Risicomanagement, kan het concreter?

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Risicomanagement, kan het concreter?"

Transcriptie

1 Risicomanagement, kan het concreter? Scriptie MSRE Patrick Glas Mei-2011

2 Shall I explain understanding for you? When you understand something, know that you understand it. When you don't understand something, know that you don't understand it. That's understanding. (Confucius) 1 1 Hinton, D (1998), The analects of Confucius, Counterpoint Washington DC, 1998, p15 ii

3 VOORWOORD Voor u ligt het resultaat van mijn onderzoek naar risicomanagement binnen vastgoedorganisaties. Naar aanleiding van recente fraudezaken en de financiële crisis is risicomanagement binnen vastgoedorganisaties een hot item. Hoewel er diverse modellen bestaan waarmee risicomanagement organisatiebreed (ook wel Enterprise Risk Management (ERM) genaamd) geïmplementeerd kan worden, blijven veel organisaties worstelen met de vraag hoe zij dit concreet kunnen aanpakken. Met behulp van deze scriptie wil ik een bijdrage leveren aan een oplossing voor deze problematiek. Deze doelstelling lijkt nobel, maar is zeker ook enigszins naïef te noemen. Wereldwijd hebben veel professionals hun tijd en energie gestoken in onderzoeken naar ERM. Er zijn derhalve al talrijke publicaties uitgegeven ten aanzien van dit onderwerp. Echter, tot mijn verbazing kwam ik erachter dat geen van deze onderzoeken het onderwerp ERM heeft bekeken vanuit Organizational Development theorieën. Terwijl juist het vakgebied Organizational Development zich richt op het organisatievraagstuk waar de schoen lijkt te wringen ten aanzien van het organisatiebreed inzetten van risicomanagement. Ik ben daarom van mening dat mijn onderzoek weldegelijk een bijdrage levert aan het verder concretiseren van de wijze waarop ERM geïmplementeerd kan worden in een vastgoedorganisatie. Deze bijdrage heb ik uiteraard niet helemaal alleen tot stand kunnen brengen. Veel mensen hebben tijd vrij gemaakt om met mij de dialoog aan te gaan over dit boeiende onderwerp. Zonder anderen te kort te willen doen, wil ik hierbij vooral Janneke de Wagt (de Alliantie), Cyriel Mintjens (Corio) en Nico de Groot (Ahold) bedanken voor hun medewerking, vertrouwen en kritisch meedenken. Daarnaast mag de rol van mijn begeleider Ton van Welie niet onderbelicht blijven. Naast zijn drukke baan als CEO van Ortec Finance was hij altijd bereikbaar om mee te denken en mijn stukken kritisch door te lezen. Ten slotte wil ik ook het thuisfront bedanken voor het feit dat ik deze opleiding heb mogen volgen. Met twee hele jonge kinderen is het niet vanzelfsprekend dat je vrouw je de ruimte geeft om een dergelijke uitdaging aan te gaan. Kim, bedankt! Patrick Glas Mei 2011 i

4 ii

5 SAMENVATTING Risicomanagement is een onderwerp dat volop in de schijnwerpers staat bij vastgoedorganisaties. Niettemin worstelen het management en risicomanagementprofessionals van deze organisaties hoe zij risicomanagement organisatiebreed, ook wel Enterprise Risk Management (ERM) genaamd kunnen implementeren. Deze constatering heeft geresulteerd in de volgende centrale vraag: Hoe ziet een raamwerk er uit dat vastgoedorganisaties meer handvatten geeft om ERM te implementeren in de organisatie? Omdat het begrip organiseren een belangrijk aspect in de vraagstelling is, zijn Organizational Development theorieën gebruikt om het implementeren van ERM te analyseren. Hierbij is gebruik gemaakt van negen aandachtsgebieden die ontleend zijn aan de denkbeelden van Morgan en Nieuwenhuis, te weten: strategie, structuur, cultuur, middelen, mensen, resultaten, ketens, communicatie en integratie. Vanuit deze negen aandachtsgebieden is gekeken naar bestaande ERM literatuur en twee belangrijke ERM modellen: het COSO ERM model en ISO Uit deze analyse zijn vervolgens vijf implementatie elementen gedestilleerd die vastgoedorganisaties in acht moeten nemen bij het implementeren van ERM in hun organisatie. Deze vijf implementatie elementen zijn: 1. ERM moet worden geplot op het organogram: ERM moet op alle niveaus worden uitgevoerd en de taken, rollen en verantwoordelijkheden ten aanzien van ERM moeten helder worden belegd. 2. ERM besteedt expliciet aandacht aan het managen van de cultuur van een organisatie. De cultuur moet goed aansluiten bij de missie en visie van de organisatie. 3. Een risicomanagementcyclus die gericht is op het bottom-up verzamelen en aggregeren van risico s in een organisatie. Hier gaat een top-down proces aan vooraf waarin de strategie, missie/visie, doelstellingen en risicoacceptatiegraad worden gecommuniceerd. 4. ERM moet worden geïntegreerd in alle processen van een organisatie. Dit vertaalt zich in het expliciet opnemen van risicomanagement in de besturing (kaders, rapportages) en ondersteuning (mensen, middelen) van de processen. 5. Binnen een organisatie moet de werking (effectiviteit) van ERM worden geëvalueerd en blijvend worden verbeterd. Dit proces kan zowel continu als op gezette tijden plaatsvinden. Met name het vierde implementatie element kan vastgoedspecifiek worden gemaakt. Vastgoed is een heterogeen, kapitaalintensief product dat niet liquide is en waar veel regelgeving en actoren invloed op uitoefenen. Bij het integreren van risicomanagement in de processen van vastgoedorganisaties moet rekening worden gehouden met deze karakteristieken. De vijf implementatie elementen zijn vervolgens geplaatst in de structuur van het COSO ERM model. Er is met name voor deze structuur gekozen omdat iii

6 het overzichtelijk is en de verbanden tussen de elementen goed weergeeft. Grafisch ziet het nieuwe ERM raamwerk er als volgt uit: Het nieuwe ERM raamwerk 5 Evalueren en verbeteren 2 Managen van de cultuur 3 Risicomanagement Cyclus 1 4 Integreren in bedrijfsvoering De implementatie elementen en het nieuwe raamwerk zijn vervolgens op twee manieren getest. Allereerst heeft een praktijkonderzoek plaatsgevonden bij drie verschillende vastgoedorganisaties: Ahold Europe Real Estate & Construction (voorheen Ahold Vastgoed), Corio en de Alliantie. Binnen deze organisaties is bekeken of (en op welke wijze) er invulling wordt gegeven aan de verschillende implementatie elementen en de relatie tussen deze elementen. Deze exercitie heeft geen aanpassingen aan het raamwerk tot gevolg gehad. Vervolgens is er een tweede validatie uitgevoerd met behulp van een ronde tafel bijeenkomst. Aan deze sessie hebben vastgoedexperts, risicofunctionarissen, adviseurs en financiële experts deelgenomen. Hoewel er tijdens deze sessie een aantal belangrijke nuanceringen zijn aangebracht, werd het raamwerk door de deelnemers aan de ronde tafel bijeenkomst gevalideerd. Ten aanzien van het implementeren van het nieuwe ERM raamwerk zijn ten slotte drie aandachtspunten benadrukt. Om te beginnen is draagvlak binnen de directie van cruciaal belang voor de effectiviteit van ERM in een organisatie. Ten tweede is het implementeren van ERM in de bedrijfsvoering geen sinecure. Per proces moet nauwkeurig gekeken worden naar kaders, ondersteunende middelen, benodigde kennis van het personeel en de gewenste rapportages. Ten slotte blijkt de communicatie tussen de verschillende niveaus in een organisatie die tot stand komt binnen de risicomanagementcyclus veel toegevoegde waarde te kunnen hebben. Hierbij lijkt met name de dialoog (over specifieke risico s, de risicoacceptatiegraad en de wijze waarop men om wil gaan met risico s) van eminent belang iv

7 INHOUDSOPGAVE VOORWOORD...i Samenvatting... iii Inhoudsopgave Inleiding Achtergrond en doelstelling Centrale vraag Deelvragen Onderzoeksopzet Implementatiecriteria voor een raamwerk Ontwerpvariabelen van een organisatie Barrières voor implementatietrajecten Resume: negen implementatiecriteria Enterprise Risk Management Risico, Risicomanagement en ERM Literatuur inzake ERM ERM modellen COSO ERM model ISO Resume Vastgoedorganisaties en ERM Kenmerken van vastgoed Vastgoedspecifieke implementatie elementen Hulpmiddelen voor risicomanagement Resume Contouren van het nieuwe ERM raamwerk Structuur van het raamwerk Positionering implementatie elementen in het raamwerk Verbanden in het raamwerk...i 5.3 Verbanden in het raamwerk Praktijktoets Onderzoeksmethode De vijf implementatie elementen in de praktijk Analyse Praktische relevantie van de implementatie elementen Praktische relevantie van het nieuwe ERM raamwerk Resume Validatie Aanpak ronde tafel bijeenkomst Resultaten Ronde tafel bijeenkomst Resume Conclusies Implementatie elementen

8 9.2 Een raamwerk voor het implementeren van ERM Aandachtspunten en randvoorwaarden Reflectie Bibliografie...78 Bijlage 1: Lijst met geinterviewden...80 Bijlage 2: Het 7-S Model en het INK model...81 Bijlage 3: Risico matrix...83 Bijlage 4: Casestudies...84 Bijlage 5: Voorbeeld heatmap...86 Bijlage 6: Controles op het investeringsproces

9 1. INLEIDING In dit hoofdstuk worden de contouren van deze scriptie uiteengezet. Het behandelt de aanleiding en doelstellingen van het onderzoek, de centrale vraag waar de scriptie zich op zal richten, de deelvragen die gebruikt worden in het onderzoek en de opzet c.q. opbouw van de scriptie. 1.1 ACHTERGROND EN DOELSTELLING De recente vastgoedschandalen en de crisis in het vastgoed hebben de schijnwerpers binnen de vastgoedwereld eens te meer gericht op risicomanagement. Van oudsher werd risicomanagement binnen organisaties vanuit een zogenaamde silo aanpak benaderd. Disciplines en afdelingen binnen een organisatie hadden ieder hun eigen risicomanagementmethoden en -aanpak. Sinds het begin van dit millennium wordt de aandacht echter steeds meer gevestigd op geïntegreerde risicomanagementmethoden. Deze methoden worden ook wel Enterprise Risk Management (ERM) genoemd en richten zich op de vraag hoe risicomanagement organisatiebreed kan worden geïmplementeerd. In de loop der jaren zijn er een aantal modellen/raamwerken voor ERM gepubliceerd. Deze modellen richten zich op het begrip ERM en op welke wijze een organisatie hier mee om kan gaan. Echter, deze modellen ogen complex, niet concreet en lijken niet volledig. Ondanks het bestaan van deze modellen blijven veel (vastgoed)organisaties worstelen met de vraag hoe zij Enterprise Risk Management kunnen implementeren in de organisatie. Dit heeft bijvoorbeeld geresulteerd in kennisgroepjes waarin organisaties hun ervaringen met Enterprise Risk Management uitwisselen. Zowel marktpartijen als Ahold, TomTom en Corio, als semi overheidinstellingen zoals woningcorporaties, zoeken elkaar op om kennis te delen en antwoorden te vinden op vragen rondom ERM. Hierbij ligt de nadruk op de vraag hoe ERM geïmplementeerd (lees georganiseerd) kan worden in de organisatie. In deze scriptie wil ik aantonen op welke wijze ERM geïmplementeerd kan worden in vastgoedorganisaties. Het doel is om een raamwerk te creëren dat vastgoedorganisaties concrete handvatten geeft voor het implementeren van ERM in de organisatie. Bestaande ERM modellen zoals het COSO ERM model en ISO zullen hierbij als basis en inspiratiebron dienen. 1.2 CENTRALE VRAAG Het onderzoek zal worden uitgevoerd met behulp van een centrale vraag, welke ondersteund wordt door zes deelvragen. De centrale vraag die ten grondslag ligt aan dit onderzoek is: Hoe ziet een raamwerk er uit dat vastgoedorganisaties meer handvatten geeft om ERM te implementeren in de organisatie? 3

10 Deze centrale vraag bevat begrippen die enige toelichting vereisen. Een belangrijk begrip in de centrale vraagstelling is implementeren. Het (online) woordenboek Van Dale 2 verstaat onder implementeren iets in werking stellen of iets invoeren. Implementeren is een begrip dat, net als een munt, twee kanten kent. Enerzijds gaat het om het proces van invoeren. Dit wordt ook wel de zachte kant van implementeren genoemd. Anderzijds richt implementeren zich op de vraag hoe iets georganiseerd moet worden in een organisatie. Dit wordt ook wel de harde kant van implementeren genoemd. Dit onderzoek zal zich nadrukkelijk focussen op dit laatste aspect. In de centrale vraag kan het begrip implementeren dan ook worden uitgewisseld met het begrip organiseren. Het (online) woordenboek van Van Dale 1 vertaalt het begrip raamwerk als een kader, opzet of een structuur. Binnen de context van deze scriptie betekent dit dat er een kader wordt opgesteld voor ERM dat vastgoedorganisaties kunnen gebruiken voor het implementeren van ERM in de organisatie. Het raamwerk fungeert als een kapstok waaraan zaken worden opgehangen en toont het verband tussen verschillende processen en organisatie elementen. Een derde begrip uit de centrale vraagstelling is Enterprise Risk Management, dat vrij vertaald ondernemingsrisicomanagement betekent. Het doel van ERM is om risico s organisatiebreed te inventariseren en beheren. Een nadere toelichting op de begrippen risico, risicomanagement en ERM wordt gegeven in hoofdstuk drie. Het eindproduct van dit onderzoek is primair bedoeld voor vastgoedorganisaties. Kenmerkend voor deze organisaties is dat vastgoed een elementair onderdeel uitmaakt van het primaire proces. Hieronder worden onder andere beleggers, projectontwikkelaars, woningcorporaties en corporate real estate organisaties gerekend. Door de materie vanuit verschillende type vastgoedorganisaties te analyseren probeert dit onderzoek maximaal inzicht te verschaffen in de vastgoedspecifieke elementen die kunnen worden aangebracht in een ERM model. 1.3 DEELVRAGEN Ter ondersteuning van de centrale vraag zijn een zestal deelvragen opgesteld. Deze deelvragen geven structuur en richting aan het onderzoek. Zij worden gebruikt om stap voor stap toe te werken naar het creëren van een raamwerk dat vastgoedorganisaties meer handvatten geeft voor het implementeren van ERM. De zes deelvragen zijn: 1. Welke criteria kunnen worden gebruikt om het implementeren van ERM te analyseren? 2. Welke implementatie (organisatie) elementen zijn er te onderscheiden binnen bestaande ERM literatuur? 3. Welke modellen worden gebruikt om ERM te implementeren? 2 4

11 4. Welke implementatie elementen zijn er te onderscheiden binnen het COSO ERM model en ISO 31000? 5. Welke implementatie elementen kunnen vastgoedspecifiek worden gemaakt? 6. Op welke wijze hebben vastgoedorganisaties de implementatie elementen geïmplementeerd in de organisatie? 1.4 ONDERZOEKSOPZET Om een vastgoedspecifiek raamwerk voor het implementeren van ERM te kunnen creëren is een kwalitatief, bedrijfskundig onderzoek uitgevoerd. In drie fasen zijn implementatie elementen uit bestaande ERM literatuur en ERM modellen geïdentificeerd, geconcretiseerd, vastgoed specifiek gemaakt en aangebracht in een nieuw raamwerk. Deze drie fasen bestaan uit een literatuurstudie, praktijkonderzoek (case studie) en ronde tafel bijeenkomst (expert panel). De opzet van het onderzoek is grafisch uitgebeeld in figuur 1. Figuur 1: De opzet van het onderzoek H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7 H8 H9 H10 Inleiding Implementeren van een raamwerk Enterprise Risk Management Vastgoedorganisaties en risicomanagement Nieuw ERM raamwerk Praktijktoets Analyse Validatie Conclusies Reflectie Literatuuronderzoek Praktijkonderzoek Expert panel Het literatuuronderzoek bestrijkt hoofdstukken twee tot en met vijf. Hoofdstuk twee identificeert (aan de hand van twee Organizational Development theorieën) criteria die gebruikt kunnen worden om het implementeren van ERM te kunnen analyseren. Deze criteria worden in het onderzoek als een bril gebruikt om naar het implementeren van ERM te kijken. In hoofdstuk drie wordt het begrip Enterprise Risk Management nader toegelicht. Wat zijn de voordelen van ERM? Welke ERM raamwerken bestaan er en welke implementatie elementen bevatten twee belangrijke ERM modellen? Hoofdstuk vier borduurt hier op voort en richt zich op vastgoedspecifieke elementen ten aanzien van het implementeren van ERM. 5

12 Welke unieke karakteristieken van de vastgoedmarkt moeten in ogenschouw worden genomen? En welke middelen bestaan er om risicomanagement ten aanzien van vastgoed te ondersteunen? Hoofdstuk vijf is het slotstuk van het literatuuronderzoek. In dit hoofdstuk worden de bevindingen uit de hoofdstukken twee tot en met vier samengevoegd en uitgewerkt in een nieuw ERM raamwerk voor vastgoedorganisaties. De tweede fase van het onderzoek betreft een praktijkonderzoek. Met behulp van een case studie is bij drie verschillende vastgoedorganisaties (een belegger, een woningcorporatie en een corporate real estate organisatie) bekeken hoe zij ERM hebben geconcretiseerd in de praktijk. In hoofdstuk zes wordt het nieuwe ERM raamwerk met behulp van deze case studie getoetst aan de praktijk. Welke implementatie elementen uit het nieuwe ERM raamwerk worden teruggevonden in deze drie vastgoedorganisaties en op welke wijze zijn deze (concreet) uitgewerkt? Na het praktijkonderzoek worden de resultaten in hoofdstuk zeven nader geanalyseerd. De verschillen tussen het nieuwe model dat is opgezet vanuit een theoretisch kader en de bevindingen uit het praktijkonderzoek worden op een rij gezet en besproken. Hieruit worden voorlopige conclusies getrokken, die in hoofdstuk acht worden gevalideerd met behulp van een expert panel (ook wel ronde tafel bijeenkomst genaamd). Voor deze laatste fase van het onderzoek zijn zowel medewerkers van de onderzochte organisaties benaderd, als experts op het gebied van risicomanagement of vastgoed die nog niet bij het onderzoek betrokken zijn geweest. Deze laatste groep brengt naast hun expertise ook een gewenste, frisse blik mee naar de sessie. Nadat in de voorgaande hoofdstukken alle deelvragen zijn beantwoord, presenteert hoofdstuk negen het definitieve ERM model voor vastgoedorganisaties. In die zin vormt dit hoofdstuk het slotstuk van de scriptie waarin de centrale onderzoeksvraag wordt beantwoord. Het onderzoek wordt ten slotte afgesloten met een nabrander; in hoofdstuk tien vindt reflectie plaats op het onderzoek en worden suggesties voor vervolgonderzoek gedaan. 6

13 2. IMPLEMENTATIECRITERIA VOOR EEN RAAMWERK Binnen dit onderzoek neemt het begrip implementeren een belangrijke plaats in. In hoofdstuk één is reeds kort aangegeven wat er in de context van dit onderzoek onder implementeren wordt verstaan. Het is nu de vraag op welke wijze het implementeren van een concept als ERM onderzocht kan worden. Daarom richt hoofdstuk twee zich op de deelvraag: Welke criteria kunnen worden gebruikt om het implementeren van ERM te analyseren? Voor het bepalen van deze criteria lijken theorieën op het gebied van Organizational Development uitkomst te kunnen bieden. Organizational Development (OD) is een vakgebied dat zich richt op het organisatieproces in de breedste zin van het woord, met als doelstelling om de efficiency en levensvatbaarheid van organisaties te vergroten. Aangezien deze scriptie zich toelegt op de vraag hoe ERM in vastgoedorganisaties geïmplementeerd (lees georganiseerd) kan worden, vormen OD theorieën een zeer geschikt hulpmiddel. Met behulp van OD theorieën zullen criteria worden opgesteld waarmee de implementatie van een ERM raamwerk kan worden geanalyseerd. De criteria uit de OD theorieën worden als het ware als een bril gebruikt om naar het implementatievraagstuk van een ERM raamwerk te kijken. In de volgende paragraaf zal aandacht worden besteed aan twee belangrijke publicaties op het gebied van Organizational Development. Dit zijn The art of management van Nieuwenhuis en Imaginization, the art of creative management van Morgan. De publicatie van Nieuwenhuis is interessant omdat deze een aantal belangrijke theorieën binnen Organizational Development samenvoegt. De theorie van Morgan is een goede aanvulling op de publicatie van Nieuwenhuis, omdat deze juist gebaseerd is op praktijkervaring. 2.1 ONTWERPVARIABELEN VAN EEN ORGANISATIE Volgens Nieuwenhuis (2003, p8) zijn er zeven ontwerpvariabelen, ook wel aandachtsgebieden of bouwstenen genaamd, waar het management aandacht aan moet besteden bij het besturen van een organisatie. Deze ontleent hij aan bekende modellen zoals het 7 S model van McKinsey en het INK model (zie bijlage 2 voor een korte toelichting op deze modellen). De ontwerpvariabelen zijn de belangrijkste fundamenten voor het management en vormen elk een invalshoek bij het managen van een organisatie. Hiermee vormen zij een uitermate geschikte tool om het organiseren van Enterprise Risk Management te analyseren. De zeven ontwerpvariabelen zijn: strategie, resultaten, ketens, mensen, middelen, cultuur en structuur. In het vervolg van deze paragraaf worden deze nader toegelicht. Net als McKinsey wijst Nieuwenhuis er op dat alle ontwerpvariabelen in samenhang bekeken moeten worden. Er dient een evenwicht te zijn tussen de variabelen. Wanneer een van de ontwerpvariabelen onderontwikkeld is ten opzichte van de andere ontwerpvariabelen kunnen er problemen ontstaan. Zo leidt een gebrek aan structuur veelal tot chaos, en een gebrek aan het aandachtsgebied cultuur vaak tot weerstand. Daarnaast heeft een aanpassing van slechts één aandachtsgebied (bijvoorbeeld de structuur) 7

14 zelden het gewenste resultaat tot gevolg. Indien het management daadwerkelijk zaken wil veranderen, dan zullen ook de andere ontwerpvariabelen moeten worden aangepast. DE ONTWERPVARIABELE STRATEGIE Dit aandachtsgebied gaat over de doelstellingen van een organisatie en de wijze waarop deze moeten worden gerealiseerd. Aangezien de strategie alle andere bouwstenen direct raakt, staat deze bouwsteen volgens Nieuwenhuis als het ware boven de andere bouwstenen. Hiermee lijkt Nieuwenhuis de indruk te wekken dat er een eenzijdig verband bestaat tussen de strategie en de andere aandachtsgebieden. Er zijn auteurs die een andere gedachte zijn toegedaan. Zo is er bijvoorbeeld veel onderzoek gedaan naar de relatie tussen de strategie en structuur van een organisatie. Hall en Saias (1980, p161) zijn binnen dit onderzoeksgebied van mening dat de relatie tussen de variabelen strategie en structuur zeer complex is en dat de structuur van een organisatie ook de strategie beïnvloedt. De mening van auteurs als Hall en Saias vormt geen belemmering voor de keuze van Nieuwenhuis om de strategie als startpunt te kiezen voor het inrichten van de organisatie. Echter, organisaties dienen wel in ogenschouw te nemen dat de relatie tussen strategie en andere aandachtsgebieden bilateraal is: Over the long term however, we believe that a mismatch between strategy and structure will lead to inefficiency in all cases, that is to say a less than optimal input/output ratio. This is precisely the reason why strategists must pay close attention to structure when elaborating strategic plans (Hall en Saias, 1980, p162) Volgens Nieuwenhuis (2003, p18) staat het begrip strategie ook in nauw verband met de missie, visie, identiteit en de doelstellingen van een organisatie: Missie en visie beschrijven de identiteit van een organisatie, de bestaansreden en een globaal toekomstbeeld. Een strategie concretiseert dit toekomstbeeld in termen van doelstellingen die in de gewenste situatie bereikt moeten zijn. De strategie beschrijft hoe een organisatie waarde toevoegt in haar omgeving en welke handelingen men intern moet uitvoeren om deze waarde te kunnen realiseren. Wat wil een organisatie bereiken en op welke wijze gaat men dit bereiken? De organisatie neemt als het ware een outside-in en een inside-out perspectief. De ontwikkeling en implementatie van een strategie zijn geen eenmalige activiteiten. Ze zijn onderdeel van de besturende processen van een organisatie (Nieuwenhuis, 2003, p19). Deze besturing vindt plaats op verschillende niveaus binnen de organisatie, welke middels kaders en rapportages met elkaar in verband worden gesteld. Hierdoor vindt bestuurlijke communicatie top-down en bottom-up plaats. De bestuurlijke processen worden nader toegelicht onder de bouwsteen structuur. DE ONTWERPVARIABELE RESULTATEN De ontwerpvariabele resultaten richt zich op de vraag wat de inspanningen van de organisatie hebben opgeleverd (Nieuwenhuis, 2003, p10). Dit aandachtsgebied heeft Nieuwenhuis vooral ontleend aan het INK model. Het INK model is een van de modellen waar resultaten een belangrijk onderdeel zijn van het 8

15 model. Hierbij legt het INK model de nadruk op de resultaten van vier belangrijke stakeholders: medewerkers, leveranciers, klanten en de maatschappij. Door expliciet stil te staan bij de vraag wat de inspanningen hebben opgeleverd, kunnen waar nodig acties worden ondernomen om de resultaten verder te verbeteren. DE ONTWERPVARIABELE MENSEN Het begrip managing is afgeleid uit de woorden man en aging en betekent feitelijk het volwassen maken van medewerkers (Nieuwenhuis, 2006, p64). Naast klassieke aandachtspunten als ziekteverzuim, een hoge productiviteit en een laag verloop van het personeel, gaat personeelsmanagement steeds meer de nadruk leggen op de ontwikkeling van de medewerkers. Het opdoen en vergroten van kennis en vaardigheden wordt in veel organisaties systematisch aangepakt. Op zich is dit niet verwonderlijk, aangezien het personeel misschien wel de belangrijkste resource is van veel organisaties. Nieuwenhuis kiest hiervoor de term competentiemanagement, waarbij hij competentie beschrijft als een combinatie van kennis, vaardigheden en eigenschappen (Nieuwenhuis, 2006, p66). Doel is om de competenties van medewerkers te laten aansluiten op de strategie en doelstellingen van de organisatie. Hierbij gaat het zowel om de vraag hoe kennis en vaardigheden door een organisatie kunnen worden geborgd, als om de vraag hoe medewerkers zichzelf (verder) kunnen ontwikkelen. DE ONTWERPVARIABELE MIDDELEN Deze bouwsteen is gericht op andere resources dan mensen, zoals machines, ICT, financiën en facilitair management. Deze middelen voeren zelfstandig stappen uit binnen een proces of worden door actoren gebruikt om activiteiten uit te voeren (Nieuwenhuis, 2003, p48). Middelen zijn geen input in de zin dat zij verbruikt of omgezet worden in het proces (zoals bijvoorbeeld grondstoffen). DE ONTWERPVARIABELE STRUCTUUR De structuur vormt het hart van de besturing van een organisatie (Nieuwenhuis, 20003, p68). De structuur bepaalt de vorm en de werkwijze van een organisatie en bestaat uit twee elementen: een organisatiestructuur en een processtructuur. Nieuwenhuis benadrukt dat beide structuren nodig zijn in een organisatie. De organisatiestructuur is opgebouwd uit een organieke structuur, een functionele structuur en een personele structuur. De organieke structuur is het organisatieschema (ook wel organogram) genaamd. Hierin vindt men onder andere divisies, afdelingen en entiteiten terug. In de functionele structuur worden alle functies binnen een organisatie beschreven. De personele structuur ten slotte verbindt de organisatiestructuur en de functionele structuur met elkaar, door de personele bezetting van functies binnen organisatie-eenheden te beschrijven. De organisatiestructuur is primair gericht op het beleggen van taken, rollen en verantwoordelijkheden. De processtructuur kent een heel ander karakter. Deze structuur wordt gevormd door ketens van activiteiten die gericht zijn op het leveren van bepaalde resultaten. Elk proces is volgens Nieuwenhuis opgebouwd uit vijf elementen: resultaten, activiteiten, mensen, middelen en kaders (zie figuur 2). 9

16 Resultaten, mensen en middelen zijn bouwstenen die reeds zijn toegelicht. Hierbij valt op dat resultaten in het procesmodel van Figuur 2: Een proces binnen een organisatie Besturing Plannen Rapportage Nieuwenhuis niet alleen output, maar ook input Kaders zijn voor een proces. Achterliggende gedachte hierbij is dat de resultaten uit een voorliggend proces input kunnen zijn voor een volgend Resultaten Activiteit Activiteit Activiteit Resultaten proces. Onder een activiteit verstaat Nieuwenhuis (2003, p47) een enkelvoudige processtap, wat een handeling of bewerking Mensen Middelen kan zijn. Deze activiteiten zijn allen gericht op het boeken van het gewenste resultaat. Een Ondersteuning Bron: Nieuwenhuis (2003, p47) kader ten slotte, wordt gevormd door alle randvoorwaarden (zoals wet- en regelgeving) en de plannen c.q. het beleid dat het management oplegt aan een proces. (Nieuwenhuis, 2003, p48). Hierbij moet men bijvoorbeeld denken aan kwaliteitsnormen waaraan een product of dienst moet voldoen of het budget dat beschikbaar is voor het uitvoeren van een proces. Nieuwenhuis (2003, p84) onderscheidt drie hoofdprocessen die in elke organisatie voorkomen: besturende processen, primaire processen en ondersteunende processen. Besturende processen geven richting aan een Figuur 3: Besturende processen binnen een organisatie organisatie. Activiteiten die hier bij horen zijn plannen, controleren, evalueren en bijsturen. Deze activiteiten komen op strategisch, tactisch en operationeel niveau voor binnen een organisatie. Kaders en rapportages vormen hierbij de spreekwoordelijke Haarlemmer smeerolie tussen de verschillende niveaus (zie figuur 3 ). Primaire processen zijn gericht op het produceren van zaken/goederen of op het verlenen van diensten. Aan deze processen ontleent een organisatie veelal haar bestaansrecht. Bron: Nieuwenhuis (2003, p19) Ondersteunende processen ten slotte, bieden ondersteuning aan de besturende, ondersteunende en vooral aan de primaire processen. DE ONTWERPVARIABELE CULTUUR De bouwsteen cultuur gaat, net als de bouwsteen structuur over de vraag hoe mensen met elkaar omgaan. Echter, daar waar structuur ingaat op de harde kant van de omgang, gaat cultuur in op de zachte kant van de omgang. Nieuwenhuis definieert cultuur als de gemeenschappelijke waarden en 10

17 normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag (Nieuwenhuis, 2006, p7). De cultuur van een organisatie blijft vaak impliciet, maar kan zichtbaar worden in zaken als voorschriften, symbolen, verhalen en sleutelfiguren. DE ONTWERPVARIABELE KETENS Volgens Nieuwenhuis (2003, p13) vervagen de organisatiegrenzen in de netwerkmaatschappij waarin wij momenteel verkeren. Partners worden hierdoor een steeds belangrijker onderdeel van het bestuursspectrum. Elke organisatie zal zichzelf af moeten vragen welke waarde de organisatie toevoegt, wat de plaats in de keten is, welke zaken men zelf doet en welke zaken uitbesteed worden aan andere partijen. Hoewel deze vraagstukken een sterk strategisch karakter kennen, worden zij op alle niveaus binnen een organisatie terug gevonden. 2.2 BARRIÈRES VOOR IMPLEMENTATIETRAJECTEN De bouwstenen van Nieuwenhuis zijn voor het management van een organisatie concrete aandachtsgebieden voor het besturen en inrichten van een organisatie. Morgan heeft uitvoerig onderzoek gedaan naar de wijze waarop deze inrichting van de organisatie invloed heeft op het implementeren van nieuwe concepten. Uit zijn onderzoek blijkt dat er binnen een organisatie barrières aanwezig kunnen zijn die het aannemen van een andere manier van werken of de implementatie van een nieuw concept blokkeren. Morgan (1993, p. 156) heeft een aantal metaforen bedacht om deze barrières zichtbaar te maken. Dit zijn onder andere: de golf en deerhunting. BARRIÈRE DE GOLF : EEN GEBREK AAN COMMUNICATIE De golf is een fenomeen dat duidt op een gebrek aan communicatie tussen het topmanagement en het middenmanagement en tussen het middenmanagement en de operatie. Volgens Morgan is dit vaak te wijten aan topmanagement dat door de rest van de organisatie als autoritair wordt gezien. Doordat het topmanagement voor bepaalde kwesties de dialoog niet wenst aan te gaan, of signalen uit de organisatie expliciet naast zich neerlegt, worden belangrijke ontwikkelingen in en rondom de organisatie onvoldoende belicht. Communicatie tussen verschillende niveaus binnen de organisatie komt onvoldoende tot stand waardoor er eilanden ontstaan. Deze non-communicatie blokkeert een succesvolle implementatie van concepten of een nieuwe manier van werken. BARRIÈRE DEERHUNTING : EEN CONCEPT WORDT NIET DAADWERKELIJK GEÏMPLEMENTEERD Met behulp van een tweede metafoor deerhunting probeert Morgan (1993, p167) duidelijk te maken dat organisaties vaak niet in staat zijn om de essentie van een concept of model te implementeren: Deerhunters set out for the forest, shoot a deer, and carry it back home. Right? Well, not exactly. They carry back the body, but the essence of the living deer remains in the forest. 11

18 Nadat het implementatieproject is afgerond wordt de aandacht weer verlegd naar de dagelijkse gang van zaken en verschuift het nieuwe concept langzaam naar de achtergrond. Het nieuwe concept hangt dan nog slechts als een trofee aan de muur. Dit betekent dat initiatieven als Total Quality Management en Empowerment, maar zeker ook Enterprise Risk Management, daadwerkelijk moeten worden geïmplementeerd (beter gezegd geïntegreerd) in de bedrijfsvoering van een organisatie om effectief te zijn. Hiermee benadrukt Morgan feitelijk het belang om risicomanagement in de besturende, primaire en ondersteunende processen van een organisatie op te nemen. 2.3 RESUME: NEGEN IMPLEMENTATIECRITERIA Op basis van de theorieën van Nieuwenhuis en Morgan kunnen negen criteria worden afgeleid voor het analyseren van het implementeren van ERM in een organisatie. De eerste zeven criteria zijn ontleend aan de ontwerpvariabelen (bouwstenen) van Nieuwenhuis, de laatste twee uit de metaforen van Morgan. De criteria zijn (in willekeurige volgorde): 1. Cultuur: De gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag. 2. Structuur: De vorm en de werkwijze van een organisatie, welke bestaat uit een organisatiestructuur en een processtructuur. 3. Strategie: Op welke wijze moeten de doelstellingen van een organisatie worden gerealiseerd? 4. Middelen: Welke middelen gebruiken mensen ter ondersteuning voor het bereiken van de gestelde doelen? 5. Mensen: Over welke competenties moeten mensen beschikken om de strategie te kunnen uitvoeren en de gestelde doelen te bereiken? 6. Ketens: Welke waarde voegt de organisatie toe, wat is de plaats in de keten en welke zaken worden uitbesteed aan andere partijen? 7. Resultaten: Dit criterium richt zich op de vraag wat de inspanningen van de organisatie hebben opgeleverd. 8. Communicatie: Non-communicatie tussen verschillende niveaus in een organisatie blokkeert een succesvolle implementatie van concepten of een nieuwe manier van werken. 9. Integratie: Om daadwerkelijk effectief te zijn moeten nieuwe concepten daadwerkelijk worden geïntegreerd in de bedrijfsvoering van een organisatie. Deze negen criteria zullen in het vervolg van het onderzoek gebruikt worden om naar het implementeren van ERM in (vastgoed)organisaties te kijken. 12

19 3. ENTERPRISE RISK MANAGEMENT In dit hoofdstuk staat het onderwerp Enterprise Risk Management (ERM) centraal. In dit kader zal eerst worden uitgelegd wat binnen de context van dit onderzoek wordt verstaan onder een risico, risicomanagement en ERM. Vervolgens zal antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen: Welke implementatie (organisatie) elementen zijn er te onderscheiden binnen bestaande ERM literatuur? (Zie paragraaf 3.2) Welke modellen worden gebruikt om ERM te implementeren? (zie paragraaf 3.3) Welke implementatie elementen zijn er te onderscheiden binnen het COSO ERM model en ISO 31000? (zie paragrafen 3.4 en 3.5) 3.1 RISICO, RISICOMANAGEMENT EN ERM Over risico, risicomanagement en ERM is reeds veel geschreven. Van deze termen zijn derhalve veel definities gepubliceerd. In het kader van deze scriptie zullen de definities worden gehanteerd zoals deze zijn opgesteld door de invloedrijke commissie Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. De naam van deze commissie wordt veelal afgekort tot COSO. Zij wijzen erop dat er gebeurtenissen kunnen plaatsvinden die een positief of negatief effect met zich meebrengen. Gebeurtenissen met een negatief effect worden risico s genoemd en gebeurtenissen met een positief effect bestempelt COSO als kansen (COSO managementsamenvatting, 2004, p7). Risicomanagement betekent logischerwijs, het managen van risico s. Oftewel hoe bereidt een organisatie zich voor op gebeurtenissen die een negatief effect kunnen hebben op de doelstellingen van de organisatie. Hierbij dient opgemerkt te worden dat een organisatie geen invloed uit kan oefenen op deze gebeurtenissen (ook wel onzekerheden genaamd). Een voorbeeld van een dergelijke onzekerheid is de rentestand. De term Enterprise Risk Management ten slotte, kan in het Nederlands worden vertaald als organisatie risicomanagement, oftewel organisatiebreed risicomanagement. COSO definieert ERM als: Ondernemingsrisicomanagement (ERM) is een proces dat bewerkstelligd wordt door het bestuur van de onderneming, het management en ander personeel en wordt toegepast bij het formuleren van de strategie en binnen de gehele onderneming, ontworpen om potentiële gebeurtenissen die invloed kunnen hebben op de onderneming te identificeren en om risico s te beheren zodat deze binnen de risicoacceptatiegraad vallen, om een redelijke zekerheid te bieden ten aanzien van het behalen van de ondernemingsdoelstellingen (COSO, 2004, p4). ERM is een antwoord op traditioneel risicomanagement, dat veelal werd uitgevoerd door middel van een zogenaamde silo-aanpak. Vanuit verschillende disciplines en afdelingen binnen een organisatie werden risicomanagementactiviteiten ontplooid, maar de samenhang tussen al deze initiatieven was vaak onvoldoende. ERM pleit voor een geïntegreerde, continue en organisatiebrede aanpak van risicomanagement. Samengevat: de kern van ERM bestaat uit een organisatiebreed en gestructureerd 13

20 proces van het identificeren, analyseren, beheersen en monitoren van mogelijke gebeurtenissen die van invloed kunnen zijn op het behalen van de doelstellingen van een organisatie (PWC en RUG, 2006, p14). De potentiële toegevoegde waarde van ERM lijkt bijzonder groot. COSO gaat zelfs zo ver door te pretenderen dat ERM een redelijke zekerheid biedt ten aanzien van het behalen van de ondernemingsdoelstellingen (COSO, 2004, p4). Emanuels en De Munnik (2006, p294) nuanceren dit enigszins door te stellen dat de beschikking over ERM niet betekent dat de organisatie haar doelstellingen daadwerkelijk realiseert, maar dat hiermee wel transparant wordt gemaakt welke risico s samenhangen met de gestelde doelen en welke beheersmaatregelen worden getroffen. Volgens PriceWaterhouseCoopers en de Rijksuniversiteit Groningen (2006, p15) zijn organisaties die ERM goed hebben geïmplementeerd beter in staat om de opbrengsten te verhogen, kansen te benutten en operationele verliezen en verrassingen te voorkomen c.q. te verminderen. 3.2 LITERATUUR INZAKE ERM In de literatuur ten aanzien van het implementeren van ERM wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen enerzijds het risicomanagementproces en anderzijds de randvoorwaarden die nodig zijn binnen een organisatie voor de implementatie van ERM. Daarnaast wordt in diverse publicaties benadrukt dat de kwaliteit van het ERM proces moet worden geëvalueerd en verbeterd. In een poging om een koppeling te maken tussen ERM en de negen criteria die zijn opgesteld in hoofdstuk twee, zal bij het behandelen van de literatuur waar mogelijk worden aangegeven op welk criterium het onderwerp betrekking heeft HET RISICOMANAGEMENTPROCES Het risicomanagementproces speelt zich af binnen alle geledingen van een organisatie en is gericht op het identificeren, inschatten en beheersen van risico s. Het proces start feitelijk al bij het vormen van de missie en visie van een organisatie (Paape, 2010). Uit deze missie en visie worden doelstellingen op het hoogste (strategische) niveau geconcretiseerd en bedenkt het Figuur 4: Input voor het risicomanagementproces management een strategie om deze doelstellingen te realiseren (Emanuels en De Munnik, 2006, p296). Deze zaken zijn een belangrijk kader voor het identificeren en inschatten van de risico s die een organisatie loopt. Het sterke verband tussen de identiteit, de strategie en de doelstellingen van een organisatie lijkt in het kader van ERM uitgebreid te kunnen worden met het begrip risicoacceptatiegraad (ook wel risk appetite genaamd). Dit begrip geeft de mate aan waarin een organisatie 14

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting

Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting xvii Invloed van IT uitbesteding op bedrijfsvoering & IT aansluiting Samenvatting IT uitbesteding doet er niet toe vanuit het perspectief aansluiting tussen bedrijfsvoering en IT Dit proefschrift is het

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Prestatiemeting op maat:

Prestatiemeting op maat: PRESTATIEMETING Drs. K.B.M. Bessems is recent als bedrijfseconoom afgestudeerd aan de Universiteit van Tilburg. Drs. J.M.C. Niederer (niederer@telenet.be) is werkzaam in de controllerspraktijk en heeft

Nadere informatie

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit

MVO-Control Panel. Instrumenten voor integraal MVO-management. Intern MVO-management. Verbetering van motivatie, performance en integriteit MVO-Control Panel Instrumenten voor integraal MVO-management Intern MVO-management Verbetering van motivatie, performance en integriteit Inhoudsopgave Inleiding...3 1 Regels, codes en integrale verantwoordelijkheid...4

Nadere informatie

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement

Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Actualiteitendag Platform Deelnemersraden Risicomanagement Benne van Popta (voorzitter Detailhandel) Steffanie Spoorenberg (adviseur Atos Consulting) Agenda 1. Risicomanagement 2. Risicomanagement vanuit

Nadere informatie

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK?

DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? WHITEPAPER DOORSTAAT UW RISICOMANAGEMENT DE APK? DOOR M. HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONS ULTANT Risicomanagement is tegenwoordig een belangrijk onderdeel van uw bedrijfsvoering. Dagelijks wordt er aandacht

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam

Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Risicomanagement en NARIS gemeente Amsterdam Robert t Hart / Geert Haisma 26 september 2013 r.hart@risicomanagement.nl / haisma@risicomanagement.nl 1www.risicomanagement.nl Visie risicomanagement Gemeenten

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern

SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern SEMINAR PRAKTISCH RISICOMANAGEMENT d.d. 1 juni 2010 in De Meern Programma 13.30 uur Opening 13.40 uur Risicomanagement in het onderwijs door Marien Rozendaal RA 14.30 uur Pauze 15.00 uur Risicomanagement

Nadere informatie

Aan de raad van de gemeente Lingewaard

Aan de raad van de gemeente Lingewaard 6 Aan de raad van de gemeente Lingewaard *14RDS00194* 14RDS00194 Onderwerp Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen 2014-2017 1 Samenvatting In deze nieuwe Nota Risicomanagement & Weerstandsvermogen

Nadere informatie

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement

Programma 14 november middag. Risicomanagement Modellen. Strategisch risicomanagement Programma 14 november middag Risicomanagement Modellen Strategisch risicomanagement Kaplan 1www.risicomanagementacademie.nl 2www.risicomanagementacademie.nl Risicomanagement modellen Verscheidenheid normen

Nadere informatie

Business Continuity Management conform ISO 22301

Business Continuity Management conform ISO 22301 Business Continuity Management conform ISO 22301 Onderzoek naar effecten op de prestaties van organisaties Business continuity management gaat over systematische aandacht voor de continuïteit van de onderneming,

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 1 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatiesector Auteur Drs. Frank van Egeraat RC. Frank

Nadere informatie

Integraal risicomanagement

Integraal risicomanagement Samenvatting Integraal risicomanagement in 40 Nederlandse ziekenhuizen Inhoud Inleiding 3 Onderzoeksvragen 3 Integraal risicomanagement onvoldoende beschreven 4 Aanbevelingen 5 Over VvAA 7 2 VvAA Risicomanagement

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN.

WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. WWW.CAGROUP.NL COMPLIANCE RADAR HET MEEST COMPLETE BESTURINGSSYSTEEM VOOR GEMEENTEN. COMPLIANCE RADAR De Compliance Radar helpt gemeenten een brug te slaan tussen beleidsdoelstellingen en uitvoering. Door

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

Managementsamenvatting

Managementsamenvatting Managementsamenvatting Erasmus Universiteit Rotterdam: CSR paper De route naar Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in algemene ziekenhuizen. De strategische verankering van MVO in de dagelijkse activiteiten

Nadere informatie

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen.

Praktijkplein Titel: Toepassing: Koppeling met het Operational Excellence Framework: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Praktijkplein Titel: Implementatiemethodieken: ontwerpen en ontwikkelen. Toepassing: Beknopte samenvatting van twee implementatiemethodieken en hun toepassing bij het implementeren van een operational

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Strategisch Risicomanagement

Strategisch Risicomanagement Commitment without understanding is a liability Strategisch Risicomanagement Auteur Drs. Carla van der Weerdt RA Accent Organisatie Advies Effectief en efficiënt risicomanagement op bestuursniveau Risicomanagement

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie?

De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? De nieuwe ISO-normen: evolutie of revolutie? Een goede voorbereiding is het halve werk Wordt de overgang van ISO 9001:2008 naar ISO 9001:2015 voor u een evolutie of een revolutie? In 2000 hadden de wijzigingen

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

04 Support staff training

04 Support staff training Het introduceren van referentiekaders voor kwaliteitsborging op het gebied van beroepsonderwijs en training (VET) is de afgelopen jaren tot een prioriteit uitgegroeid. Tijdens de vroege stadia van de ontwikkeling

Nadere informatie

Resultaten Onderzoek September 2014

Resultaten Onderzoek September 2014 Resultaten Onderzoek Initiatiefnemer: Kennispartners: September 2014 Resultaten van onderzoek naar veranderkunde in de logistiek Samenvatting Logistiek.nl heeft samen met BLMC en VAViA onderzoek gedaan

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management

In deze nieuwsbrief. Het belang van Strategisch Risico Management In deze nieuwsbrief Het belang van Strategisch Risico Management Van Videoanalyse naar Nieuwe Fabrieksinrichting Spelenderwijs de risico s voor een Woningcorporatie bespreken en oplossen Een Team samenstellen?

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie?

Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? Hoe kan u strategie implementeren en tot leven brengen in uw organisatie? De externe omgeving wordt voor meer en meer organisaties een onzekere factor. Het is een complexe oefening voor directieteams om

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Rollen in Risk Management

Rollen in Risk Management Rollen in Risk Management 10 oktober 2009 1 Inleiding In de afgelopen maanden heeft de Enterprise Risk Management-werkgroep een tweetal columns op de IIA website gepubliceerd: 1. Een algemene inleiding

Nadere informatie

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version

BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version BluefieldFinance Samenvatting Quickscan Administratieve Processen Light Version Introductie Quickscan De financiële organisatie moet, net zo als alle andere ondersteunende diensten, volledig gericht zijn

Nadere informatie

BENT U ER KLAAR VOOR?

BENT U ER KLAAR VOOR? ISO 9001:2015 EN ISO 14001:2015 HERZIENINGEN ZIJN IN AANTOCHT BENT U ER KLAAR VOOR? Move Forward with Confidence WAT IS NIEUW IN ISO 9001:2015 & ISO 14001:2015 MEER BUSINESS GEORIENTEERD KERNASPECTEN "LEIDERSCHAP

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking

Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Nederlandse Associatie voor Examinering 1 Beoordelingscriteria scriptie CBC: instructie en uitwerking Met de scriptie voor Compensation & Benefits Consultant (CBC) toont de kandidaat een onderbouwd advies

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Nota Risicomanagement Echt-Susteren 2015

Nota Risicomanagement Echt-Susteren 2015 Nota Risicomanagement Echt-Susteren 2015 Datum : 19 februari 2015 Afdeling: ConcernController - 1 - Nota Risicomanagement INHOUDSOPGAVE Hoofdstuk 1 Inleiding 3 Hoofdstuk 2 Waarom doen we aan risicomanagement?

Nadere informatie

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control

Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Onderzoek naar de effectiviteit van Business Control Top 10 kenmerken van een effectieve v Rotterdam, februari 2015 vs Final Wat kunt u in deze doorkijk verwachten? Inleiding FinTouch doet onderzoek naar

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN

WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN EEN NIEUW SOORT ONDERNEMERSCHAP RESULTAAT KOERS VISIE PERSOONLIJK LEIDERSCHAP MEERWAARDE & RENDEMENT WAARDEN BEWUST WAARDEN BEWUST ONDERNEMEN ANNO 2013 Waarden Bewust Ondernemen

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES

RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT VOOR WONINGCORPORATIES Together you make the difference RISICOMANAGEMENT BIJ WONINGCORPORATIES Deel 2 van een drieluik over het belang van goed risicomanagement in de corporatie

Nadere informatie

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl

erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding erbeterdezaak.nl Processen managen Een inleiding Proces cultuur De klant komt eerst Zorg dat je altijd waarde toevoegt Moedig eigen initiatief aan Geef medewerkers ruimte Moedig teamwerk aan Beloon team prestaties Werk

Nadere informatie

1. De methodiek Management Drives

1. De methodiek Management Drives 1. De methodiek Management Drives Management Drives is een unieke methodiek die u concrete handvatten biedt in het benaderen van de ontwikkeling van individu, team en organisatie. De methodiek kent een

Nadere informatie

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt

ISO9001:2015, in vogelvlucht. Door Tjarko Vrugt ISO9001:2015, in vogelvlucht Door Tjarko Vrugt 18-11-2015 - Qemc - Tjarko Vrugt Bron: NEN - Delft 2 DE NIEUWE NEN EN ISO 9001 : 2015 Deze presentatie beperkt zich tot de essentie Sktb besteed in 2016

Nadere informatie

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen

SAP Risk-Control Model. Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen SAP Risk-Control Model Inzicht in financiële risico s vanuit uw SAP processen Agenda 1.Introductie in Risicomanagement 2.SAP Risk-Control Model Introductie in Risicomanagement Van risico s naar intern

Nadere informatie

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek.

draagt via de positieve invloeden van de voorgaande mediatoren bij aan een verbeterde CRM effectiviteit in het huidige onderzoek. Why participation works: the role of employee involvement in the implementation of the customer relationship management type of organizational change (dissertation J.T. Bouma). SAMENVATTING Het hier gepresenteerde

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers

Effectief investeren in mens en organisatie. Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Effectief investeren in mens en organisatie Collegereeks bedrijfskunde voor HR managers Stellingen van Rob Vinke Stelling 1 De kern van de HRM-opdracht is er voor te zorgen dat de ambitie van de organisatie

Nadere informatie

Vervolg solvabiliteitsrichtlijnen DNB vanaf 2010

Vervolg solvabiliteitsrichtlijnen DNB vanaf 2010 Vervolg solvabiliteitsrichtlijnen DNB vanaf 2010 Ontwikkelde oplossingen voor FOV-leden Out of the box actuaries and risk professionals 1 SOLVENCY II In 2012 zal de Europese Commissie (EC) het huidige

Nadere informatie

Medewerker administratieve processen en systemen

Medewerker administratieve processen en systemen processen en systemen Doel Voorbereiden, analyseren, ontwerpen, ontwikkelen, beheren en evalueren van procedures en inrichting van het administratieve proces en interne controles, rekening houdend met

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat

Meer waarde creëren. Assetmanagement op maat Meer waarde creëren Assetmanagement op maat Zo maken wij assetmanagement toepasbaar Met de toolbox Zeven bouwstenen van professioneel assetmanagement maken we de ISO55000 toepasbaar voor u. Belanghebbenden

Nadere informatie

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers

Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC. Roel Olivers Van weerstand naar dialoog: SPP bij Maastricht UMC Roel Olivers Ontdekkingstocht SPP / SPV Waarom SPP? Natuurwet: Niet het sterkste dier overwint maar het dier dat zich het beste kan aanpassen Flexibel

Nadere informatie

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid?

EmployabilityDriver. Waarom een strategische discussie over employability beleid? EmployabilityDriver Waarom een strategische discussie over employability beleid? We weten al een tijd dat door vergrijzing en ontgroening de druk op de arbeidsmarkt toeneemt. Het wordt steeds belangrijker

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014

ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 ISO55000: Harde norm voor assetmanagement in de context van organisatiecultuur AMC Seminar 2014 Robert van Grunsven, Adviseur CMS Asset Management Inhoud assetmanagement Assetmanagement ISO55000 assetmanagementsysteem

Nadere informatie

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02

Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder. Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Stappenplan certificering van de MVO Prestatieladder en de CO 2 -Prestatieladder Datum: 18-08-2011 Versie: 02 Opgesteld door: ing. N.G. van Moerkerk Inhoudsopgave Opbouw niveaus van de MVO Prestatieladder

Nadere informatie

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen;

10-8 7-6 5. De student is in staat om op navolgbare wijze van vijf onderwijskundige (her)ontwerpmodellen de essentie te benoemen; Henk MassinkRubrics Ontwerpen 2012-2013 Master Leren en Innoveren Hogeschool Rotterdam Beoordeeld door Hanneke Koopmans en Freddy Veltman-van Vugt. Cijfer: 5.8 Uit je uitwerking blijkt dat je je zeker

Nadere informatie

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management

Exact Synergy Enterprise. Krachtiger Financieel Management Exact Synergy Enterprise Krachtiger Financieel Management 1 Inleiding Waar gaat het om? Makkelijke vragen zijn vaak het moeilijkst te beantwoorden. Als het hectische tijden zijn, moet u soms veel beslissingen

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens

Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Beheersing van risico s en controls in ICT-ketens Samenvatting Modellen voor beheersbaarheid en assurance zijn tot dusver intraorganisatorisch van aard. Doordat ICT zich niet beperkt tot de grenzen van

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

ORGANISEREN BINNEN FM

ORGANISEREN BINNEN FM Marjon Klootwijk KWALITEITSDOCUMENTEN ORGANISEREN BINNEN FM De hoeveelheid documenten neemt alsmaar toe en het overzicht in het aantal en soorten documenten verdwijnt geleidelijk. De relaties of de interdependentie

Nadere informatie

Evaluatie van training en opleiding

Evaluatie van training en opleiding ? how to... #contact - de menselijke factor in customer service Evaluatie van training en opleiding Opleiders en trainers zien het gestructureerd evalueren van hun eigen programma s en activiteiten vaak

Nadere informatie

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012

Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie. Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Woningcorporatie 2020: Professionalisering Communicatie Uitkomsten benchmarkonderzoek 2012 Between-us, 2012 Voorwoord Met vijftien jaar ervaring in de corporatiebranche heeft Between-us een solide inzicht

Nadere informatie

NOG TE WEINIG INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG

NOG TE WEINIG INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG Risicomanagement: NOG TE WEINIG INTEGRAAL RISICOMANAGEMENT IN DE GEZONDHEIDSZORG De Nederlandse gezondheidszorg kenmerkt zich door ruime aandacht voor risicomanagement. De toepassing van integraal risicomanagement

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren

De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren De uitdaging die accountability heet Scherpere keuzes maken en meer impact realiseren Onderzoek Accountability & data : Inzichten, conclusies en aanbevelingen Amsterdam, augustus 2014 Dit document bevat

Nadere informatie

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F.

BentVoorbeeld. Proces en informatie onderzoek DECLA. consultancy. Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. BentVoorbeeld Proces en informatie onderzoek DECLA consultancy Versie : 1.0 Datum : 3 juli 2013 Auteur : D.W.F. Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 INTRODUCTIE... 4 3 OPDRACHTOMSCHRIJVING EN SCOPE... 5 4

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan

Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Informatiebeveiliging voor gemeenten: een helder stappenplan Bewustwording (Klik hier) Structureren en borgen (Klik hier) Aanscherping en maatwerk (Klik hier) Continu verbeteren (Klik hier) Solviteers

Nadere informatie

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management

ROAD MAP VOOR HET CONCRETISEREN EN HET IMPLEMENTEREN VAN DE STRATEGIE Strategisch performance management De road map is erop gericht om het beoogde succes van een organisatie (de strategische ambitie) te helpen maken. De road map gaat in op hoe de weg naar het succes expliciet en concreet te maken Jan Scheffer

Nadere informatie

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen.

Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. Doe eens gek! Houd rekening met de mensen in uw organisatie bij het implementeren van ICT oplossingen. ERP, CRM, workflowmanagement en documentmanagement systemen, ze hebben één ding gemeen: Veel van de

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

Waardegestuurd Contractmanagement

Waardegestuurd Contractmanagement Waardegestuurd Contractmanagement Wat is de effectiviteit van úw Inkoop- en Contractmanagement? Augustus 2015 Ontwikkeling in Inkoop & Contractmanagement Uit Onderzoek van de IACCM (International Association

Nadere informatie

Energiemanagementprogramma HEVO B.V.

Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Energiemanagementprogramma HEVO B.V. Opdrachtgever HEVO B.V. Project CO2 prestatieladder Datum 7 december 2010 Referentie 1000110-0154.3.0 Auteur mevrouw ir. C.D. Koolen Niets uit deze uitgave mag zonder

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid

Stop met procesgericht ICT-beheer. Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Stop met procesgericht ICT-beheer Betere resultaten door eigen verantwoordelijkheid Wie is Leo Ruijs? Leo Ruijs, Service 8-2 - Ontwikkelingen vakgebied 1950-1970 Beheer als specialisatie 1970-1990 ICT

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation. Nick Kuijpers

Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation. Nick Kuijpers Talent Ontwikkelingsplan (TOP) E-Fase voorjaar 2012 Advanced Business Creation Nick Kuijpers Inhoudsopgave Business School... 3 Leerdoel... 3 Te behalen competenties... 3 Leeractiviteiten + deadlines...

Nadere informatie