Het MD programma voor bedrijven instellingen die een change cultuur slag willen maken.

Transcriptie

1 Het MD prgramma vr bedrijven instellingen die een change cultuur slag willen maken. Een algemene beschrijving van de samenhang van de diverse wrkshps die wij u kunnen aanbieden. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 1

2 1. Eerst de kers uitzetten: Visie en M.A.G.I.E. (Tp-bestuur en directies) Sturing & Leiderschap met name gericht de herinrichting van leidinggevende structuur en de gewenste tekmstige cultuur van leidinggeven. Ons uitgangspunt bij prjecten van deze rde is m niet de klassieke manier van herinrichting van de rganisatie te vlgen. Bij de klassieke manier wrdt vaak gewerkt met herinrichting van de werkrganisatie, rerganisatie, assessment en benemingsprcedures etc. Wij staan eerder een benadering vr waarbij allen binnen brd blijven en kansen krijgen m in een nieuwe cultuur van leidinggeven in te greien. Wij zien mensen graag greien in hun functie en rl. In deze benadering hebben wij getracht aan te geven dat, m uw delstelling te bereiken, wij een cnceptuele benadering vrstaan. Deze cnceptuele benadering nemen wij F.A.I.R. Deze afkrting staat vr: Fcus Accuntabillity Initiative Result Binnen deze cnceptuele benadering zult u zien dat vr elke management laag een aantal herhalende nderdelen zitten. De reden hiervr is dat er een bepaalde samenhang bestaat tussen de drie basis nderdelen uit het cncept: - He gaan we met elkaar m en cmmuniceren we respectvl in de werksituatie met cllega s en clienten/ bewners (Interpersnlijke Stijl) - Wat willen we dan cmmuniceren inzake te verwachten prestaties en welke afspraken maken we (Targetsetting p basis van Interpersnlijke Stijlen) - He willen we vanuit het management helpen m de vereengekmen afspraken met medewerkers te realiseren (Interpersnlijk Cachen p prestaties cmpetenties en leiderschapstijlen) Het uitgangspunt is hard p feiten, zacht p mensen. Het cncept dat wij vrstaan is een feitelijk Management Develpment Prgramma dat tevens als basis dient vr het inveren van diverse HRM instrumenten zals Cmpetence Management en POP ntwikkeling. Natuurlijk is het z dat een rganisatie bij een verandering te maken krijgt met het beeld uit het bvenstaande plaatje. Bvenstaande illustratie tnt dat bij de ntwikkeling van uw rganisatie er altijd mensen zijn die de kar willen trekken, k al gaan zij het nbekende tegemet. Ok zijn er mensen die p basis van hun vakkennis f ervaring willen waarschuwen vr de snelheid f de richting waar de rganisatie zich naar te ntwikkelt. Zij geven u het gevel dat er aan een rem getrkken wrdt. En er zijn tensltte mensen die p de kar zitten en hun werk ged willen den. Dit herkennen en nderkennen vrmt de basis van nze werkwijze. Om uw herinrichting nader te ntwikkelen en af te stemmen p rganisatie specifieke elementen stellen wij u vr m eerst een tweedaagse wrkshp te rganiseren met de directie van de rganisatie. In deze tweedaagse wrkshp zullen we met behulp van nderstaand diagnsemdel de juiste taken en tekmstige rllen van functinarissen in de rganisatie bepalen. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 2

3 We gebruiken vrnamelijk een drie- assen diagnse mdel wat het evenwicht tnt van een rganisatie (f een afdeling f zelfs een medewerker) tussen de vaardigheden m te sturen, te cmmuniceren en te prduceren. ( luchtfietsen) Visie As van sturen Ik (kninkrijkjes) Capaciteiten Markt (intrvertheid) As van primair prces (veel belven) wij (wllen deken) As van samenwerking Randvrwaarden (bureaucratie) Het evenwichtsmdel Visie versus randvrwaarden p de as van de sturing. Wanneer een rganisatie een visie heef die geen rekening hudt met de randvrwaarden, dan is een rganisatie aan het luchtfietsen. Dit betekent dat de visie nit gehaald zal wrden en dat de mensen niet in staat zullen zijn m dit in te vullen. Als we alleen rekening huden met de randvrwaarden betekent dit dat we erg bureaucratisch zijn en dat we niet creatief kunnen zijn. Dus er met een evenwicht zijn tussen visie en randvrwaarden. Visie versus randvrwaarden nemen we de as van de sturing. Capaciteit versus eisen van de markt p de as van de prductie. Wanneer we geen rekening huden met de eisen van de markt f de klant maar alleen kijken naar nze inhudelijke capaciteit (de kennis van de mensen ng meer verhgen) zijn we sterk naar binnen gericht. Als we alleen maar naar de eisen van de markt f de klanten kijken betekent dit dat we aan het verleven zijn. Tussen capaciteit en eisen met evenwicht zijn. Capaciteit versus eisen nemen we de as van de prductie. Wij versus ik p de as van de cmmunicatie. Wanneer we naar een rganisatie kijken waarin mensen in een "wij" cultuur werken zien we vaak dat mensen het den vrkmen f ze allemaal verantwrdelijk zijn vr het resultaat van het werk. Dus hier kunnen ze zich altijd achter verbergen. Dit nemen wij de "wllen deken". Wanneer er sprake is van een "ik" cultuur zien we veel kninkrijkjes. In beide gevallen betekent het dat we een evenwicht hierin meten vinden. Wij versus ik nemen we de as van samenwerken en cmmunicatie. Het is vr managers van bijznder belang dat ze zich bezig huden met de as van de sturing. Te vaak zien we dat een manager p grnd van z n vakbekwaamheid zich beweegt p de as van het primaire prces. Dit nemen wij een verkeerde taakuitefening. Medewerkers en middenkader functinarissen bewegen zich p de as van het primaire prces. Managers niet anders ben je een middle manager f een meewerkend vrman. Een Directie heeft primair als taak helder te maken welke richting de rganisatie p met gaan (visie, missie, stellen van nrmen, vaststellen van prestaties van medewerkers etc) en draagt er zrg vr dat de medewerk(st)ers van vldende randvrwaarden wrden vrzien (geld, middelen, functiemschrijvingen, prcedures, bevegd- en verantwrdelijkheden etc) m hun werk te kunnen den. Nadat we samen met u in deze wrkshp een situatiediagnse hebben gemaakt, wrdt tijdens deze wrkshp p basis van een visie, een missie een raamwerk van helder gefrmuleerde externe en interne delstellingen gefrmuleerd. Wij gebruiken hiervr een M.A.G.I.E. cncept. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 3

4 De delstellingen dienen Meetbaar, Acceptabel, Gecmmuniceerd, Inspirerend en Engagerend te zijn. (mdel Twijnstra Gudde). Dit raamwerk is absluut ndig m richting en kers te kunnen geven aan het vervlgtraject. Wij beschuwen dit nderdeel als een zeepkist- verhaal waarvan wij verwachten dat bij wijze van spreken elk directielid en leidinggevende in alle situaties dit schriftelijk en mndeling uitdraagt. Wij assisteren u natuurlijk bij het frmuleren en het vertalen van de visie van de rganisatie naar cliënt- en vraaggericht werken tijdens deze wrkshp. 2. Een Kick Off wrkshp met Directie en MT-leden van de rganisatie. Wij stellen vr dat een tweedaagse kick-ff meeting (wrkshp) met directie en MT gerganiseerd wrdt waarin wij p basis van de resultaten van de eerste wrkshp ingaan p de specifieke managementvaardigheden die ndig zijn m een veranderingsprces aan te sturen. Vrafgaand aan deze wrkshp zullen wij met behulp van een 360 graden feedback systeem een z.g. 0-meting uitveren inzake de management cmpetentie vaardigheden van uw management. Het gaat hierbij m feedback en niet m een berdeling. Uit de 0-meting gaat blijken f individuele MT-leden k in staat gesteld meten wrden m bepaalde vaardigheden nader te ntwikkelen m straks leiding te kunnen geven aan het traject. Deelnemers aan deze wrkshp ntvangen dan een management vaardigheden prfiel met een ntwikkelings actie plan. Ok wrdt tijdens deze wrkshp p basis van een EFFDEC meting (Efficient Decisin ) het feitelijke draagvlak bij het MT vr de gefrmuleerde kers uit de eerste wrkshp gemeten. Tensltte zullen we in deze wrkshp p basis van een gemeenschappelijke SWOT de verantwrdelijkheden en de prestatie niveau s inzake het veranderingstraject van de managers vaststellen zdat zij k in het vervlgtraject in staat zullen zijn m de bdschap en hun rl daarbinnen ged uit te dragen Training Directie en Management in drie stappen (Het management team van de rganisatie) Training van het management met als del draagkracht te genereren vr het prces van verandering en vaardigheden aan te leren met betrekking tt het aansturen van dit prces. In het lgische vervlg p twee vrafgaande nderdelen waarin we immers de vaardigheden van het management gemeten heben, de rl en pstie in vereenstemming hebben gebracht stellen wij u vr een drietal twee-daagse wrkshps met de MT leden te rganiseren. Deze wrkshps staan met elkaar in verband en vrmen tezamen een management leertraject Tweedaagse wrkshp Interpersnlijke Stijl vr Managers. Mensen vertuigen, weerstanden verwinnen en betrkkenheid bevrderen is een lastige pgave. Verschillen in waarneming, denkpatrnen en emties leiden er maar al te vaak te dat gede bedelingen wrden misverstaan. Binnen het leiderschap mdel is het van belang dat managers zich ged realiseren dat medewerk(st)ers een eigen gedragsstijl hebben met daaraan verbnden sciale beheften. Wij verbazen ns altijd weer dat rganisaties in hun HR systemen niets anders den dan medewerk(st)ers p een unifrme wijze benaderen, terwijl het juist in het belang is van een ieder m respectvl m te gaan met anderen, rekening hudend met de sciale behefte en individuele gedragsstijl van de betrkkene. Om rekening te huden met sciale beheften van anderen hebben we als hulpmiddel een gedragsstijlen mdel. Het Internatinal Learning Eurpe Inter Persnlijke Stijlen prgramma is afgeleid van de research van de TRACOM Crp. TRACOM was de riginele schepper van het SOCIAL STYLE MODEL, universeel erkend vr de ntwikkeling van interpersnlijke vaardigheden. De prichters van TRACOM, Dr. David W. Merrill en Rger Reid, ntwikkelden dit mdel in de jaren '80. Het mdel geeft inzicht in de waarneembare stijl van het cmmuniceren met anderen. Elk van de vier belangrijkste stijlen biedt sterke punten en uitdagingen in interpersnlijke verhudingen aan, en iedereen bereikt dr alle vier te begrijpen. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 4

5 Vrafgaand aan de wrkshp wrden de interpersnlijke stijlen van de deelnemers gemeten met behulp van vragenlijsten en ntvangen de deelnemers tijdens de wrkshp hun cmmunicatieprfiel. Het uitgangspunt en de vrwaarden bij deze wrkshp zijn: Het cncept van Interpersnlijke Stijlen is gebaseerd p het uitgangspunt dat mensen in ieder berep en in iedere functie actief en vrtdurend kunnen werken aan verbetering van hun mgang met andere mensen, met als resultaat blijvend betere relaties en meetbaar betere prfessinele prestaties. Vrwaarden 1. Bereidheid tt actief verbeteren van kennis Eerste vrwaarde vr verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tt het actief verbeteren van de kennis van het eigen gedrag. 2. Bereidheid tt actief inleven in anderen Tweede vrwaarde vr verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tt het actief inleven in de sciale pririteiten van die mensen. 3. Bereidheid tt actief aanpassen van eigen gedrag Derde vrwaarde vr verbetering van de relatie met andere mensen is de bereidheid tt het actief aanpassen van het eigen gedrag aan de sciale pririteiten van die mensen. Interpersnlijke Stijlen is ntwikkeld m ns te helpen aan het beschreven uitgangspunt en de beschreven vrwaarden te vlden. Interpersnlijke Stijlen is een mdel. Het mdel is een vereenvudiging van het cmplex aan reacties en patrnen in ns gedrag. Het mdel helpt m ns gedrag met al z n cmplexe en sms ngrijpbare facetten begrijpelijker en tegankelijker te maken, zdat we meer invled krijgen p ns eigen gedrag en p de interacties met andere mensen. Tijdens de wrkshp gaan we aan drie nderwerpen werken: 1. Zelfkennis van de managers De wrkshp biedt de mgelijkheid m de kennis van het eigen gedrag te verhgen. Hulpmiddelen daarte zijn het mdel van Interpersnlijke Stijlen en een nderzek nder mensen uit uw naaste werkmgeving ver hun waarneming van het gedrag. De uitkmst van het nderzek het Interpersnlijke Stijlen Prfiel bevat essentiële infrmatie ver de relatie tussen zelfbeeld en de waarneming dr andere mensen van het gedrag. De infrmatie ver het gedrag kan managers helpen m actief te werken aan het verhgen van de sciale flexibiliteit dr het verbeteren van het inle-vingsvermgen (empathie), de belangrijkste vrwaarde vr het verbeteren van de relaties met andere mensen. 2. Inlevingsvermgen van de managers Deze wrkshp helpt vaardigheden te ntwikkelen in het herkennen van de verschillende interpersnlijk stijlen, en actief maatregelen te nemen m aan de sciale pririteiten van mensen met andere stijlen tegemet te kmen. Aan de hand van vrbeelden en efeningen zullen we uitgebreid inlevingsvermgen en sciale flexibiliteit trainen. 3. Actieplannen van de managers Het succes van deze training is afhankelijk van de effectiviteit van het actieplan aan het eind van de wrkshp. Succes kan uitsluitend gemeten wrden aan het cncrete resultaat met de geleerde kennis en technieken. Niet de training zelf, maar de realisatie van het geleerde in de alledaagse praktijk is bepalend vr het succes. We zullen uitgebreid tijd besteden aan het pstellen van actieplannen. Met behulp van het interpersnlijke stijlen prgramma gaan we tensltte nader in p de wijze waarp prestatieniveaus van het middenkader kunnen wrden vastgesteld Tweedaagse wrkshp target setting en verander management. In het targetsettingsinstrument gaan we eerst in p verandering. Om met behulp en behudt van de gedragsstijl mensen te richten (fcus) p de eigen meetbare prestatie is het vaak ndig m eigen inzicht te krijgen in het prces van veranderen. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 5

6 Dit prces is als vlgt weer te geven: Prestatie Tijd Met de kennis uit de wrkshp Interpersnlijke Stijlen vr Managers wrdt vervlgens een methdiek aangereikt m te kmen tt prestatie afspraken p basis van eigen targets en targets vr het middenkader. Deze targets vrmen dan basis vr werkafspraken vr de kmende peride, persnlijke actieplannen en persnlijke ntwikkelplannen p basis van functiegerichte cmpetenties. De rsprng van Target Setting als managementinstrument is te vinden in Management by Objectives. Het is een beprefd instrument dat zijn waarde heeft bewezen in veel bedrijven in Eurpa en de Verenigde Staten. Target Setting wrdt specifiek aangepast en ntwikkeld vr ieder bedrijf, zdat het niet langer Management by Objectives is, maar een speciaal managementhulpmiddel ter versterking van de bedrijfsresultaten. Schematisch kun je targetsetting als vlgt uitbeelden. C r p r a t e O b j e c t i v e s D e p a r t m e n t O b je c t ivi v e s I In d iv ivid idu a l l T a r rg e t ts Uit de bedrijfsdelstelling ntstaan afgeleide taakstellingen vr afdelingen. Binnen afdelingen werken mensen. Deze mensen hebben taken die afgeleid zijn van de taakstelling van de afdeling. Binnen deze taken wrden vervlgens prestaties van mensen verwacht. Over deze prestaties wrden afspraken gemaakt tussen leidinggevende en de middenkader functinaris. Hierbij dienen we tevens rekening te huden met de sciale behefte (gedragsstijl) van de leidinggevende en de middenkaderfunctinaris. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 6

7 Nadrukkelijk gaan we er bij de wrkshp targetsetting van uit dat de deelnemers zelf gaan frmuleren p welke wijze zij een bijdrage gaan leveren aan de gestelde rganisatie delen, p basis van hun eigen verantwrdelijkheden en bevegdheden Tweedaagse Wrkshp Cachen p prestaties. De derde en laatste wrkshp die aan het management wrdt aangebden is de tweedaagse wrkshp Cachen p prestaties. Hiermee brengen we het verband tussen de eerste wrkshp (leren cmmuniceren) en de tweede wrkshp (waarver we cmmuniceren) aan. Nu gaat de echte rl vr het management spelen bij het verandertraject. Binnen het cncept zien we de rl van de leidinggevende als cach in de hedendaagse rganisaties als zeer essentieel. Organisaties veranderen. Ze wrden kleiner en platter. Het middenkader met meer den met minder. Medewerkers wrden mndiger, en accepteren minder snel de autriteit van leidinggevenden. Dit is een direct vrtvleisel uit de maatschappelijke trend m autriteit, hiërarchie en de vreger vanzelfsprekende macht van verheden kritisch te benaderen. Daarm is inspirerend leidinggeven, en cachen als nderdeel daarvan, z n belangrijke vaardigheid. Tijdens de wrkshp Cachen p prestaties gaan we nader in p: 1. het belang van inspirerend leidinggeven kunnen nderkennen 2. het prces van caching kunnen begrijpen 3. het prces van caching kunnen tepassen 4. de eigen sterktes en verbeteringspunten als cach kennen 5. een actieplan vr inspirerend leidinggeven hebben Wat verwachten we dan van een manager cach. Een cach is een leidinggevende, die zijn/haar medewerkers bewust en cnsequent helpt hun vaardigheden te ntwikkelen en ervaring p te den, dr middel van delegeren, het geven van feedback, begeleiding en fllwup. In het kader van bvenstaande definitie van caching en de cach achten we de nderstaande verantwrdelijkheden essentieel vr gede caching: de medewerker helpen eigen sterke en zwakke vaardigheden te herkennen en begrijpen, de medewerker aanmedigen delen te stellen vr (verdere) prestatieverbetering, de vrtgang in het realiseren van die delen bewaken, de medewerker helpen prblemen te benemen die vrtgang van het leerprces in de weg kunnen staan, de medewerker helpen plssingen te vinden, en een actieplan p te stellen vr het plssen van de prblemen, de medewerker meer inzicht geven in zijn/haar werkmgeving, de medewerker helpen zijn/haar (verbrgen) ptentieel vlledig te benutten. Cachen is een prces Bij het begeleiden van het veranderingsprces de effectieve cach een vier fasenmdel m zijn/haar medewerkers adequaat te begeleiden. Het cachingprces bestaat uit vier fasen, achtereenvlgens: Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 7

8 Vrafgaand aan de wrkshp wrden de cachingsvaardigheden van de deelnemers gemeten met behulp van vragenlijsten p basis van 360 graden feedback en ntvangen de deelnemers tijdens de wrkshp hun vaardighedenprfiel. Met deze drie (met elkaar verbnden) wrkshps vr het MT wrdt vldaan aan uw vraag m draagkracht te genereren vr het prces van verandering en vaardigheden aan te leren met betrekking tt het aansturen van dit prces. 3. Training en caching van het middenkader k in drie stappen Op basis van de stappen die genmen zijn bij het MT van de rganisatie wrdt aanbevlen m hetzelfde prgramma aan te bieden aan het middenkader. Tevens wrdt dit prgramma aangevuld met een 4 e stap: de basis vr accuntability. Deze training dient als vrbereiding p een innvatief prgramma vr de uitverende medewerkers. De reden hiervr is dat het bereikte resultaat bij het MT een drvertaling met krijgen bij het middenkader en dat het middenkader p een gelijkwaardige manier m met kunnen gaan met de veranderingen. Tevens dient het z te zijn dat een basis gelegd wrdt vr het uiteindelijk meest belangrijke nderdeel van het traject: de vaardigheden van de medewerkers. 3.1 Tweedaagse wrkshp interpersnlijke stijl vr het middenkader. Het betreft hier dezelfde wrkshp als bij het MT, met dat verschil dat het de efeningen en het actieplan zich zullen richten p de rl van een middenkader functinaris. Hierdr bereiken we dat MT-leden en hun middenkader functinarissen met dezelfde uitgangspunten gaan werken Tweedaagse wrkshp targetsetting en verandermanagement vr het middenkader Bij deze wrkshp zullen de MT-leden uitgendigd wrden m bij aanvang van de wrkshp een presentatie te huden ver de richting en kers van hun specifieke afdeling. Daarna zal met het middenkader gewerkt wrden p hun specifieke verantwrdelijkheden en rl, die invulling geeft aan deze kers en richting. Nadrukkelijke aandacht gaat hierbij besteedt wrden aan veranderingsbekwaamheid. Tevens kmt in deze wrkshp aandacht te liggen p: - klantmgeving: wat is vraaggestuurde zrg en wat betekent de indicatiestelling van de zrg. - SWOT inzake de verandering - nrmen waarden van de rganisatie - verantwrdelijkheden - prestatie niveau s - ndzakelijke randvrwaarden m het werk te kunnen den Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 8

9 Resultaat van deze wrkshp zijn specifieke persnsgerichte targets en resultaatgebieden vr het middenkader, welke wrden vastgelegd en als basis zullen dienen vr functineringsgesprekken met het management Tweedaagse wrkshp cachen p prestaties vr het middenkader Deze wrkshp richt zich p het feitelijk taakdmein van het middenkader en het tekmstig taakdmein, waar het gaat m veranderingen van werkwijze. Bij het middenkader wrdt in het cachingsprgramma nadrukkelijk ingegaan p de relatie van de middenkaderfunctinaris met de uitverende medewerker. Het thema dat we hiervr gebruiken is Hard p feiten, zacht p mensen He m te gaan met deze verschijningsvrmen wrdt in het cachingsprgramma vr middenkaderfunctinarissen nadrukkelijk geleerd Tweedaagse wrkshp: de basis vr accuntability van uitverende medewerkers. Uiteindelijk is bedeling van het gehele traject dat de uitverende medewerkers gehlpen wrden m hun werk z ged als mgelijk te den in een veranderende mgeving. Het middenkader speelt hierin een belangrijke rl als het gaat m het faciliteren hiervan. De medewerkers krijgen als rl het aanspreekpunt vr de klant te zijn en de tussenschakel tussen klant / bewner en Organisatie zijn. Dit met wrden ingevuld dr bij iedere klant /bewner je verantwrdelijk te velen vr alle prblemen en vragen alsmede het welzijn van de klant en zrg te dragen dat via de juiste kanalen actie wrdt genmen. Dit betekent niet dat medewerkers altijd het zelf meten plssen maar dat ze verantwrdelijk zijn dat het pgelst wrdt. Omdat bij het middenmanagement therie en praktijk gekppeld wrden treden, meestal, hier de grtste spanningsvelden p en ntstaat de frictie tussen veranderingsbereidheid en de eisen van de rganisatie. Vernieuwing hudt k in het mtiveren en mbiliseren van medewerkers. Ok medewerkers meten drdrngen raken van de ndzaak dat er echt iets met gebeuren m de rganisatie te vernieuwen en dat k zij daar richting aan meten geven. In de praktijk weet iedereen dat dit niet makkelijk is. In de dagelijkse praktijk kan men als leidinggevende de algemene en cntinue veranderingen het makkelijkst beïnvleden als er duidelijke afspraken zijn. He medewerkers hun rl van aanspreekpunt zuden kunnen vervullen is dan k het thema van deze wrkshp. 4. Innvatieve schlingen en trainingen vr de uitverende medewerkers 5.1. Algemeen Vr het bekwaam maken van de uitverende medewerkers willen gaan wij uit van 3 schlingsdagen per medewerker. Hierbij is het van belang dat uitverende medewerk(st)ers niet alleen kwalitatief hun werk den maar dat zij tevens beheften en latente beheften bij cliënten herkennen en nderkennen, die niet alleen de eigen discipline f functie-uitvering betreffen, maar k de disciplines en prducten van andere aanbieders vanuit de rganisatie aangaan en aangebden kunnen wrden dr deze disciplines en functinarissen. De reden hiervr ligt in het gegeven dat we er van uit mgen gaan dat het MT en het middenkader thans z bekwaam zijn gemaakt, dat zij het prces van verandering p een juiste wijze kunnen aansturen en dat zij de medewerkenden kunnen helpen m de verandering te aanvaarden. Op basis van het aangebden traject hebben de middenkader functinarissen daar k een specifieke verantwrdelijkheid en rl in. Aangezien het hier m een cultuurslag gaat, en niet m een specifiek kennis is het van belang dat alle uitverende medewerkers p twee belangrijke items vaardigheden ntwikkelen. Het betreffen hier cmmunicatieve vaardigheden en vaardigheden m aanspreekpunt te zijn. Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 9

10 4.1. Een eendaagse Interpersnlijke stijlen wrkshp vr uitverende medewerkers Het betreft hier dezelfde srt wrkshp als bij het MT en het middenkader, met dat verschil dat het hier een eendaagse wrkshp is waarbij de efeningen en het actieplan zich zullen richten p de rl van een uitverende medewerker en gericht p cmmunicatie met cllega s en klanten. Hierdr bereiken we dat de medewerkers en hun middenkader functinarissen met dezelfde uitgangspunten gaan werken Een eendaagse wrkshp accuntability vr uitverende medewerkers Deze wrkshp brengt uiteindelijk het hele prces bij de uitverenden. Onderwerpen in deze wrkshp zijn: - Veranderingen bij de rganisatie en de cliënten - Wat is tegevegde waarde in je eigen werk - Aut cnversatie en prfessineel gedrag - Accuntverantwrdelijkheid en je rl daarbinnen - De cliënt tegevegde waarde bieden Ok is het van belang in deze wrkshp dat uitverende medewerk(st)ers leren he zij cachen p prestatie indicatren kunnen ntvangen Een eendaagse wrkshp targetsetting vr uitverende medewerkers Deze wrkshp dag vr de uitverende medewerkers richt zich p het bij elkaar brengen van de resultaten uit de eerste wrkshp middels een targetsetting vr de medewerk(st)ers. Hierbij willen we niet meer vlstaan met alleen targets en actieplannen, maar willen we werken met P.I. s (Prestatie indicatren). Prestatie indicatren zijn meetpunten die k basis vrmen vr caching gesprekken en POP ntwikkeling van medewerkers Een samenhangend stelsel van change wrkshps in een rganisatie. Pagina 10