Samenvattingen Technische Bedrijfskunde. Kwaliteitsmanagement

Transcriptie

1 Samenvattingen Technische Bedrijfskunde Kwaliteitsmanagement Met dank aan het bestuur van S.V. Scopus Gemaakt door: Jildou Kracht Datum: Let op: S.V. Scopus is niet aansprakelijk voor mogelijke inhoudelijk en typ fouten. Echter streven wij wel naar een zo correct mogelijke samenvatting. Deze samenvatting is ter ondersteuning voor de lesstof en is daardoor niet leidend. Distributie van dit document, gratis alsmede tegen betaling, is niet toegestaan.

2 Kwaliteitsmanagement 1.1 evolutie in het denken over kwaliteit - pre-industriële fase, tot 1900: Hierbij was alleen sprake van industriële activiteit op een zeer kleine schaal. - Industriële fase, 1880 tot 1940: hier werden onder invloed van de verdergaande mechanisatie de klant en de producent steeds verder uit elkaar gedreven. Het tijdperk van de specialisatie was aangebroken. - van 1945 tot 1960: stormachtige ontwikkeling in het streven naar kwaliteit. Inspecties en keuringen werden verder ontwikkeld en in de industrie werd aandacht besteed aan kwaliteitszorg tot heden: de jaren tachtig en negentig kernmerkten zich als jaren waarin naast efficiency en kwaliteit ook flexibiliteit een rol gaat spelen. Efficiency, flexibiliteit en kwaliteit moeten gelijktijdig en integraal worden toegepast. Kwaliteitszorg werd gelijkgesteld met statistiek. De statistiek werd te hulp geroepen bij de volgende werkzaamheden: - Het doen van een uitspraak over de kwaliteit van een product op basis van de beoordeling van een gedeelte van die partij door middel van steekproeven. - Het zichtbaar maken van het verloop van een proces, op basis waarvan beslissingen worden genomen. Wil de organisatie overgaan tot kwaliteitsverbetering, dan is een projectmodel nodig dat er als volgt uitziet: 1. Plan: een plan moet worden opgesteld. 2. Do: na goedkeuring van de directie, het plan uitvoeren. 3. Check: voortgangscontrole. 4. Act: corrigeren en maatregelen nemen om het plan verder te verbeteren. Vakmanschap Kwaliteitscontroleur Regelkring Kwaliteitszorg Total Quality Management Kwaliteitsbeleid De middeleeuwen worden gekenmerkt door vakmanschap als waarborg voor kwaliteit. Hij scheidt de goede en foute producten. De kwaliteitscontrole bestond uit inspectie van het eindproduct. Proces meten en de resultaten terugkoppelen. Opsporen van de oorzaken van de gevonden fouten en die elimineren, zodat herhaling wordt voorkomen. In het nederlands integrale kwaliteitszorg Hierin wordt aangegeven hoe de vereiste kwaliteit moet worden bereikt. 1.2 Klantdenken in historisch perspectief. Ontwikkeling van het klantdenken in de twinstige eeuw tot heden: - Eerste helft twintigste eeuw: hier konden we nog spreken van een aanbodeconomie. - De jaren zestig: de welvaart nam toe. Gedurende deze periode zien we dat goederen en diensten een plaats moeten bevechten op afzetmarkten. De concurrentie-economie zorgde voor klantgerichtheid.

3 - De jaren zeventig: afnemers kregen steeds meer toegang tot allerlei vergelijkende marktgegevens, zoals consumentenrapporten. Push-economie werd pull-economie. - Vanaf de jaren tachtig tot heden: Het kwaliteitsdenken kreeg vorm. Denken in kwaliteit betekende denken in klanten. Klanttevredenheid werd een belangrijk item. De tijd van customer relationship en customer service was aangebroken. Aanbodeconomie Logistieke concepten Just in Time-filosofie Customer relationship/customer service Klanttevredenheidsbeleid Producenten verkopen over het algemeen de goederen die ze produceren. Het ontwerp van de gewenste logistieke inrichting. Het leveren van goederen op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheid, op het juiste moment en tegen de juiste prijs. Twee begrippen die aandacht voor de klant inhouden. Een beleid dat gericht is op de klanttevredenheid bepaalt samen met de band die een klant met de onderneming heeft de sterkte van de relatie. 1.3 Het begrip kwaliteit Vijf invalshoeken van waaruit we het begrip kwaliteit benaderen: 1. Transcendente benadering: hierbij bekijken we het begrip kwaliteit vanuit ideaalbeeld. Kwaliteit wordt dan gemeten aan zaken die onbetwist boven alle lof zijn verheven. 2. Productbenadering: hierbij wordt kwaliteit bepaald door de mate waarin een gewenst kenmerk of bepaalde eigenschap aanwezig is. 3. Gebruikersgerichte benadering: de gebruiker van een product of dienst bepaalt de kwaliteitseisen en velt ook een oordeel over het product. Hoe meer een product daaraan voldoet, hoe hoger de kwaliteit. 4. Productiegerichte benadering: hierbij komen we op het terrein van productiebeheersing. Producten worden geproduceerd volgens productspecificaties. De kwaliteit wordt bepaald door de hoeveelheid uitval tijdens de fabricage. 5. Waardebenadering: kwaliteit wordt beschouwd in relatie tot de prijs en geeft een maat voor de gebruikerstevredenheid weer. Bij productbenadering vallen drie dingen op: - De kwaliteit laat zich gemakkelijk objectief vaststellen. - Een hogere kwaliteit betekent vaak ook hogere kosten, dus soms een hogere prijs. - Het kwaliteitsverschil tussen producten is veel rationeler geworden. Kwaliteit Sellersmarkt Buyersmarkt Kwaliteit (na de verschillende invalshoeken) Is tastbaar en meetbaar Een grote vraag tegenover een geringer aanbod, hierbij zal minder worden gekeken naar kwaliteit. In deze situatie bepaald de afnemer wat hij wil kopen, hierbij wordt meer gekeken naar kwaliteit. Het gaat om een product of een dienst en om de waardering die een product of een dienst krijgt bij de gebruiker/afnemer.

4 Reliability Is de kans dat een product een bepaalde functie vervult gedurende een bepaalde tijd onder bepaalde omstandigheden en gegeven een bepaalde betrouwbaarheid. 1.4 fasen in het kwaliteitsstreven van organisaties. Procesbeheersing Organisatiegerichte visie Klantgerichte visie Het totaal van de vershcillende deelprocessen in een organisatie als een geheel bestuurd moet worden. Hierbij ligt het accent op het goedkoop produceren van goederen en diensten, en het beheersen van de verschillende deelprocessen. Hierbij staan de behoeften van de klant centraal. Deze aanpak stuurt aan op een effectieve inzet van capaciteiten. 1.5 aspecten van integrale kwaliteitszorg. Bij verklaring van integrale kwaliteitszorg onderscheiden we vijf aspecten: 1. kwaliteitsbeheer: betreft het geheel van activiteiten en beslissingen die in een organisatie worden verricht of worden genomen om de producten en diensten tegen minimale kosten op het gewenste kwaliteitsniveau te brengen en te houden. 2. Kwaliteitsbeleid: kwaliteitsdoelstellingen moeten worden vastgesteld, evenals het bepalen van wegen en middelen om die doelstellingen te bereiken. 3. Kwaliteitssysteem: is een organisatorische structuur, verantwoordelijkheden, procedures, processen en voorzieningen voor het ten uitvoer brengen van kwaliteitszorg. 4. Kwaliteitskosten: kwaliteit neemt ook kosten met zich mee. 5. Kwaliteitsborging: het geheel van alle geplande en systematische acties die nodig zijn om in voldoende mate het vertrouwen te geven dat een product of dienst voldoet aan gestelde kwaliteitseisen

5 De kwaliteitsborging van een leverancier moet gedurende de uitvoering van een overeenkomst aantoonbaar voldoen aan wat is gesteld in ISO De volgende vier onderdelen moeten zijn vastgelegd: - Overleggen van het definitieve kwaliteitsplan - Van kracht verklaren van het ingediende kwaliteitsplan - Tijdsspanne met betrekking tot de aanpassing van het kwaliteitsplan - Aanbieden ter afname van goede producten/diensten Hoofdstuk 2 2.1/2.2 Een strategische visie bestaat uit: - Het verwachte toekomstbeeld - De ambitie van een onderneming - De kerncompetenties die nodig zijn voor het realiseren van de ambitie - De manier waarop de kerncompetenties verder kunnen worden uitgewerkt en versterkt We onderscheiden vier soorten kerncompetenties die onderling sterk verweven zijn en de kwaliteit bepalen, zowel in kwalitatieve als in kwantitatieve zin: - Marktcompetenties hebben betrekking op specifieke marketingvaardigheden - Productiecompetenties komen tot uiting in concepten zoals just in time management en total quality management - Technologiecompetenties hebben betrekking op de technologie die de organisatie zelf in huis heeft. - Organisatiecompetenties hebben betrekking op management- en organisatiesystemen, zoals management development, opleiding en training. Marketing(concept) Marketingmix Strategie Porter Strategische keuzes Organisatiestrategie SWOT-analyse (strengths, weakness, opportunities en threats Filosofie waarbij de behoeften van de klant centraal staan en waarop de organisatie op een voor haar optimale wijze probeert in te spelen. Dit is ook het marketingconcept De prijs, het product, de promotie en de plaats. Maar ook de 4C s (cost, convenience, customer solution en communication). Geeft richting aan de activiteiten en leidt tot het doen van keuzes Is een bekende strateeg Moeten er toe leiden dat de organisatie een geheel eigen positie in de markt inneemt, die niet zo maar te vergelijken valt met de positie van de concurrenten. Moet gebaseerd zijn op een combinatie van van buiten naar binnen kijken (omgevingsvariabelen) en van binnen naar buiten kijken (eigen kercompetenties) Voor het ontdekken van het beperken van het werkgebied tot die bedrijfsactiviteiten waarvoor geldt dat de bijdrage van de beschikbare kerncompetenties doorslaggevend is voor het creëren van waarde, of wel concurrentievoordeel.

6 2.3 Bij het bekijken naar de eigen onderneming onderscheiden we een aantal processen: - Primaire processen - Secundaire processen - Overige niet-waardetoevoegende processen Drie soorten niet-waardetoevoegende processen: - Besturende processen: deze processen zijn activiteiten die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van het beleid door middel van plannen, controleren, evalueren en bijsturen. - Verbeterprocessen: deze processen zijn gericht op het verbeteren van de kwaliteit van (delen van) de organisatie. - Financiele processen Primaire processen/kern-/operationele processen Waardeketen Primaire activiteiten Secundaire processen/ ondersteunende processen Outsourcing Zijn processen die waarde toevoegen aan een organisatie De aaneenschakeling van opeenvolgende activiteiten gericht op een bepaald doel. Activiteiten waaraan de organisatie haar bestaansrecht ontleent. Deze processen ondersteunen een of meer primaire activiteiten. Zij voegen geen directe waarde toe. Kostenveroorzakende activiteiten, vooral binnen het logistieke proces, worden vaak uitbesteed en/of weggesneden.

7 2.4 Inkoop levert zijn bijdrage aan de vergroting van de toegevoegde waarde door: 1. Te zorgen voor de continuiteit van het bedrijfsproces 2. Een maximale reductie van alle verwerkingsprocesgebonden kosten 3. Een vermindering van de strategische kwetsbaarheid van de onderneming op de inkoopmarkten 4. Het leveren van een bijdrage aan de technische vernieuwing van de producten 5. Het vertegenwoordigen van de eigen onderneming naar de (inkoop) markt Veranderingsprocessen in de inkoopfunctie om kwaliteitszorg tot stand te brengen, verlopen langzaam en bewegen zich in een aantal richtingen: 1. De invoering van de just in time filosofie 2. Make or buy 3. Co-makershiprelaties (is samenwerking met een aantal leveranciers om synergie-effecten te behalen). 4. Het sourcingbeleid (het zoeken naar een kernleverancier) Just in Time-principe: - Het vergroten van de efficiency en effectiviteit - Het leveren van een betere productkwaliteit - Het verkorten van de levertijd van leverancier naar afnemer - Het verbeteren van de customer service aan de klant - Het voorkomen van verspillingen - Selectie van en een betere relatie met toeleveranciers. De volgende activiteiten zijn typerend voor een efficient bedrijfsproces - JIT-productie: er wordt alleen geproduceert, als er daadwerkelijk een bestelling geplaatst is. - Kanban: is een methode om JIT toe te passen in een productieketen, zodat alle halffabricaten worden gemaakt. - Flow-productie: machines worden zo veel mogelijk op volgorde van de productiebewerkingen geplaatst om een gelijkmatige stroom door de fabriek te realiseren. - SMED: single minute exchange of dies. Reduceren van omsteltijden van machines Beschikbaarheidstaak Inkoopbeleid Sourcing Kwaliteitssysteem Productkwaliteit De producten en diensten moeten beschikbaar komen geheel volgens de wensen van de interne klanten. Inkoopfunctie Hieronder verstaan we het beleidsplan waarin de taakstellingen voor inkoop zijn vastgesteld op het gebied van kwaliteitsverbetering en het af te sluiten prijsniveau. Inkoopactiviteiten gericht op de zekerstelling van de aanvoer van de in te kopen producten. Betreft de regelgeving, procedures en afspraken die betrekking hebben op de kritische werkzaamheden in de (inkoop)organisaties en de verantwoordelijkheden en bevoegdheden die daarmee samenhangen. Het voldoen aan de specificaties zoals die zijn opgegeven

8 Lean en mean productie Stroomlijning/value stream mapping Lean-productie Voor kwaliteitsbeheersing binnen het productieproces is efficientie belangrijk. Focus op de klant. Stroomlijning kan zorgen voor kostenreductie. Het doel van lean-productie is de waardestroom binnen bedrijven zo groot mogelijk te maken. 2.5/2.6 Kwaliteitsaspecten van informatie zijn: - Volledigheid - Juistheid - Tijdigheid De resultaten van logistieke inspanningen zijn direct zichtbaar in: 1. Een vermindering van vermogensbehoefte: minder voorraad betekent minder behoefte aan vermogen. 2. Hogere inkomsten 3. Lagere uitgaven

9 Kengetallen Prestatie-indicatoren Verbetering van het rendement Lean and mean thinking Geven de feitelijke situatie weer Zijn grootheden die bedoeld zijn om sturing in het proces mogelijk te kunnen maken. Ze zijn kwantitatief van aard. Logistieke inspanningen zijn alle activiteiten die moeten leiden tot een verbetering van het rendement. Het terugdringen van verspillingen Hoofdstuk Samengevat is het klassieke kwaliteitsmanagement gebaseerd op tien grondslagen: - Een sterke functionele structuur - De technologie van het efficient leiden van veel mensen naar enige doel: productiviteit - Piramidevormige lijnorganisatie, een steile en straffe organisatiestructuur - Initiatieven worden niet genomen door mensen op de werkvloer, maar door stafafdelingen - Geen aandacht voor mensen, waardoor motivatie niet wordt aangemoedigd, des te meer aandacht voor productie - Uitgangspunt is aangeboren afkeer van werken van de gemiddelde mens, hij zal het verrichten van werkzaamheden vermijden - Resultaat wordt uitsluitend in geld gemeten - Organisatie is productiegericht in plaats van marktgericht - Betrokkenheid van de persoon bij de organisatie is niet groot - Ideeen over productkwaliteitsverbetering en integrale kwaliteit worden slecht met de mond bedreven. - Taylorisme Frederick Taylor Henry Ford Henri Fayol Max Weber Gebaseerd op massafabricage De theorie dat de productiviteit van medewerkers door middel van efficiency van fabricageprocessen was te verhogen. Paste voor het eerst de lopende band toe. Hij zag rationaliteit als aspect voor de organisatiestructuur. Theorie van de bureaucratie. Gezag en gehoorzaamheid als ordeningsprincipes. 3.2 De elementen waar het HRM vanuit IKZ voortdurend aandacht aan moet besteden zijn: - Permanent leren - Onderlinge samenwerking - Ruimte geven om de mensen te laten doen wat ze graag willen - Versterken van de maatschappelijke betrokkenheid van de onderneming en het image in de markt. - Vertrouwen in het merk door middel van customer service. Juran heeft kwaliteitskosten onderverdeeld in drie hoofdgroepen: - Preventiekosten (verbonden aan uitgaven om de kans op kwaliteitsafwijkingen te verkleinen) - Beoordelingskosten (controle) - Faalkosten (wanneer product bij de aflevering niet in overeenstemming is met de eisen)

10 Walter A. Shewhart Kwaliteitsbeheersing William Edwards Deming J.M. Juran Kwaliteitskostenonderzoek 3.3 Philip B. Crosby A.V. Feigenbaum Masaaki Imai: Genichi taguchi Statische kwaliteitscontrole Is niets meer dan inspectie en statistiek Het begrip kwaliteit, demingcirkel, regelkring en HRM Specialist in de uitvoeringsmodellen van kwaliteitsbeheersing. Het doel van permanent kwaliteitskostenonderzoek is verbetering van de productkwaliteit, waarbij tegelijkertijd de totale kwaliteitskosten en daardoor de productie kosten zullen dalen. Hedendaags denken over kwaliteit. 1 optimaal kwaliteitsniveau, zero defects. Besteedt aandacht aan de verbetering van de organisatiestructuur en de werkprocedures. Uitgangspunt demingcirkel, stap voor stap theorie, kaizen en kwaliteitskringen. Een slecht ontwerp leidt to hoge kosten tijdens de productie en gedurende de nuttige levensduur van het product. Hoofdstuk Keuren of inspecteren 4.2

11 Omdat 100% keuring niet 100% zekerheid was, is als oplossing gevonden steekproefsgewijze keuring Representatief Grenswaarde Producentenrisico Consumentenrisico Steekproefkeuring Partij Acceptable quality level Attributieve keuring Keuring op variablen Onderzochte eigenschappen van het geheel zo goed mogelijk aanwezig moeten zijn in de steekproef Is een waarde waarbij een partij wordt goedgekeurd. Dit is de kans dat een partij ten onrechte wordt afgekeurd. Dit is de kans dat een partij te onrechte wordt goedgekeurd. Een partij in zijn geheel keuren op grond van de steekproef. Een verzameling producten waarvan we mogen aannemen dat ze op dezelfde wijze zijn vervaardigd. Een aantal producten mag buiten de tolerantiegrenzen vallen. Een product is goed of fout Steekproef wordt gemeten als variabele grootheid.

12 4.3 Arbeidsdeling Kwaliteitsmanager Supply chain management Ketenlogistiek Ketenregisseur Een proces dat in een groot aantal deelstappen wordt opgesplitst en dat elke deelstap zo efficient mogelijk wordt uitgevoerd. Eerder kwaliteitscontroleur, beschikt over vakkennis en inzicht in de organisatiekunde en creeert draagvlak voor veranderingen. Is het management dat is gericht op het beheersen en optimaliseren van de opeenvolgende schakels in de keten van leveranciers tot aan de klant. Als alle partijen in de keten samenwerken Voert het management van de keten 4.4 Seven tools van Deming - Visgraatdiagram c.q. oorzaak-relatiediagram - Lijndiagram - Controlekaart - Histogram - Pareto-analyse - Stroomdiagram - Spreidingsdiagram

13 Het opstellen van een visgraatdiagram verloopt in vier fasen: 1. We stellen het probleem vast. 2. Vervolgens verklaren we de oorzaken vanuit de vier hoofdgroepen: mens, methode, machine en materiaal. 3. Daarna inventariseren we alle mogelijke oorzaken die gerelateerd zijn aan ieder van de hoofdgroepen. 4. Tot slot evalueren we de oorzaken. Bij het opstellen van een relatiediagram volgen we de volgende vijf stappen: 1. Omschrijf eerst gezamenlijk het onderwerp 2. Beschouw het onderwerp als gevolg dat door diverse factoren is ontstaan 3. Stel nu de vraag aan de aanwezigen hoe de beschreven situatie is ontstaan. 4. Beschrijf vervolgens de oorzaken rondom het omlijnde onderwerp 5. Verbind de verschillende oorzaak- en gevolgfactoren. Brainstormen Upper control limit Lower control limit Regelgrenzen Discrete gegevens Continue gegevens Out of control situatie Frequentiepolygoon ABC-analyse Pareto-analyse Een creatieve mogelijkheid om de menselijke geest en kennis in te zetten bij het vinden van mogelijkheden tot verbetering. De bovenste lijn op de controlekaart De onderste lijn op de controlekaart Zijn de grenzen waarbinnen uitkomsten als normaal worden beschouwd. Kunnen we tellen en hebben betrekking op attributieve proceseigenschappen. Zijn meetbaar en hebben betrekking op variabele eigenschappen. Statische onbeheerstheid Weergave van een frequentieverdeling in een lijndiagram 80/20-regel of pareto-analyse Gebruik je om de belangrijkheid in een serie metingen te laten zien. 4.5 Kwaliteit wordt bepaald door tien abilities: 1. Availability: de kans dat een product zijn functie vervult op het moment dat je het wilt gebruiken. 2. Reliability: de bedrijfszekerheid van een product 3. Maintainability: de onderhoudbaarheid 4. Serviceability: de repareerbaarheid 5. Field service: product moet functioneren en bij falen snel corrigeren 6. Veiligheid 7. Levensduur 8. Uiterlijk appeal: de aantrekkelijkheid van een product 9. Benefits 10. Overeenstemming: de mate waarin eigenschappen overeenstemmen met vastgestelde en algemeen erkende standaards.

14 Hoofdstuk In 1981 werd de Raad van Accreditatie opgericht als een overkoepeld orgaan dat: - Criteria voor de certificatie-instellingen vaststelt en zo nodig aanpast aan de nieuwe ontwikkelingen. - Toeziet en controleert of de certificatie-instellingen voldoen aan en functioneren volgens vastgestelde criteria. - Een platform vormt voor overleg en samenwerking tussen alle belanghebbende groepen. Voordelen van certificatie: - Certificatie biedt afnemers een redelijke zekerheid dat zij kwaliteit krijgen geleverd. - Certificatie is een middel om de afstand tussen afnemer en toeleverancier te overbruggen. - Certificatie voorkomt dat afnemers zelf moeten gaan controleren bij hun toeleverancier(s). - Certificatie betekent voor toeleveranciers in veel gevallen net zoiets als in het punt hiervoor. - Certificatie kan de rechtspositie van toeleveranciers/afnemers versterken in gevallen van aansprakelijkheid. - Certificatie geeft een bedrijf betere kansen op de open Europese markt. Drie certificatieprogramma s: 1. First party-certificatie: een verklaring waarin de leverancier zelf zegt dat hij zijn zaken goed voor elkaar heeft. 2. Second party-certificatie: hier worden de leveranciers beoordeeld door de afnemer 3. Third party-certificatie: dit is een doorlichting door een onafhankelijke derde op basis van ISO 9000 Soorten certificatie: 1. Product- en dienstencertificatie: gebaseerd op initiële keuring (typekeuring) en wordt verkregen door regelmatig representatieve marktmonsters te nemen. 2. Certificatie van personen: komt voort uit een behoefte naar vakbekwaamheid van personen 3. Procescertificatie: gebaseerd op een regelmatige beoordeling van maatregelen en middelen die zijn aangewend om het proces beheerst te doen verlopen. 4. Kwaliteitssysteemcertificatie: is gegrondvest op de beoordeling van inhoud en effect van de relevante bedrijfskundige regels en procedures die zeker moeten stellen dat het geleverde voldoet aan vooraf gestelde eisen. Certificaat Certificatie-instelling Auditing Vakbekwaamheidscertificaat Soort diploma, maakt duidelijk dat een product aan bepaalde specificaties voldoet of dat de manier waarop producten vervaardigd zijn aan bepaalde eisen voldoet. Is een onafhankelijke en onpartijdige instantie die een verklaring kan afgeven dat er een gerechtvaardigd vertrouwen bestaat dat de producten die gedurende de looptijd van het certificaat worden geleverd bij de levering aan de gestelde eisen voldoen, en het proces of kwaliteitssysteem gedurende de looptijd van het certificaat aan de gestelde eisen blijft voldoen. Doorlichtingonderzoek Personencertificaat

15 5.2/5.3 Doorlichtingsonderzoek kent vier stappen: 1. voorbereiding: eerst wordt nagegaan welke onderdelen van het bedrijf zullen worden doorgelicht. 2. Verzamelen van informatie: door middel van vragenlijsten en enquêtes verzamelt de auditor informatie. 3. Analyseren en interpreteren van het materiaal: doel van deelonderzoek is het vastleggen van de tekortkomingen in het huidige proces. 4. Opstellen en bespreken van het rapport: tekortkomingen worden besproken. Aspecten bij ingrijpende veranderingen bij ISO 9001: - De klant staat centraal - De rol van het management - Klantgerichtheid - Leiderschap - Betrokkenheid van medewerkers - Procesbenadering - Systeembenadering van managen - Continue verbetering - Besluitvorming op basis van feiten - Win-winrelaties met leveranciers De ISO-familie kent in 2000 vier normen: - ISO 9000:2000: beschrijft de grondbeginselen van kwaliteitsmanagementsystemen en specificeert de terminologie. - ISO 9001:2000: specificeert de eisen voor een managementsysteem als een organisatie moet aantonen dat zij instaat is producten te leveren die voldoen aan de eisen van de klanten aan de van toepassing zijnde wet- en regelgeving. - ISO 9004:2000: geeft richtlijnen die zowel de doeltreffendheid als de doelmatigheid van het kwaliteitsmanagementsysteem in aanmerking nemen. - ISO 19011: geeft richtlijnen voor het uitvoeren van audits van kwaliteits- en milieumanagementsystemen De belangrijkste wijzigingen ten opzichte van 9001:2000 opgenomen in 9001:2008: - Er is nu aangegeven dat de organisatie verantwoordelijk is voor de beheersing van uitbestede processen. - Er is duidelijker gemaakt welke elementen de procedure voor kwaliteitsregistratie moet bevatten. - Bij training en bewustwording van personeel wordt meer naar behaalde competenties gekeken. - Informatiesystemen worden expliciet genoemd als onderdeel van de infrastructuur. - Onder nazorgactiviteiten wordt nu ook recyclen en verwijderen genoemd. - Persoonsgegevens zijn onderdeel geworden van het eigendom van de klant.

16 Audit Compliance Auditors Interne audit Externe audit Normen ISO-norm ISO-certificaat ISO 9000 ISO Beoordeling, vraag je aan als je gecertificeerd wil worden voor ISO 9000:2008 Of in de praktijk volgens dit systeem kan worden gewerkt. Beoordelen in formele zin documenten en verifiëren ook in gesprekken en enquêtes of procedures en werkwijzen daadwerkelijk gevolgd worden in de praktijk. Dit is een periodiek en systematisch onderzoek dat zich richt op de beoordeling van de activiteiten die in het kader van het gevoerde kwaliteitsbeleid binnen de organisatie plaatsvinden. Dit kan betekenen dat een klant bij een bedrijf komt kijken om te zien of men wel in staat is om aan zijn eisen ten aanzien van kwaliteit te voldoen. Vastgelegde wensen die kwaliteit bepalen Is gericht op prestatieverbetering van de organisatie. Moet worden gezien als een richtlijn Garandeert dat bedrijfsprocessen volgens een bepaald patroon verlopen. Wordt uitgegeven door internationale organisatie voor standaardisatie. De norm is bedoeld om internationale vereisten voor kwaliteitssystemen neer te zetten. Is de internationale richtlijn voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. 5.4 ISO norm voor milieuzorg, is bedoeld om organisaties te voorzien van de elementen van een doeltreffend milieuzorgsysteem die worden geïntegreerd met de andere managementeisen om organisaties te helpen de doelen op milieu- en economisch gebied te bereiken.

17 Redenen waarom bedrijven instemmen met milieuproductcertificatie: - Het bedrijf met een logo van een keurmerk onderscheidt zich van de concurrentie. - Betreding van het distributiekanaal wordt gemakkelijker. - Het milieubewustzijn van de ondernemer komt naar voren en dit heeft een positief effect op de verkoopresultaten. - Aan de samenleving wordt zichtbaar gemaakt dat het milieu wordt meegenomen in de besluitvorming. 5.5 Kwaliteitszorg is iets wat bedrijven uit vrije wil opleggen. Abro- en milieuzorg zijn wettelijke voorschriften. KAM-zorgsysteem: - Kwaliteitszorg richt zich vooral op de relatie tussen de organisatie en klanten. - Arbozorg is van groot belang voor de medewerkers en houdt zich vooral bezig met het creeen van een veilige gezonde werkomgeving. Ook met de betrekking tot Arboregels speelt de wet een belangrijke rol. - Milieuzorg richt zich op het leefbaar houden van de omgeving en kent vooral een relatie met de wetgever Hoofdstuk Kenmerkend voor de klassieke functionele organisatiestructuur was dat het organisatiesysteem alleen gericht was op productie en efficiency. Innovatie hield toen in: - Taaksplitsing - Arbeidsdeling van werk naar aanleg en capaciteit van de arbeider - Functionele organisatieleer Markt- en klantgerichte organisatiestructuur Na de tweede wereld oorlog tot in de jaren zestig van de vorige eeuw zien we een ontwikkeling in het streven naar kwaliteit. Kwaliteit wordt gezien als een beheersingsvraagstuk en minder als een inspectieprobleem. Wanneer de massaconsument verdwijnt ontstaat er een individualiseringstrend en daarmee de buyersmarkt. De productietechnici tot heden de marketingdeskundigen worden door elf elementen gekenmerkt: 1. Markt- en klantgerichtheid 2. Tijdelijkheid van organisatie 3. Verwaarlozing van de leefbaarheid en inrichting, door de opkomst van de informatietechnologie. 4. Flexibel denken en handelen. 5. De ondernemingsstrategie voortdurend aanpassen aan gewijzigde situaties in ondernemersland. 6. Aandacht voor procesbeheersing en het oplossen van kwaliteitsproblemen binnen de organisatie. 7. Lean en mean-organisatie 8. Kwaliteitszorgsystemen ontwikkelen 9. Van het sturen en controleren naar het stimuleren van de medewerkers. 10. Aandacht voor relaties tussen de medewerkers in de organisatie. 11. De kwaliteit van de organisatie die tot uiting komt in de totale dienstverlening, het customerservicebeleid.

18 6.2 Eerst was het strategisch (lange termijn), tactisch (middellang) en operationeel (korte termijn). Nu zijn het begrippen als: 1. Sturende acties: hebben directe invloed op het profiel van de organisatie. 2. Structurerende acties: bepalen de harde en zachte structuur waarbinnen de organisatie functioneert. 3. Stimulerende acties: onder stimulerende acties verstaan we alle acties die de leiding uitvoert om kwaliteit van medewerkers te beinvloeden en hun motivatie te vergroten. Kenmerken van een organisatie met een leiding met sturende acties zijn: - Straffe hierarchische structuur, gericht op het bereiken van een grote productiviteit. - Structuur is toepassing in productiegerichte markten - Technologen en economen makende dienst uit - Werknemer is een verlengstuk van de machine - Inkomen is de enige prikkel tot werken - Initiatieven worden niet gewaardeerd. Beleidsketting: - Het topmanagement formuleert het doel en de middelen - Het onderliggende management kiest de middelen van het topniveau tot doel. Doel/doelstelling Beleid Is een in de toekomst gewenste te bereiken situatie. Is het geheel van regels, denkbeelden, maatregelen en handelswijzen dat wordt bepaald met het oog op het bereiken van een doelstelling. 6.3/6.4 Kenmerken van een kwaliteitsorganisatie 1. De klant staat centraal 2. Geen scheidingsmuren tussen afdelingen 3. Platte organisatiestructuur 4. Betrokken medewerkers 5. Geen bureaucratie 6. Andere gedachtengang als het gaat om kosten, tijd en kwaliteit 7. Kwaliteitscultuur 8. Noodzaak onderkennen van vaardigheden 9. Participatieve managementstijl 10. Verder kijken dan de eigen organisatie INK-model toelichting: 1. Leiderschap: goede managers ontwikkelen een visie en vergemakkelijken de voltooiing van de uitwerking van deze visie. 2. Strategie en beleid: goede organisaties voeren hun missie en visie uit door een concrete strategie te ontwikkelen die rekening houdt met de markt. 3. Management van medewerkers: organisaties beheren, ontwikkelen en benutten het volledige potentieel van hun medewerkers. 4. Management van middelen: het management wil klanten, leveranciers en interne middelen beheren om beleid en strategie en de effectiviteit van de processen te ondersteunen.

19 5. Management van processen: goed management beheert en verbetert processen en genereert daarmee toegevoegde waarde voor klanten en andere stakeholders, om hen volledig tevreden te stellen. 6. Klanten en partners: excellerende organisaties meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun klanten. 7. Medewerkers: excellerende organisaties meten en bereiken uitstekende resultaten bij hun medewerkers. 8. Maatschappij: de leiding geeft zich rekenschap van haar medeverantwoordelijkheid voor het milieu, de maatschappij en de maatschappelijke ontwikkelingen en neemt deel het maatschappelijk verantwoord ketenbeheer. 9. Bestuur en financiers: de continuiteit wordt bepaald door degenen die zeggenschap hebben over het bedrijf. 10. Verbeteren en vernieuwen: verbeteren en vernieuwen is een continue proces. Er wordt beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van het management. Het INK onderscheidt vijf fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: 1. Activiteitgeorienteerd. Hier staat het resultaat centraal. 2. Procesgeorienteerd. Hier staat het voortbrengingsproces en de beheersing daarvan centraal. 3. Systeemgeorienteerd. Hier wordt de gehele organisatie beheerst. 4. Ketengeorienteerd. Hier wordt max. gebruikgemaakt van kennis en capaciteiten in de keten. 5. Totale zorg voor kwaliteit. Hier zijn de visie en het beleid gebaseerd op de verantwoording die men heeft richting de maatschappij Vier invalshoeken komt voort uit de vier perspectieven waar de BSC is ingedeeld: 1. Het financieel perspectief 2. Het klant- en marktperspectief 3. Het perspectief van de interne bedrijfsprocessen 4. Het perspectief van het leer- en groeiresultaat De betekenis van het BSC-model is: - Metingen van wenselijke resultaten - Inzicht in de processen, hetgeen moet leiden tot de groei van de resultaten. - Het verbreden van het geheel van doelstellingen. - Het verschaffen van een samenvattend beeld van de essentiele waardescheppende activeiten. - Het verschaffen van inzicht in de stuwende factoren achter toekomstige financiële prestaties en een uitstekende concurrentiepositie. De TOC-managementfilosofie richt zich op twee losstaande maar samenhangede thema s: - Prestatieverbetering door elementen als verhogen van throughput, het verlagen van voorraden en andere vormen van verspillingen. - Logistiek verbeteren leidt tot het identificeren en het creeren van oplossingen van het probleem. Belangrijkste vormen van verspilling: - Overproductie - Te hoge voorraden - Fouten - Wachten - Onbenutte capaciteit - Transport en material handling - Verplaatsen van iets, zoals aanvraag of factuur verplaatsen langs diverse bureaus.

20 Twee verbetertechnieken binnen lean: - 5s: scheiden, sorteren, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren. - Kanban: JIT toe passen in een keten. De kritische succesfactoren van Lean Sigma zijn: 1. Voortvarend leiderschap en ondersteuning betrokkenen 2. Standaard methoden, vastleggen van de overall-methodiek 3. Bijscholen van elke verantwoordelijke medewerker bij het project 4. Betreft projecten ter verbetering 5. Voortdurende voortgangscontrole om verbeteringen zichtbaar te maken 6. Grotere efficiency met minder inspanning Supply chain operations reference, het model is voortdurend in ontwikkeling. De verschillende bedrijfsprocessen uit het SCOR-model zijn: - Plan: planning maken - Source: inkopen - Make: fabriceren - Deliver: afleveren - Return: retourneren Integraal ketenbeheer Balanced Scorecard Belangrijke prestatie-indicatoren Hoofdthema van de Theorie of Constraints Ook wel ketenintegratie, komt neer op samenwerking binnen en tussen opeenvolgende schakels. Hieronder verstaan we een samenhangend evenwichtig geheel van financiele en nietfinanciele prestatiemetingen, gezien vanuit vier invalshoeken, die een meetbare vertaling vormt van het resultaat van de ondernemingsstrategie. Klanttevredenheid, leverbetrouwbaarheid, de winstgevendheid van klantgroepen en het markaandeel. Een onderneming moet geld verdienen, nu en in de toekomst.

21 Theorie goldratt Throughput Constraint Bottleneck Kern van lean-denken Six sigma Is een instrument dat goed aansluit bij de uitdagingen waarvoor huidige ondernemingen zijn gesteld zien. De mate waarin een systeem of organisatie geld voortbrengt door verkopen ofwel door het leveren van toegevoegde waarde. Knelpunt Wanneer er door de markt per tijdseenheid meer gevraagd dan de constraint kan leveren. Is het elimineren van verspillingen. Als oplossing ontstaan voor problemen met kwaliteit en klanttevredenheid. 6.5/6.6 Twee benaderingen van voortdurend verbeteren: - Activiteitgerichte verbeterprogramma s - Resultaatgerichte verbeterprogramma s Benchmarking kent vier stappen: 1. Wat willen we verbeteren? 2. Meten en vergelijken door middel van kwaliteitsstandaarden van andere bedrijven met die van de eigen organisatie. 3. Waarom zijn er verschillen? Spoor de oorzaken op en probeer deze te begrijpen. 4. Voortdurend verbeteren. Verschillende categorieen benchmarking: - Interne benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt binnen de organisatie. - Externe benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt buiten de organisatie. - Functionele benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt in een functiegebied of bedrijfstak - Proces benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op procesniveau - Strategische benchmarking: de vergelijkingsstandaard ligt op niveau van de bedrijfsstrategie - De competitie benchmarking: de vergelijkingsstandaard betreft de concurrentie. - Best practice: de vergelijkingsstandaard betreft de beste uitvoerder van een bepaalde deelfunctie van een totaalproces. - Best in class: de vergelijkingsstandaard betreft de beste op een bepaald deelgebied, onafhankelijk van een bepaalde tak, branch of zelfs onafhankelijk van het land. Benchmarking Komt neer op het zich spiegelen aan een meetpunt of meetresultaat (vergelijkingsstandaard). Hoofdstuk 7 7.1/7.2 Een leverancier levert kwaliteit als de perceptie gelijk is aan verwachting en als de verwacht wordt overtreft. Twee methoden die Thomassen noemt om de juiste attributen vast te stellen: - Het stellen van open vragen - De critical incident-methode

22 Mate tevredenheid indeling: 1. Het gewenste niveau 2. Het acceptable niveau Drie verschillende verbetermodellen: - Het servqual-model: ook wel gapmodel. Gaat er van uit dat er op vier plaatsen een verschil kan ontstaan tussen het verwachte en geleverde product. - Customer service assessment scale: - Quality control systems Vier gaps binnen het servqual-model: 1. Gap 1: betreft het verschil tussen de door de afnemer verwachte of ervaren kwaliteit, en de mening van het management daarover heeft. Ontstaat door: o Het management denkt zelf te weten wat hun afnemers willen. o In het verlengde van de eerste oorzaak kan het zijn dat het management te weinig o tijd besteedt aan het inwinnen van informatie direct van de klant. Het aantal managementniveaus dat tussen het topmanagement en het uitvoerend personeel ligt, is te omvangrijk. 2. Gap 2: betreft het onderscheid tussen perceptie van de verwachtingen van de consument die het management heeft en de vertaling daarvan in specificaties met betrekking tot het product of dienst. Ontstaat door: o o o o o De geringe interesse van het management ten aanzien van kwaliteitszorg. Kostenreductie en kortetermijnwinst hebben meer prioriteit bij het management. Het ontbreken van een duidelijk kwaliteitsbeleid. Het beleid is niet geoperationaliseerd in werkbare standaarden. De perceptie die bij het management bestaat aangaande de beschikbare mogelijkheden om aan bepaalde verwachtingen te kunnen voldoen. 3. Gap 3: maken de medewerkers niet de juiste vertaalslag van regels en richtlijnen naar de uitvoerende werkzaamheden. Ontstaat door: o Medewerkers binnen een organisatie die hun werk niet goed kunnen doen of die dat niet willen doen op een bepaald kwaliteitsniveau. 4. Gap 4: komt tot uiting wat de daadwerkelijke levering van de dienst is geweest en wat aan de consument bekendgemaakt wordt over het aanbod. Ontstaat door: o Dat het marketingsmanagement wordt beoordeeld op basis van omzet resultaten en zal het producten- en dienstenaanbod in een erg gunstig daglicht stellen. De onderneming kan vervolgens niet waarmaken wat is beloofd. Gap 5 ontstaat uit gaps 1 tot en met 4. We omschrijven de vijfde gap als het verschil dat bestaat tussen de verwachte kwaliteit en de kwaliteit die daadwerkelijk wordt ervaren.

23 Bij het customer service assessment scale zijn twee dimensies het uitgangspunt: 1. De procedural-dimensie: wordt de dienst geleverd zoals het moet? 2. De convivial-dimensie: wordt de klant ook oprecht vriendelijk geholpen? Er wordt op vier gebieden gekeken hoe vaak aan de indicatoren wordt voldaan, de service arenas: 1. Freezer: op beide dimensies wordt slecht gescoord. 2. Factory: de dienst wordt op efficiente wijze verleend, maar er is weinig aandacht voor het dienstbetoon. 3. Friendly zoo: de menselijke benadering overheerst. 4. Full balance: meest ideale. Aan beide dimensies wordt voldaan. Quality control systems, een kwaliteitssysteem voor dienstverlenende organisaties omvat twee stappen: 1. Zorgen voor het verlenen van een dienst die voldoet aan de wensen van de klant 2. Controleren of de dienst in één keer goed wordt verleend.

24

25 Gap Attributen Dienstbaarheid Service quality control system Behavioral quality contorl system Het verschil tussen wat een klant wenst en ontvangt of ervaart. Beoordelingsaspecten Of de medewerker zich weet in te leven in de noden en wensen van de klant. Heeft betrekking op de procedurele dimensie. Heeft alles te maken met de menselijke kant.

26 7.3/7.4 Doel van primaire processen van de zorg in het kwaliteitsmanagementsysteem: - Veilige en kwalitatief uitstekende zorg - Zorgzaamheid en professionaliteit - Samenwerkend en resultaatgericht - De mens, en niet de behandeling, centraal stellen - Zelfstandige en resultaatgerichte medewerkers in de organisatie inzetten. - Steven naar een juiste balans tussen kwaliteit en rendement - Een organisatiestructuur construeren gericht op efficiency Binnen de gezondheidszorg kunnen we een drietal markten onderscheiden: - De zorgverleningsmarkt: het betreft hier de relatie tussen zorgvrager en zorgaanbieder. - De verzerkingsmarkt: de relatie tussen de verzekerde en de verzekeraar. - De bekostigingsmarkt: dit is de markt waar het gaat om de wijze waarop zorginstellingen en hulpverleners worden bekostigd en gehonoreerd. Kwaliteitskenmerken in de zorg zijn: - Patiënt georiënteerde zorg - Beschikbaarheid van de zorg - Continuïteit van de zorg - Effectiviteit - Efficiency - Gelijkheid - Evidence based zorg

27 - Tijdigheid en toegankelijkheid Gevaren van toepassen van nieuwe managementtechnieken in zorginstelling: - De zorg wordt gereduceerd tot een techniek. - In een technische relatie wordt de medemens gereduceerd tot object. - Morele relaties kunnen niet worden gemanaged. - Kwaliteitsmanagers hebben vaak eigen agenda - Kwaliteitsmanagement in de zorg moet het eigen karakter van de zorg respecteren. - Het kwaliteitsmanagement moet een transparant beleid voeren. Leveringsvoorwaarden voor een patiënt: 1. Prijs en transparantie van de informatie 2. Verzekeringsdekking 3. Openingstijden 4. Wachttijden en verkrijgbaarheid. Toegevoegde waarde Klantenservice Primaire proces Secundair proces Dienstenproductie Outcome Ontkoppelpunten Zorgplan Capaciteitsbehoefteplanning Workload Procedures Procesbeheersing Transmuralisering Transparantie Het verschil tussen eindwaarde van een product en de input. Het leveren van producten gaat gepaard met het leveren van diensten. De bewerking van grondstoffen/materialen tot een eindproduct. Ondersteunt primair proces. Hierbij draait alles om informatieverwerking en informatiebeheer. De kwaliteit van het doorlopen proces Voorraadpunten Dit geeft de geregistreerde behoefte aan zorg aan en de toekomstig geschatte behoefte door middel van prognoses. Is een planning om te komen tot een optimale afstemming van het werkaanbod en de personele capaciteit. De hoeveelheid werk dat verricht moet worden in een bepaalde periode door een medewerker of een machine. Een reeks instructies die op volgorde moeten worden uitgevoerd. Hierbij gaat het erom de inrichting van het proces zodanig vorm te geven dat er voorspelbaar en onontkoombaar het juiste resultaat uitkomt. Zorgverlening die aansluit op de behoeften van de zorgvrager. Het verschaffen van inzicht in voor de patiënt relevante leveringsvoorwaarden en kwaliteitsaspecten.

28 Hoofdstuk Vijf oorzaken van verandering van de markt: 1. Individualisering van de afnemer. 2. Strengere markteisen 3. Snellere aanpassing aan de steeds wijzigende marktverhoudingen. 4. Verkorting van levenscycli van productmarktverhoudingen. 5. Het invoeren van nieuwe systemen en denkwijzen. De gezamelijke inspanningen vormen het customer-serviceniveau dat zich kenmerkt door de volgende aspecten: - De snelheid waarmee een order wordt geleverd - De betrouwbaarheid van de afgesproken leverdatum - De flexibiliteit van de leverancier ten opzichte van spoedorders, kleine orders en specifieke wensen. - De zorgvuldigheid in de goederenbehandeling. - De houding van de leverancier tegenover zijn afnemer Rondom de transactie onderscheiden we voor customer service drie fasen: 1. Pretransactie-elementen: deze omvatten de service voorafgaande aan de koop, zoals advisering, documentatie en opleiding. 2. Transactie-elementen: een goede customer service blijkt uit de service tijdens en na de aanschaf. 3. Posttransactie-elementen: deze aspecten betreffen de service na de aanschaf, maar ook het onderzoek naar klanttevredenheid. Vier alternatieven voor het strategisch organiseren van customer service zijn: 1. Service als een intern gerichte en ondersteunende eenheid. 2. Service als profitcenter binnen de onderneming. 3. Service als verzelfstandigde of geprivatiseerde eenheid met een eigen beeldmerk naar de markt en een eigen strategie. 4. Uitbesteding van service aan derden. Customer service Klanttevredenheidsonderzoek Een klantgerichte ondernemingsfilosofie die alle elementen betreffende het raakvlak met de afnemers integreert en beheerst, binnen een vooraf vastgesteld optimum van kosten en service. Hiermee worden de aspecten van customer service voortdurend gemeten. 8.2/8.3 Bij het ontwikkelen van een customer-servicebeleid worden de volgende drie uitgangspunten gehanteerd: 1. Het formuleren van een overall filosofie over customer service. 2. Het ontwikkelen van interne normen voor customer service. 3. Het informeren van de afnemers over het customer-serviceniveau dat zij van de organisatie mogen verwachten. Christopher stappenplan voor het formuleren van een customer-servicebeleid: - Stap 1: omschrijf de customer-service-elementen. - Stap 2: stel het relatieve belang van deze elementen vast

29 - Stap 3: bepaal de eigen positie met betrekking tot de hoofdelementen van customer service ten opzichte van de concurrentie - Stap 4: kies de customer-service-elementen per product-marktcombinatie - Stap 5: bepaal per product-marktcombinatie de customer-servicemix. - Stap 6: invoeren customer-servicebeleid - Stap 7: controleren en beheers Tijdens de uitvoering van het customer-servicebeleid gaat het vooral om het volgende: - Worden de nagestreefde doelen inderdaad bereikt? - Worden de daarvoor te maken kosten niet overschreden? Om een overzicht te krijgen waarin per activiteit de benaming, definitie en norm van de te onderscheiden prestatie-indicatoren wordt gepresenteerd, ondervermelding van wie of welke afdeling hiervoor verantwoordelijk is, gebruiken we de volgende twee stappen: 1. Het vastleggen van logistieke of kwaliteitsdoelstellingen 2. Het weergeven van het traject van leverancier tot afnemer 8.4 Zes stappen met betrekking tot klantgerichtheid: 1. Inzicht verwerven in behoeften en verwachtingen van klanten 2. Kwaliteitsbeleid afstemmen op de klant en vertalen naar processen 3. Welke kritische succesfactoren spelen in welke processen? 4. Monitoren en meten van processen en klanttevredenheid 5. Welke middelen zijn nodig? 6. Terugkoppeling op directieniveau De tien geboden van klantgerichtheid zijn: 1. Onze klanten zijn voor ons belangrijkste personen 2. Onze klanten zijn geen buitenstaanders; ze zijn een deel van ons werk. 3. Wij zijn afhankelijk van onze klanten; zij zijn niet afhankelijk van ons. 4. Onze klanten zijn ons niet tot last. 5. Onze klanten verlenen ons een gunst door bij ons te kopen. 6. Onze klanten zijn geen kille cijfers. 7. Onze klanten schenken ons vertrouwen 8. Wij zijn dienstbaar aan de klant. 9. Onze klanten zijn voor ons belangrijk. 10. Klanten geven onze organisatie bestaansrecht. Klanttevredenheid richt zich op verschillende niveaus: - Een aspect van een transactie, zoals levertijd. - Een klantcontact/transactie, zoals bezoek aan huisarts. - De gehele relatie - Een gehele branche Bij klanttevredenheid is het voor de aanbieder van belang antwoord op deze vragen te krijgen: - Waarom is de klant zo tevreden? - Hoe kunnen we klanten nog meer enthousiast krijgen? - Waarom koopt hij bij ons in plaats van bij de concurrent?

30 Vijf j s Die k s Klant Customer relationship management Leveren tegen juiste prijs, juiste hoeveelheden, juiste plaats, juiste moment en juiste hoedanigheid. Klanten, klantgerichtheid en klanttevredenheid. Een persoon of organisatie die een relatie onderhoudt of wil onderhouden en die al dan niet tegen betaling gebruikmaakt van de diensten en/of producten van de organisatie. Het voortdurend en systematisch aangaan van relaties met individuele klanten om wederzijdse voordelen te identificeren en te creëren. 8.5/8.6 Vragen bij een klacht: - Op welke aspecten heeft de klacht betrekking? - Hebben de klachten vooral betrekking op bepaalde categorieën? - Tegen wie worden de klachten geuit? - Wat is de aanleiding tot het uiten van klachten? Een zorgvuldig opgezet en goed beheerde klantenregistratie kent de volgende doelen: - Herstel en mogelijke verbetering van de klanttevredenheid. - Afname van het aantal klachten. - Toename van de klanttevredenheid en daarmee de customer-service. - Beter inzicht in klachten, tekortkomingen en fouten. - Verbetering van de kwaliteit, vermindering van de kans op fouten in de toekomst. - Bescherming van de organisatie tegen claims en aanspraken. - Bescherming van de goodwill van het bedrijf. Zeven stappen voor het opsporen en afhandelen van klachten: 1. Herken een klacht 2. Wees uw eigen ombudsman 3. Laat van u horen 4. Wie schrijft die blijft 5. Scheid feiten en fictie 6. Zoek een oplossing 7. Vergeet de evaluatie niet. Redenen, voorwaarden en gevolgen van wijzigingen in klantbenadering ZIEBOEK BLZ 255 Klacht Betalingsdiscipline Voice of the customer Is een uiting, het te kennen geven van ontevredenheid, misnoegen over iets aan iemand. Het gene wat de klant accepteert, bij een meubel leverancier accepteert de klant een levertijd van 8 weken. En openingstijden van winkels worden ook geaccepteerd. Een vertaling van de eisen, wensen en verwachtingen die gebruikers hebben ten opzichte van de output van bedrijfsprocessen.