Communicatie in groepen

Transcriptie

1 Communicatie in groepen 1 Inleiding Het werk van de meeste professionals speelt zich regelmatig af in vergaderingen, taakgroepen en teams. De communicatie in een groep wordt beïnvloed door processen die tussen mensen in groepen spelen. Als je daar geen rekening mee houdt, kom je voor vreemde verrassingen te staan. Als je een groep die al jaren succesvol samenwerkt of een pas samengestelde projectgroep met elkaar vergelijkt, zul je ontdekken dat de communicatie duidelijk verschilt. De kans is groot dat de leden van de vers gestarte projectgroep zich uitsloven om indruk te maken op elkaar en voorzichtig zijn met openlijke kritiek op elkaars standpunten. De leden van de groep oude rotten nemen geen blad voor de mond en laten elkaar duidelijk merken wat ze van een voorstel vinden. Iedere groep maakt een ontwikkeling door en de communicatie onderling wordt daardoor mede bepaald. 2 Communicatie in groepen Als een aantal personen over een bepaalde periode regelmatig contact met elkaar heeft met een doel, is er sprake van een groep. De groepsgrootte kan heel verschillend zijn en dientengevolge ook de mate waarin groepsleden met elkaar te maken hebben. In een groep van tweehonderd propedeusestudenten die samen college volgen, zal niet iedereen contact met elkaar hebben, terwijl het contact in een projectgroep van studenten juist erg intensief is. In zo n projectgroep is niet alleen sprake van een gezamenlijk doel, maar van een doel dat alleen maar te bereiken is als de groepsleden samenwerken. De communicatie in zo n groep kan verschillende doelen en functies hebben. Doelen zijn: Persoonlijke ontwikkeling (leergroepen) Brainstormen (denk- en ontwikkelgroepen) Produceren (productieteams) Spelen (muziek-, spel- en sportteams) Communicatie in groepen 1

2 Functies zijn: Organiseren Samenwerken Besluiten nemen In de ontwikkeling van groepen zijn fasen in groepsontwikkeling te onderscheiden. Bij de start van een groep zie je dat de communicatie van de groepsleden onderling gericht is op andere zaken dan bij het afbouwen van een groep. Je kunt de volgende fasen onderscheiden. De oriëntatiefase, waarin de groep zijn positie bepaalt. De aandacht van jou als leidinggevende gaat uit naar doelen, procedures, duidelijkheid scheppen wat van ieder verwacht wordt. De machtsfase, waarin er aandacht is voor wie wat voor het zeggen heeft en wie invloed heeft en wie minder. De onderlinge verhouding van de groepsleden krijgt de volle aandacht. Het niveau van interactie staat centraal. De affectiefase, waarin de groepsrelaties aandacht krijgen. Het gaat om sympathie in de onderlinge verhoudingen. Het niveau van de interactie staat centraal. De autonomiefase, waarin de groep als zodanig werkt. Er is een klimaat ontstaan waarin de groep uit de voeten kan. De ontstane openheid maakt dat er ruimte en aandacht komt voor ieders individuele eigenheid en inbreng. Het bestaansniveau staat daarbij centraal (leefgroep, groeigroep, leergroep). De afsluitingsfase, waarin er aandacht is voor twee aspecten: de taak en hoe deze is volbracht. Het proces en de sociaal-emotionele kant van het afscheid nemen van de groep. 3 Het leiden van groepscommunicatie De groepscommunicatie beweegt zich in grote lijnen langs twee centrale assen. Wat er gedaan en bereikt moet worden, de taak, en de wijze waarop de groepsleden zich in de samenwerking naar elkaar toe gedragen, het proces. Je bent niet voor niets bij elkaar. Je wilt een doel realiseren. De groepscommunicatie is daarom gericht op de inhoudelijke aspecten van de taak om dat doel te realiseren. Tegelijk spelen in de groepscommunicatie procesaspecten mee, die maken dat mensen actief blijven participeren of afhaken. Beide dimensies spelen altijd in een groep. In die zin kun je als leider van een groep aandacht schenken aan taakaspecten en procesaspecten en beoordelen wanneer je ingaat op taakaspecten en wanneer je ingaat op het proces van interactie. De manier waarop je een groepscommunicatieproces leidt is afhankelijk van de fase van groepsontwikkeling. De kenmerken van de groep waaraan je leiding geeft zijn van belang bij het maken van de beoordeling van de mate van groepsontwikkeling. Hersey en Blanchard (Paul Hersey, Situationeel leiding geven (vijfde druk), Amsterdam: Business Contact, 2001) hebben een model ontworpen dat kan helpen die beoordeling te maken. 2 Communicatie in groepen

3 mate van procesgerichte sturing veel Groepsleden kunnen veel zelfstandig werken Groepsleden kunnen geheel zelfstandig werken Ondersteunen Delegeren JIJ Overtuigen Groepsleden kunnen zelfstandig werken onder begeleiding Opdragen Groepsleden moeten nog leren wat ze moeten weinig mate van taakgerichte sturing Afbeelding: Model voor het bepalen van de mate van groepsontwikkeling (vrij naar Hersey en Blanchard) In een groep waar de groepsleden (nog) weinig weten van hun taak, procedures of waar weinig intrinsieke motivatie voor de taak bestaat, stuur je veel op inhoud van de taak. Je moet de groepsleden dan opdragen wat ze moeten doen. Soms moet je daarbij gebruikmaken van je macht als leider. Een beetje zoals de onderwijzer die kinderen de opdracht geeft de tafels te leren, iets waar zij niet zo n zin in hebben. Ze doen het dan toch, omdat ze weten dat ze straf krijgen en moeten nablijven als ze het niet doen. Maar de groep kan zich ook heel natuurlijk naar de leider schikken. Zo kan er bij beginnende teams sprake zijn van een situatie waarin teamleden zich onzeker voelen. Duidelijke werkopdrachten geven dan zekerheid en veiligheid, en vormen de voedingsbodem voor groei in zelfstandigheid van medewerkers. Als jij met een groepje vrienden een studentenkamer opknapt en jij bent de enige die verstand heeft van klussen, dan geef jij aan wat de anderen moeten doen en hoe het moet, en houd je voortdurend in de gaten of ze het ook zo doen. In dit soort situaties heeft delegeren door middel van bijvoorbeeld coaching niet veel zin: hier is sturen op taak de effectiefste vorm. Deze stijl van aansturen noemen Hersey en Blanchard telling. Je communiceert vooral wat de groepsleden moeten doen. Zijn de groepsleden redelijk bekend met de taakinhouden en de wijze waarop de taken moeten worden uitgevoerd, dan kun je je communicatie meer richten op de relatie met de groepsleden en op het bevorderen van de samenwerking. Taakinstructie is nog wel nodig af en toe, bijvoorbeeld bij nieuwe problemen die zich aandienen of bij de meest gecompliceerde taken. Deze stijl noemen Hersey en Blanchard selling. Opdrachten aan het team worden verkocht in de zin dat wordt uitgelegd waarom het op deze wijze moet je wilt begrip kweken. Daarnaast houd je als groepsleider rekening met problemen en weerstanden van veel Communicatie in groepen 3

4 medewerkers. Je communicatie kan in dit soort situaties het best gekarakteriseerd worden door overtuigen. Als alle groepsleden bekwaam zijn voor alle taken, zowel individueel als als team, dan kun je leidinggevende de puur coachende rol vervullen. Deze stijl duiden Hersey en Blanchard aan met de term participating. Beslissingen worden door jou en je teamleden samen genomen. Je biedt veel ruimte voor problemen en onzekerheden van de medewerker en treedt hierbij op als coach. Je communicatie is in dit soort situaties vooral ondersteunend van aard; je stimuleert de individuele leden van de groep en bevordert het samenwerkingsproces. In een volledig op elkaar ingespeelde groep kunnen de groepsleden alle taken en groepsprocessen effectief aanpakken. Als je leiding geeft aan zo n groep hoef je nog maar zeer marginaal te sturen. In de werkpraktijk wordt dit wel een resultaatverantwoordelijk zelfsturend team genoemd. Het team heeft dan eigenlijk geen leidinggevende, al is er een teamlid dat namens het team communiceert met de hogere managementlaag. Hij of zij is dan de persoon via wie het hogere management het team aanspreekt op het functioneren. Hersey en Blanchard hebben deze stijl voorzien van het etiket delegating: de teamleden werken zelfsturend. Als je leidinggevende bent van zo n team dan is je communicatie gericht op delegeren. De ene stijl is niet beter dan de andere, en de ontwikkeling van het team is er niet een die altijd lineair van 1 naar 4 loopt. Veranderingen in het werk kunnen leiden tot een afname van taak en relatievolwassenheid, waardoor je als leidinggevende afhankelijk van de situatie weer meer op taak en/of relatie moet sturen. Ook de toevoeging van nieuwe teamleden kan verandering in de taak en/of relatievolwassenheid van het team opleveren. 4 Taak- en procesgerichte acties in groepen Als je de stijl hebt bepaald die waarschijnlijk het meest bij de groep past, kies je voor de activiteiten die bij die stijl horen. Voorbeelden van taakgerichte acties die passen bij de stijl opdragen Initiatief tonen: het voorstellen van oplossingen, nieuwe ideeën inbrengen, het doen van suggesties. Organiseren: de taken duidelijk maken en verdelen over de groepsleden. Informatie geven: uitleggen hoe de taak moet worden verricht en feedback geven op de wijze waarop de taak wordt uitgevoerd. Helpen: vragen beantwoorden; voordoen hoe het moet. Controleren: vaststellen of de taak conform de opdracht wordt uitgevoerd. 4 Communicatie in groepen

5 Voorbeelden van het combineren van taak- en procesrol, passend bij de stijl overtuigen Overtuigen: de keuzes voor taken en taakverdeling transparant maken en onderbouwen met argumenten. Meningen peilen: de standpunten en visie van de groepsleden onderzoeken; proberen los te krijgen van groepsleden wat ze denken van het onderwerp en wat hun gevoelens hierover zijn. Consensus onderzoeken: kijken op welke punten de groepsleden het al met elkaar eens zijn. Coördineren: voorstellen en deelactiviteiten met elkaar in verband brengen, proberen de ideeën en acties van diverse groepen met elkaar te combineren. Samenvatten: de essentie van een discussie of een deel daarvan samenvatten. Benoemen wat de conclusie is, of welke deelaspecten van belang zijn om vast te houden. Vragen om verheldering van wat wordt beweerd, vragen naar meer gegevens over de zaak, vragen om toelichting op suggesties. Diagnosticeren: benoemen wat er speelt en aangeven waar het aan schort om verder te komen. Bemiddelen: voorstellen doen voor een compromis, de gemeenschappelijke noemer achter standpunten zoeken. Rust brengen: spanning in de groep reduceren door humor, door de problematiek in een breder perspectief te plaatsen, door emotionele reacties af te remmen. Evalueren: de voortgang van de samenwerking bespreken, nagaan of de taak wordt gerealiseerd op de manier waarop wordt gewerkt. Voorbeelden van procesgerichte acties die passen bij de stijl ondersteunen Aanmoedigen: enthousiast reageren als iemand iets inbrengt, openlijk instemmen met de inbreng en ideeën van iemand. Bruggenbouwer: voor anderen de mogelijkheid scheppen om deel te nemen aan het groepsgesprek ( Ik ben ook benieuwd naar de mening van Joep ). Het formuleren van groepsnormen en regels die gebruikt kunnen worden om het gespreksverkeer te stroomlijnen rond het onderwerp van bespreking. Volgen: als luisterpubliek functioneren en je openstellen met wat anderen te berde brengen. Uitdrukken wat er in de groep leeft aan gevoelens, beschrijven van gevoelens die in de groep leven en wellicht onvoldoende worden opgemerkt. Voorbeelden van acties die passen bij de stijl delegeren Bij de stijl delegeren heb je te maken met een groep die zich volledig zelf kan sturen. Met elkaar maak je afspraken over wie wat doet en wanneer. Niemand heeft steeds de leiding. Afhankelijk van de situatie nemen individuele groepsleden het voortouw als daar aanleiding toe bestaat. Communicatie in groepen 5

6 5 Rollen in groepen Belbin (1998) onderscheidt rollen in groepen. Een groepsrol is de karakteristieke manier waarop een groepslid communiceert met de andere groepsleden. Je kunt patronen onderscheiden in de manier van communiceren van de verschillende groepsleden. Je herkent dat vast in de groepen of groepjes waar jij deel van uitmaakt. Als je de anderen goed kent kun je de reactie van de anderen een beetje voorspellen. Als je de actie- en reactiepatronen van anderen herkent kun je er rekening mee houden. Belbin onderscheidt negen verschillende actie-reactiepatronen met per rol kernkwaliteiten en valkuilen. (De roltyperingen zijn vertaald. Omdat verschillende bronnen verschillende vertalingen geven, zijn achter de vertalingen de originele Engelse benamingen van Belbin zelf gegeven.) Rol Typering Kernkwaliteit(en) Valkuil(en) Plant Het genereren van nieuwe ideeën en strategieën, vooral waar het gaat om belangrijke onderwerpen. Het zoeken naar mogelijke openingen in problemen waarmee het team wordt geconfronteerd. Brononderzoeker (resource investigator) Voorzitter (co-ordinator) Het op zoek gaan naar ideeën, ontwikkelingen en informatie buiten de groep, en daarover verslag uitbrengen. Het aanboren van externe contacten die van nut kunnen zijn voor het team. Het voeren van allerlei onderhandelingen. Het onder controle houden van de manier waarop het team de doelstellingen tracht te bereiken, waarbij optimaal gebruikgemaakt wordt van de in het team aanwezige capaciteiten. Het onderkennen van ieders sterke en zwakke punten. Het ervoor zorgen dat zo goed mogelijk gebruikgemaakt wordt van de kracht van elk teamlid. Vormer (shaper) Het geven van een vorm, een richting aan de inspanningen van het team, waarbij voornamelijk wordt getracht om doelstellingen duidelijk te maken en prioriteiten aan te geven. Het zoeken van patronen in de discussies en trachten daar vorm aan te geven, evenals aan de resultaten van de groepsactiviteiten. Creatief, grote verbeeldingskracht, onorthodox. Lost moeilijke problemen op. Extrovert, enthousiast, communicatief. Onderzoekt nieuwe mogelijkheden. Legt contacten. Volwassen, veel zelfvertrouwen. Verheldert doelstellingen, versnelt besluitvorming, kan goed delegeren. Uitdagend, dynamisch, functioneert op zijn best onder druk. Heeft de moed en gedrevenheid die nodig zijn om obstakels te overwinnen. Let niet op details. Gaat zozeer op in zijn werk dat hij niet effectief kan communiceren. Te optimistisch. Verliest interesse als het eerste enthousiasme is gezakt. Heeft iets manipulerends. Delegeert zijn eigen werk. Kan anderen provoceren. Kwetst gevoelens van mensen / doet kwetsende uitspraken. 6 Communicatie in groepen

7 Rol Typering Kernkwaliteit(en) Valkuil(en) Monitor (monitor evaluator) Groepswerker (teamworker) Bedrijfsman (implementer) Zorgdrager (completer, finisher) Het analyseren van problemen. Het evalueren van ideeën en suggesties, zodat het team een weloverwogen beslissing kan nemen. Het aanmoedigen van teamleden wat betreft hun sterke punten (door bijvoorbeeld voort te borduren op hun suggesties) en het ondersteunen van leden wat betreft hun tekortkomingen. Het verbeteren van de onderlinge communicatie. Het koesteren en bevorderen van de teamgeest. Het omzetten van plannen en strategieën in praktische werkbare procedures. Het systematisch en effi ciënt uitvoeren van wat afgesproken is. Er zo veel mogelijk voor zorgen dat het team gespaard blijft voor alles wat er mis kan gaan en dat er niets wordt overgeslagen. Voortdurend op zoek naar elementen in het werk die meer dan normale aandacht vragen. Het tempo van het team verhogen Specialist Voorzien in kennis en vaardigheden waar een tekort aan is. Draagt gevraagd maar ook ongevraagd bij. Nuchter, strategisch inzicht, goed onderscheidingsvermogen. Ziet alle opties. Scherp beoordelingsvermogen. Coöperatief, mild, opmerkzaam en diplomatiek. Luistert, is opbouwend, voorkomt wrijving, brengt rust. Gedisciplineerd, betrouwbaar, behoudend en effi ciënt. Zet ideeën om in praktische handelingen. Nauwgezet, gewetensvol, gespannen. Is alert op vergissingen en omissies. Zorgt dat de dingen op tijd gebeuren. Doelbewust, initiatiefrijk, toegewijd. Mist gedrevenheid en het vermogen anderen te motiveren. Is te kritisch. Besluiteloos in moeilijke situaties. Laat zich gemakkelijk beïnvloeden. Niet erg fl exibel. Reageert traag wanneer zich nieuwe mogelijkheden voordoen. Geneigd zich onnodig zorgen te maken. Delegeert niet graag. Kan muggenziften. De inbreng is beperkt tot een klein gebied. Blijft te lang stilstaan bij technische details. Heeft geen oog voor het grote geheel. De rollen komen in de praktijk niet in volledig zuivere vorm voor. Je zult waarschijnlijk ook in je eigen gedrag meerdere rollen kunnen herkennen. Op kun je zelf kijken welke groepsrollen het best bij je passen. Belbin concludeert dat de beste resultaten worden behaald in groepen met een evenwichtige samenstelling, waarin teamleden met verschillende persoonlijkheidskenmerken elkaar aanvullen of corrigeren. Als belangrijkste faalfactoren van groepen ziet Belbin het ontbreken van essentiële groepsrollen, concurrerende groepsrollen, botsende groepsrollen of een taakverdeling binnen de groep, die slecht aansluit op de natuurlijke rollen van de leden. Communicatie in groepen 7

8 6 Beïnvloeden van gedrag in groepen Sommige groepsleden gedragen zich op een manier die schadelijk kan zijn voor de communicatie in de groep. Voorbeelden van negatief of improductief gedrag zijn: Agressie: anderen kleineren, of beschuldigen. Blokkeren van de voortgang van de groepscommunicatie: hardnekkig doorargumenteren op een onbelangrijk punt, uitweiden over details, iets direct afwijzen zonder te willen luisteren naar argumenten. Egotrippen: ontboezemingen doen van persoonlijke aard die niets met het groepsdoel van doen hebben en zo de groep als klankbord gebruiken voor jezelf. Rivaliteit: anderen overtroeven, punten scoren, tegenargumenten noemen bij een goed voorstel van een ander. Terugtrekken: door je gedrag laat je zien dat je niet echt deelneemt. Naar buiten kijken, je ogen gesloten houden, poppetjes tekenen, met anderen fluisteren over onderwerpen die niet relevant zijn. Al deze gedragingen zijn gekeerd tegen het groepsproces. Je kunt dan het beste op een manier reageren die de ander aanmoedigt om weer een positieve bijdrage te leveren. Belemmerend gedrag Gespreksvoorbeeld Commentaar Het groepslid Antwoord groepsleider Agressief aanvallend Wat is dit hier voor een stelletje passieve kleuters! Hardnekkig doorargumenteren op een bepaald detail of niet willen luisteren naar argumenten Nee, het gaat erom dat de site te weinig fotomateriaal laat zien. We moeten meer foto s Je noemt ons een stelletje passieve kleuters. Ik voel me daardoor beledigd. Het zou helpen als je daarmee stopt en in plaats daarvan haalbare acties noemt. Ik wil die ook van de anderen horen. Als we al onze ideeën hebben geïnventariseerd maken we samen een keuze. Oké? Een ogenblik, Ahmed. Je wilt meer fotomateriaal op de site. Ik noteer dat als punt. Ik wil nu van anderen ook horen wat hun mening is. Misschien heb jezelf ook nog meer ideeën, dan nemen we die ook mee. Samen trekken we dan de conclusies op basis van alles wat is ingebracht. Chris, wat denk jij van de site? De regels voor feedback geven worden toegepast. Het voorstel aan de aanvaller wordt verbreed naar de groep met een appel op samenwerking. De groepsleider maakt een korte samenvatting en parkeert het punt van de inbrenger. Vervolgens doet de gespreksleider een voorstel dat alle groepsleden, inclusief de inbrenger, er weer bij betrekt. 8 Communicatie in groepen

9 Belemmerend gedrag Gespreksvoorbeeld Commentaar Het groepslid Antwoord groepsleider Egotrippen Nou, ik ben toch blij met die nieuwe software! Als je ziet wat er tegenwoordig allemaal kan! Ik ben zelf een verwoed gamer. Ik doe mee aan internationale games en speel met mensen Kees, even wachten, ik hoor dat je blij bent met de software. Over je ervaringen als gamer hoor ik graag straks na de vergadering meer. Ik wil het nu vooral hebben over wat we kunnen met de nieuwe De groepsleider onderbreekt de inbrenger met een samenvatting. Hij diskwalifi ceert de inbreng niet, maar verwijst die naar een ander moment. Hij brengt het eigenlijke onderwerp weer onder over de hele wereld en ik behoor software voor ons werk. Wat denk de aandacht van de inbrenger en tot de top. Ja, deze jongen je daarvan? stelt een doorvraag. Rivaliteit: anderen overtroeven, punten scoren, tegenargumenten noemen bij een goed voorstel van een ander. Terugtrekken Ja hoor, Jan heeft weer een ideetje We weten allemaal wel dat dit niet lukt! Mijn idee is gewoon beter! Merel zit al een hele tijd de o s op de vergaderagenda in te kleuren en lijkt niet bij het gesprek betrokken te zijn. Oké Simon, je ziet minpunten aan het idee van Ahmed. Ik heb ze opgeschreven. Nu wil ik graag van jullie allemaal horen wat er de positieve kanten aan zijn. Na afl oop maken we dan samen de balans op. Merel, ik zie je de hele tijd de o s op je vel inkleuren en je zegt niets. Het geeft me de indruk dat je er niet bij betrokken bent. Klopt dat? Ik weet ook niet precies wat wijs is in deze zaak. Dus ik ben erg geholpen als we ook jouw mening over dit onderwerp horen, zodat we samen alle ingebrachte punten op een rijtje kunnen zetten voor de beslissing. De gespreksleider parkeert de tegenargumenten van de inbrenger door die op te schrijven en opent het gesprek naar de andere deelnemers, nu gericht op argumenten voor. Hij doet een samenwerkingsvoorstel. De gespreksleider geeft feedback volgens de regels. De gespreksleider doet een beroep op de hulp van het groepslid. Het communicatieproces is dus te beïnvloeden en te sturen. Dat kun je doen als teamlid of als deelnemer van een bespreking. Als je de rol hebt van projectleider, voorzitter of teamleider heb je uitdrukkelijk de taak om erop toe te zien dat de groepscommunicatie optimaal is voor het beoogde doel. Een reactiemogelijkheid waarvoor je bewust kiest om een bepaald doel te bereiken als professional noem je een interventie. In de voorbeelden zie je dat de groepsleider gebruikmaakt van in het boek behandelde gesprekstechnieken als LSD en het geven van feedback om het improductieve gedrag van het groepslid weer productief te maken. Er is een aantal interventies te onderscheiden die je als groepsleider kunt inzetten: Inhoudsinterventie Een inhoudsinterventie bestaat uit het meedelen van relevante gegevens, een mening, een ervaring, die de inhoud van het groepsonderwerp verrijkt. Dit kan ertoe bijdragen dat de groepsdoelen worden bereikt. Dit is als leider alleen zinvol als je vermoedt dat andere groepsleden deze inhoudsbijdrage niet kunnen leveren. Communicatie in groepen 9

10 Procedure-interventie Een procedure-interventie is gericht op de volgorde en ordening van de communicatie. Het opstellen van een agenda voor het gesprek is hier het bekendste voorbeeld van. Tijdens het gesprek kun je de procedure sturen door een samenvatting te maken en aan het eind daarvan de stappen die vervolgens moeten worden gezet in het gesprek te benoemen. Bijvoorbeeld: Ik stel voor dat we eerst een rondje doen om de voor- en tegenargumenten van iedereen te horen. Ik schrijf die dan op. Daarna zetten we ze in volgorde van belangrijkheid en bespreken we de eerste drie ervan. Procesinterventie Door een procesinterventie verschuift de aandacht van de inhoud naar wat er in de groep zelf gaande is. Bijvoorbeeld: Merken jullie dat er tot nu toe steeds twee aan het woord zijn en de rest zijn mond houdt? Het bevorderen van metacommunicatie is vooral zinvol als de leider beoogt de groepsinteractie te bevorderen om de groepsdoelen te bereiken. Gevoelsinterventie Hierbij werk je aan het groepsklimaat door de subjectieve participatie en de beleving daarvan te verkennen. Bijvoorbeeld: Hoe voel je je nu Eric dat tegen je zegt? Aandacht voor de beleving is vooral belangrijk bij groepen die van elkaar willen leren over hun persoonlijk functioneren. Het geven van opdrachten Bij deze interventie brengt de leider structuur aan in het groepsgedrag. Voorbeelden: maak nu een naamkaartje; werk in groepjes van drie; werk met iemand die je nog niet zo goed kent; geef je eigen oordeel over de waarde van deze dag in de vorm van een cijfer. Structureren via directieven is nuttig als de groep moet weten waar zij aan toe is en van daaruit de groepsdoelen kan bereiken. Het direct geven van feedback aan groepsleden over hun groepsgedrag Dit zet de toon voor gewenst gedrag in de groep. Het kan vooral in de beginnende groep wat bedreigend overkomen als men stilstaat bij ongewenst gedrag. Daarom is vooral in het begin positieve feedback van belang. Expertinterventie De leider beschikt over kennis of informatie die hem tot expert maakt. Voor de leider van een groep is dit een valkuil. De groepsinteractie stagneert als de leider zelf alles benoemt. 10 Communicatie in groepen

11 Beschermingsinterventie De leider neemt een groepslid in bescherming tegen zichzelf als deze zich te veel laat gaan of tegen de groep als deze te indringende feedback levert voor het groepslid. 7 Oefeningen Neem een groep waaraan je actief deelneemt. Neem een niet te grote groep, dus liever een werkgroepje dan een hele klas. Oefening A. Groepsrollen Ga voor iedereen in je groepje na welke teamrol het meest kenmerkend voor hem/haar is, en waarom dat zo is. Vraag ook de anderen dat te doen. Kopieer eventueel de lijst met groepsrollen van Belbin voor hen. Het formulier hierna kan je daarbij helpen. Je krijgt dan een overzicht van overeenkomsten en verschillen. Bespreek de verschillen aan de hand van de beschrijvingen van Belbin uit paragraaf 5. Kijk ook welke groepsrollen in jullie groep minder vertegenwoordigd zijn. Kijk bij de betreffende rolbeschrijvingen of het jullie samenwerking zou bevorderen als die rol of rollen wel aanwezig zouden zijn. Ik Ik Groepslid 1 Groepslid 2 Groepslid 3 Groepslid 4 Groepslid 5 Groepslid 1 Groepslid 2 Groepslid 3 Groepslid 4 Groepslid 5 Communicatie in groepen 11

12 Oefening B. Groepsontwikkeling Beoordeel in welke fase van ontwikkeling jullie groep zich bevindt en welke stijl van communicatie daarbij past: opdragen, overtuigen, ondersteunen of delegeren. Stel apart van elkaar vast wat er in jullie huidige groepscommunicatie goed gaat en wat er voor verbetering vatbaar is. Bespreek daarna de overeenkomsten en verschillen. Probeer bij de verschillen te achterhalen waar ze vandaan komen. Maak 3 actiepunten om de communicatie in jullie groepje nog te verbeteren. Fase waarin we zitten en de communicatiestijl die daarbij past Wat goed gaat in onze huidige communicatie Wat voor verbetering vatbaar is in onze huidige communicatie Actiepunten ter verbetering van onze groepscommunicatie zijn Communicatie in groepen