3. De positionering van risicomanagement in inkoop

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "3. De positionering van risicomanagement in inkoop"

Transcriptie

1 3. De positionering van risicomanagement in inkoop Rene Ruepert We zijn veelal bezig met het blussen van brandjes, maar te weinig met het voorkomen van grote risico s Case : Het vriest in Brazilië Het is vier uur in de ochtend als Joao zijn bed uitstapt. Volgens het weerbericht kan het vriezen in de omgeving van Campinas in Parana, waar zijn koffieplantage is gevestigd. Hij gaat even naar buiten en een snerpend koude wind snijdt zijn adem af. Min twee graden. Hij belt zijn broker in Rio zijn persoonlijke zakenvriend. De man slaapt nog als een os. Joao moet lang laten doorbellen en uiteindelijk gromt de man slaperig iets terug. Het vriest, zegt Joao. Onmiddellijk wakker. Hoe laat is het nu in Londen? Het is daar twaalf uur, dus we kunnen voor het sluiten van de termijnmarkt nog net kopen. At market, de prijs doet er niet toe. Kopen wat we kunnen krijgen. Daar is de prijs per stuk 375 per ton met weinig omzet. Eerst de termijnmarkt, daarna effectief kopen. Binnen enkele minuten stijgt de prijs naar per stuk 390. Niemand in Londen weet nog wat er aan de hand is. Vorst? Niets van gehoord. Jan van Bueren is assistent inkoper bij World Wide Raw Coffy Stores, WWRCS. Hij wordt getipt door Jaoa. Jan belt zijn directeur Procurement, die weliswaar op vakantie is, maar veronderstel als de markt verder aantrekt dan zal Jan het verwijt krijgen niet op tijd te hebben gewaarschuwd. Een grotere bedreiging voor de omzet en winst van het lopende boekjaar is niet denkbaar. De volgende dag is de markt na een half uur met 25% opgelopen met Pst 100, dat is ongeveer 25% ten opzichte van de vorige dag. De directie belt met Joao. Ergste vorst in mensenheugenis. Joao huilt 1

2 aan de telefoon; export van koffie uit Brazilië lijkt dit jaar onmogelijk te worden. Als exporteur van koffie wordt dit voor Joao zowel een zakelijk drama als een familiedrama. Intussen is nervositeit bij WWRCS hoofdthema. Alle telefoonlijnen met Londen staan open. Honderd ton, een volgende honderd ton tegen een hogere prijs, nu Pst 520. Moeten we doorgaan met kopen? Hoe ernstig wordt die vorst? Wie kopen er nog meer? Iedereen is aan het kopen. Doorkopen op Pst 780. In Indonesië kunnen we effectief kopen op Pst 680. Doen. In 1977 liep de koffiemarkt uiteindelijk op tot Pst Meer dan het tienvoudige van de prijs van voordat de vorst in Brazilië inzette. Strategische inkomende grondstoffen.. een vergissing in het aankoopbeleid of een tekort aan een risicomanagementsysteem kan een onderneming breken Een adequaat systeem van risicomanagement De case speelde in In 1977 was tussenkomst van een broker of een handelaar op de termijnmarkt nog nodig. Communicatie verliep per telefoon en telex. Tegenwoordig kunnen grote partijen zelf hun orders invoeren vanaf hun PC, Ipad of laptop. Het gaat tegenwoordig ook veel sneller. Een vorst in Brazilië zal anno 2015 binnen een paar minuten op internet staan. De prijseffecten volgen elkaar in zeer hoog tempo op, sneller dan in Maar de algemene boodschap voor alle ondernemingen die op reguliere basis grondstoffen kopenis, dat het moeilijk is om met enige zekerheid te blijven opereren zonder een op de organisatie afgestemd en doeltreffend risicobeheersysteem. 44. De case is ontleend aan F.J. Vanhorick, Termijnmarkten als hulpmiddel bij het inkopen van ruwe grondstoffen, Handboek Inkoopmanagement, Samsom uitgeverij, Alphen aan den Rijn Diegem 1984, aanvulling 8, november

3 In deze case komt goed tot uiting dat een risico in de inkoop een bedreiging kan zijn voor het voortbestaan van de onderneming. Inkooprisico s kunnen daarom niet los worden gezien van hun mogelijke consequenties voor een totale organisatie. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de noodzaak risico s in inkoop in te bedden in een risicomanagement proces dat een organisatie als totaliteit in het oog houdt. Goed risicomanagement is van dermate groot belang dat de wetgever regels heeft voorgeschreven waar bepaalde ondernemingen aan moeten voldoen. Het is leerzaam voor andere organisaties daarvan kennis te nemen om vervolgens zo nodig en desgewenst zelf identieke maatregelen te nemen. De meest voorkomende fouten die op managementniveau worden gemaakt zijn vermeld. Het risicomanagement proces wordt kort beschreven. Hoe diverse, uiteenlopende risico s - die zich in vele gedaantes aandienen - met elkaar kunnen worden vergeleken wordt inzichtelijk gemaakt aan de hand van het risicokwadrant. Een korte bespreking van een algemeen toepasselijk beheersmodel voor risicomanagement wordt vermeld, afgesloten door methoden om risico s te beheersen. 3.3 Inkoop risicomanagement is een zaak van de totale organisatie. Geen enkele onderneming of publieke organisatie is een eiland. Risicomanagement is altijd al een belangrijk onderwerp geweest in alle organisaties of ondernemingen. Is ondernemen niet het (geïnformeerd) nemen van risico s? De toplaag van een organisatie is zich bewust van risicomanagement en is daar dagelijks mee bezig in het nemen van bedrijfsbeslissingen. Ook de daar onderliggende organisatielagen zijn zich en dienen zich bewust te zijn van de risico s die kunnen spelen op afdelingsniveau of die gerelateerd zijn aan hun activiteiten. Zo is er een risicomanagement voor een afdeling Sales, Logistiek en Financiën of 3

4 Administratie. Elke afdeling of component heeft zijn eigen set van risico s en de daarbij behorende maatregelen. Voor de afdeling Procurement/Inkoop geldt risicomanagement in hoge mate zoals in de hoofdstukken hiervoor al beschreven zijn. Inkoop beperkt zich niet enkel tot een enkele (fysieke) afdeling, maar wordt uitgevoerd door medewerkers van alle afdelingen. Voor wat betreft risicomanagement, gaat het uiteindelijk bij Inkoop om beheersing van de kosten, een continu vlekkeloos verlopende inkomende supply chain en het vertrouwen van de interne en externe klant en leveranciers. Risicomanagement van een afdeling is een integraal deel van het risicobeleid van de gehele organisatie. Ook buiten de eigen organisatie is er sprake van interactie tussen andere spelers in de markt (leveranciers en klanten) en andere stakeholders. Ook hun constant veranderende acties en posities op markten vormen allemaal elementen waarmee bij het integrale risicomanagement van een organisatie rekening gehouden moet worden. Er is trouwens nog een reden waarom het topmanagement in risicomanagement is geïnteresseerd. Negatieve berichtgeving kan gemakkelijk reputatieschade veroorzaken. Druk van der publieke opinie is nooit prettig; voor geen enkele organisatie. Wetgevers hebben risicomanagement voor bepaalde ondernemingen afgedwongen. In de VS is naar aanleiding van schandalen in de jaren negentig de SOX wetgeving ingevoerd. Zie daartoe Box 3.1. In Nederland is wetgeving van kracht voor beursgenoteerde ondernemingen, waarbij in het geval van niet-nakoming vervolging en strafoplegging mogelijk zijn. Risicomanagement heeft een vaste plaats verworven aan de bestuurderstafel. In de nasleep van allerlei schandalen is er steeds meer behoefte aan verhoogde corporate governance en risicomanagement met nieuwe wetgeving, voorschriften en geregistreerde normen tot gevolg. 4

5 Box 3.1. De SOX wetgeving in de VS Sarbanes-Oxley Act (SOX) 2002 (USA): Deze SOX wetgeving geeft invulling aan de lang bestaande wens om beursgenoteerde bedrijven verantwoording te doen afleggen voor beheersingssystemen. De wet geldt voor zowel Amerikaanse bedrijven alsook voor buitenlandse bedrijven met een genoteerde vestiging in de Verenigde Staten. Van het management wordt geëist te verklaren dat de interne beheersing voldoende effectief is en dat de verspreide informatie, in het bijzonder het financiële jaarverslag correct is. Dit moet als zodanig worden bevestigd door een onafhankelijke accountant. Het top management van een onderneming wordt persoonlijk aansprakelijk gesteld als bepaalde beheersprocessen niet aan vastgestelde eisen voldoen; Dat betekent een erg sterke stimulans voor en de juridische verplichting om risico s te willen beheersen. De Nederlandse corporate governance code, vaak aangeduid als de Code-Tabaksblat, is een gedragscode voor beursgenoteerde ondernemingen met als doel verbeterde transparantie in de jaarrekening, betere verantwoording aan de Raad van Commissarissen en een versterking van de zeggenschap en bescherming van aandeelhouders. Deze Nederlandse gedragscode trad op 30 december 2004 in werking. De toetsing van deze gedragscode is in handen van de commissie Frijns. Overtredingen zijn strafbaar gesteld in het Wetboek van Strafrecht. In de praktijk zal het topmanagement de beheersdoelstellingen vaststellen voor de organisatie en een kader stellen voor het hanteren van risicomanagement dat er zo uit kan zien: 5

6 Het management bepaalt hoeveel risico de onderneming wil lopen en evalueert de strategische alternatieven, formuleert hierbij behorende doelen en ontwikkelt een mechanisme om de daaraan verbonden risico s te beheersen. Het management regelt processen in om operationele verrassingen te voorkomen en aan te pakken en om kosten te vermijden. Wanneer een onderneming zijn risico s niet goed beheerst, is bankroet niet ver weg 2. Denk maar aan Enron, dat aan een tekort aan risicomanagement ten onder ging. In Nederland zijn Fortis, en ABNAMRO Bank voorbeelden van bedrijven die door de overheid moesten worden ondersteund. IMTECH, Ballast-Nedam, SBM Offshore en Heymans zijn voorbeelden van bedrijven die in zwaar weer kwamen. De gevolgen zijn divers: ontslagen van overtollig personeel, goed personeel neemt zelf ontslag, dalende beurskoersen. Figuur 3.1. Koersval van het aandeel Imtech op de Amsterdamse effectenbeurs na herhaalde berichtgeving over tegenvallers, die voornamelijk hun oorzaak vonden in onvoldoende risicomanagement J. van der Puil, A. van Weele International Contracting pagina 6

7 Na een gedegen onderzoek van honderden faillissementen heeft mw. Strik de meest voorkomende oorzaken geïnventariseerd als vermeld in Box Box 3.2. Studie van faillissementen in Nederland en de meest voorkomende oorzaken in volgorde. De meest voorkomende oorzaken voor ondernemers-fouten ( corporate failure ): 1. Het aangaan van een strategie met te veel risico 2. Het management team neemt een beslissing zonder mogelijke risico s te onderzoeken 3. De onderneming heeft geen risicobeheerssysteem en interne controle systemen 4. Mogelijke risico s zijn onderzocht, maar zijn niet geïdentificeerd 5. De tegenmaatregel is een verkeerde keuze gebleken 6. Er zijn geen richtlijnen of criteria genoemd om geïdentificeerde risico s te managen 7. Er is geen plan B 8. Bij verdachte zaken zijn er geen verdere vragen gesteld en is er geen nader onderzoek ingesteld 9. Er zijn geen tegenmaatregelen genomen 10. Andere leden van het management team zijn niet geïnformeerd 11. Misleidende publieke informatie over risicomanagement in de eigen organisatie. 3 D. Strik, (2010), Grondslagen bestuurdersaansprakelijkheid, Een maatpak voor de Board Room, Academisch proefschrift, Erasmus Universiteit Rotterdam, Uitg. Kluwer, Deventer. 7

8 3.4. Het risicomanagement proces Een standaard beschrijving van een risicomanagement proces is opgenomen in figuur 3.2, waar opeenvolgende stappen in het risicomanagement proces zijn geschetst. Figuur 3.2. De opeenvolgende stappen van het risicomanagement proces. Het proces moet voortdurend worden herhaald omdat de organisatie alsook haar omgeving steeds aan veranderingen onderhevig zijn. Het start allemaal met Bewustwording, gevolgd door Identificatie van risico s (de wat als? vraag) met daarna de analyse van de impact en waarschijnlijkheid. Gevolgd door een geselecteerde tegenmaatregel met een implementatie-stap 4. Aangezien risico s nooit helemaal onder controle zullen zijn, zullen de stappen moeten worden herhaald. Hopelijk is er sprake van een lerende organisatie en zijn de resultaten in processen geborgd. Het streven niet is om 4. Zie voor dit onderwerp Hoofdstuk 8, Implementatie. 8

9 risico s 100% te voorkomen; het gaat om geïnformeerd en bewust risico s te accepteren of te verminderen Het risicokwadrant Er zijn verschillende soorten risico s 5 en ze zijn niet allemaal even ernstig. Het is een gebruikelijke praktijk om risico s te onderscheiden naar de ernst van hun gevolgen. de risico s die we niet willen aangaan, of die we niet willen accepteren of die we uit de weg willen gaan hebben de grootste impact. De geconstateerde risico s moeten dan nog tegen het licht worden gehouden van tegenmaatregelen en de mate waarin de organisatie bereid is om risico s te lopen (de zo genaamde risk appetite ). De juiste response kan dan bepaald worden. Het is niet mogelijk alle risico s tegelijkertijd te managen. We moeten die risico s selecteren die het meest bedreigend zijn voor het bereiken van onze doelstellingen, of waarmee we juist de meeste scoringskansen hebben (de opportunities ) Teneinde de belangrijkste risico s te kunnen selecteren, kan een risico matrix worden getekend. Op de y-as (verticale as) zetten we de financiële effecten (impact) die kunnen optreden als het risico zich voordoet. We onderscheiden weer 5 gradaties (catastrofaal, significant, gemiddeld, laag, verwaarloosbaar). Op de x-as (horizontale as) zetten we de kans of waarschijnlijkheid uit dat eenzelfde risico zich zou kunnen voordoen (minimaal, onwaarschijnlijk, mogelijk, waarschijnlijk, zekerheid). Ook de benamingen zeer onwaarschijnlijk, onwaarschijnlijk, aannemelijk, 5 J. van der Puil, A. van Weele, International Contracting, 2014, pagina 193 9

10 zeer waarschijnlijk respectievelijk bijna zeker kunnen worden gebruikt. Per risico resulteert dit in een product dat wij een plek in de grafiek kunnen geven. In figuur 3.3 is nu gemakkelijk te zien welke risico s de meeste aandacht verdienen, te weten die risico s die het verst verwijderd zijn van de oorsprong. Figuur 3.3. Indeling van risico s naar twee dimensies; de waarschijnlijkheid dat het risico zich manifesteert op de horizontale as en de ernst van de gevolgen op de verticale as. Door deze waardes met elkaar te vermenigvuldigen ontstaat een getal waardoor risico s onderling kunnen worden gerangschikt. De risico s die het verst van de oorsprong liggen verdienen prioriteit in aandacht. 10

11 In dit verband is het natuurlijk uitermate belangrijk er zeker van te zijn dat wij alle risico s ook in kaart hebben gebracht. Dat blijkt in de praktijk niet zo gemakkelijk te zijn. In hoofdstuk 7 treffen we een aantal technieken om risico s die niet voor de hand liggen, toch zichtbaar te maken. De gradaties in Impact en Kans zijn in onderstaande figuren 3.4 en 3.5 concreet gemaakt naar onze dagelijkse praktijk. 6 Qua Impact onderscheiden we dan deze gradaties: Catastrofaal (5) Significant (4) Gemiddeld (3) Laag (2) Verwaarloosbaar (1) Het bedrijf gaat failliet of wordt overgenomen Zelfde als gemiddeld maar met negatieve public relations. Prijs van aandeel gaat omlaag. Grote impact op kosten en operations; verliezen worden intern aangevuld. De buitenwereld is niet geïnteresseerd. Impact kan eenvoudig gecompenseerd worden door interne verschuiving van middelen Geen verlies van tijd of geld Figuur 3.4. Omschrijving van gradaties van impact van risico s. Qua Kans kunnen we ook een inschatting maken van de waarschijnlijkheid dat het zich voordoet. Een mogelijke praktische indeling vindt men hieronder in figuur R. Russill, Guide to Procurement Risk Management, page

12 Enkel in exceptionele omstandigheden (eens in de 25 jaar) Eens in de 10 jaar Eens in de 5 jaar Eens in de 2 jaar Nagenoeg zeker: een keer per jaar Minimaal (1) Onwaar schijnlijk (2) Mogelijk (3) Waarschijnlijk (4) Zekerheid (5) Figuur 3.5. Omschrijving van gradaties naar waarschijnlijkheid dat risico s zich manifesteren. De grafische voorstelling van het product van Impact X Kans wordt ook vaak Heat Map genoemd. Op het internet zijn allerlei tabellen en risico logboeken beschikbaar waarin de Impact (Effect) en Kans (Waarschijnlijkheid) zijn opgenomen om zelf een Heat Map te genereren. Bij impact is het van belang onderscheid te maken tussen verschillende niveaus in het organigram van een onderneming. Daarbij valt te denken aan de beoordeling van een bepaald risico op het niveau van een senior inkoper van bij voorbeeld hefboomproducten. Het kan gebeuren dat zijn aankoop bij een concurrerende leverancier niet die gehoopte besparing zal opleveren van bijvoorbeeld honderdduizend euro. Voor de senior inkoper is dat een significant risico. Hij classificeert dat in categorie 4. Echter voor een heel project met een waarde van omstreek honderd miljoen euro is dat zelfde risico laag. Het is slechts 0,1 procent van der waarde van het project. Classificering in categorie 2 zal het gevolg zijn. Het is jammer als onze senior inkoper zijn voorgenomen doel niet gerealiseerd zal zien; dat zal ook de mening van de projectleider zijn. Maar relatief is het op niveau van de projectleider niet een significante misser. In het komende jaarverslag zou een dergelijk verlies verwaarloosbaar zijn: categorie 1. 12

13 Bij het uitwerken van de risicoanalyses voor inkomende goederenstromen is het goed de inkooprisico s zowel vanuit het perspectief van de inkoopfunctie, alsook vanuit het perspectief van de gehele organisatie te bezien De vele gedaantes van risico Naast onderscheid in grootte van risico s maakt een onderneming ook onderscheid tussen die risico s die een significant effect kunnen hebben op het behalen van de ondernemingsdoelstellingen op kortere termijn en die risico s die minder impact hebben op de korte termijndoelstellingen van de onderneming maar die dat In een verdere toekomst mogelijk wel kunnen hebben. Strategische risico s kunnen bijvoorbeeld zijn 8 : 1. Externe markten Macro-economische en geopolitieke risico s; zo heeft bijvoorbeeld de inval van Rusland in de Oekraïne in 2014 een enorm effect gehad op de export van groente en fruit naar dat land. 2. Risico s gerelateerd aan overnames en divestments (mergers and acquisitions, M&A s). Voorziene en onvoorziene overnames hebben een enorme invloed op het risicoprofiel van een organisatie. 3. Risico s met betrekking tot de mensen die werken in de organisatie; het risico dat medewerkers niet over de juiste know-how, skills of competenties beschikken om het bedrijfsmodel uit te voeren en daarmee cruciale doelstellingen niet gehaald kunnen worden. 7. Voorbeeld ontleend aan Mark Hubbart, Risk in Procurement and What We Can Do (2014), Positive Purchasing Ltd. 8 R. Russill A short guide to Procurement Risk, 2010 pag

14 4. De toegang tot en beschikbaarheid van strategische grondstoffen. 5. Een relatie met strategische leveranciers die onder druk staat (een slecht uitgevoerde Supplier Relationship Management) Meer Operationele risico s zijn 9 : 6. Risico van te grote focus op grote klanten of leveranciers; hierbij kan de onderneming te afhankelijk worden van een klein aantal grote klanten of leveranciers. 7. Onvolledige specificaties aan het begin van het inkoopproces. 8. Het te vroeg afgeven van informatie, kan de onderhandelingspositie ondermijnen. 9. Een verkeerde inschatting van de capaciteiten van een leverancier. 10. Niet meegaan in veranderde wensen van klanten; het risico dat de producten of diensten niet meer voldoen aan de wensen van klant waardoor de onderneming minder aantrekkelijk wordt en er mogelijk een ander competitief veld ontstaat (commodity trap). De sleutel is hier voortdurende innovatie. Neem bijvoorbeeld Nokia. Nokia was 5 a 6 jaar geleden marktleider voor draagbare telefoons. Momenteel is Nokia een zeer ondergeschikte speler op die markt. 11. Product pricing risk; het risico dat de verkoopprijzen in de markt niet meer de kosten van R&D of van de organisatie 9 R. Russill A short guide to Procurement Risk, 2010 pag

15 dekken. Dit komt vaker voor bij volatiele markten met grote verschillen in prijzen van grondstoffen. 12. Krediet risico s; het risico dat klanten niet meer kunnen betalen. 13. Catastrofes; het risico dat een de organisatie een grote (natuurlijke) ramp van buiten treft waardoor de operaties niet door kunnen gaan of klanten niet bediend kunnen worden. Het omvat risico s als aardbevingen, droogtes, brand etc. 14. Risico van non-compliance met wetgeving; dit heeft een effect op de reputatie van de onderneming en kan financiële gevolgen hebben of gevolgen voor wat betreft veiligheid van mensen en goederen. Ook fraude en omkoping vallen hieronder. Een goed risicomanagement over de keten heen is cruciaal, evenals een beheersing van mogelijke negatieve effecten op de organisatie, veroorzaakt door de leveranciers en onze manier van inkopen. Dit laatste vinden we ook terug in de NEVI Gedragscode voor Inkopers. Zie hiervoor de laatste bijlage in dit boek. Naast onze manier van inkopen zijn er veel consequenties te benoemen als we niet de juiste zaken inkopen, of niet tijdig, of niet tegen onze eigen contractuele voorwaarden die onze organisaties beschermen, of bij de verkeerde leveranciers of niet volgens het juiste proces en procedure. Dit zou kunnen leiden tot deze voorbeelden van consequenties: a. onze organisatie kan niet leveren omdat een leverancier failliet is gegaan; de financiële stabiliteit van de leveranciers is niet aangetoond of geborgd; 15

16 b. de leverancier kan niet op tijd leveren door interne problemen, bijvoorbeeld na invoering van een groot ICT systeem bij de leverancier; c. de organisatie heeft te lage kasstroom (cash flow) vanwege sterk gestegen of sterk gewijzigde prijzen; de leverancier hanteert andere betalingscondities bij de verschillende onderdelen van onze organisatie; d. wij kunnen minder produceren omdat wij bij krapte aan grondstoffen, niet de customer of choice zijn van onze leverancier; e. wij kunnen niet leveren door problemen bij uitbesteding van activiteiten van onze organisatie aan een derde partij; f. Inkoop kan minder waarde leveren omdat de rol van Inkoop niet goed begrepen wordt; alternatief: omdat inkoopfunctionarissen er nog niet in geslaagd zijn andere afdelingen te overtuigen van de meerwaarde van een goed georganiseerde inkoopafdeling met prima personeel g. minder focus en kans op structurele besparingen omdat er te veel tijd wordt besteed aan operationele inkoop in plaats van aan tactische en strategische inkoop; h. wij moeten als organisatie slechtere voorwaarden accepteren omdat anderen in de organisatie al toezeggingen hebben gedaan richting leverancier / het lekken van informatie leidt tot slechtere onderhandelingspositie; i. onnodige kosten door agressief gedrag van een monopolistische leverancier / wij zijn te afhankelijk van één enkele leverancier; 16

17 j. Inkoop is niet vroegtijdig betrokken bij projecten waardoor de ruimte om te zoeken naar alternatieven met betere condities, erg beperkt wordt; k. het inkooppersoneel is onvoldoende getraind; l. te vage KPI s of SLA s afgesproken Indeling van risico s Naast bovenstaande indeling in strategische en operationele risico s en opsomming van risico s bij Inkoop, kunnen risico s op vele wijzen worden gecategoriseerd. Het kan op velerlei manieren; bijvoorbeeld naar - De bron van het risico3 - Stakeholders; bijvoorbeeld naar het effect op een bepaalde groep belanghebbenden - Activiteit; bij voorbeeld het risico dat een apparaat (van een subcontractor) het niet meer doet - Cultuur; - Competitieve risico s; bijvoorbeeld in het geval concurrenten betere offertes insturen die beter aansluiten op het gevraagde in de tenderdocumenten - Het effect op de reputatie van de onderneming of organisatie - Branche Tweede Nationaal Onderzoek Risicomanagement in Nederland 2014, pagina 73 17

18 3.8. Risico s verschillen in verschillende organisaties Organisaties verschillen in hun doelstellingen, hun aard en hun maatschappelijke functie. Er zijn verschillen in de aandacht van de media die organisaties krijgen. Dat speelt zeker een rol bij de benadering van risicomanagement. Bij ministeries en politieke gremia zoals de Tweede Kamer houdt men rekening met de landelijke media. Ook wet- en regelgeving drukken een zwaar stempel op de accenten die een organisatie bij zijn risicomanagement moet leggen. Het risicomanagement bij bijvoorbeeld een procesindustrie of farmaceutische industrie is anders dan bij een producent van vlaggen. De procesindustrie zal willen voldoen aan wettelijke voorschriften zoals Algemene Maatregelen van Bestuur en ministeriele besluiten en stringente milieueisen, zoals vastgelegd in de toepasselijke vergunning. De vlaggenfabrikant zal veel aandacht hebben voor de eigen bedrijfsvoering en de risico s om de juiste materialen, grondstoffen en componenten op tijd binnen te krijgen om de interne productieprocessen vlot te laten verlopen. Iedere organisatie is uniek als het om risicomanagement gaat. Reputatieschade of imagoschade wil geen enkel bedrijf of organisatie Het COSO-model voor risicomanagement voor ondernemingen Het COSO managementmodel is ontwikkeld door The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Dit comité, bestaande uit een aantal private organisaties, heeft in 2002 naar aanleiding van een aantal boekhoudschandalen en fraudegevallen aanbevelingen gedaan en richtlijnen aangegeven ten aanzien van interne controle en interne beheersing. In 2004 is daar 18

19 nog een aanvulling op gekomen en werd dit samengevoegd in het COSO-rapport. Dit rapport is bedoeld om aan organisaties een uniform en gemeenschappelijk referentiekader voor interne controle aan te bieden en om het management te ondersteunen bij de verbetering van het interne controlesysteem. In 2004 werd het model geactualiseerd, werden elementen toegevoegd en aangepast. Dit geactualiseerde model richt zich niet meer alleen op interne controle maar op het gehele interne beheersingssysteem en staat bekend als COSO II of Enterprise Risk Management Framework (ERMF). COSO is een van de standaard referentiemodellen die door auditors worden gebruikt bij een onderzoek. Hierdoor is het een van de meest toegepaste risicomanagement modellen in Europa en Amerika. Het COSO heeft dit model van Enterprise Risk Management ontwikkeld voor grote organisaties met meerdere dochterondernemingen. Zie figuur 3.6. Het geeft een overzicht van de doelstellingen van een organisatie (bijvoorbeeld op het gebied van strategie, uitvoering en wet- en regelgeving), opgesplitst naar de verschillende onderdelen van de organisatie. Per onderdeel kan dan de risicobeheer cyclus doorlopen worden. Dit model is echter niet zo geschikt voor het MKB bedrijf. Specifiek voor kleinere organisaties heeft COSO in 2006 de zogenaamde "Guidance for Smaller Public Companies" vastgesteld. Deze richtlijn is specifiek bedoeld om de betrouwbaarheid van de financiële informatieverzorging te waarborgen. 19

20 Figuur 3.6. De COSO-kubus. Deze figuur geeft inzicht op welke niveaus in een grote onderneming met verschillende dochterondernemingen, business units en divisies en private deelnemingen moet worden gewerkt. Op elk van deze niveaus worden risico s onderscheiden naar het niveau in de eenheid waarop ze worden beheerst: strategisch op directieniveau, operationeel op managementniveau, fulfillment op operationeel niveau; voorbeelden zijn genoemd in paragraaf Ten slotte liggen op het voorste veld de risico s zoals hiervoor vermeld onder paragraaf 3.4, het risicomanagementproces. 20

21 3.10. Hoe risico s te beheersen Nadat de risico s in kaart zijn gebracht, worden actieplannen opgesteld om tegenmaatregelen te bedenken, en uit te voeren ( mitigatie ). Natuurlijk worden hierbij ook actie-eigenaren benoemd. Dit om te voldoen aan de beheersingsdoelstellingen van de organisatie. Mogelijke acties die risico s elimineren of verminderen: risico s uit de weg gaan uitbesteden toezeggingen (commitments) verminderen diversifiëren (dual sourcing bijvoorbeeld) policies en procedures aanpassen risico s en kansen met anderen delen Mogelijke acties die opgetreden risico s compenseren: verzekeringen verhaal (juridische acties) Een veel gebruikte standaard indeling van tegenmaatregelen is die van Take, Terminate, Transfer, Treat. Zie figuur 3.7. Beheersingsmaatregelen omschrijven Wie, Wat doet, Wanneer, Waarvan (budget) en Waar het wordt vastgelegd. 21

22 TAKE the risk Acceptatie van het risico Anticipeer op de consequenties Ontwikkel en monitor indicatoren voor mogelijke risico s TERMINATE the risk Stop met de activiteit Re-engineering systeem/methode TRANSFER the risk (her) verzekeren Risico delen met derden Back-to-back contracten Diversifieer Spreid het risico Hedgen van (valuta) risico s TREAT the risk Ontwikkel beheersmaatregelen Training en ontwikkeling van personeel Stel richtlijnen op (policies) Zorg dat de organisatie de standaarden volgt Ontwikkel en monitor indicatoren voor mogelijke risico s Figuur 3.7 risico s. Het TTTT-model voor mogelijke beheersing van Conclusies en aanbeveling Dit hoofdstuk geeft een eerste opzet voor een proces van risicomanagement dat een continue cyclus doorloopt van risicoidentificatie, risico-evaluatie middels kans x impact, tegenmaatregelen ontwerpen en uitvoeren (mitigeren) met uiteindelijk het monitoren van de situatie. Er zijn inkooprisico s die het voortbestaan van een onderneming bedreigen. Anderzijds worden risico s relatief kleiner naarmate ze worden bezien vanuit een hoger niveau in het organigram van een organisatie. Risico s kennen vele gedaantes. Naast de bekende risico s in de stappen in het inkoopproces, werd ook aandacht gegeven aan operationele risico s verderop of terug in de keten en aan risico s verbonden aan onze manier van Inkopen. Een algemeen 22

23 toepasbare methodiek voor risicomanagement is het COSOmodel. Risicomanagement in niet enkel het domein van het topmanagement, maar dient gedragen te worden door alle afdelingen en leidinggevenden van de organisatie. Risicomanagement bij Inkoop gaat daarbij niet dus enkel over leveranciers en de toeleverketens, maar over alle aspecten voor een succesvolle Inkoop en verbindt daarmee inkoop met de totale organisatie. De keuze van Inkoop om de discussie over risicomanagement te starten en hierin proactief de regisseursrol op zich te nemen, positioneert Inkoop op een ander (hoger) niveau binnen de organisatie. Inkoop moet dat zeker doen in en met een multidisciplinair team. Enkel daarom al zou elke inkoopprofessional geïnteresseerd moeten zijn in risicomanagement vanuit inkoopperspectief. 23

Inleiding 11 DEEL 1 BESCHRIJVING VAN DE RISICO S 23

Inleiding 11 DEEL 1 BESCHRIJVING VAN DE RISICO S 23 Inhoud Inleiding 11 Risicomanagement, een selectie van toepassingen in ondernemingsbestuur 13 Theorie? 15 Bekende toepassingen 17 Risicomanagement in de financiële sector 18 Risico s in verband met ondernemingsbestuur

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance

Januari 2011. Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties. Governance, Risk & Compliance Januari 2011 Visiedocument Bestuurdersaansprakelijkheid Woningcorporaties - Governance, Risk & Compliance Agenda Bespreken ontwikkelingen Governance, Risk & Compliance Invloed op bestuurdersaansprakelijkheid

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Controleverklaring van de onafhankelijke accountant

Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Aan: de algemene vergadering van Nederlandse Waterschapsbank N.V. Verklaring over de jaarrekening 2014 Ons oordeel Wij hebben de jaarrekening 2014 van

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars

CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars CONCEPT DE NEDERLANDSCHE BANK N.V. Good Practice Kapitaalbeleid kleine verzekeraars Good Practice van De Nederlandsche Bank N.V. van [DATUM] 2014, houdende een leidraad met betrekking tot het kapitaalbeleid

Nadere informatie

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!

Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system! Seminar! BETEKENIS VAN INTERNE AUDIT voor specifieke verzekeraars! Internal Audit en doeltreffendheid van! risk management system!! Tom Veerman! Triple A Risk Finance B.V.! 1! Programma! Solvency II stand

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet

Realiseer uw inkoopambities met behulp van Data Workshop Dun & Bradstreet Workshop Dun & Bradstreet NEVI INKOOPDAG 2015 BJÖRN VAN RAAK MIKE VAN KESSEL ROSANNA VAN DER WOUDE Agenda Introductie Dun & Bradstreet Welke trends & uitdagingen zien wij in de markt? Interactieve break-out

Nadere informatie

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen

Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Circulaire inkoop: van droom naar werkelijkheid Inkoop heeft sleutel in handen Green Deal Circulaire Inkoop Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Utrecht, 16 januari 2014 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer

Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer Ontwikkelen en implementeren van Artikelgroep / Categorie strategieën Anil Joshi Associate Trainer THE NETHERLANDS CHINA BRASIL AUSTRIA THE UNITED KINGDOM Agenda Wat is CSD? Wat zijn de voordelen? Hoe

Nadere informatie

Reputatiemanagement strategie crises. Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding. Henk Willem Gelderblom

Reputatiemanagement strategie crises. Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding. Henk Willem Gelderblom Reputatiemanagement strategie crises Reputatie management waarom? Voortbestaan van het bedrijf in het geding Henk Willem Gelderblom 1 definitie Beheren en beheersen van de goede naam van een bedrijf ter

Nadere informatie

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015

COUNTRY PAYMENT REPORT 2015 COUNTRY PAYMENT REPORT 15 Het Country Payment Report is ontwikkeld door Intrum Justitia Intrum Justitia verzamelt informatie bij duizenden bedrijven in Europa en krijgt op die manier inzicht in het betalingsgedrag

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur 1. Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe een

Nadere informatie

Inkoop en contractmanagement

Inkoop en contractmanagement Syllabus Inkoop en contractmanagement Een inspirerende bundeling van theorie en praktijk, tips en ervaringen, kansen en bedreigingen. Inclusief best practices bij onder meer Universiteit Twente, ING, provincie

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

High trust High penalty. Inzicht en externe oriëntatie

High trust High penalty. Inzicht en externe oriëntatie High trust High penalty Inzicht en externe oriëntatie Presentatie Hans Niemeijer, Strategisch Businesscontroller Antoine Nikkessen, Senior auditor / Risicomanager 1 Nu wordt een steeds groter deel van

Nadere informatie

Risicomanagement Ons overkomt het niet. delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011

Risicomanagement Ons overkomt het niet. delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011 Risicomanagement Ons overkomt het niet delaatstemeter@gmail.com Walther Ploos van Amstel Amsterdam, Juni 2011 Ons overkomt het niet 2 Ons overkomt het niet Waarom nemen risico s in logistiek toe? Welke

Nadere informatie

PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE COMMODITY DISCOVERY FUND Bijgewerkt tot 8 juli 2014

PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE COMMODITY DISCOVERY FUND Bijgewerkt tot 8 juli 2014 PRINCIPLES OF FUND GOVERNANCE COMMODITY DISCOVERY FUND Bijgewerkt tot 8 juli 2014 Principles of Fund Governance Pag. 1/5 1. INLEIDING Commodity Discovery Management B.V. (de Beheerder ) is de beheerder

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Copyright Stork N.V. 1

Copyright Stork N.V. 1 Management, een praktisch framework Taking up the challenge of optimizing your asset performance Stork Management Solutions Global Expertise Partner Complete, end-to-end solution Dedicated professionals

Nadere informatie

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL

3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL 3D SUPPLY CHAIN VISIBILITY TRENDS & CHALLENGES IN THE HIGH TECH WORLD IR. EMILE VAN GEEL CONTENTS 1. trends in high tech supply chain management... 3 1. trends & uitdagingen... 3 2. omgaan met de huidige

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie doelstellingen Ondernemende inkooprol nodig! Executive Platform Supply Chain Excellence Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Breukelen, 27 februari 2013 Leadership

Nadere informatie

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment

IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment IK BEGIN EEN WEBWINKEL Margekillers in de e-fulfilment Walther Ploos van Amstel Vrije Universiteit Amsterdam Slimstock Professionals delaatstemeter@gmail.com November 2012 In gesprek Hoe maak je klanten

Nadere informatie

Analyse van de inkoopfunctie

Analyse van de inkoopfunctie Ir. ing. D. Mostert, DME Advies Inkoopgebonden kosten zijn vaak een aanzienlijk deel van de totale kosten, hierdoor vormt de inkoopfunctie een belangrijke potentiële winstbron. Niet alleen door de invloed

Nadere informatie

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel

Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel pag.: van 7 code: STR-BEN-vra-00-bl versie. Zelfanalyse inkoopvolwassenheidsmodel Hieronder vindt u voor elk van de negen elementen uit het inkoopvolwassenheidsmodel (zie afbeelding) een aantal mogelijke

Nadere informatie

Directiestatuut. Waterleidingmaatschappij Drenthe

Directiestatuut. Waterleidingmaatschappij Drenthe Directiestatuut Waterleidingmaatschappij Drenthe Inhoud Directiestatuut van de NV Waterleidingmaatschappij Drenthe Artikel 1 Definities 3 Artikel 2 Inleiding 3 Artikel 3 Taken van de directie 3 Artikel

Nadere informatie

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012

Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 Het Wie, Wat en Hoe vanwelzorg in 2012 En hoe de puzzelstukjes Of hoe de puzzelstukjes precies in elkaar precies passen in elkaar passen Onze Visie Wie we willen zijn in 2012 1 1 Als marktleider in het

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2 BIJ HET CORPORATE GOVERNANCE CHARTER INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ OPGESTELD DOOR DE RAAD VAN BESTUUR INHOUDSOPGAVE Algemeen... 3 1. Samenstelling... 3 2. Verantwoordelijkheden... 3 3.

Nadere informatie

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM

DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Kwaliteit in Bedrijf oktober 0 Tweede deel van tweeluik over de toenemende rol van kwaliteit DE CAPABILITEIT VAN HET KWALITEITSSYSTEEM Om de gewenste kwaliteit te kunnen realiseren investeren organisaties

Nadere informatie

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering

Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering Meerwaarde van een professionele inkoopbenadering NEVI Al ruim 55 jaar hét netwerk van en voor inkoopprofessionals Netwerk van ruim 9.000 inkoopprofessionals: leden, cursisten en relaties Circa 6.000 leden

Nadere informatie

De kracht van een sociale organisatie

De kracht van een sociale organisatie De kracht van een sociale organisatie De toegevoegde waarde van zakelijke sociale oplossingen Maarten Verstraeten. www.netvlies.nl Prinsenkade 7 T 076 530 25 25 E mverstraeten@netvlies.nl 4811 VB Breda

Nadere informatie

Rollen in Risk Management

Rollen in Risk Management Rollen in Risk Management 10 oktober 2009 1 Inleiding In de afgelopen maanden heeft de Enterprise Risk Management-werkgroep een tweetal columns op de IIA website gepubliceerd: 1. Een algemene inleiding

Nadere informatie

TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN. Volmacht Overig. Bijlage E10 ----------------------

TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN. Volmacht Overig. Bijlage E10 ---------------------- TOETSTERMEN INHAAL-/PE-EXAMEN Volmacht Overig Bijlage E10 ---------------------- College Deskundigheid Financiële Dienstverlening Juni 2013, Den Haag 1 ALGEMENE KENNIS EN VAARDIGHEDEN KENNIS Eindterm 1a

Nadere informatie

BSCAT en Managementsystemen

BSCAT en Managementsystemen BSCAT en Managementsystemen Veiligheidsdag Apply 15 april 2015 1 SAFER, SMARTER, GREENER De praktijk 2 Risicomanagementproces De Deming SAFER, SMARTER, GREENER Risico s zijn ook kansen No Risk no business

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

Raadsinformatiebrief Nr. :

Raadsinformatiebrief Nr. : Raadsinformatiebrief Nr. : Onderwerp: Risicomanagement Reg.nr. : 12.0693 B&W verg. : 19 juni 2012 : 1) Status In het licht van de actieve informatieplicht informeren wij U over de stand van zaken met betrekking

Nadere informatie

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking

Centre of expertise. voor samenwerking. B&C Bout&Co. structuur in samenwerking B&C Bout&Co structuur in samenwerking Centre of expertise voor samenwerking Centre of expertise Bout & Co vergroot de performance door verbetering van de structuur in samenwerking tussen ondernemingen,

Nadere informatie

1 Inleiding risicomanagement (1)

1 Inleiding risicomanagement (1) Inleiding risicomanagement () De afgelopen 25 jaar gaan de geschiedenis in als de periode waarin Westerse overheden, banken, bedrijven en particulieren grotere risico s zijn gaan nemen. In 2008 zijn, door

Nadere informatie

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring

Concept Praktijkhandreiking 1119 Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring Nadere toelichtingen in de goedkeurende controleverklaring maart 2012 Concept Praktijkhandreiking 1119 Inleiding Binnen de huidige wet- en regelgeving kan de accountant reeds uitdrukkelijk inspelen op

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Klantbeheer CRM Exact Synergy Enterprise Krachtiger Klantbeheer CRM 1 Inleiding Waar gaat het om? De klant komt op de eerste plaats. Maar geldt dat voor al uw klanten? En om hoeveel (potentiële) klanten gaat het; tientallen,

Nadere informatie

Geen verbouwing zonder PRI

Geen verbouwing zonder PRI Geen verbouwing zonder PRI Symposium Luchtbehandeling Operatiekamer Drs. G. Gerritsen Manager Kwaliteit Rijnstate Arnhem Risicomanagement = Welke risico s heeft het totale ziekenhuis op schade? (= risicoprofiel

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept

Bark Verpakkingen. Outsourcing Concept Bark Verpakkingen Outsourcing Concept Outsourcing Bark Verpakkingen BV als uw partner in strategisch verpakkingsmanagement. De win-win relatie tussen 'outsourcing' en uw 'core business efficiency'. Met

Nadere informatie

Compliance Charter. a.s.r

Compliance Charter. a.s.r Compliance Charter a.s.r Status: definitief Versie: 4.0 Datum opgesteld: 19 september 2013 Goedgekeurd door: Raad van Bestuur op 29 november 2013 Goedgekeurd door: Audit & Risicocommissie op 9 december

Nadere informatie

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis

Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Succesvol contractmanagement: start inkoop Strategische beleidsprioriteiten als basis Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Congres 2012 inkoop+beleid=meerwaarde Datum: 7 juni 2012 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Interne controle en risicobeheer

Interne controle en risicobeheer COMMISSIE CORPORATE GOVERNANCE PRIVATE STICHTING Interne controle en risicobeheer Richtlijnen in het kader van de wet van 6 april 2010 en de Belgische Corporate Governance Code 2009 Hulpdocument voor het

Nadere informatie

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,

Nadere informatie

Grip op uw bedrijfscontinuïteit

Grip op uw bedrijfscontinuïteit Grip op uw bedrijfscontinuïteit Hoe omgaan met risico s 1 Grip op uw bedrijfsdoelstellingen: risicomanagement Ondernemen is risico s nemen. Maar bedrijfsrisico s mogen ondernemen niet in de weg staan.

Nadere informatie

Supplier Portfolio Manager

Supplier Portfolio Manager Decide with Confidence Supplier Portfolio Manager Verschaft u een compleet overzicht Supplier Portfolio Manager - Elke dag neemt u belangrijke zakelijke beslissingen om uw inkoopdoelstellingen te halen,

Nadere informatie

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV

Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Welkom bij de workshop Contractmanagement (CM) Rolf Zwart Kwaliteitszorgmedewerker IFV Doel: Zicht op: Begrippen en Definities Hoe in de eigen organisatie CM te bepalen Hoe: Stappenplan CM voor contracten

Nadere informatie

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig!

Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Leveranciersbijdrage voor realisatie zorgdoelstellingen Ondernemende inkooprol broodnodig! Zorgcongres 2013 Prof.dr.ing. Jacques J.A.M. Reijniers MBA Hengelo, 7 februari 2013 Leadership Entrepreneurship

Nadere informatie

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen.

NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014. b. Noem vier onderdelen van het accountplan voor Novi food die bijzondere aandacht vragen. NIMA/SMA SALES EXAMEN B1.2 28 JANUARI 2014 Antworden DEEL ACCOUNTMANAGEMENT DEEL ACCOUNTMANAGEMENT Totaal 55 punten Vraag 9 (15 punten) a. Noem twee functies van een accountplan. b. Noem vier onderdelen

Nadere informatie

Inkoop in Strategisch Perspectief

Inkoop in Strategisch Perspectief Analyse H O O F D S T U K Inkoop als schakel in de voortbrengingsketen 1 Programma Inleiding Plaats van de inkoopfunctie in de waardeketen Definiëring en begripsafbakening Het belang van de inkoopfunctie

Nadere informatie

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand

Learnshop. EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand Learnshop EN16001: Het kader voor uw energiemanagementsysteem? Nimaris b.v. Paul van Wezel Hertog van Brabantweg 15 5175 EA Loon op Zand tel: 0416-543060 Fax: 0416-543098 email: Web: paul.van.wezel@nimaris.nl

Nadere informatie

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ

INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ BIJLAGE 2. INTERN REGLEMENT VAN HET AUDITCOMITÉ Dit intern reglement maakt integraal deel uit van het Corporate Governance Charter van de Vennootschap. Deze bijlage is een aanvulling op de toepasselijke

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt

Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing. Peter Muilwyk. Waar elke euro telt Visie op de ontwikkelingen in Nethersourcing en Outsourcing Peter Muilwyk Waar elke euro telt 1 Managementondersteuning Advisering Training Waar elke euro telt 2 Missie InkooPManagement is gespecialiseerd

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag

RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag RJ-Uiting 2014-3: ontwerp-richtlijn 400 Jaarverslag Ten geleide In de jaareditie 2013 van de Richtlijnen voor de jaarverslaggeving is hoofdstuk 400 Jaarverslag opgenomen met geringe aanpassingen in de

Nadere informatie

De kredietverzekering

De kredietverzekering Euler Hermes Nederland De kredietverzekering Met een gerust hart zaken doen. Exclusief voor klanten van de Rabobank www.eulerhermes.nl Euler Hermes is wereldmarktleider op het gebied van kredietverzekeren

Nadere informatie

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw

OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT. Groningen, maart 2016 Wim Pauw OPERATIONEEL RISKMANAGEMENT Groningen, maart 2016 Wim Pauw Risicomanagement Risicomanagement is steeds meer een actueel thema voor financiële beleidsbepalers, maar zij worstelen vaak met de bijbehorende

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek

Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek Hoofdlijnen Corporate Governance Structuur Stek 1 Algemeen Deugdelijk ondernemingsbestuur is waar corporate governance over gaat. Binnen de bedrijfskunde wordt de term gebruikt voor het aanduiden van hoe

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.

Pascal De Splenter. Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit. Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet. Pascal De Splenter Masterclass Corporate Finance, Vlerick Master TEW Postgraduaat Fiscaliteit Contact: GSM 0475/75.58.27 Email pascal.des@skynet.be 1 12 jaar ervaring als Financieel Directeur (o.a. bij

Nadere informatie

Wel of niet certificatie? K. de Jongh

Wel of niet certificatie? K. de Jongh K. de Jongh Tijdsduur: 30 minuten Certificatie; ondermeer status 2015 versies De nieuwe norm; HLS en 2015 versies Voorbeelden uit de praktijk HLS en 2015 versies in de praktijk Conclusies? 9-3-2015 2 Certificatie:

Nadere informatie

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence

Hengelo, april 2013. 02 Gedragscode Twence Gedragscode Twence Twence in Hengelo is een (inter)nationale speler op de markt van grondstoffen en duurzame energie met hoogwaardige verwerking van afvalstromen en biomassa. Met innovatieve technieken

Nadere informatie

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE

STAKEHOLDERS. Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 BUSINESS ASSURANCE BUSINESS ASSURANCE STAKEHOLDERS Hoe gaan we daar mee om? Jacques van Unnik Manager Personnel Certification & Training 3 december 2015 1 DNV GL 2014 Stakeholders 19 November 2015 SAFER, SMARTER, GREENER

Nadere informatie

Euler Hermes Nederland. Corporate. Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd. www.eulerhermes.nl

Euler Hermes Nederland. Corporate. Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd. www.eulerhermes.nl Euler Hermes Nederland Corporate Uw waardevolle en kwetsbare business beschermd www.eulerhermes.nl Euler Hermes is wereldmarktleider op het gebied van kredietverzekeren en corporate incasso en is onderdeel

Nadere informatie

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen

Trefdag ZORG. Meer resultaten. door strategische inzet. van middelen Trefdag ZORG Meer resultaten door strategische inzet van middelen September 2013 Francis Manas fm@amelior.be Herkenbaar? Aantal projecten neemt toe Projecten zonder link met doelen organisatie: geen fit

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie

Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie pag.: 1 van 6 Door juiste performancemonitoring naar betere leveranciersregie Bron: Facto Magazine, nr. 12, 2001 Auteur(s): P. Stolk Wie zich nog de smid uit Asterix kan herinneren weet dat die er lustig

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR

VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Auditing Coöperatie als basis voor referentiemodel VERANTWOORD ONDERNEMEN IS MEETBAAR Maatschappelijke doelstellingen kunnen een plaats krijgen in beoordelingsmodellen van organisaties, zo laat het gepresenteerde

Nadere informatie

Geïntegreerd jaarverslag Gasunie 2013

Geïntegreerd jaarverslag Gasunie 2013 Risicomanagement We onderkennen een aantal algemene risico s. De aard van onze werkzaamheden brengt daarnaast nog specifieke risico s met zich mee. Om deze zo goed mogelijk te beheersen en waar mogelijk

Nadere informatie

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder

RSZK INKOOP. September 2014, Bas De Kinder RSZK INKOOP September 2014, Bas De Kinder INHOUD Deze presentatie bevat de volgende onderwerpen: INKOOPBELEID PIJLERS UITGANGSPUNTEN VERANTWOORDELIJKHEDEN INKOOPPROCES STRATEGISCH TACTISCH OPERATIONEEL

Nadere informatie

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen

Facilitair inkopen. Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Facilitair inkopen Met gereedschappen en methodieken om het inkoopvak beter te beheersen Inhoud Voorwoord Eeuwige spagaat bij duurzaam inkopen Outsourcing: integraal uitbesteden van facilitaire diensten

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie