relevant is, maar daarmee geef je ook aan dat je je bij de feitelijke situatie neerlegt. Bij politieke dossiers worden op die manier heel vaak tegenstellingen gecreëerd, waardoor bij de besluitvorming een heleboel problemen ontstaan, zelfs al is er

9 Gerlach Cerfontaine 9 een visie. Ik ben een voorstander van het samenstellen van multidisciplinaire teams die een probleem oplossen vanaf het begin. Integrale beleidsvorming dus. Aan de inhoud ligt het niet, inhoud genoeg binnen de overheid. De karren rapporten die over welk onderwerp dan ook zijn geschreven, zijn niet te tillen. Maar kan iemand de problematiek zó opschrijven dat op een beetje fatsoenlijke manier ook een besluit kan worden genomen, daar gaat het om. En dat heeft te maken met de competenties van teams, met de opdracht aan teams, met de helderheid, met de gevoeligheid voor de omgeving en met leiderschap. Volgens Cerfontaine begint leiderschap met een visie, geconcretiseerd in duidelijke doelen, die door een duidelijke structuur kunnen worden bereikt door middel van coachend leiderschap en het werken in multidisciplinaire teams. De laatste tijd wordt gelukkig meer en meer gewerkt in processen en projecten, bemerkt Cerfontaine. Veel zaken die Schiphol doet met de verschillende departementen zijn proces- en projectmatig gestuurd, met een duidelijke projectleider, en dat helpt geweldig. Dat is veel effectiever dan de zoveelste reorganisatie binnen een departement, want dan ben je zo weer twee jaar verder, voordat iedereen is bijgekomen. De president van Schiphol ziet zichzelf graag als coach. Zijn speeches over management en leiderschap beginnen altijd met de vraag hoe leiders de loyaliteit van de medewerkers kunnen managen en wat moet worden ondernomen om de loyaliteit van de klanten te garanderen. Het inspireren en stimuleren van medewerkers vanuit een helder doel bepaalt volgens Cerfontaine het huidige klimaat voor topmanagers. De vraag wie daarbij de klanten zijn, is bepalend. Ik denk dat de overheid heel veel verschillende rollen heeft, dat is niet zo makkelijk te omschrijven. Wat ik wel zie, is dat in deze informatiesamenleving veel meer interactie komt tussen burger en overheid, en dat de burger zelf in de driverseat terecht komt. De burger kan meer bepalen. Iets meer klantgerichtheid is voor de overheid dus niet alleen wenselijk, maar noodzakelijk. Hij ziet het zelf in zijn huidige functie. Voor Schiphol is het cruciaal te kijken hoe wij support krijgen voor deze groei, van onze omgeving, van onze stakeholders. Dat moeten we bereiken door intensief te informeren, te communiceren en door mensen de belangen te laten zien. Precies hetzelfde zouden leidinggevenden op de departementen moeten doen. Wil je wat bevlogenheid krijgen,

10 10 Gerlach Cerfontaine dan moet je als leider sterk communiceren met je medewerkers, je moet ze eigen verantwoordelijkheid geven, maar wel met een duidelijke visie en een helder doel. De positie die de overheid inneemt in de samenleving verschuift, constateert de ceo. Of het nou gaat om de democratie, om de betrokkenheid van de burger bij die democratie of over de participatie aan die democratie, de rollen veranderen. Daarvan moeten ambtenaren zich heel bewust zijn. De informatie- en communicatietechnologie biedt wat dat betreft heel veel mogelijkheden en die zouden veel meer gebruikt moeten worden. Voor het coachend leiderschap dat Cerfontaine bepleit, zouden dus vooral de communicatievaardigheden van leiders moeten worden ontwikkeld. Autonomie van departementen komt de slagvaardigheid van de overheid niet ten goede. De druk op medewerkers is groot, constateert Cerfontaine vervolgens. Mede door de ict-ontwikkelingen vervagen de grenzen tussen privé en werk, mensen moeten overal altijd presteren en de werkomgeving is inmiddels bijna competitief. Om een zekere kwaliteit te behouden of aan te trekken, zullen organisaties een variatie aan mogelijkheden thuiswerken, werken in deeltijd moeten aanbieden. Daarnaast zullen managers in toenemende mate moeten investeren in de relatie met mensen, zij moeten zichtbaar zijn. Een instructie met de mededeling dat een minister iets wil, is op een gegeven moment niet meer voldoende. Was loyaliteit binnen de overheid vroeger een soort code waaraan iedereen zich hield, tegenwoordig moeten ambtenaren die loyaliteit, in de woorden van Cerfontaine, intrinsiek, persoonlijk voelen. Ze moeten begrijpen waarom iets gebeurt. Leiders van departementen moeten hun medewerkers op inhoudelijke gronden weten te overtuigen, willen ze het maximale rendement uit mensen halen.

11 Gerlach Cerfontaine 11 Goede medewerkers hebben en houden is een van de belangrijkste opgaven waarvoor moderne managers zich gesteld zien. Volgens Cerfontaine geldt dat voor de overheid in bijzondere mate. Elke secretaris-generaal moet nu al zijn potentiële opvolgers in het vizier hebben en moet weten welke ontwikkeling nodig is om hem of haar zover te krijgen. Medewerkers van onderop opleiden is een noodzakelijkheid. Mensen die aan het begin van hun carrière in een organisatie komen, moet je goed beoordelen op de vragen die zij hebben. En iemand die net begint heeft een andere beoordelingssystematiek nodig dan iemand die hogerop zit. De opvolger van een sg moet met andere woorden dus nu al, geïdentificeerd, worden aangetrokken of worden opgeleid. Van de mobiliteit tussen overheid en bedrijfsleven verwacht Cerfontaine niet al te veel. Zeker de overgang van bedrijfsleven naar overheid zal beperkt blijven en dat komt door de arbeidsvoorwaarden. Een eigen md beleid is ook vanuit dat opzicht dus heel belangrijk wil je als organisatie toekomstige leiders veiligstellen. De overheid heeft een wereld te winnen. In een tijd van grote krapte op de arbeidsmarkt, valt er voor instromers iets te kiezen. Voor steeds meer jongeren lijkt het bereiken van een evenwicht tussen werk en privéleven een ambitie op zich. Cerfontaine raadt de overheid aan haar voordeel hiermee te doen. Op het gebied van flexibele werktijden bijvoorbeeld, het combineren van zorg en arbeid, kan de overheid een relatieve voorsprong opbouwen. Maar dan moeten jonge mensen zich wel kunnen identificeren met de leiders die er zitten. Mensen voor wie ze willen werken, voor wie ze willen gaan. Dat eist van de huidige topambtenaren een grotere persoonlijke betrokkenheid bij hun eigen medewerkers. Instructies, opdrachten, richtlijnen, dat werkt niet meer. Leiders moeten mensen uit overtuiging aan zich weten te binden. Juist in een tijd waarin we worden geconfronteerd met grote maatschappelijke vraagstukken en de behoefte bestaat opnieuw zin te geven aan het bestaan, betekenis te geven, is de behoefte aan inspiratie groot. Dat impliceert dat de top zich persoonlijk bemoeit met de selectie en begeleiding van nieuw talent. Een coachend leider moet mensen zelf selecteren, zelf beoordelen, en ze niet uitsluitend naar een of andere assessment sturen. Wees echt betrokken.

12 12 Overtuigingskracht

13 Jan Willem Oosterwijk 13 Intellectuele vrijbuiterij Vlak voor het reces van de Tweede Kamer heeft drs Jan Willem Oosterwijk, secretaris-generaal van het ministerie van Economische Zaken, eigenlijk geen tijd. Op de steenrode stoelen in zijn ruime werkkamer nemen voortdurend nieuwe mensen plaats. Een paar medewerkers van de directie Algemene Economische Politiek (aep) lopen in en uit. aep heeft de naam een kweekvijver van ambtelijk en politiek talent te zijn. Gerrit Zalm werkte er, evenals Kees van Dijkhuizen, de huidige thesaurier-generaal van het ministerie van Financiën. Ook Oosterwijks loopbaan begon bij deze directie. Ik voel me prettig als ik met vakmensen praat, zegt Oosterwijk. Voor mij heeft inspirerend ambtelijk leiderschap te maken met inhoudelijke wortels. Leiderschap vind ik leuker dan management, poneert de sg. Omdat ik leiderschap associeer met visie, met een koers. In ons vak hebben we te maken met ambtelijk leiderschap en politiek leiderschap. Topambtenaren balanceren op het randje van het snijvlak, en hij schiet in de lach. En soms vallen ze er van af. Dan, onmiddellijk weer bedachtzaam: Goed politiek leiderschap heeft ambtelijk leiderschap nodig. Dat hoeft niet gepersonifieerd leiderschap te zijn, maar de organisatie in haar totaliteit moet eigenschappen van leiderschap hebben en die richten naar het politieke niveau. De organisatie zet de dingen klaar voor de politieke leider en voor de politieke besluitvorming. Dat wil volgens de sg niet zeggen dat de ambtelijke organisatie en haar leiders zich klakkeloos naar de politieke werkelijkheid moeten schikken. De organisatie moet juist naar voren kijken, moet mogelijkheden onderzoeken ook als deze in het heersende politieke klimaat nog niet gewenst lijken. De organisatie moet iets van een vrijdenker hebben.

14 14 Jan Willem Oosterwijk Economische Zaken heeft wat dat betreft een naam op te houden. Het ministerie is geen beheerder van een bestel, het heeft nauwelijks eigen geld, ez intervenieert. Een vreselijk woord, alsof wij ons alleen maar met de buren bemoeien die niet willen, gruwt de sg. Dit departement staat voor duurzame economische groei en daarom hebben wij een bepaalde kijk op allerlei vraagstukken. Het is de bedoeling die kijk van ons adequaat te laten meewegen in de besluitvorming, ook in die van anderen. Juist van een organisatie die bij uitstek internationaal is georiënteerd, mag je een visie verwachten op wat in de samenlevingen om ons heen gebeurt. De agenda waarover het moet gaan in Den Haag, moet mede worden bepaald door dit departement. Vind ik. En omdat wij niet zo vast zitten aan belangengroeperingen zouden we onze onafhankelijke rol kunnen gebruiken voor een beetje intellectuele vrijbuiterij. Die vrijheid moet niet te ver gaan, waarschuwt Oosterwijk direct. Alles wat je doet, moet bijdragen aan wat de bewindsman- of vrouw op dat moment doet en wat uitvoering van het kabinetsbeleid is. Daar moet je niet doorheen fietsen. Een sg van Economische Zaken heeft ook een naam op te houden. Hij schrijft immers traditiegetrouw het nieuwjaarsartikel in het vakblad Economisch Statistische Berichten (esb) waarin hij zijn persoonlijke visie op de Nederlandse economie en de tekorten daarvan verwoordt. In het verleden is gebleken dat visie en dienstbaarheid niet altijd even lekker in elkaars verlengde liggen. De ideeën van Oosterwijks voorganger Van Wijnbergen vielen niet goed bij diens minister en Van Wijnbergen stapte op. De huidige sg herkent de spanning, maar maakt zich vooralsnog geen zorgen. Ik ben minder de briljante econoom dan mijn voorgangers. Mijn prestaties zijn niet bijzonder, ik ben geen hoogleraar, maar meer een breed ontwikkelde beleidseconoom. Mijn goede eigenschap is misschien teambuilding. De sg van ez heeft nooit in een leidinggevende traditie gestaan, het management lag op het bord van zijn plaatsvervanger. Mijn benoeming laat wat dat betreft wel een verschuiving zien, het management krijgt een wat andere kleur. Hoe hoger je komt, hoe laffer de managementomgeving wordt, zegt Oosterwijk. Hoe systematisch wordt nu op hoog niveau een poging gedaan te beschrijven wat iemand moet doen, hoe eerlijk en scherp zijn de gesprekken of iemand wel voldoet aan de eisen, hoe scherp zijn de gesprekken over iemands sterke

15 Jan Willem Oosterwijk 15 en zwakke kanten? Toen ik hier binnenkwam, vroeg ik de dossiers met de functionerings- en beoordelingsgesprekken van de dg s. Die waren er niet. Er zijn wel gesprekken gevoerd, soms, maar niets ligt er vast, niets is er. Dat wil niet zeggen dat de mensen die hier zaten op dit terrein niet deugden, nee, het is meer de totale cultuur bij de rijksoverheid denk ik. Het afrekenen op afspraken begint nu te komen, maar het begint wel van onderaf. Dit departement is geloof ik vrij ver als het gaat om het systematisch beoordelen en begeleiden van loopbaantrajecten, we scouten ook talent. Hoe hoger je komt, hoe laffer de managementomgeving wordt. Jan Willem Oosterwijk Het is niet slecht, maar het is de vraag of het allemaal even intensief gebeurt. Om de rol vorm te geven die aan de top moet worden vervuld, hebben we goede opleidingstrajecten voor managers nodig. Ik durf niet te zeggen dat we daarvoor al compleet zijn uitgerust. Het bedrijfsleven kan harder afrekenen, op alle niveaus. Veel van wat wij doen, is niet in afrekensystemen onder te brengen. Maar we kunnen wel pogingen doen om vast te leggen waar deze organisatie over een jaar staat. De speciale context waarin ambtenaren functioneren, heeft invloed op het soort leiderschap. Het valt Oosterwijk bijvoorbeeld op dat bij grote ondernemingen de persoon van de leider er veel meer toe doet dan bij de overheid. Jan Timmer wás Philips, Cor Boonstra ís Philips.

16 16 Jan Willem Oosterwijk Dat gepersonifieerde leiderschap hebben wij natuurlijk veel minder, omdat wij als managers, als leiders, dienstbaar zijn aan de minister. Het gepersonifieerde leiderschap hoort veel meer bij politici. De ambtenaar moet bescheiden blijven in zijn rol. Dat wil niet zeggen dat hij in zijn hok moet zitten en niet zijn eigen netwerken heeft, maar als het gaat over de personificatie daarvan, moet u kijken naar de mevrouw die aan de overgang van deze gang zit. Zelf is Oosterwijk blij dat zijn persoon als leider er niet zoveel toe doet. Hij wil een organisatie die haar nek maximaal durft uit te steken en die strategisch kan opereren. De organisatie moet het redden als ik morgen overboord val. Dat is mijn rol als manager ook. Ik probeer mijzelf boven het beleidsmoeras te verheffen. Ik ben de reder aan wal. De schepen op zee moeten het zelf redden, ik geef alleen koers mee, zorg dat ze op de juiste communicatiemiddelen zijn aangesloten, ik zorg voor een goede bemanning, maar verder moeten ze zelf varen. Ik ga niet mee. Coachend leiderschap noemen ze dat. Volgens Oosterwijk moet elke leider over een aantal basisvaardigheden beschikken en ook karakterologisch moet hij aanleg hebben voor de rol. Er valt heel veel bij te leren, dat wel. Voor zover ik manager ben, heb ik dat door schade en schande moeten leren. Van huis uit was ik helemaal geen manager, ik managede mijzelf nauwelijks. Ik heb het geven van leiding ook nooit geambieerd, verzekert Oosterwijk. Ik heb vooral moeten leren anderen ruimte te bieden. Ik ben niet echt een dramneus qua karakter, maar als ik ergens van overtuigd ben, wil ik wel graag dat de ander dat ook vindt. Ik kan het niet goed hebben als ik merk dat iemand anders een andere opvatting heeft. Ik ga er ook te snel van uit dat mensen wel begrijpen wat ik bedoel en dat dan ook wel zullen doen. Hij geeft een voorbeeld uit zijn eigen praktijk. Ik moet nogal eens kennismaken met iemand in deze nieuwe functie. Dan krijg ik een nota mee met allemaal punten die ter discussie staan tussen ons en de betreffende organisatie, ingewikkelde dingen, ik snap er niks van! Het is blijkbaar heel moeilijk voor iemand die ergens onder in zo n ambtelijk

17 Jan Willem Oosterwijk 17 apparaat zit, te bedenken waar de secretaris-generaal en de president-directeur van een of ander bedrijf over zouden kunnen praten. Gaat zo n gesprek over bepaalde problemen, of over vragen als: waar staan we als ez of wat vindt u eigenlijk van het functioneren van de overheid? Wat betekent Nederland nog voor u, mijnheer Van der Hoeven van Ahold met wie ik onlangs zat te praten, doet het er nog wat toe wat wij hier doen? Die vragen bedenk ik overigens zelf wel, daar heb ik geen nota voor nodig, maar het is altijd interessant iets te horen over zo n onderneming. Mijn verwachting is dat iemand begrijpt wat ik nodig heb voor zo n gesprek, maar blijkbaar slaag ik er onvoldoende in duidelijk te maken wat ik wil. Ik probeer in mijn werk altijd te vermijden dat ik een probleem wordt ingezogen, concludeert Oosterwijk. Op heel veel beleidsterreinen word je meegezogen, omdat je in een ingewikkeld belangenconflict zit, of omdat er heel moeilijke onderhandelingsprocessen plaatsvinden. Je energie wordt snel weggetrokken naar het beleidsmoeras. De kunst is jezelf daarboven te verheffen, een paar hoofdlijnen vast te houden en de problemen voortdurend in een langere termijn perspectief te plaatsen. Ik ben, net als de meeste macroeconomen, geïnteresseerd in de grotere aggregaten. Dat heeft gevolgen voor mijn manier van leidinggeven, ik ben geneigd problemen vrij snel in een breder en ruimer verband te zetten. Dat vond ik zo geweldig aan de tijd dat ik thesaurier-generaal was bij Financiën. Die functie heeft mijn blik enorm verruimd. Ik was grotendeels bezig met internationale zaken en ik heb heel vaak het gevoel gehad opgetild te worden naar een hoger niveau. Hetgeen hier in Nederland gebeurt, probeerde ik dan te plaatsen tegen die internationale achtergrond. Dat werkt enorm relativerend, maar ook inspirerend. Dus een leider, laat ik het zo zeggen, ik vind mensen inspirerend die mij naar boven trekken, mij een beetje optillen. Dus moet ik ervoor zorgen dat ik geen notaatjes meer krijg die mij naar beneden trekken.

18 18 Netwerkvaardigheid

19 Sybilla Dekker 19 De kantelende manager Topambtenaren kunnen net zo besluitvaardig zijn als hun leidinggevende collega s uit de private sector. De manier waarop zij beslissingen moeten nemen, verschilt echter aanzienlijk van de wijze die het bedrijfsleven gewend is. De besluitvormingsstructuur is bij de overheid fundamenteel anders, weet Sybilla Dekker, algemeen directeur van de werkgeversvereniging awvn. In het bedrijfsleven wordt echt veel sneller beslist. Dekker weet waarover ze praat. Ze werkte jarenlang in verschillende functies bij de rijksoverheid en kent de processen van binnen uit. Na actief te zijn geweest bij de arbeidsinspectie en het landelijk project bedrijfsvoorlichting, werd ze adjunct-directeur personeelszaken bij het ministerie van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij. Later werd ze daar directeur materiële zaken. Het was een roerige tijd met flink wat maatschappelijke commotie over vis- en melkquota. Ik weet nog dat ik midden in de nacht, om een uur of drie bij het ministerie kwam, verhaalt ze. Ik had gehoord dat de boeren van plan waren het pand te bezetten en wilde hen voor zijn. Als directeur materiële zaken was ik immers verantwoordelijk voor onder andere de veiligheid in het gebouw. Maar ik was te laat, een menigte boeren hield me tegen. Meisje, wat kom je doen? vroegen ze. Ik ben er wel ingekomen trouwens, iemand van de bewakingsdienst heeft me via een achteringang naar binnen geloodst. Na lnv stapte ze over naar het bedrijfsleven. Inmiddels kent ze als algemeen directeur van de werkgeversvereniging honderden topmanagers en hun wensen op het gebied van personeelszaken in de ruimste zin van het woord. Zelf is ze verantwoordelijk voor 170 professionals die de leden zo n 900 bedrijven en 70 brancheverenigingen vanuit het perspectief van de werkgever adviseren over arbeidsverhoudingen. In die hoedanigheid is Dekker op de hoogte van de nieuwste ontwikkelingen op het gebied van competenties, management en leiderschap.

20 20 Sybilla Dekker De traditionele manager kantelt, is Dekkers ervaring. De hiërarchische manier van leidinggeven wordt meer en meer vervangen door coachende, ondersteunende en meer faciliterende vormen van aansturing. Dat heeft invloed op de arbeidsverhoudingen, meent Dekker vooral op plaatsen waar mensen op basis van hun kennis hun eigen activiteiten kunnen organiseren. Motiveren en inspireren zijn dan veel belangrijker dan uitsluitend het controleren van werkprocessen. In een organisatie als de awvn, waar uitsluitend professionals werken, maken we afspraken over wat iedereen doet. Als leidinggevende volg ik alleen maar de heel grote lijnen. Het in de gaten houden van de samenhang tussen de zelfstandig opererende delen van een organisatie is voor de moderne manager van groot belang. Dekker gelooft dat dit ook haar sterke punt is. Ik heb wel het overzicht, formuleert ze bescheiden. Hier werken mensen in verschillende clusters. Mijn rol komt er op neer de samenhang tussen die clusters in de gaten te houden, tegen het licht van de sectoren waarin wij werkzaam zijn. Dat is een rol die mij goed ligt. De eisen die aan de moderne manager worden gesteld veranderen. Dat wil niet zeggen dat de ervaring en kennis van de oudere leidinggevenden zomaar overboord gezet kunnen worden, vindt Dekker. De moderne manager heeft andere competenties nodig dan zijn voorgangers, maar hij moet wel weten wat die competenties eigenlijk inhouden en waar hij de accenten moet leggen. Mensen die leidinggevende ervaring hebben, weten hoe organisaties in elkaar zitten en welke mensen er werken. Die kennis moeten we goed gebruiken. De veranderingen die het management de afgelopen decennia heeft ondergaan, vat Dekker samen in een klein college. Taylor was een van de eerste die het had over het opdelen van werk in bepaalde eenheden, begint ze. In zo n organisatiemodel is er dus iemand nodig die al die eenheden bewaakt en toeziet dat het werk correct wordt uitgevoerd. Daarna is de tendens gekomen te kijken naar de span of control van managers, dat wil zeggen de spanningsboog waarbinnen managers nog zicht hebben op wat er gebeurt in hun organisatie. Als je controleren in dit perspectief heel letterlijk opvat, moet je als manager alles nakijken. Je kunt ook kiezen voor het nemen van steekproeven, of voor het geven van eigen verantwoordelijkheid aan de mensen die het werk moeten uitvoeren. De keuze die je maakt, bepaalt mede het type manager dat je bent. De democratisering op de werkvloer heeft ook invloed op het type manager dat zich inmiddels heeft ontwikkeld.

21 Sybilla Dekker 21 Dekker: Medezeggenschap bijvoorbeeld draagt bij aan een afgewogen besluitvorming. Het is met andere woorden niet alleen meer de manager die beslist. Bovendien is het volgens Dekker belangrijk een verschil te maken tussen de zogenaamde tijd- en plaatsgebonden arbeid en de niet-tijd- en plaatsgebonden arbeid. Door de tijd- en plaatsgebonden arbeid, die begin 20e eeuw werd geïntroduceerd, werden werk en privéleven uit elkaar getrokken, doceert ze verder. Dat moest ook wel, omdat het werk op een bepaalde plaats moest worden verricht. In dat perspectief staat naar mijn idee het Beslissers staan tegenwoordig veel meer in een glazen huis. Sybilla Dekker beginsel van de beschikbaarheid centraal. Tegenwoordig staat de bereikbaarheid veel meer centraal. Nu kijken managers meer naar het eindresultaat van de arbeid, waar die dan ook is verricht, dan naar de aanwezigheid van de werknemers en de processen op de werkvloer. Al in haar tijd bij lnv zag Dekker dat managers in de dop weliswaar in een centraal opgezet management development programma (md) werden ondergebracht, maar feitelijk decentraal, binnen directies en diensten werden opgeleid. Op maat, noemen we dat tegenwoordig. Topmanagers werden destijds geselecteerd uit de vijver van directeuren van de eigen organisatie. Van competenties had nog niemand gehoord.

22 22 Sybilla Dekker Natuurlijk, we hadden functievereisten waaraan iemand moest voldoen. Een directeur-generaal moest en moet nog steeds het niveau van de aparte directies overstijgen, het zicht op de samenhang daartussen niet verliezen en een neus voor de politiek hebben. Die reukzin van ambtenaren is nog steeds essentieel, meent Dekker. Ze vindt dat de politieke druk op ambtenaren er alleen maar groter op is geworden. Ik kijk inmiddels van een flinke afstand naar de rijksoverheid, maar ik zie wel dat de kwetsbaarheid van politici is vergroot. Politici, maar ook andere beslissers, staan meer in een glazen huis. Niemand wordt meer geaccepteerd om de enkele reden dat hij op een bepaalde plek zit. Dat is over. Iemand wordt alleen geaccepteerd als leider, omdat hij op grond van zijn kennis en kunde in staat is iets over te dragen. Het in de gaten houden van de samenhang tussen zelfstandig opererende clusters is een rol die mij goed ligt. Kennis en kundigheid zijn competenties waarover leidinggevenden in zowel de private als de publieke sector moeten beschikken. Er zijn echter ook verschillen tussen beiden, weet Dekker. De aandeelhouder maakt in de private sector het grote verschil. Het in het openbaar afleggen van verantwoording over behaalde financiële resultaten kent de overheid gewoon niet. Het afbreukrisico van topmanagers uit het bedrijfsleven is daarom ook anders, soms harder. Of harder... Topmanagers uit de zakenwereld worden afgerekend op de behaalde financiële resultaten van de onderneming. Zijn die resultaten onvoldoende, dan moet de manager het veld ruimen. In de overheid gaat natuurlijk ook heel veel geld om, maar daarop zullen topambtenaren nooit worden afgerekend. In de publieke sector is de publieke opinie, en vooral de publiciteit eerder de beul.

23 Sybilla Dekker 23 Dekker concludeert dat voor topmanagers uit het bedrijfsleven een goed financieel economisch inzicht het eerste vereiste is. Topambtenaren moeten daarentegen vooral beschikken over bestuurssensitiviteit. Topambtenaren moeten gevoelig zijn voor hun omgeving, en moeten heel goed de vertaalslag kunnen maken tussen de inhoud van het werk dat de beleidsdirecties verrichten en de ondersteuning die politici eisen. Dat wil natuurlijk niet zeggen dat private topmanagers minder gevoelig zijn voor hun omgeving. Integendeel. Besturen, in welke context dan ook, betekent bijna altijd dat rekening moet worden gehouden met wat tegenwoordig de stakeholders van een organisatie worden genoemd, de belangengroeperingen die het beleid van een organisatie sterk kunnen beïnvloeden. Dekker: Maatschappelijke groeperingen zijn steeds sterker geworden en als topambtenaar moet je toch ten minste weten wat belangrijk is voor die groepen. Eigen medewerkers vormen één van die stakeholders, je moet dus ook goed weten wat hen drijft. Maar dat geldt net zo goed voor de chief executives van multinationals. En zij moeten dan ook nog eens gevoelig zijn voor de belangen van aandeelhouders en rekening houden met de mening van de raad van commissarissen. Dekker verklaart haar eigen overstap van de overheid naar het bedrijfsleven uit de eenvoudige behoefte ook eens iets anders te willen zien. En uit de overtuiging dat het goed is te leren op een andere manier te werken. Toch ziet ze de gemiddelde topmanager uit het bedrijfsleven niet zo snel overstappen naar de overheid. Het is gewoon een andere werkomgeving, een andere cultuur, zegt ze. En de beeldvorming van de overheid is nog niet zo positief. Nog steeds heerst de idee dat de overheid een ander werktempo heeft, hoewel mijn ervaring inmiddels wel anders leert. Bij de ministeries wordt echt even hard gewerkt als in het bedrijfsleven, de inzet en het hart voor de organisatie is net zo groot. Wel verschilt het tempo waarin beslissingen worden genomen. Dat wil niet zeggen dat topambtenaren niet besluitvaardig zijn, want over die eigenschap kunnen ze best beschikken. Maar de manier waarop besluiten bij de overheid moeten worden genomen, verschilt met de wijze waarop in het bedrijfsleven wordt beslist. Daar gaat het echt veel sneller.

24 24 Stressbestendigheid

25 Hanneke Kroese-Duijsters 25 Vanuit de coulissen Ze kan, zegt ze zelf, buitengewoon goed delegeren. Toch houdt ze de vinger aan de pols. Ik controleer wel of iets conform de opdracht is uitgevoerd, en op tijd. Mr Hanneke Kroese-Duijsters, sinds drie jaar gemeentesecretaris van de gemeente Den Haag, speelt veertig rollen op een dag. Ik ben per definitie een generalist. Het wordt haar regelmatig gevraagd, maar nee, Kroese wil geen burgemeester worden. Ze is ambtenaar, al dertig jaar. Als jurist begon ze bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat, ging daarna naar vrom, klom daar op tot directeur Wetgeving en Juridische zaken, werd directeur-generaal Ruimtelijke Ordening, en ruilde het rijk vervolgens voor de stad. Ze weet wat politiek betekent, en hoe ze er mee moet omgaan. Ik heb het geluk gehad dat ik altijd in een omgeving heb gewerkt met mensen van wie ik veel kon leren, blikt Kroese op haar loopbaan terug. Mensen hebben mij altijd gestimuleerd verder te gaan, een stapje hoger te komen. Dat ik op deze positie zou uitkomen, heb ik nooit gedacht. Of ze iets met de begrippen management of leiderschap heeft? Ik heb iets met beide begrippen, eerlijk gezegd. Het is niet of of. Als je kijkt naar de abd en het type functies waarvoor zij mensen zoekt, dan zou ik er niet graag het etiket óf management óf leiderschap opplakken. Het gaat om een combinatie van die twee. Toegegeven, de begrippen management en leiderschap overlappen elkaar deels, maar zijn toch ook van elkaar te onderscheiden. Bij management ligt het accent meer op het verkrijgen van productie, op structuur, maar eerlijk gezegd ben ik daarin de mens een beetje kwijt. Als we praten over leiderschap, dan gaat het voor mij meer over mensen. Leiderschap betekent voor mij niet de baas spelen, zeker niet op de oude hiërarchische manier, maar het coachen... nou dat is zo n modewoord, laat ik het anders formuleren. Leiderschap is meer het faciliteren van processen, het genereren van ideeën en, eigenlijk het allerbelangrijkste, het beste uit mensen proberen te halen.

26 26 Hanneke Kroese-Duijsters Een gemeentesecretaris zit aan de top van een piramide. Kroese vindt de functie te vergelijken met die van een secretaris-generaal. Sterk gericht op het proces, op de organisatie in haar totaliteit, de mensen binnen die organisatie, de ontwikkeling en het onderhoud daarvan. Ik ben dus niet als een diensthoofd of een dg in rijkstermen, puur verantwoordelijk voor de beleidsinhoudelijke kant van het verhaal. Daarvoor zijn hier in de gemeente de directeuren verantwoordelijk. Ik weet of mensen getrouwd zijn, kinderen hebben, een kat of een hond. Hanneke Kroese-Duijsters De vraag hoeveel leiderschap een gemeentesecretaris wordt toegestaan binnen de politieke omgeving waarin zij moet functioneren, noemt Kroese een relevante vraag. Op rijksniveau zou ik die vraag anders hebben beantwoord dan ik nu op lokaal niveau doe. Een één op één relatie met een minister is makkelijk vergeleken met een één op acht relatie. Ik heb in Den Haag te maken met zeven wethouders én een burgemeester, dus acht portefeuillehouders. Ten tweede staan de Tweede en Eerste Kamer veel verder weg van een ministerie dan de gemeenteraad die hier in huis zit en rechtstreeks de baas is. Het onderscheid tussen het ambtelijk en het politiekbestuurlijke domein is op rijksniveau veel scherper dan op

27 Hanneke Kroese-Duijsters 27 lokaal niveau. Of althans, dat wás zo toen ik nog in rijksoverheidsdienst werkte. Wethouders worden veel directer aangesproken op wat ze presteren, op de kwaliteit van de dienstverlening, en zijn dús, denk ik, meer geneigd zich indringend met het apparaat te bemoeien. Met het management én met de mensen. Op een departement voelt een minister zich eigenlijk nooit verantwoordelijk voor het personeelsbeleid, maar hier is een wethouder personeel. Dat zijn wezenlijke verschillen die hun weerslag hebben op hoe een functie wordt ingevuld. Je moet vanuit de coulissen kunnen werken, vat Kroese de vaardigheden samen waarover een gemeentesecretaris moet beschikken. Zelf heeft ze het gevoel dat ze dat kan. Niet dat ik volslagen onzichtbaar ben, zo bedoel ik het niet. Maar als je altijd op de eerste rij wilt zitten, zul je met deze baan meer moeite hebben. Een gemeentesecretaris van een grote stad moet in een uiterst complexe omgeving werken. Ik moet voortdurend van rol wisselen. Het ene moment word ik geacht leiding te geven aan 7500 man, het volgende moment word ik aangesproken op het feit dat de koffie niet op tijd op tafel staat. Wat er ook gebeurt, er wordt altijd naar mij gekeken. Gevoel voor bestuurlijke verhoudingen en interpersoonlijk gedrag zijn voor Kroese de belangrijkste competenties waarover topambtenaren moeten beschikken. Mensen moeten zich veilig voelen in een organisatie, formuleert zij. Niemand kan het beste uit mensen halen als mensen het gevoel hebben dat er iets raars gebeurt als ze zich omkeren. Een voorbeeld wil ze niet geven, hoewel er ongetwijfeld in alle organisaties talloze voorbeelden zijn te vinden van mensen die hun nek uitsteken wier hoofd vervolgens wordt afgehakt. En dat moet dus niet. De moeilijkheid is, dat juist degenen die een toppositie bekleden het laatst dingen horen. Kroese gelooft dat een leidinggevende in ieder geval kan proberen zelf de indruk te wekken betrouwbaar te zijn. Maar, geeft ze onmiddellijk toe, ik kan zelf wel vinden laagdrempelig te zijn, maar daarom vindt een ander dat nog niet. Leidinggeven heeft de gemeentesecretaris al doende geleerd, vooral door goed te kijken hoe anderen het deden. Vooral de negatieve ervaringen staan Kroese in haar geheugen gegrift. Op ongeveer eenderde van mijn carrière had ik een baas die dringend zat te wachten op een of ander stuk. Het was allemaal heel belangrijk, de druk was groot. Ik weet nog hoe ik

28 28 Hanneke Kroese-Duijsters als een gek heb gewerkt om nog voor mijn vakantie dat stuk af te krijgen, avonden, en ik kwam terug van vakantie en hij had geen tijd gehad het stuk te lezen. Op dat moment realiseerde ik me: dit zal ik als baas nooit doen. Zeur er dan niet om! Ik heb ook eens meegemaakt dat een baas bij een afscheid van een medewerker een speech hield waaruit bleek dat hij totaal niets wist van de persoon in kwestie en diens persoonlijke situatie. Ontzettend onverstandig. Kroese zal die fout niet snel maken. Ze weet van haar directe medewerkers of ze getrouwd zijn, kinderen hebben, een kat of een hond. Dat hoort bij mijn functie. Iedereen kan leren zijn gedrag aan te passen, maar dat is altijd een keuze. Zelf is Kroese getrouwd, ze heeft geen kinderen. Dat heeft haar carrière er misschien makkelijker op gemaakt, zegt ze, hoewel een gezin geen rol zou mogen spelen. Aan het begin van mijn loopbaan is mij wel eens gevraagd hoe lang ik van plan was te blijven, met het oog op eventuele kinderen. Ik heb toen eens laten uitzoeken hoe lang mijn voorgangers op die bepaalde plek hadden gezeten en toen bleek dat al die mannen na twee, drie jaar weg waren. Die informatie heb ik in gesprekken kunnen gebruiken, daarna is mij de vraag nooit meer gesteld. In termen van competenties maakt het geslacht van een leidinggevenden geen verschil. Hoewel ik niet zeker weet of veel mannen leidinggeven zo definiëren als ik dat doe. Vlak voordat Kroese in Den Haag aan het werk ging, volgde ze een cursus bij het Centre for Creative Leadership in de Verenigde Staten. De cursus is sterk op de persoon gericht en beoogt mensen meer zelfinzicht te geven in hun sterke en zwakke kanten. Vooral de timing between jobs vond Kroese goed gekozen. Als je wilt leren ander gedrag te vertonen, dan moet je dat niet doen als je ergens al zit. Zelf heb ik met name het commentaar van anderen verhelderend gevonden. In zogenaamde 360-graden gesprekken kreeg elke cursist feedback en daar leer je echt wat van. Concreter wil ze niet

29 Hanneke Kroese-Duijsters 29 worden. Ze vindt het ook moeilijk samen te vatten waar ze zelf goed in is, en wat ze misschien minder goed kan. Ik heb geleerd wat het beste bij mijn persoonlijkheid past, en daar gaat het om. Voor mij is interpersoonlijk gedrag belangrijk, en ik heb gevoel voor bestuurlijke verhoudingen. Iedereen kan leren zijn gedrag in bepaalde situaties aan te passen, maar dat is altijd een keuze. Je bent als leidinggevende het meest effectief als je gedrag kunt vertonen dat je van nature eigen is. Veerkracht is een andere competentie die Kroese op zichzelf betrekt. Zonder veel energie en een flinke dosis stressbestendigheid houd je het in deze en vergelijkbare posities niet lang uit. Ten slotte zegt de Haagse gemeentesecretaris dat ze graag helder stelt waar ze naartoe werkt. Ik wil resultaten boeken. Ik wil echt dingen realiseren. Niet iedereen werkt uitsluitend voor de knikkers, weet ze inmiddels. Ze ziet nog wel eens mensen opgaan in niets anders dan het spel. Voor haarzelf geldt echter het resultaat. Ik loop me niet in te spannen voor nop.

30 30 Leervermogen

31 Kees Storm 31 Wedden en winnen Aanvankelijk schetst hij een beeld van iemand die het allemaal een beetje is overkomen. Je komt bovendrijven, zegt drs Kees Storm, voorzitter van de raad van bestuur van verzekeringsgigant aegon. Dat gebeurt meer dan dat je daar naar streeft. En dat is ook goed, geloof ik. Dus je wordt gevraagd, en gevraagd, en dan komt er een moment dat je na moet denken over leiderschap. Zijn gedachten legde hij neer in het boekje Management met een glimlach, dat inmiddels in vele talen is vertaald. Kern van het betoog: met een glimlach bereik je als manager vaak meer dan met een streng woord. Storm introduceerde de fles wijn als managementinstrument. Aan belangrijke beleidsbeslissingen koppelt hij vaak een weddenschap om een goede fles. Om bescheidenheid aan te brengen, motiveert hij. Door een weddenschap af te sluiten, kun je afstand creëren tussen een besluit en de uitkomst daarvan. Degene met wie ik de weddenschap heb gesloten, nodig ik achteraf uit om te bekijken hoe het is afgelopen, evalueren. Iemand die verliest, hoeft zich niet al te vervelend te voelen, want door het geven van de fles geeft hij zijn ongelijk al toe. Dat ontspant enorm. Ik weet hoe dat voelt, want ik verlies regelmatig. Storm werd groot bij het bedrijf waaraan hij sinds 1993 als bestuursvoorzitter is verbonden. Hij begon als assistent accountant, studeerde vervolgens economie in Rotterdam en werd registeraccountant. Ik vind dat je voor bepaalde functies moet worden gevraagd op grond van je kwaliteiten en niet omdat je zelf koste wat het kost op zo n positie terecht wilt komen. Tot nu toe hebben alle mensen die ik zag streven naar een toppositie het niet gehaald. Natuurlijk, je moet je voorbereiden op het leven. Ik heb altijd wel gedacht dat ik wat kon, maar waar ik zou eindigen, daar heb ik gelukkig nooit over nagedacht. Ik begon gewoon aan een baan en voordat ik bedacht had wat ik nu weer wilde, was er al weer een nieuwe

32 32 Kees Storm functie. Zo om de vier jaar kreeg ik een boeiende nieuwe taak. Flexibiliteit is goed, meent Storm. Althans, voor de meeste mensen is dat goed. Sommige mensen, specialisten bijvoorbeeld, zeggen wel eens: laat me nou maar. Dat moet ook kunnen. Ik heb eens een van onze juristen gevraagd een paar jaar in Amerika te zitten. Op een gegeven moment zei hij tegen me: ik zit hier nou wel, maar denk niet dat jij me straks op algemene managementfuncties kunt zetten. Ik ben jurist, ik wil heel goed zijn in mijn vak en wil dat graag blijven. Hij had gelijk. Ieder bedrijf heeft een paar van die specialisten nodig. Als vijftienjarige jongen nam hij zich voor accountant te worden en als je je iets voor neemt, dan doe je dat. Storm werd accountant. Hij realiseerde zich echter dat hij niet de rest van zijn leven accountant zou blijven. Ik wil zelf ook eens aan de knoppen draaien, zei hij tegen de vrouw waarmee hij later zou trouwen. Hij was toen 23. Naar jezelf kijken, weten waar je goed in bent, jezelf goed voorbereiden, tipt hij toekomstige algemene managers. Maar een blauwdruk van de ideale manager durft hij niet te geven. Ook bij de rijksoverheid bestaat niet één ideaal type. Laatst ontmoette ik de secretaris-generaal van Algemene Zaken weer eens, Geelhoed. Dat is dus een heel ander mens dan alle andere managers die ik ooit ben tegengekomen. Hij en ik kijken ook heel anders tegen de wereld aan. Ik vind het ongelooflijk dat Vermeend met een volstrekt nieuw belastingplan is gekomen in een tijd dat we juist proberen in Europees verband regelgeving te harmoniseren. Dat zei ik tegen Geelhoed. In plaats dat we harmoniseren, drijven we uit elkaar. Geelhoed zag dat anders. Het belastingplan is een voorbeeld van vooruit harmoniseren, zei hij. Fantastisch! Hoe krijg je het verzonnen! Leidinggeven is een apart vak, vindt Storm. Je hebt denkers en je hebt doeners. Heel leuk die verschillen. Maar wat zijn nou de competenties die onontbeerlijk zijn voor een manager? Op de eerste plaats moet je niet al te dom zijn, formuleert de topman. Een goed gezond verstand is een redelijke voorwaarde. Verder moet je nieuwsgierig zijn, je moet belangstelling hebben voor veel dingen en niet alleen voor de zaken die toevallig op je bureau liggen. Essentieel is verder houden van mensen. Als je dat niet doet, kom je er wel misschien, maar houd je het niet lang vol aan de top. Gelukkig maar.

33 Kees Storm 33 En ik denk dat communicatieve vaardigheden heel belangrijk zijn. De manier waarop je iets wat je wilt bereiken vertaalt voor de medewerkers, is cruciaal. Besluitvaardigheid ten slotte is voor Storm een competentie waar geen topmanager zonder kan. Helaas mist hij deze vaardigheid wel eens in contacten met de overheid. De stroperigheid van de besluitvorming vind ik wel eens vervelend. Men neemt meer tijd dan er eigenlijk is. Storm wijt dit gebrek aan besluitvaardigheid aan het ontbreken van de tucht van de markt. Verzekeraars stonden lange tijd ook niet Managers moeten niet al te dom, en nieuwsgierig zijn. Kees Storm bekend om hun flitsendheid, dus ik ken wel een beetje dat gevoel dat het morgen ook wel kan. Gelukkig hebben we dat nu veranderd. Wij hebben de organisatie in de loop van de jaren veel platter gemaakt. Nu zitten tussen de raad van bestuur en de laagste organen nog maar drie lagen. Er sijpelt nu veel meer verantwoordelijkheid door van boven naar beneden en van beneden naar boven. Ook bij de overheid zouden lager geplaatsten meer verantwoordelijkheid moeten krijgen, opdat ze het effect van hun inspanning kunnen zien en daarom vanzelf een stapje harder lopen. Bijkomend voordeel is, dat op deze manier leidinggevend talent kan worden ontdekt. Echt goed leiding-

34 34 Kees Storm geven wordt in de praktijk bewezen. Ik ben onlangs een groepje jonge medewerkers van Economische Zaken tegengekomen bij de zogeheten concurrentietoets. Daarvan was ik zeer onder de indruk. Fantastische mensen, ik zou ze allemaal zo in dienst willen nemen. Ik dacht bij mezelf: wat jammer dat daar zo weinig mee gebeurt. Die concurrentietoets is een prima instrument, daar had volgens mijn bescheiden mening Economische Zaken meer mee kunnen doen, maar nu ligt hij waarschijnlijk toch weer als een rapport in een la. Doodzonde, ook van al die inspanning van die jonge economen. Als je die te lang laat sudderen en ze niet echt iets te doen geeft, iets waarmee ze zichtbaar resultaat kunnen boeken, dan gaan ze weg. Mensen moeten zelfstandigheid krijgen, naast een goed salaris en goede arbeidsvoorwaarden. Meten en afrekenen, dat kan ook bij de overheid. Wil de overheid topmanagers hebben en houden, dan zal ze die beter moeten belonen, meent Storm. Maar dan moet ook degene die het niet goed doet, sneller weg kunnen. Kwaliteit moet worden beloond, mensen die niet goed functioneren moeten wat makkelijker kunnen worden verwijderd. Het op contract zetten van overheidsmanagers in de top, juicht de bestuursvoorzitter toe. Toen ago en Ennia in 1983 gingen fuseren, zaten we met een overschot aan managers. Heel moeilijk, we hadden van alles twee. We hebben toen tien bijeenkomsten van elk twintig topmensen georganiseerd en die smeekten ons om bij benoemingen geen compromissen te sluiten maar te kiezen voor goede leiders. Bij zo n fusie ben je altijd geneigd rekening te houden met de persoonlijke omstandigheden van mensen. Piet is 54, die moet nog een paar jaar mee, en dus zetten we Piet maar een tijdje op een bepaalde functie, terwijl we weten dat hij het daar niet geweldig zal doen. Maar de hele afdeling die onder Piet hangt, lijdt onder het feit dat er geen goede leider is benoemd. Je bent met andere woorden verplicht aan je medewerkers om goede leiders te benoemen. Ook de overheid moet meer kijken naar het belang van de organisatie en die heeft recht op een manager die communicatief is, luistert, die een besluit neemt

35 Kees Storm 35 en het resultaat daarvan meet. Daar gaan die weddenschappen van mij ook over. Ieder keer opnieuw moet je vastleggen wat is afgesproken en wanneer er wordt afgerekend. Natuurlijk zijn ambtenaren afhankelijk van hun bewindsmanof vrouw. Toch valt ook in een politiek-ambtelijke omgeving volgens Storm altijd iets te meten en af te rekenen. Elke afdeling zou zijn eigen afspraken moeten maken. Over een jaar staan we hier, zoiets. Neem een archief. Afspraak is dat het archief met 50 procent wordt gereduceerd. Het is onzin al dat papier te bewaren. Dus dat spreek je af, en dat meet je. Goed, het doel veiligheid op straat is moeilijk te meten, dat zijn te grote doelen. Ik heb het over het leiden van een organisatie en bereikbare doelen. Na de fusie had ik helemaal niks, geen boekhouding, geen administratie, ik kon mijn kosten niet in de hand houden, ik zat met mijn handen in het haar. Toen heb ik een lijstje gemaakt met bereikbare doelen en daar stonden op: bereikbaarheid, foutloosheid en snelheid. Dat waren mijn doelen en bereikbaarheid was het makkelijkst te meten. Per afdeling hebben we toen gemeten hoe het met de bereikbaarheid stond. In een organisatie ontstaat dan een goede sfeer. Je kunt laten zien dat een afdeling eerst maar voor zestig procent bereikbaar was en nu voor 95 procent. Dat is dan bereikt. En zoiets moet je dan weer vieren. Vieren, feestvieren als iets lukt, dat is belangrijk. Dan komt er schwung in een organisatie, dan willen mensen er graag werken.