Activistische beleggers verscheuren VNU en TNT Commissarissen: liever opstappen dan uitpraten Internationale topcoach Marshall Goldsmith: CEO s

Transcriptie

1 F E B R U A R I , 8, 7 0 Activistische beleggers verscheuren VNU en TNT Commissarissen: liever opstappen dan uitpraten Internationale topcoach Marshall Goldsmith: CEO s moeilijk te veranderen Bestuurders klagen over pr

2 uw vermogen zijn toekomst uw moment onze begeleiding Voordat je de sleutel loslaat, schiet er nog iets door je hoofd. Is dit wel het juiste moment om hem die verantwoordelijkheid te geven? Natuurlijk wilt u dat uw kinderen het roer in eigen handen nemen. Maar ja, het gaat niet alleen over wat u wilt, maar ook over wat het beste is voor uw kinderen. Samen met uw Private Banker kunt u het beste moment voor het overdragen van uw vermogen bepalen. Zodat u de sleutel straks met een gerust hart kunt loslaten. Voor een afspraak belt u Of kijk op

3 2005 KPMG Holding N.V., lid van KPMG International, een Zwitserse coöperatie. Alle rechten voorbehouden. Nieuwe regels, codes en wetten. Alles onder controle? Gedetailleerde procedures, manuals, management letters Wat moet u nog meer doen om in control te blijven? Om de risico s te minimaliseren, zonder uw bewegingsvrijheid kwijt te raken? Ons antwoord: houd het overzichtelijk. Bijvoorbeeld door de nieuwe toezichtswetten en -regels zoveel mogelijk integraal te benaderen. En door goed te kijken welke controls écht kritisch zijn en deze te veranke ren in uw bedrijfsprocessen. Zodat u aantoonbaar controle hebt en houdt. Meer weten? Kijk op Echte antwoorden. Betere beslissingen. AUDIT TAX ADVISORY

4 Ziek worden kost een hele middag. Ziekte managen maar een minuut. 16 Verscheurd door beleggers In de VS spelen activistische beleggers met miljarden. Nu richten de bulldog-investors het oog op Europa. Stond de commissie-tabaksblat erbij stil dat beleggers de nieuw verworven macht zouden gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, alleen om veel winst op te strijken? inhoud 22 Daniël Ropers Managing director Nederland Ropers van Bol.com verandert zijn boekensite met een omzet van zo n vijftig miljoen naar een online aanbieder van hardware. Ik zou graag fysieke winkels bouwen. De effectieve aanpak van verzuim begint op vgz.nl Soms doen uw mensen erg hun best om ziek te worden. Daarom kunt u het beste werken met Click & Claim, een onderdeel van Verzuim Vizier, van VGZ. Want daarmee is verzuim zó gemeld waarna VGZ direct in actie komt. We doen er alles aan om de zieke snel weer fit te krijgen en we nemen u alle administratie uit handen. Dat bespaart u geld en tijd, zodat u zich kunt blijven richten op datgene waarvoor u ondernemer werd: ondernemen. Op vgz.nl leest u meer over de modernste manier van verzuimbeheer. Alle aandacht 34 Aad Jacobs Jacobs is de Commissaris van het Jaar Uit een onderzoek van Elan/Management Scope blijkt voorts dat commissarissen liever opstappen dan dat ze een ruzie uitpraten. Jacobs over commissarissen: De eis tot onafhankelijkheid staat op gespannen voet met zijn betrokkenheid en deskundigheid. FEBRUARI

5 40 Philip Houben Wilt u gepassioneerde werknemers? Ga in een stad(je) zitten waar u de grootste werkgever bent en leg riolering aan op Mali, aldus bestuursvoorzitter Houben van leidingenproducent Wavin. freedom to work 58 John Martens Tien jaar geleden was onze kunststoffenfabriek het lelijke eendje in de markt. Nu worden we serieus genomen, aldus Martens van Koninklijke Martens. Bij het familiebedrijf werken zeshonderd mensen zonder ondernemingsraad of afdeling personeelszaken. Elke maand Verder deze maand 10 Zoist 14 Signaal 27 Column Jeroen Smit 37 Komen & gaan 39 Wandelgangen 52 Need to read 70 Kunst 73 Auto 74 Reizen 30 Corporate imago CEO s klagen over communicatieprofs 46 Scope on India Grote bedrijven in bezit families 48 Marshall Goldsmith s Werelds grootste coach werkt no cure-no pay 54 Nieuwe fusie- en overnamegolf Weer niets geleerd van mislukte fusies 62 Het nieuwe beleggen Indexbeleggers doen het goedkoper én beter 66 Steven van Eijck Waarom werkgevers allochtonen moeten aannemen Het magazine voor topmanagers en managers die naar de top willen. Abonnee worden? Kijk op Bel nu En ontdek hoe wij u kunnen helpen bij het verminderen van van uw kosten en het verhogen van uw flexibiliteit. Regus biedt u kantoorruimte op maat, precies zoals u dit in gedachten heeft, bij één van onze 23 locaties in Nederland. MANAGEMENT SCOPE A MEETING OF MINDS FEBRUARI 2006 ISSN Een uitgave van Scope Publishing B.V. Management Scope is aangesloten bij Het Oplage Instituut ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 87,50 per jaar. Losse nummers 8,70 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Scope Publishing. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus AA Ouderkerk a/d Amstel Telefoon: Fax: info@managementscope.nl Advertentie-exploitatie: Redactie: redactie@managementscope.nl DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters ADVERTENTIEVERKOOP Edgar van Bueren (commercieel manager), Nouchka Jonker HOOFDREDACTEUR drs. Quinty Danko EINDREDACTEUR Marjan Bleeker REDACTIECOÖRDINATOR drs. Marlous van Krieken BLADMANAGER Martijn Lub MEDEWERKERS drs. Miloe van Beek, drs. Bim Bensdorp, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, mr. Dave Dirks, drs. Philip Dröge, drs. Ilse Engwirda, Ron van Gelderen, Hettie Graafland, drs. Toine van der Heijden, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, drs. Twan van de Kerkhof, drs. Geertje Kindermans, ing. Leo Klaver, Herman Kleintjes, dr. Marcel Metze, Willem Nijeboer, drs. Irene Schoemakers, Jan Schoenmakers, drs. Jeroen Smit (publicist/moderator), Mark van de Voort, Ivo Weyel, drs. Erwin Wijman, drs. Cok de Zwart INTERVIEWERS prof. dr. Tineke Bahlmann (lid Commissariaat voor de Media), drs. ing. Peter Bakker (CEO TPG), Leendert Bikker (oprichter Branson & Guevara), drs. Herman Bol (lid raad van bestuur UMC Utrecht), Theo Bouwman (bestuursvoorzitter PCM Uitgevers), prof.drs. Wessel Ganzevoort (hoogleraar aan UvA en bestuursadviseur), Marco Gianotten (directeur Giarte Media Group), ir. Eric de Groot (partner Boer & Croon), Rob ten Heggeler (lid RvB Fortis), Piet Hoogendoorn RA (chairman Deloitte), Cees Janssen RA RV (Navitas Capital), Haico Meijerink (directeur Wolters Kluwer LTRE), Ronald Meijers (lid executive board Krauthammer Int.), Andy Mosmans (directeur ARA Groep), dr. Paul Nobelen (bestuursadviseur), Lambert Pater (directeur Mediamaal/oprichter Pentascope), Cees Pronk MBA (director business development Hay Group), Pepi Rozendaal (voormalig lid RvB KPMG), drs. Harry Starren (directeur de Baak), drs. Saskia J. Stuiveling (president Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (general manager Dell Nederland), dr. Hans Wijers (bestuursvoorzitter Akzo Nobel) VORMGEVING thielenpeters advertising Jeroen Peters (art-director), Colette Korteweg, Tim Pootjes FOTOGRAFIE Marco Bakker, Erik van der Burgt, Lex Draijer, Diederik van der Laan, Sjaak Ramakers, Rob van der Vet ILLUSTRATOR Aad Goudappel COVER Aad Goudappel DRUKWERK/DISTRIBUTIE Roto Smeets, Weert OPLAGE exemplaren (opgave HOI 2004) COPYRIGHT 2006 Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, foto-kopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. HET VOLGENDE NUMMER Verschijnt: 3 maart Sluiting advertenties: 16 februari Gebruik maken van Regus betekent het einde van huren met beperkingen. Met Regus Business Centres krijgt u een volledig gemeubileerd en ingericht kantoor, aangepast op uw wensen - voor een korte of langere periode; alles is mogelijk. Geen verborgen extra kosten, alles staat in een duidelijke, overzichtelijke factuur. Of u nu een bedrijf opricht, een lokaal kantoor opent of simpelweg kantoorruimte nodig heeft voor een nieuw project, Regus geeft u de vrijheid te doen wat het beste is voor uw onderneming. a member of THE REGUS GROUP NETWORK 8 MANAGEMENT SCOPE 750 LOCATIONS 350 CITIES 60 COUNTRIES ONE CALL

6 zoist Ongewenste bijwerking Aandeelhouders kregen door de code-tabaksblat meer macht. Goed, zou je zeggen: extra controle is nooit weg. Het idee van Tabaksblat was dat pensioenfondsen en de Vereniging van Beleggers hun luis-inde-pelstaak serieuzer zouden nemen. En dat gebeurt ook langzamerhand. Maar had de commissie erbij stilgestaan dat andere beleggers de nieuw verworven macht zouden kunnen gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, puur en alleen om binnen korte tijd veel winst op te strijken? Waarschijnlijk niet, want de kritiek op de macht van het old-boys network van bestuurders en commissarissen was zo groot, dat alle aandacht gefocust was op het wegnemen van macht bij deze heren. Natuurlijk is het goed als institutionele beleggers zich op aandeelhoudersvergaderingen laten horen. En alleen al het idee dat bestuurders en commissarissen op een aantal terreinen ter verantwoording geroepen kunnen worden door de aandeelhouders, zal een zuiverende werking hebben. Maar nu de bulldoginvesteerders die in de VS met miljarden dollars spelen hun oog op Europa laten vallen - zoals Marcel Metze schrijft op pagina 16 - krijgen bestuurders en commissarissen met een heel ander soort controle te maken. Shell was in Nederland het eerste bedrijf dat met activistische beleggers te maken kreeg en veranderde onder hun druk de bestuursstructuur. VNU moest onlangs van beleggers afzien van een grote acquisitie, het verloor topman Rob van den Bergh, en bood zichzelf te koop aan. Is dat wat we gewild hebben met de code-tabaksblat? Nee, dat lijkt me niet. Een ander bij-effect van corporate governance-codes is angst. Angst van bestuurders en commissarissen om aansprakelijk gesteld te worden. Volgens onderzoek van het directeuren- en commissarissenmagazine Elan - dat sinds januari onderdeel uitmaakt van Scope Publishing en is geïntegreerd in Management Scope - en het consultancybureau ConQuaestor vinden acht van de tien bestuurders dat hun commissarissen door de nieuwe regelgeving risicomijderder is geworden. En als het ze te heet onder de voeten wordt, stappen ze op, zoals Jan Schoenmakers schrijft op pagina 34. Ook dat kan niet de bedoeling zijn geweest, lijkt me. Quinty Danko Hoofdredacteur Reageren op qdanko@managementscope.nl Philips Het roemloze einde van de beeldbuizenproductie van Philips is een drama voor duizenden arbeiders in Azië en (Oost-) Europa. Er bestaat namelijk geen sociaal plan. Een staaltje van slechte corporate governance. Een tijdperk is afgesloten. Philips, de grootste beeldbuizenproducent ter wereld, gooit de handdoek in de ring. Eind 2005 was de investering van Philips in de beeldbuizen joint-venture met het Koreaanse bedrijf LG Electronics al tot nul afgewaardeerd, wat een voorziening van 725 miljoen dollar vergde. Het bleek een opmaat voor het aanvragen van betalingsuitstel. Een op de drie televisietoestellen in de wereld bevat een beeldbuis van LG Philips. Door de snelle opkomst van de platte LCD- en plasmaschermen, waarin Philips ook heel groot is, werden de beeldbuizen steeds meer bestemd voor consumenten met een smalle beurs. Technische vooruitgang was er nog volop. De toeters van toen zijn steeds platter geworden. De Cybertube Superslim beeldbuis is zelfs nog maar tien centimeter diep. Maar omdat de nóg plattere schermen door scherpe concurrentie steeds goedkoper worden, is Philips bezig met zichzelf te concurreren. Dan maar de stekker uit de beeldbuizen. Voor de twintig duizend medewerkers in de 21 fabrieken van LG Philips Displays, onder meer in Tsjechië, Slowakije, België en Duitsland, voltrekt zich een ramp. De meesten van hen komen op straat te staan. Zonder sociaal plan, want daar hebben LG en Philips geen geld voor uitgetrokken. De Koreanen hebben sowieso niet de naam goed voor hun personeel te zorgen en Philips stelt zich op als klant van een extern bedrijf. Het elektronicaconcern heeft echter een zware verantwoordelijkheid. Door mismanagement is de levenscyclus van de beeldbuizenproductie in botsing gekomen met die van de platte schermen. En LG Philips is hoe dan ook een onderneming die mede is opgericht door Philips. Dit dreigt een slecht staaltje van corporate governance te worden van Gerard Kleisterlee, nog geen maand geleden verkozen tot Topman van het Jaar. De adviesraad van Zoist Bim Bensdorp (Woodpecker Counselling & Coaching), Dave Dirks (Certa Legal), Ilse Engwirda (journalist), Eric de Groot (Boer & Croon), Twan van de Kerkhof (European Leadership Platform), Bas Steins Bisschop (hoogleraar ondernemingsrecht Universiteit Nyenrode en advocaat te Den Haag). Bijdrage van Marc Lonneux, chief financial analyst REL en Rutger Ford, account director REL Nederland Angstige commissarissen Toezichthouders stappen liever op dan dat ze de discussie aangaan met bestuurders. Speelt hierbij de angst voor aansprakelijkheid? Uit onderzoek van Elan/Management Scope en het consultancybureau ConQuaestor blijkt dat conflicten tussen commissarissen en bestuurders, en soms tussen commissarissen onderling, in 44 procent van de gevallen worden opgelost door personele wijzigingen in de raad van commissarissen en slechts in minder dan dertig procent door overleg. Het gaat dan veelal om strategische kwesties, zoals overnames, of over managementbenoemingen. Ook de beloning van topbestuurders wordt genoemd als conflictbron. Zie een uitgebreid verslag van het onderzoek op pagina 34 Hoe zou het komen dat toezichthouders bij conflicten maar liever opstappen? Grote kans dat het met de angst voor aansprakelijkheid te maken heeft. Verzekeringen voor bestuurdersaansprakelijkheid zijn niet aan te slepen en het aansprakelijkheidsrisico is de belangrijkste reden om een commissarisfunctie te weigeren. Uit ons onderzoek blijkt dat bijna 85 procent van de ondervraagde president-commissarissen een of meer malen een post heeft afgewezen en een kwart van hen heeft spijt van een wél aanvaard commissariaat. Acht van de tien bestuursvoorzitters is van mening dat commissarissen als gevolg van de toegenomen regelgeving Spiegelen zonder coach Leiders hebben tegenspraak nodig. Coaches kunnen die geven. Maar als leiders beide voeten op de grond houden, hebben ze helemaal geen coach nodig. Macht corrumpeert en succes is gevaarlijk. Die twee conclusies zijn te trekken uit het gedrag van succesvolle leiders. Leiders die goed presteren, gaan steeds meer in zichzelf geloven en staan minder open voor commentaar van de mensen om hen heen. Ze zijn immers succesvol, dus waarom zouden ze niet doorgaan zoals ze bezig zijn? Veranderen wordt lastig, terwijl dat voor iedereen noodzakelijk blijft. Marshall Goldsmith, de goeroe op het gebied van coaching, werkt daarom niet meer met de leiders zelf maar met de mensen die aan hem of haar rapporteren (zie pagina 48). Goldsmith gaat ervan uit dat een drukbezette leidinggevende alleen tijd zal investeren in een proces van persoonlijke verandering als hij de richting en het klankbord zelf mag bepalen. De leider selecteert zelf een klankbord van collega s die hij respecteert. Deze mensen laten hem weten of ze vooruitgang constateren. De belangrijkste functie van een coach is dat hij de leider een spiegel voorhoudt, al dan niet via collega s. Het belang daarvan wordt in de bestuurskamers inmiddels onderkend. Maar leiders die met beide voeten op de grond staan, kunnen dat zelf. Ze hebben er geen coach voor nodig. risicomijdender zijn geworden. Opvallend genoeg vindt maar de helft van de commissarissen dit. Commissaris van het jaar Aad Jacobs Waaruit ook blijkt dat commissarissen het aansprakelijkheidsrisico serieus nemen, is volgens hoogleraar Ondernemingsrecht Maarten Kroeze, dat zij steeds vaker juridische rugdekking zoeken. Dit laatste is nog niet zo n probleem zolang het de snelheid van de besluitvorming niet in de weg staat. Maar als toezichthouders in groten getale liever zouden opstappen dan een conflict uitpraten, omdat ze bang zijn voor een claim als er iets mis mocht gaan, dan zijn we op de verkeerde weg. Dan moet er in Den Haag serieus naar de wetgeving worden gekeken. Aad Jacobs werd in het onderzoek door zijn collega-commissarissen en bestuursvoorzitters genoemd als meest gewaardeerde commissaris en werd op basis daarvan uitgeroepen tot Commissaris van het Jaar Sommige bestuursvoorzitters hebben een vertrouweling binnen de organisatie, met wie ze af en toe met de benen op tafel een gesprek voeren. Die man of vrouw mag ze ongezouten de waarheid vertellen zonder dat dit nadelige gevolgen heeft voor diens functioneren. Het is belangrijk dat eventuele kritiek geen strafpunten oplevert, want anders begint de censuur meteen. Er zijn ook bestuurders die deel uitmaken van netwerken waarvan reflectie het hoofddoel is. Zij komen op gezette tijden bij elkaar om vertrouwelijk te praten over een onderwerp dat ze wakker houdt. Veel bestuurders vinden het gemakkelijker om het achterste van hun tong te laten zien aan toppers uit andere organisaties dan aan directe collega s. Hoe meer van hun twijfels zij in dergelijke gesprekken op tafel durven te leggen, des te groter is de oogst aan mogelijke oplossingen waarmee zij huiswaarts keren. Ten slotte kunnen toezichthouders en familieleden belangrijke spiegels zijn. Die hebben echter hun beperkingen. Familieleden omdat ze te weinig weten van de business, toezichthouders omdat ze grote reserves hebben in de openheid van de omgang. Voor spiegelen is meer nodig - met of zonder coach. Foto: Lex Draijer 10 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

7 Dank voor uw vertrouwen Foto: Virgin Innovatie vraagt lef Door meer uit te geven aan R&D zullen bedrijven niet succesvoller innoveren. Het gaat meer om vertrouwen en communicatie. In Nederland wordt het idee breed gedragen dat er (nog) meer geld moet worden uitgegeven aan R&D, en dan specifiek in hoogwaardige sectoren als nanotechnologie. Dat zou leiden tot meer innovatie en daardoor een betere economie. Hoewel dit beleid tot nog toe weinig opleverde, maakte het ministerie van Economische Zaken onlangs bekend weer acht miljoen euro extra uit te geven aan hoogwaardige technologische projecten. Zal dat Nederland terugbrengen naar een toppositie? Waarschijnlijk niet. We lijden namelijk aan de kennisparadox: er komt wel kennis bij maar we slagen er niet in die kennis Richard Branson zorgt voor innovatief klimaat bij Virgin. om te zetten in nieuwe producten en diensten. Frans van de Bosch en Henk Volberda, hoogleraren aan de Erasmusuniversiteit, presenteerden onlangs de resultaten van hun onderzoek naar innovatiekracht onder negenduizend Nederlandse bedrijven. Daaruit bleek dat R&D slechts voor een kwart bepaalt hoe succesvol bedrijven innoveren. De andere driekwart wordt bepaald door de organisatie en manier van managen van een bedrijf. De cultuur dus. De meest innovatieve bedrijven bleken bedrijven met een platte structuur. Flexibele bedrijven waar hoogopgeleide mensen in wisselende teams werken en het management openstaat voor nieuwe ideeën, zijn bedrijven die optimaal innoveren. Daarnaast bleken de meest innovatieve bedrijven kennisallianties te hebben: ze werken samen met een universiteit, hbo-instelling of bijvoorbeeld TNO. Helaas bleek tachtig procent niet aan dat profiel te voldoen. Professor Lisa Bunt, hoogleraar management en organisatie betoogde onlangs in haar afscheidsrede aan de Vrije Universiteit dat innovatie ook wordt bevorderd door het bedrijf leefbaarder te maken voor medewerkers. Onderling vertrouwen en communicatie, terug naar de menselijke maat noemt zij belangrijke factoren die bijdragen aan een innovatief klimaat. CEO s kunnen dan ook beginnen bij zichzelf. In hoeverre staan ze zelf open voor nieuwe ideeën? In hoeverre geven ze medewerkers de kans in wisselende teams aan nieuwe projecten te werken? Een innovatief bedrijf kenmerkt zich blijkbaar door lef, vrijheid en teamgeest. In deze rubriek treft u de opinie van de redactie over brandende kwesties in de bestuurskamers. Reacties: redactie@managementscope.nl en de plezierige samenwerking. Met veel enthousiasme hebben onze ruim 100 specialisten zich vol ingezet voor het FIDUCIAIR VERMOGENSBEHEER van u als opdrachtgever. Het is wederom een plezierig vooruitzicht ons partnership in 2006 te continueren. De teller staat nu op een beheerd vermogen van and counting Bouw als voorbeeld voor ICT (december 2005) Te pas en te onpas worden projecten in de civiele bouwwereld als analogie opgevoerd om (grote) software ontwikkeltrajecten te verduidelijken en te verbeteren. Dat deze vergelijking met een korrel zout genomen moet worden, bewijst nadere bestudering van het artikel De bouw als voorbeeld voor ICT. Het blijkt dat bij het al te gretig overnemen van concepten uit de fysieke bouwwereld, er nog wel wat addertjes onder het gras kunnen zitten, zoals: wat is nu precies een software bouwmanager, wat is zijn plek, zijn rol en hoe zit het met verantwoordelijkheid, onafhankelijkheid en risico? En door wie wordt de software bouwmanager betaald? En ten slotte: waar is in dit verhaal de IT-architect? Erik Philippus is onafhankelijk adviseur, coach en trainer ICT-kluwen is door te hakken (december 2005) Het artikel begint met wat algemene constateringen waar niet veel op af te dingen valt, hoewel niet wordt onderbouwd dat er nooit afspraken zijn gemaakt om systemen te gaan koppelen. Dan volgt een uitspraak dat de mond- en klauwzeer-crisis van 2001 goeddeels voorkomen had kunnen worden als de ICT-systemen beter op elkaar hadden aangesloten. Maar ICT lost bureaucratie niet op. Een organisatie moet inspelen op de veranderingen in de markt. ICT dient alleen om die aanpassingen mogelijk te maken. Dit wordt bevestigd op pagina 16 van hetzelfde nummer, waar André Haket aangeeft dat het niet meer gaat om wat er allemaal kan, maar om wat goed is voor de business. René Hartman, Hartman Automatiserings Consultancy Column Jeroen Smit (december 2005) Met grote instemming las ik de column van Jeroen Smit. Precies omdat mijn echtgenoot (Prof. dr. Victor Icke, astronoom, natuurkundige, beeldend kunstenaar) en ik werken aan het realiseren van Elium, een Europees publieks-themapark over natuurwetenschappen en techniek. We ergeren ons ook aan dat Deltaplan, braaf en nietszeggend, waaraan veel geld niet effectief wordt uitgegeven. Terwijl een attractie, waar Disney jaloers op zou zijn, zowel nieuwsgierigheid als trots zal oproepen. Daarmee kan het besef doorbreken dat wetenschap en techniek spannend zijn. Charlotte Lemmens, directeur Astronomium reacties FEBRUARI

8 Signalen Tekst Jan Schoenmakers Jean Frijns, voorzitter Monitoring Commisie Corporate Governance Bonus malus Het jaarlijkse gekrakeel om de topbeloningen gaat binnenkort weer van start. Dan stromen de jaarverslagen binnen en zullen we zien dat vele topmannen rijkelijk zullen meedelen in de goede prestaties van hun bedrijven in Foto: ABP Op het bonussenfront was het het afgelopen jaar rustig. Maar wie dacht dat dit kwam doordat ondernemingen, aangespoord door de preken van overheid en corporate governance-organisaties, aan loonmatiging hebben gedaan, vergist zich. De bedrijfsresultaten in 2004 waren gewoon niet florissant. Daardoor stegen de topsalarissen, waarvan de hoogte sterk werd beïnvloed door de variabele component op grond van de prestaties in het jaar daarvoor, in 2005 met slechts 3,5 tot vier procent. Deze maand druppelen de eerste jaarverslagen over het boekjaar 2005 binnen. Tientallen bedrijven zullen sterk verbeterde resultaten rapporteren, tegen de achtergrond van een aantrekkende economie. ABN Amro, Aegon, Buhrmann, DSM, ING, loop het alfabet van de grote Nederlandse vennootschappen maar af en je ziet overwegend solide groeicijfers van bedrijfsresultaat en nettowinst, hier en daar zelfs met dubbele cijfers. Bovendien is de AEX-index in 2005 met zo n kwart gestegen. Een van de consequenties van deze verheugende ontwikkeling is dat de (nog te rapporteren) topsalarissen dit jaar ook fors zullen stijgen. Die zijn immers, dankzij een groeiend aandeel van de variabele component in de totale beloning, stevig gekoppeld aan de resultaten van de onderneming. En dat betekent weer dat we een hoop maatschappelijke onrust kunnen verwachten en er zware woorden zullen vallen over de exorbitante zelfverrijking aan de top. Alleen bij de (semi-)overheid kookte het. Want nutsbedrijven en vervoerders waren juist begonnen aan een inhaalslag. De affaires rond Nuon en Essent liggen nog vers in het geheugen. Het is moeilijk om een lijstje te maken van de topmanagers die dit jaar voor onrust gaan zorgen doordat hun totale beloning met een miljoentje of wat zal stijgen. Maar als we zien dat Ad Scheepbouwer van KPN er vorig jaar 27,9 procent op achteruit ging en Anders Moberg van Ahold 37,1 procent (volgens berekeningen van de VEB) en hun ondernemingen in 2005 goed tot uitstekend presteerden, is het waarschijnlijk dat deze topmannen dit jaar een leuke salarissprong zullen maken. Ook Rudi de Becker (Hagemeyer), Jan Aalberts (Aalberts Industries), Floris Deckers (Van Lanschot Bankiers) en Klaas Wagenaar (Getronics) zijn het volgen waard. Twee factoren zullen de trend van groeiende bonussen nog versterken. Ten eerste neemt het aandeel van de variabele component in de totale beloning voortdurend toe. Uit de recente Pulse Survey van Towers Perrin blijkt dat de helft van de Nederlandse ondernemingen verschuift van vast naar variabel belonen. Die verschuiving is nog niet ten einde, ondanks aanvankelijke pogingen van de commissie- Tabaksblat om het aandeel variabel in het salaris te beperken. Hierin zit trouwens een paradox, omdat de variabilisering van beloningen juist werd gezien als een betere manier om de prestaties van de manager en van de onderneming tot uitdrukking te laten komen in de hoogte van het inkomen. Maar als de zaken heel goed gaan en de targets relatief gemakkelijk te halen zijn, kan het ineens heel hard gaan. Omhoog dus. Ook de internationalisering in de Nederlandse bestuurskamers zal de beloningen verder opdrijven. De buitenlandse topmannen die de laatste tijd zijn binnengekomen in de top van de Nederlandse multinationals, krijgen allemaal meer dan hun Nederlandse voorgangers. En zij zijn in hun eigen land al langer gewend aan winst- en prestatie-afhankelijke bonussen en aandelenopties. Overigens kan er nog wel wat verbeteren aan de transparantie van de beloningen, vindt de Monitoring Commissie Corporate Governance, onder leiding van Jean Frijns (voorheen CIO van ABP). Die stelde in december vast dat de relatie tussen prestatie en (variabele) beloning vaak ondoorzichtig is. De commissie heeft zich dan ook voorgenomen in het monitoringonderzoek van 2006 aandacht te besteden aan de variabele beloning, omdat daar volgens Frijns zich belangenconflicten kunnen voordoen. De commissie vindt idealiter dat bonussen gekoppeld moeten zijn aan prestaties die op lange termijn waarde toevoegen aan de onderneming. Het is de vraag of bestuurders jaren willen wachten tot getoetst is of hun managementbeslissingen goed of fout hebben uitgepakt. Premier voor wereldvrede Wie wil er voor zeventien duizend euro leider van het Universele land van Wereldvrede worden? Paul Gelderloos, CEO Scarlet, gaat voorop. Paul Gelderloos is CEO van Scarlet Telecom en Pantheres Capital. Én premier van de Vredesregering Nederland. Pardon? Een schaduwcollega van Jan Peter? Wie weet komt het ooit zover, maar voorlopig zoeken Gelderloos en zijn collega s van het Maharishi Centrum van Verlichting vijfhonderd jonge mensen met vitaliteit en ambitie, voor een eenjarige opleiding om Nederland onoverwinnelijk te maken. De groep wordt à zeventien duizend euro per persoon te betalen uit eigen zak, opgeleid in de wetenschap en technologie van de totale Natuurwet en zal daarna een leiderschapsrol worden aangeboden in de bestuursafdeling van het Universele Land van Wereldvrede. Dat moet een hele verantwoordelijkheid zijn. Bert Zijlstra, die de drukke Scarlet-directeur en nieuwbakken premier helpt bij het informeren van de pers, licht toe: Transcendente meditatie in groepsvorm is een bewezen manier om op vele terreinen positieve krachten op te wekken en negatieve tendensen, zoals criminaliteit, oorlog, terrorisme en ziekte, te verminderen. Om in Nederland dit effect te hebben, is een groep van vijfhonderd in deze meditatie opgeleide mensen voldoende. Daarnaast krijgen deze mensen een managementtaak in onze wereldwijde organisatie. Een MT-basisschool bestond overigens al. Gelderloos is naar eigen zeggen overtuigd geraakt van de waarde van dit streven door een grote hoeveelheid wetenschappelijk en statistisch bewijs over de heilzame effecten van transedente meditatie. Die deed hij als klinisch psycholoog op in de Verenigde Staten. En passant kwam hij, terug in Nederland, op het idee om Scarlet Telecom op te richten, dat geld zag in de grote tariefsverschillen van het transatlantisch telefoneren. Gelderloos leidt zijn eigen onderneming niet op de transedente meditatie-manier, zoals de vijfhonderd nieuwe managers van het Universele Land van Wereldvrede dat gaan doen. Wel stelt hij faciliteiten als bedrijfsfitness aan zijn medewerkers ter beschikking, maar dat is tegenwoordig niet meer zo bijzonder. Scarlet is een zakelijke organisatie, die als missie heeft om producten en diensten aan te bieden tegen de beste prijs-kwaliteitsverhouding die er in de markt te vinden is. Weliswaar geen wereldvrede, maar toch een mooie doelstelling. Gelderloos meent dat zijn succes mede een gevolg is van transcendente meditatie. Daarom ziet hij zijn - onbezoldigde - werk voor de Maharishi-organisatie als iets terugdoen voor deze spirituele beweging. Pimp de remuneratie Pimpen was hét woord van Alles wordt tegenwoordig opgepimpt. Auto s, hondjes, bedrijven, de aandelenkoers, noem het maar op. Voor de leek onder ons: pimpen was vroeger opfleuren. Het wachten is op pimp my fortune als nieuwe slogan van een bank. Dit doet me denken aan het nakende jaarverslagenseizoen. Op de nieuwsredacties worden de calculators afgestoft. In Den Haag is Nieuwspoort alvast geboekt. Het hebben van een bonuskaart heeft even niets meer te maken met Albert Heijn. Een bonuskaart is ook het abonnement dat een topman heeft op een jaar in jaar uit stijgende bonus. Schande, zal de journalist weer schrijven en de politicus weer roepen. Zij pimpen die paar uitschieters, kijken niet naar de achterliggende gedachte. De rest van de topmannen plukt de wrange vruchten. Wat mij betreft kan remuneratie op een andere manier worden gepimpt. Het woord bekt bijvoorbeeld niet lekker. Laten we eens nadenken over een alternatief, bijvoorbeeld centjes of toch maar gewoon beloning. Ook de eerste twee letters van het woord remuneratie worden niet altijd ter harte genomen door beloningscommissies. Over de gevolgen steggelen we jaarlijks in de media en in de politiek. Eind december heeft de Monitoring Commissie Corporate Governance Code aangegeven dat er aan het beloningsbeleid van de NV Nederland nog wel wat mag worden geschaafd. Over het hoe en waarom van het tot stand komen en de hoogte van de beloning kan beter worden geïnformeerd. Maar de commissie spreekt ook over de waardecreatie van ondernemingen op lange termijn. En dit raakt ook remuneratie. Zou het niet wat zijn om waardecreatie op lange termijn anders te meten? En daar dan een gedeelte van iemands bonus aan te koppelen: maatschappelijke remuneratie. Maar wat meet je dan? Bijvoorbeeld hoeveel belasting een bedrijf betaalt, hoeveel werknemers men op de payroll heeft staan, het ziekteverzuim, percentage thuiswerkers en de hoeveelheid verkochte emissierechten. Met andere woorden, het is tijd om te kijken naar de relatie tussen bonus en doelstelling. Pimpen dus die remuneratie, maar dan anders. Willem Hollander is voorzitter van het Nederlands Centrum van Directeuren en Commissarissen. Reacties: whollander@managementscope.nl 14 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

9 A N A LY S E Activistische beleggers s verscheuren bedrijven Activistische aandeelhouders zijn eigenlijk raiders in een nieuw jasje. In de VS spelen ze met miljarden dollars. Hoe groter het doelwit, des te groter de winst. Nu richten de bulldog-investors het oog op Europa. Tekst Marcel Metze Illustratie Aad Goudappel Aandeelhouders kregen door Tabaksblat meer macht. Goed, zou je zeggen: extra controle is nooit weg. Pensioenfondsen en de Vereniging van Beleggers nemen hun luis-in-de-pelstaak serieus. Maar had de commissie erbij stilgestaan dat andere beleggers de nieuw verworven macht zouden kunnen gebruiken om bedrijven uiteen te rijten en topmannen de laan uit te sturen, puur en alleen om binnen korte tijd veel winst op te strijken? Twee jaar geleden was Eric Knight in de financiële wereld nog een kleine jongen. Zijn investeringsmaatschappij Knight Vinke Asset Management (KVAM) - Vinke naar zijn Nederlandse grootvader - beheerde driehonderd miljoen dollar. Honderd miljoen was gefourneerd door het Californische pensioenfonds Calpers, tweehonderd miljoen door de Franse financier Edouard Stern. Het fonds van Knight was klein, zijn ambities waren groot. Hij zou op zoek gaan naar Europese bedrijven die aan enkele specifieke criteria voldeden: ze moesten in de kern gezond zijn, op de beurs zwak presteren, en een of meer grote institutionele beleggers onder hun aandeelhouders tellen. Hij zou een belang in dergelijke bedrijven nemen en aandringen op veranderingen in hun structuur, hun topmanagement of hun strategie. Door zijn jargon aan te passen aan de toenemende roep om meer openheid en transparantie in het onderne- mingsbestuur - samengevat in de term corporate governance - zou hij de steun van de institutionele beleggers verwerven. Met hun stemgewicht als hefboom zou hij dan de gewenste veranderingen afdwingen en, als uiteindelijk doel, de beurskoers van de betreffende onderneming opkrikken. Het was een tot in detail doordachte tactiek, die hij in juni 2003 tijdens een congres in Milaan ook openlijk uiteenzette. Begin 2004 lachte het geluk Knight toe. Royal Dutch Shell maakte bekend zijn olie- en gasreserves te hebben overschat. De koers stortte in, de CEO en enkele topmanagers moesten vertrekken, de beurswaakhonden in de VS en Engeland startten onderzoeken, en ook de Amerikaanse justitie roerde zich. Knight sprong er bovenop. Hij kocht een belangetje van zo n zestig, zeventig miljoen dollar en begon open brieven te sturen waarin hij de schuld legde bij de gecompliceerde duale bestuursstructuur van de Brits/Nederlandse gigant en aandrong op afschaffing daarvan. Hij vond inderdaad gehoor bij een aantal grote - met name Britse - institutionele beleggers, en na ruim een half jaar zag Royal Dutch Shell zich genoodzaakt een studie aan te kondigen, die uiteindelijk leidde tot het samenvoegen van de twee moedermaatschappijen onder een enkelvoudige, Angelsaksische one tier board. 16 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

10 Voor Knight Vinke Asset Management bleek de Shell-affaire niet slechts financieel interessant. Het was vooral een geweldige prstunt, waarmee het bedrijfje zich - ondanks de bescheiden omvang - in de financiële pers de status van invloedrijk belegger verwierf. Afgelopen najaar kreeg Knight wederom enkele grote beleggingsfondsen aan zijn zijde bij een aanval op VNU, dat van een grote acquisitie moest afzien, topman Rob van den Bergh verloor, en zichzelf uiteindelijk maar te koop aanbood. Sinds dit succes, dat de koers van VNU aardig deed oplopen, dienen de meelifters zich nu vanzelf aan. In december maakte Knight - die vanuit het mondaine Monaco opereert - bekend dat het kapitaal van KVAM dit jaar zal aangroeien tot een miljard dollar. Calpers heeft zijn inleg opgevoerd naar vijfhonderd miljoen, en volgens Knight zal ook een Nederlandse institutionele belegger met hem in zee gaan. Wij zijn olifantenjagers, op zoek naar grote winsten Over naar de VS. Voor particuliere beleggingsfondsen aldaar begon het millennium slecht. De koersdalingen van leidden tot uiterst magere beleggingsresultaten en dwongen sommige fondsen zelfs tot liquidatie. Anno 2006 wordt William Ackman in de Amerikaanse pers aangeduid als Mr. Pressure, onder meer vanwege zijn aanval op McDonald s. Maar in 2003 was zijn situatie heel anders. Zijn toenmalige beleggingsfonds Gotham Partners draaide slecht en kreeg de nekslag toegediend toen de officier van justitie van New York en de beurswaakhond SEC met beschuldigingen van oneerlijke handelspraktijken kwamen. Als gevolg van die onderzoeken kon ik geen nieuw geld meer aantrekken, vertelde Ackman onlangs tegen The Wall Street Journal. Hij moest Gotham opdoeken. Het tij is in korte tijd volledig gekeerd. Begin 2004 wist Ackman toch weer zestig miljoen bijeen te brengen voor een nieuw fonds, Pershing Square Management Partners. Hij behaalde dat jaar een rendement van meer dan veertig procent, en toen hij het fonds begin 2005 voor buitenstaanders opende, groeide het al snel aan naar driehonderd miljoen. Inmiddels beheert Pershing Square een miljard dollar. Afgelopen zomer wist hij met een belang van een kleine tien procent de fastfoodketen Wendy s International te dwingen tot verkoop van bedrijfsonderdelen, inkoop van eigen aandelen en verhoging van het dividend. De koers schoot direct een procent of zeventien omhoog. Vervolgens bouwde Ackman een belang van bijna vijf procent (rond twee miljard dollar) op in McDonald s - grotendeels via call-opties, dus zonder de onderliggende aandelen zelf te kopen. Hij eist dat de hamburgerketen tweederde van haar restaurants afsplitst in een nieuwe, beursgenoteerde onderneming, het onroerend goed herfinanciert, en zo de koers van het aandeel (nu rond 34 dollar) met misschien wel vijftien dollar opkrikt. Tot het schrijven van dit artikel verzette McDonald s zich nog altijd tegen deze plannen, maar het is de vraag hoe lang het de druk van Mr. Pressure kan weerstaan, zeker als die gezelschap krijgt van andere beleggingsfondsen. Ackman, die zichzelf een olifantenjager op zoek naar grote winst noemt, heeft intussen alweer een nieuw doelwit gevonden in Sears Holdings Corporation, eigenaar van de Kmart supermarkten en de Sears Roebuck warenhuizen. De opkomst van Pershing Square is onderdeel van een brede samenbundeling van particulier kapitaal in de VS. Het beheerd vermogen in het meest agressieve deel der Amerikaanse beleggingsfondsen - de zogenoemde hedge funds - is de afgelopen vijf jaar opgelopen van vierhonderd naar meer dan duizend miljard dollar. Deze enorme bak met geld wil maar één ding: nog rijker gevuld raken. Aandeelhouderswaarde creëren, heet dat. Dat kan op velerlei wijze. De kasstromen van het Amerikaanse bedrijfsleven zijn de afgelopen jaren flink gegroeid. Alleen al de vijfhonderd ondernemingen in de Standard & Poor s beursindex zagen hun kasreserves de afgelopen vijf jaar verdubbelen naar 650 miljard dollar. Dergelijk geld, dat stilligt en nauwelijks rendement oplevert, moet minstens ten dele terug naar de aandeelhouders, vinden activistische fondsmanagers als Ackman, die dan ook vaak aandringen op inkoop van eigen aandelen of extra dividenduitkeringen. De activisten sporen de bedrijven waarin zij participeren daarnaast aan tot het activeren van vermogen via het verkopen van onroerend goed, het afstoten van bedrijfsonderdelen, of opsplitsing van conglomeraten, waarvan de opbrengsten uiteraard ook weer naar de aandeelhouders moeten vloeien. Soms dwingen ze het management tot saneringen en reorganisaties of tot opstappen, een vertrouwde methode die gegarandeerd een positief effect op de beurskoers van een onderneming heeft, en dus de nodige koerswinst oplevert. Raider weer actief De meest spraakmakende Messrs. Pressure in de VS zijn de al genoemde William Ackman, Nelson Peltz, Bruce Sherman, Ralph Whitworth, en de veteranen Carl Icahn en Kirk Kerkorian. Sherman (met zijn fonds Private Capital) richtte zijn pijlen onder meer op het krantenimperium Knight Rider; Whitworth (Relational Investors) op het bankbedrijf Sovereign Bancorp; Peltz (Trian) op hetzelfde Wendy s waarmee Ackman eerder bezig was geweest. Carl Icahn werd in de jaren tachtig multimiljonair door de legendarische luchtvaartmaatschappij TWA van de beurs te halen, met schulden te beladen en zijn eigen belang te verkopen. Na zich een tijdje koest te hebben gehouden, is deze raider weer actief geworden, heeft hij zijn stijl gemodelleerd naar activistische snit en probeert hij nu veranderingen te bewerkstelligen bij giganten als het energie- en chemieconcern Kerr McGee, de videoverhuurketen Blockbuster en het mediaconcern TimeWarner. Miljardair Kerkorian, tenslotte, die eerder al een luis in de pels was bij DaimlerChrysler, heeft een groot pakket aandelen in General Motors gekocht en eist daar nu veranderingen in de strategie en een zetel in de board. CEO s in het Amerikaanse grootbedrijf beginnen zo langzamerhand behoorlijk benauwd te raken van dit soort activisten, die vorig jaar een hele reeks collega s tot aftreden dwongen, onder meer bij Walt Disney, farmacieconcern Merck en computerfabrikant Hewlett-Packard. Ongetwijfeld zullen de activisten zelf niet graag raider worden genoemd. De term heeft een zeer negatieve connotatie en verwijst naar de jaren tachtig, toen corporate raiding in de mode raakte. Net als die van nu speelden de toenmalige raiders - waaronder dus ook Icahn - in op het gunstige beursklimaat, met voornamelijk oplopende koersen. Maar hun methoden waren heel wat bruter. Een favoriet middel was een aanval via greenmail, wat in feite neerkwam op chantage. Daarbij kocht de raider - vaak met geleend geld - een zodanig groot aandelenpakket dat de onderneming beducht raakte voor een vijandige overname, en graag inging op het aanbod het pakket boven de marktprijs over te nemen. Ook populair was de leveraged buy-out, een (meestal vijandige) overname die voor het grootste deel werd gefinancierd met leningen, waarbij de onderneming zelf als onderpand diende. Dieptepunt van dit type raiding was de overname van het voedingsmiddelenen tabaksconcern RJR Nabisco in 1988, waarmee 25 miljard dollar gemoeid was en waar zo n beetje heel Wall Street geld aan verdiende, terwijl het concern zelf werd opgezadeld met een jaarlijkse rentelast van drie miljard dollar. De huidige activistische aandeelhouders gaan inderdaad fijnzinniger, meer sophisticated, te werk en ook met meer geduld. Directe chantage, vijandige overnames en georganiseerde roof zijn niet meer, althans veel minder, aan de orde. In plaats daarvan hebben zij een voorkeur voor de hefboommethode die ook Knight toepast, en proberen zij met een beperkt aandelenbelang steun te verwerven van de grote, vaak nogal lui aangelegde institutionele beleggers en die tot actie te bewegen. Net als Knight maken zij bewust gebruik van publicitaire druk, door open brieven te sturen en persberichten te verspreiden. Ook hun dreigementen zijn subtieler geworden. Als het zittend management niet ingaat op hun eisen, kondigen ze een zogenoemde proxy contest aan. Een poging bij andere aandeelhouders voldoende (volmacht)stemmen te verzamelen om het management te vervangen. De druk kan eventueel nog iets verder worden opgevoerd door juridische procedures tegen managers en non-executive directors (commissarissen) te beginnen, of geruchten te verspreiden over mogelijke overnamekandidaten. Slechts weinig topmanagers blijken op den duur tegen deze gefaseerde tactiek bestand. Er zijn meer verschillen met de jaren tachtig. Zowel de VS als Europa zijn gewend geraakt aan reorganisaties, inkrimpingen, afstotingen en acquisities. Activisten die daarop aandringen, kunnen eerder dan voorheen rekenen op publieke instemming. Er is bovendien een bedrijfstak ontstaan van buy-outspecialisten zoals KKR (Kohlberg Kravits Roberts, zelf begonnen als raiders) en CVC Capital, die verzelfstandigde bedrijven en bedrijfsonderdelen opkopen en weten hoe ze die moeten managen en tot grotere efficiency kunnen brengen. Een ander belangrijk verschil is dat de institutionele beleggers - vaak pensioenfondsen - zich niet langer afzijdig houden. Ze zijn niet alleen veel kapitaalkrachtiger dan in de jaren tachtig maar bemoeien zich geleidelijk aan ook steeds duidelijker met het ondernemingsbeleid. In de VS zijn activistische pensioenfondsen als het reeds genoemde Calpers al een normaal verschijnsel. Bij zijn aanval op General Motors krijgt miljardair Kerkorian bijvoorbeeld openlijke en ruimhartige steun van het lerarenpensioenfonds van de staat Californië. Recent doken signalen op dat ook Philips en Elsevier als doelwitten worden gezien Er is in de VS zelfs een curieuze coalitie ontstaan tussen de idealistische bewegingen voor maatschappelijk verantwoord en milieubewust ondernemen en de nieuwe raiders. Wie in de zoekmachine Google shareholder activism intikt, krijgt als eerste hit het handboek Confronting Companies using Shareholder Power van de milieuorganisatie Friends of the Earth. Direct daarna volgen links naar het blad Christian Science Monitor (ook kerkelijke groepen hebben het aandeelhoudersactivisme ontdekt) en de kritische beweging CorpWatch. Kasstromen aanzwellen In Europa zijn maatschappelijke bewegingen traditioneel anti-kapitalistisch getint en zullen zij zich minder snel aansluiten bij activistische aandeelhouders, die in the final analysis immers uitsluitend geïnteresseerd zijn in financiële winst en niet in maatschappijhervorming. Anders dan in de VS zullen activistische beleggingsfondsen Europa zich ook niet snel tooien met namen als Bulldog Investors of Pirate Capital, die hun bedoelingen openlijk etaleren. Dat het aandeelhoudersactivisme ook aan deze zijde van de oceaan oprukt, is inmiddels wel duidelijk. Sinds Royal Dutch Shell er in 2004 mee werd geconfronteerd en er aan toegaf, heeft het een zekere respectabiliteit gekregen. We zagen daarna hoe Knight Vinke het Franse conglomeraat Suez op de korrel nam wegens inefficiënt gebruik van zijn kasreserves, en hoe een in Londen gevestigd 18 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

11 beleggingsfonds met de naam The Children s Investment Fund (TCI) het management van de Deutsche Börse tot aftreden dwong. Britse beleggingsfondsen als Cazenove, Hermes en Centaurus Alpha oefenden druk uit op Nederlandse ondernemingen als CSM en Heineken (vervanging CEO s), en PinkRoccade en Versatel (verzet tegen overnames). Wat met VNU gebeurde, is hier al beschreven. Unilever wist druk om net als Shell een Angelsaksische one tier board in te voeren, vooralsnog te weerstaan. Maar als het concern niet snel beter presteert, zullen de activisten hier zeker terugkeren. Recent doken signalen op dat ook Philips en Elsevier als potentiële doelwitten worden gezien (het grote Amerikaanse fonds Fidelity heeft tijdens het schrijven van dit artikel zijn belang in de uitgever opgevoerd). Dit is nog maar het begin, zo valt te vermoeden. Naarmate de Europese economie herstelt en de kasstromen aanzwellen, zullen activisten meer kansen zien. Britten en Amerikanen zullen voorop lopen, op de voet gevolgd door activistische beleggingsfondsen op continentaal Europese bodem. De krachten bundelen zich, vooral de grotere Europese conglomeraten staan roerige tijden te wachten. Een virtualisatieproject in de planning? Dr. Marcel Metze is journalist, historicus en auteur van boeken over onder meer Philips (Kortsluiting, 1991, Let s make things better, 1997), de grote banken (De geur van Geld, 1993), de relaties en prestaties van topmanagers (XXL, 1998) en een biografie van Anton Philips (2004). Metze werkt nu aan een boek over de Koninklijke/Shell Groep (te verschijnen in het najaar van 2006) Advertentie HP PROLIANT BL25P BLADESERVER Max. twee AMD Opteron 200 serie dual-core processors Ondersteunt HP Power Regulator voor ProLiant en AMD PowerNow!-technologie Max. 32 GB DDR-geheugen 2 hot-plug SCSI-drives 4 10/100/1000-T NIC s + 1 ilo-beheerpoort HP PROLIANT BL45P BLADESERVER Max. vier AMD Opteron 800 serie dual-core processors Ondersteunt HP Power Regulator voor ProLiant en AMD PowerNow!-technologie Max. 64 GB DDR-geheugen 2 hot-plug SCSI-drives 4 10/100/1000-T NIC s + 1 ilo-beheerpoort Met het HP BladeSystem wordt uw visie werkelijkheid. Of u nu VMware TM of Microsoft Virtual Server TM gebruikt, een HP BladeSystem met AMD Opteron TM dual-core processors ondersteunt per bladeserver méér gebruikers en méér applicaties. En als u uw virtualisatiesoftware combineert met het ProLiant Essentials Virtual Machine Management Pack, kunt u bovendien uw virtuele omgeving naadloos vanaf één HP SIM-beheerstation installeren en migreren. Virtualisatie hoeft dus niet langer een strategische visie in uw IT-planning te zijn, maar wordt realiteit. Dat bespaart tijd, verhoogt de efficiëntie en verlaagt uw gebruikskosten. Een betere IT-omgeving bouwen? Begin met het HP BladeSystem. Naadloze aansluiting op HP BladeSystem BROCADE 4 Gb SAN SWITCH VOOR HP BLADESYSTEM Integreert volledig in het chassis van het HP BladeSystem 4 Gb/sec. lijnsnelheid, full-duplex 8 interne FC-serverpoorten, 1-2 Gb/sec. en 4 externe autosensing poorten, 4 Gb/sec. BEL GRATIS KIJK OP 20 MANAGEMENT SCOPE Copyright 2005 Hewlett-Packard Development Company, L.P. Alle rechten voorbehouden. AMD, het AMD-logo en combinaties van beide zijn handelsmerken van Advanced Micro Devices, Inc.

12 C E O I N S P E Als baas zelf de bottleneck rijk, een bij die onzekerheid passende wetenschappelijke benadering wel. Met de beschikbare informatie stel je hypotheses op die je vervolgens probeert te falsificeren. Op die manier kun je uitstippelen waar je morgen, over drie maanden en over een jaar bent. Als er onderweg iets niet klopt, moet je de hypothese bijstellen. Op deze manier de werkelijkheid structureren, zit heel diep in mijn genen. Ik ben eerder perceiving dan judging, geen onhandige kwaliteit als je in een relatief onbekende situatie de waarheid probeert te vinden. Dus u benadert het proces bijna wetenschappelijk en vindt het doel minder belangrijk? Nee, ik weet precies waar ik uit wil komen, maar de weg er naartoe moet ik uitzoeken. Zeven jaar geleden was het doel Bol winstgevend te maken. De weg daar naartoe heb ik gemodelleerd, ik wist precies hoeveel nieuwe klanten we per maand nodig hadden en waar ze vandaan moesten komen. Omdat ik dat zo strak had vastgelegd, wist ik al in de tweede maand dat ik een inschattingsfout had gemaakt. We haalden te weinig nieuwe klanten binnen via internet. Ik ben gaan uitzoeken waardoor dat kwam en het bleek dat men in 1999 op internet nog niet veel meer deed dan porno- en wetenschappelijke sites bezoeken. Onze klanten bleken lekker thuis op de bank te zitten, televisiereclame bleek onze weg. Ik vind het een kwestie van gezond verstand om rationele verklaringen te zoeken voor je waarnemingen. En daar waar je met je ratio alleen niet komt, gebruik je je gevoel. Drive en ambitie moet je met mate inzetten Managing director Nederland Daniel Ropers (33) van Bol.com verandert zijn boekensite met een omzet van zo n vijftig miljoen naar een online aanbieder van hardware. Ik zou graag fysieke winkels bouwen. Interview Paul Nobelen Tekst Miloe van Beek Fotografie Diederik van der Laan De verbouwing van het aan de buitenkant enigszins treurig ogende Nieuwegeinse kantoorpand waar Bol.com is gevestigd, is nog niet klaar. Vooral de chaotische entree leidt tot ergernis. Managing director van Nederland Daniel Ropers (33) zucht als interviewer Paul Nobelen de onduidelijke route naar Bol.com ter sprake brengt. Ik erger me dood aan het gebrek aan professionaliteit van de beheerder van dit pand. Ze leveren een waardeloze prestatie. Er zijn enorme kosten bij de verbouwing gemaakt, maar er is niemand die ter plekke enige sturing biedt. Hierdoor worden fouten gemaakt en afspraken niet nagekomen, iets waar ik een ontzettende hekel aan heb. Ropers geeft toe dat voor een bedrijf dat alle traffic via internet regelt, de uitstraling van het kantoorpand onbelangrijk is. Toch hebben we nu voor het eerst in de zeven jaar dat we bestaan, besloten om ons kantoor te verfraaien. We doen dat voor het personeel. Zie het als een soort tertiaire arbeidsvoorwaarde. Ropers staat nu ruim vijf jaar aan het hoofd van internetwinkel Bol.com, in 1999 opgezet door het Duitse mediaconcern Bertelsmann. In 2002 besloot Bertelsmann de verschillende vestigingen te verkopen. Bol Nederland werd in 2003 gekocht door drie Duitse bedrijven waaronder een venture capatilist en een uitgever. In 2004 boekte Bol.com voor het eerst een kleine nettowinst. De omzet was toen vijftig miljoen euro. Wat is het unique selling point om via internet een boek of cd te kopen? Gemak en assortiment. Kopen wanneer, wat en waar je maar wilt. Het is wel ironisch dat Bol.com bestaat bij de gratie van internet, terwijl Google print-boeken integraal op internet gaat publiceren. De distributie van content wordt steeds meer digitaal, dat verhoogt de druk op ons assortiment muziek, films en games. Daarom verkopen we nu ook hardware, ipods, dvd-spelers, telefoons. Vijftig procent van onze omzet komt nog steeds van boeken, die blijven voorlopig echt wel bestaan. Vooral omdat tachtig procent van de boeken in Nederland wordt uitgegeven, en er Nederlandse retailers nodig zijn voor de verspreiding. U geeft nu vijfenhalf jaar leiding aan Bol.com. Wat is uw toegevoegde waarde? Bol.com verkent onbekend terrein. Ervaring is daarbij niet zo belang- Omschrijf de cultuur van Bol.com eens. Bol.com is een vrij platte organisatie met een nadruk op eigen verantwoordelijkheid en vertrouwen op elk niveau in de organisatie. Vrijwel iedereen zoekt in zijn werk naar erkenning en succes. Door individuen een uniek, eigen pakket verantwoordelijkheden te geven waar ze heer en meester over zijn, zien ze dat ze verschil maken voor de organisatie. Uit een enquête die Management Scope onlangs hield, blijkt dat een ideale topman het beste uit anderen haalt, een enorme drive en ambitie heeft, met lef werkt, een heldere visie heeft en beschikt over markt- en vakkennis. Doet u dat? Allereerst hoor je niet in een bestuurderszetel thuis als je niet in staat bent anderen met enthousiasme resultaat te laten leveren. Ik heb een enorme ambitie en drive, maar er zijn situaties waarin dat eerder contraproductief werkt. Je moet dat dus met mate inzetten, iets wat juist jonge leiders zoals ik nog moeten leren. Wat vindt u een belangrijk leerpunt bij uzelf? Delegeren en afstand nemen. Het was voor mij een openbaring om te ervaren dat de beste resultaten ontstaan als je afstand neemt en mensen eigen verantwoordelijkheid geeft. Dat betekent niet alleen iemands expertise waarderen, maar hem of haar ook de ruimte geven die te gebruiken. Vroeger bemoeide ik me met alle details, wilde ik altijd nog de laatste verbeteringen doorvoeren. Op een gegeven moment werd ik zelf de bottleneck. Nu weet ik dat ik meer uit het bedrijf haal als ik de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheden verdeel. In de discussie over deugdelijk bestuur wordt vaak gesproken in termen als vertrouwen versus controle. Stuurt u op vertrouwen? Ja, alleen moet je van tevoren een goed beeld hebben van het gewenste resultaat en onderweg voldoende controlepunten inbouwen. 22 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

13 Daniël Ropers (33) Functie: managing director Bol.com Nederland Opleiding: bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam; global economics & business studies aan de ESSEC (Cergy-Pontoise, Frankrijk) Loopbaan: van 1997 tot 1999 junior associate bij McKinsey & Company Duitsland, kreeg daar van Bertelsmann de opdracht om het businessplan te schrijven voor internetwinkel Bol.com. Hij ging vervolgens als interimmanager voor finance & business development bij Bol.com aan de slag en werd anderhalf jaar later gevraagd als opvolger van de toenmalige directeur Nevenactiviteiten: bestuurder van branchevereniging Thuiswinkel.org en de Nederlandse Boekverkopersbond NBb Hobby s: bijna alles wat de kinderen leuk vinden; skiën; mooie avonden met vrienden Ropers heeft een vriendin en twee kinderen van vijf en twee jaar Anders weet je niet of je iemand terecht dat vertrouwen hebt gegeven. Als dat goed blijkt te gaan, kun je meer gaan sturen op resultaat in plaats van op de manier waarop het wordt bereikt. Ik geloof dat zelf resultaten boeken, zelf scoren, medewerkers een enorme boost geeft. Ze zien wat ze bijdragen. Dat ze verschil maken. Dat impliceert wel dat goede leiders de processen, de succesfactoren van de organisatie tot in de haarvaten moeten kennen. Ik ga uit van de situatie bij Bol, die is afwijkend. We zijn een klein bedrijf met een complexe processtructuur. Als ik niet meer tot in detail weet hoe de schakels van onze waardeketen lopen, welke kansen waar liggen, dan zou ik slecht leidinggeven. Is willen winnen een van jullie kernwaarden? Ja, maar er schuilt een gevaar in omdat werknemers kunnen denken dat zij hun zaken excellent moeten doen, voor honderd procent voor kwaliteit moeten gaan. Terwijl als je zoals wij 580 dingen zou kunnen doen die tot winst en omzet leiden, het juist de kunst is meer dingen sneller te realiseren. Ik ben dan per project ook met negentig procent al erg tevreden. De wet van de grote getallen geldt dan, niet de uitkomst van elk project op zich, maar de aggregate expected value van alle projecten samen is bepalend. Ik moet leren delegeren en afstand nemen In de genoemde enquête zijn ook verwachtingen uitgesproken van wat er in de bestuurskamers gaat gebeuren. Meer diversiteit, meer kortetermijnfocus, aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen, meer openheid en meer window dressing waren de uitkomsten. Dat vind ik nou echt mooi. Zeggen: we moeten opener zijn, maar stiekem toch vooral bezorgd zijn hoe we gepercipieerd worden. Dat is window dressing. Als het niet gaat om wat daadwerkelijk is, maar wat lijkt, dan ben je niet eerlijk en zul je worden betrapt. Door je medewerkers, klanten of stakeholders. Be, do, say, wees wat je bent, doe zoals je bent en zeg dan hoe je bent. Die volgorde moet je niet omdraaien. Is dat een variant op doe wat je zegt en zeg wat je doet? Het leidt uiteindelijk wel tot hetzelfde, maar ik geloof niet zo in die wederkerigheid. Het begint met wie of wat je bent. Pas als je dat weet, kun je het naar buiten toe gaan uiten. Organisaties die zich anders voordoen dan ze zijn, krijgen vroeg of laat problemen, bijvoorbeeld omdat hun eigen medewerkers dat niet pikken. Ik zie dat bij mijn vorige bank, die doet nu ineens of ze heel klantgericht is, terwijl ik daar twee jaar geleden nog werd weggepest omdat ze geen trek meer hadden in particuliere klanten. Ze hanteren de verkeerde volgorde: eerst dingen roepen tegen hun klanten die ze daarna van binnenuit proberen waar te maken. Ik geloof wel dat openheid werkt, aangeven dat iets niet goed gaat, vragen aan klanten wat beter kan. Maar wat je niet bent, kun je ook niet uitstralen. Nog eentje. Er is in de enquête ook gevraagd naar waar managers wakker van liggen. De snelheid van technologische ontwikkelingen, de concurrentiepositie van de eigen onderneming, de innovatiekracht van Nederland en het eigen imago en succes kwamen daaruit naar voren. Dus niemand ligt wakker van zijn eigen capaciteiten? Grappig. Lig jij wakker van je eigen capaciteiten? Absoluut. Het managen van de groei van Bol.com, en wat daar allemaal bij komt kijken, of ik de juiste dingen kan en doe, daar denk ik toch wel regelmatig over na. Wij hebben zoveel kansen dat we er af en toe gek van worden. Ik run Bol.com nu vijfenhalf jaar als eindverantwoordelijke. In die tijd zijn we gegroeid van vijf naar tussen de vijftig en honderd miljoen euro omzet. We hebben het personeelsbestand verdubbeld en de focus verlegd van internet naar retail. Onze ambitie is nu een van de grootste retailers te worden, het internet is daarin een middel geworden, maar maakt niet langer deel uit van het doel of de missie. Ik heb geen twijfel over alle kansen, we moeten het alleen goed organiseren en verankeren in de organisatie. Geef eens een dilemma waarmee je worstelt. Ontzettend veel kansen zien om dit bedrijf uit te breiden. Ik zou zo graag meer kunnen doen dan ik nu doe. We kunnen andere formules ontwikkelen, fysieke winkels bouwen, andere distributiekanalen aanboren, andere producten gaan aanbieden. Sommige markten gaan zich ontwikkelen, daar moet je nu gaan zaaien. Waarom doe je dat dan niet? Omdat we met de beperkte hoeveelheid resources die we hebben een heldere focus moeten houden. De groei zit toch het meest in de markten waar we nu actief zijn. Er zijn toch geen grenzen op het internet? De global village is een utopie. Internet is zo gigantisch, het kost veel tijd en energie om er wegwijs te worden. In Nederland verkopen vijftig winkels cd s op internet. Bekend maakt bemind, mensen kopen op internet bij bekenden. Een virtuele organisatie staat haaks op vertrouwen. Dat was de grootste uitdaging toen we begonnen. Hoe zorgen we ervoor dat mensen die ons nog nooit hebben gezien, ons gaan vertrouwen. Onze reclamecampagne is daar essentieel in gebleken. Als je mensen vraagt wat Bol.com is, dan denken ze aan een bedrijf met duizenden medewerkers. Terwijl we hier met nog geen honderd man in een kantoorpand zitten. Inmiddels raken we het leven van 1,8 miljoen klanten. Hoeveel winst maakt Bol.com? Meer dan verwacht. Sinds het laatste kwartaal van Waarom is dat geheim? We hebben geen publicatieplicht. Het jaar is nog niet afgesloten, dus ik kan niet zeggen hoeveel het precies gaat worden, maar het zal een veelvoud zijn van Toen was het minimaal. U zegt twee jaar vooruit te werken. Waar staat u eind 2007? Dan halen we ruim honderd miljoen euro omzet. We zijn onlangs van vijftig naar honderd werknemers gegroeid, daar kunnen we die slag MAAK ALS EERSTE GEBRUIK VAN COMPLETE AUTOMATISERINGSOPLOSSINGEN GET NEW TECHNOLOGY FIRST Advertentie HET TOTALE GAMMA VAN AUTOMATISERING EN ROBOTICS WORLD mee maken. We zijn dan een van de grootste online winkels in Nederland voor boeken, muziek, films, games en elektronica. En ik hoop dat we onze huidige cultuur behouden. Zou je ooit nog onder iemand kunnen werken? Ik zou een goede tweede man kunnen zijn, maar wel onder iemand die duidelijk anders is dan ik. Aan de andere kant, hoe langer ik eindverantwoordelijk ben, des te meer moeite ik heb met politieke spelletjes. Doordat ik zo jong aan het roer kwam te staan, ben ik wel eens bang dat ik voor eeuwig ben verpest voor de corporate carrière. Ik denk dat het voor mij logischer is om eindverantwoordelijk en met behoorlijk wat zelfstandigheid te blijven functioneren. Bijvoorbeeld door een deelneming van een Venture Capitalist te managen: iemand koopt een bedrijf en wil dat er met nieuw elan tegenaan wordt gekeken. De lessen die ik bij Bol.com heb geleerd over processen en retail, kan ik de rest van mijn carrière gebruiken. Interviewer Paul Nobelen is bestuursadviseur Reacties: pnobelen@managementscope.nl + INTERKAMA FACTORY AUTOMATION INDUSTRIAL BUILDING AUTOMATION ENERGY PIPELINE TECHNOLOGY SUBCONTRACTING DIGITAL FACTORY INDUSTRIAL FACILITY MANAGEMENT & SERVICES MICROTECHNOLOGY RESEARCH & TECHNOLOGY HM_Dach1FactoryA_NL_185x118_ManS :22:35 Uhr 24 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

14 Bent u Bent er net u er als net wij als van wij overtuigd van overtuigd dat zakelijke dat zakelijke bijeenkomsten bijeenkomsten pas echt pas succesvol echt succesvol worden worden in een in inspirerende een inspirerende en toch en toch rustgevendgevende omgeving? omgeving? Net een Net tikkeltje een tikkeltje anders? anders? Reserveer Reserveer dan bij dan bij rust- De Sparrenhorst De Sparrenhorst Conference Conference Resort! Resort! w w w.sparrenhors w w w.sparrenhors t.nl t.nl De Sparrenhorst conference conference resort resort Ontslagplicht Prachtig, de balans is weer opgemaakt. U heeft uw ondergeschikten natuurlijk op dwingende wijze op scherp gezet. U heeft ook te horen gekregen aan welke tekortkomingen u moet gaan werken om ook aan het einde van dit jaar uw bonus/periodiek te mogen incasseren. Mooi, iedereen kent zijn sterktes en zwaktes, groei is onontkoombaar, 2006 wordt een succes. Tot zover de theorie. U leest dit en denkt: waar heeft die man het over. Veel managers hebben een gloeiende hekel aan functionerings-loopbaan-beoordelingsgesprekken. Met bovengeschikten én ondergeschikten. Complimentjes uitdelen is makkelijk, dat doet u het hele jaar door al. Daar heeft u geen functioneringsgesprek voor nodig. Die ontmoeting is juist bedoeld om de schaduwzijde van een collega te bespreken. Kritisch opbouwend natuurlijk: Ik vind je een prettige collega, je bent sociaal, creatief en behulpzaam, maar wanneer ga je nou eens wat verkopen?! Het is duidelijk: de kans is groot dat u als gevolg van een eerlijk functioneringsgesprek van de regen in de drup komt. Weg bonus. Nee, u gaat voor de lieve vrede op uw afdeling. Van de leidinggevenden voert dan ook 38 procent geen beoordelingsgesprekken aan het eind van het jaar, zo bleek onlangs uit onderzoek van Ormit, een bureau dat trainingen voor managers organiseert. Het helpt ook niet dat in onze creatieve diensteneconomie de meetbaarheid en kwaliteit van het geleverde werk vaak lastig vast te stellen is. En het dus extra moeilijk is om collega s waar je dag in dag uit mee werkt iets van een objectieve waarheid met betrekking tot hun feilen en falen te vertellen. Naarmate onze welvaart meer afhankelijk wordt van de inspanningen van relatief hoogopgeleide creatieve mensen, zal het functioneringsgesprek steeds zinlozer worden. In een creatieve omgeving werken functioneringsgesprekken demotiverend. Dat komt omdat creatieve mensen, kritiek op werk en persoon simpelweg niet kunnen scheiden. Kritiek op hun werk wordt onmiddellijk persoonlijk opgevat. En kritiek op de persoon verlamt een mens, maakt het onmogelijk nog iets te leren. Deze gevoeligheid, die zo belangrijk is om tot creatieve inspanningen te komen, maakt een zinvol functioneringsgesprek vrijwel onmogelijk. Bovendien accepteren creatieve mensen geen oordeel van iemand boven hen. Eperweg Eperweg 46, , 8072 DB Nunspeet DB Nunspeet Postbus Postbus 90, , 8070 AB Nunspeet AB Nunspeet T 0341 T , 255 F 911, 0341 F E sparrenhorst@sparrenhorst.nl E 38 procent voert geen beoordelingsgesprek aan het eind van het jaar In de media bijvoorbeeld komt het, zelfs in deze moeilijke tijden, nauwelijks voor dat uitgevers/directeuren/hoofdredacteuren hun mensen de waarheid zeggen. In Hilversum bij de publieke omroep, of bij de grote krantenconcerns, beginnen de meeste werknemers te grijnzen als ze het woord functioneringsgesprek horen. Het zal wel. Ik ben goed in mijn werk, dat doe ik met hart en ziel, ik ben de waakhond van de democratie (journalisten) of een creatieve programmamaker. Wie kan mij wat maken? De tragiek is, dat mensen uiteindelijk alleen goed blijven als ze op één of andere manier worden geprikkeld om hun talenten te blijven ontwikkelen. In vast dienstverband blijven die prikkels uit en past de kwaliteit van het creatieve werk zich steeds minder aan de (steeds sneller) veranderende eisen aan. Meer en betere functioneringsgesprekken? Ik geloof dat dit een heilloze weg is. Stop er maar gewoon mee. En stop dan meteen met het in vaste dienst nemen van deze slimme krachten. Maak het creatieve talent zelf optimaal verantwoordelijk voor het eigen functioneren door ze klussen of maximaal een jaarcontract aan te bieden. In Hilversum gebeurt dit al op forse schaal. Onze kenniseconomie heeft toch innovatie en ondernemerschap nodig?! Voila: honderdduizenden ondernemers dienen zich aan. Volgens de Amerikaanse professor Richard Florida zit inmiddels veertig procent van alle werkenden in de creatieve klasse. Creatieve mensen die zichzelf steeds weer moeten kunnen verkopen, zullen er natuurlijk voor zorgen dat ze kennis en vaardigheden aanbieden die state of the art is. Ze laten zich inhuren voor klussen, of contracten van maximaal een jaar. En kunnen daarvoor een goede prijs vragen. Goed genoeg om zich te verzekeren tegen arbeidsongeschiktheid en van een goed pensioen. Onderzoekers, marketeers, ingenieurs, journalisten en vele andere creatieve krachten dromen over tien jaar niet meer over en dienstverband voor onbepaalde tijd. Ze weten dat ze goed zijn en dat het versturen van een rekening beter, leuker en eerlijker is dan het krijgen van een salaris. Onze kenniseconomie draait dan eindelijk op toeren. Jeroen Smit is publicist/moderator, hij schreef de bestseller Het drama Ahold, het managementboek van het jaar 2005 en was hoofdredacteur van FEM/De Week. Reacties: jsmit@managementscope.nl Tekst Jeroen Smit column FEBRUARI

15 Mercedes-Benz is een merk van DaimlerChrysler. Alles wat u van een private e jet mag verwachten. Mercedes-Benz introduceert de R-Klasse: First Class comfort voor zes s personen. Kom hem bekijken bij uw dealer of op mercedes.nl R-Klasse v.a ,- excl. verwijderingsbijdrage en rijklaar maken. Leasetarief v.a ,-, excl. BTW, op basis van Operationele Service Lease, looptijd d van 48 mnd, km p.j. Brandstofverbruik: 9,5 13,9 l/100 km, 10,5 7,2 km/l. CO 2: g/km. Informatie:

16 A N A LY S E Communicatie volgens CEO s nemen de verantwoordelijkheid voor de corporate communication. Dat is maar goed ook, want de professionals moeten nog veel leren. Tekst Ilse Engwirda Het vakgebied van corporate communication kenmerkte zich lang door navelstaarderij: onderzoek was vooral gericht op de visie van communicatieprofessionals op hun eigen vak. Hoe de opdrachtgevers in de praktijk aankijken tegen corporate communication en wat zij verwachten van professionals op dat gebied was tot nog toe onbekend. Ron van der Jagt, associate partner bij Boer & Croon Corporate Communication, brak met die traditie en interviewde samen met zijn collega s Peter Jurgens en Peter Stroink 25 CEO s over reputatiemanagement en corporate communication. Daarmee bracht hij in kaart hoe de top van Nederland denkt over en werkt aan reputatiemanagement en communicatie. Alle bestuursvoorzitters op één na rekenen corporate communication tot hun eigen hoofdportefeuille. Communicatieprofs maken zich druk over het verschil tussen pr, merk en reclame Corporate communication is core business voor de CEO, concludeert Ron van der Jagt. De helft van de CEO s besteedt circa anderhalve dag per week aan dit onderwerp. Van gesprekken met analisten tot overleg met kritische actiegroepen, van interne optredens op de zeepkist tot bemoeienis met het jaarverslag. De CEO s die daar minder druk mee zijn, besteden er toch nog een halve tot een hele dag per week aan. Een van de geïnterviewden noemde corporate communication een ministeriële verantwoordelijkheid, die per definitie thuishoort bij de voorzitter, aldus Van der Jagt. Als CEO doe ik drie dingen: merk, mensen en businessconcepten. Wij zijn ons merk. Alles is communicatie. Ik stuur vanuit onze waarden en alles moet daarin passen. Zo illustreert Ben Nooteboom, voorzitter van de raad van bestuur van Randstad Holding, hoe communiceren over de organisatie een kerntaak is geworden. Vijftien jaar geleden was een dergelijke opvatting over communicatie beslist geen gemeengoed, toen deed de pr-afdeling de communicatie er zo n beetje bij. Angst of hoop Wat beweegt CEO s om hun ondernemingsreputatie zo centraal te stellen? Sommigen redeneren vanuit angst en willen hun reputatie beschermen, anderen redeneren vanuit hoop en willen hun reputatie vestigen. Oftewel: ze hebben defensieve of offensieve drijfveren. Een reputatie komt te voet maar gaat te paard luidt het gezegde. Wie zo redeneert heeft vooral defensieve redenen om aan reputatie- management te werken. Het is de angst voor drama s zoals die zich voordeden bij Shell en Ahold. Daar tegenover staat de meer offensieve drijfveer: wie met zijn communicatie werkt aan naam en faam bij alle stakeholders kan betere resultaten boeken. CEO s die er zo over denken, menen dat het sturen op communicatie zich vertaalt in resultaten. Niet alleen in meer omzet, maar ook in betere werknemers omdat medewerkers van een onderneming met een sterke reputatie extra gemotiveerd aan het werk gaan. Nooteboom: Succes creëert succes. Trotse mensen doen het in de markt gewoon beter. Onze externe communicatie is daarom ook gericht op medewerkers. Sterker nog: de helft van ons reclamebudget is ook intern gericht. Reputatie van de topman Gevoed door de publiciteit denken CEO s vaak dat de reputatie van hun onderneming sterk samenhangt met hun eigen reputatie. Dat beeld bestaat vooral in de financiële en zakelijke dienstverlening. Tegelijkertijd zijn de CEO s beducht voor al te veel heldendom, en bewonderen ze een man als Gerard Kleisterlee van Philips vanwege zijn succesvolle maar ook bescheiden optreden. CEO s worstelen met de invulling van hun rol, concludeert Van der Jagt, ze moeten eigenlijk bescheiden leiders zijn die vooral over de business praten, maar moeten tegelijkertijd wel zichtbaar zijn voor de buitenwacht. De reputatie van de topman is helemaal niet zo belangrijk voor de externe reputatie van de onderneming, en wordt dat steeds minder, nuanceert Cees van Riel, professor corporate communication aan de Erasmus Universiteit. De boegbeeldrol van de topman is voorheen sterk overdreven, alsof die topman persoonlijk verantwoordelijk was voor het succes van de onderneming. Het is gevaarlijk om zoveel aan een CEO op te hangen. Zo denkt ook Maarten Schönfield, vice-voorzitter van de raad van bestuur van Stork, over de media-aandacht voor topmannen. Mijn leidraad is dat het in de eerste plaats over de onderneming moet gaan en pas dan over de man. Andersom gaat het vaak mis. We kennen allemaal de voorbeelden. Ik heb een broertje dood aan al die irrelevante miss-verkiezingen. Intern is de reputatie van de topman wel van groot belang, vooral tegen de achtergrond van de schandalen de afgelopen jaren. Iedereen kent immers het voorbeeld van Cees van der Hoeven van Ahold: hoe hoger het voetstuk, hoe dieper je kunt vallen. De voorzitter van de raad van bestuur heeft nu een cruciale rol als rolmodel, zijn taak is om duidelijk aan te geven waar de grenzen van het toelaatbare liggen. De topman hoeft geen held meer te zijn, maar moet vooral onkreukbaar zijn, aldus Van Riel. 25 CEO s De CEO fungeert intern ook als het gezicht van het bedrijf, waarmee medewerkers zich willen verbinden: een baas met een verhaal, die staat voor de zaak. Zo iemand is bijvoorbeeld Peter Bakker, bestuursvoorzitter van TNT (tot voor kort TPG), die regelmatig naar buiten treedt met zijn verhaal over hoe TNT probeert een bijdrage te leveren aan de hongerbestrijding. Dat spreekt medewerkers immers meer aan dan het vervoeren van pakketjes van A naar B. Foto s in het jaarverslag De manier waarop ondernemingen werken aan reputatiemanagement en corporate communication kent twee uitersten op een continuum: van pragmatisch uitvoerend tot uiterst strategisch en geavanceerd. Pragmatisch georiënteerde bedrijven concentreren zich vooral op het jaarverslag, op presentaties en teksten die de deur uitgaan. Alles moet inhoudelijk kloppen en consistent zijn. Het bewaken van de eigen stijl speelt een belangrijke rol. Zo zijn er CEO s die zich intensief bemoeien met de foto s die worden gebruikt in het jaarverslag. Geavanceerd reputatiemanagement gaat veel verder in haar analyses en manieren van meten. Een mooi voorbeeld van wat geavanceerd reputatiemanagement allemaal kan inhouden, geeft Maurice Lippens, chairman van Fortis: Wij hebben nu alle bouwstenen op zijn plaats. Denk aan early-warningsystemen voor risk management, issue identificatie, shared values, ethical principles, compliance officers, audits, beleid voor inclusion. Geavanceerd klinkt het zeker. Cover-your-ass De combinatie van defensieve versus offensieve drijfveren en een pragmatische versus strategische uitvoering levert vier dominante visies op van CEO s op corporate communication (zie illustratie op pagina 32). De bedrijfstak blijkt van grote invloed op die visie. Van der Jagt: Bestuurders in de bouw en techniek hebben vaker een defensieve en pragmatische opstelling. Hun devies is vooral geen missers maken. Energiebedrijven en accountantskantoren werken vaak ook vanuit een defensieve opvatting, maar hanteren daar geavanceerde methodes bij. Hoe belangrijk risicomanagement kan zijn, bleek bijvoorbeeld voor accountantskantoor Deloitte toen de problemen bij Ahold aan het licht kwamen. Van der Jagt, gekscherend: Voor deze groep is reputatiemanagement de cover-your-ass portefeuille. Financiële en zakelijke dienstverleners hanteren vooral de offensieve en geavanceerde manier van denken. Omdat hun producten weinig zichtbaar zijn en minder van elkaar verschillen, is hun reputatie voor deze ondernemingen vaak het belangrijkste middel om zich te onderscheiden. Van der Jagt: Ik constateer dat een groeiende bewustwording van het belang van corporate communication en reputatiemanagement leidt tot een meer geavanceerde en offensieve manier van denken. Had je dit onderzoek vijftien jaar geleden gedaan dan had het gros van de groep bij defensief en pragmatisch gezeten, nu is er een duidelijke ontwikkeling richting offensief en geavanceerd. Het vakgebied corporate communication heeft zich de afgelopen Ben Nooteboom (Randstad): Onze externe communicatie is gericht op de medewerkers Peter Bakker (TNT) werkt aan hongerbestrijding. Dat spreekt meer aan dan pakjes vervoeren Maurice Lippens (Fortis): Wij hebben alle bouwstenen voor risk management en ethical principles op zijn plaats Foto: Lex Draijer Foto: Erik van der Burgt Foto: Fortis 30 MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

17 jaren sterk ontwikkeld om de offensieve en geavanceerde manier van werken te kunnen ondersteunen met tal van instrumenten en methoden. Van Riel constateert dat de voorhoede van het Nederlandse bedrijfsleven zich sterk richt op accountability, juist in dit vakgebied. Corporate communication heeft daar een inhaalslag te maken, het is nodig om je resultaten aan te tonen. Ondernemingen stellen daarvoor meetbare normen op, net als in het kwaliteitsdenken. Vervolgens zetten ze meetinstrumenten in die ook kijken naar de bijdrage van de communicatie-afdeling aan het behalen van die normen. Een voorbeeld van zo n meetinstrument is de ECQ: Employee Communications Quotient. Dat instrument meet in hoeverre medewerkers zich identificeren met de strategie van de eigen onderneming en het effect daarvan op de prestaties van de onderneming. Bedrijven als Akzo, TNT, Philips en Delta Lloyd werken daar al mee. Foto: Sjaak Ramakers Praatjesmakers Hoe zit het nu eigenlijk met de rol van professionals op communicatiegebied; de marketeers en communicatiedeskundigen? Naarmate de corporate communicatie strategisch geavanceerder wordt ingezet, verwachten de CEO s meer van de professionals die zij daarvoor aantrekken. Zij voldoen echter vaak niet geheel aan de verwachtingen. De CEO s vinden het communicatievak nog te weinig onderbouwd, methodologisch te dun. Van der Jagt: Communicatieprofessionals wordt verweten dat ze teveel praatjesmakers zijn, zich teveel bedienen van jargon en vaagheden. Ook zouden ze zich te druk maken over het onderscheid tussen deelgebieden zoals pr, merk en reclame terwijl de CEO s zelf een holistische blik hebben. Onder bestuursvoorzitters leeft een grote behoefte aan heldere adviezen, onderbouwd met argumenten en cijfers. Directeuren communicatie en marketing zijn dan ook vaak zwaargewichten uit de lijn zonder communicatieachtergrond. Oftewel: het onderwerp communicatie is gewichtig maar het vak mist voldoende zwaargewichten die dat goed kunnen invullen. Daarmee blijft corporate communicatie en reputatiemanagement een taak voor de CEO, die toch al een overvolle agenda heeft. Van Riel verwacht dat dit probleem zichzelf oplost. Hij ziet in de voorhoede bedrijven die wel zwaargewichten op communicatiegebied inhuren, desnoods uit het buitenland. Zo hebben bijvoorbeeld Heineken en Akzo Britten benoemd aan de top van hun communicatie-afdelingen. Van Riel: De kennis is er, de methodes zijn er, maar je moet natuurlijk ook budget besteden en de juiste mensen inhuren. Dat er op het moment mensen uit andere landen worden ingevlogen, geeft niet. Maarten Schönefeld (Stork): Ik heb een broertje dood aan al die irrelevante miss-verkiezingen CEO s zijn beducht voor te veel heldendom, en bewonderen een man als Gerard Kleisterlee Foto: Lex Draijer Pentascope werkt aan schitterende organisaties Lol in je werk. Dat herken je als klant meteen. En dat werkt ook aanstekelijk. In schitterende organisaties zien we die mooie combinatie van tevreden medewerkers en tevreden klanten. Inderdaad; geïnspireerde en gemotiveerde medewerkers maken een bedrijf succesvol. Dáár draait het om. Visies van bestuurders Defensief Offensief Strategisch geavanceerd Vertrouwen en licence to operate van de omgeving en reputatiebescherming zijn zeer relevant voor de continuïteit van onze onderneming. Vereist beleidsmatige aanpak en professionele systemen voor issues-, risico-, crisis- en stakeholdermanagement. Het merk en de reputatie van de onderneming is het belangrijkste onderscheidende vermogen en bepalend voor de concurrentiekracht. Vereist daarom een strategische en professionele benadering van merk(portfolio), reputatie en communicatie. Pentascope werkt aan schitterende organisaties. Mens voor mens. Praktisch en pragmatisch De reputatie van een onderneming is een waardevol goed: moeilijk op te bouwen, maar gemakkelijk te verliezen. Voorzichtigheid is geboden. Communicatie is een praktisch vak, gericht op reputatiebehartiging. Het devies: geen missers maken, geen modes volgen en geen onzin. Het (corporate) imago is van belang voor succes in de commerciële markt en op de arbeidsmarkt. Veel aandacht dus voor de presentatie en profilering van de onderneming. Op een eigen, praktische manier. Boodschap en middelen moeten wel goed bij ons passen. Implementeren is een vak. Ons vak MANAGEMENT SCOPE

18 O N D E R Z O E K Liever opstappen dan uitpraten Aad Jacobs is de Commissaris van het Jaar. Volgens onderzoek van Elan/Management Scope en consultancybureau ConQuaestor zijn goede commissarissen onafhankelijke denkers en functioneert de president als primus inter pares. Tekst Jan Schoenmakers Fotografie Lex Draijer Als er conflicten zijn tussen bestuur en commissarissen, treden commissarissen eerder af dan dat ze overleggen en de problemen uitpraten. Zo vertrokken commissarissen Bert Heide en Karel Drosman en vervolgens president-commissaris Ide Vos bij Reesink en stapte bij Exact de gehele raad van commissarissen op. Bij Avebe hied Eltjo Haselhoff het voor gezien na onenigheid met de directie over saneringen. Annemarie Jorritsma stapte op bij Priority Telecom omdat ze vond dat er te weinig onafhankelijke toezichthouders waren. Uit onderzoek van het directeuren- en commissarissenmagazine Elan - dat sinds januari onderdeel uitmaakt van Scope Publishing en is geïntegreerd in Management Scope - en het consultancybureau ConQuaestor blijkt dat conflicten in de bestuurskamer zich voornamelijk voor doen tussen de raad van commissarissen en het bestuur en nauwelijks tussen de commissarissen onderling. Conflicten worden in 44 procent van de gevallen opgelost door persoonlijke wijzigingen in de raad van commissarissen en slechts in minder dan dertig procent door overleg. Het conflict gaat veelal om strategische kwesties, zoals overnames, of over managementbenoemingen. Ook beloning van topbestuurders wordt genoemd als conflictbron. Als directeuren of commissarissen opstappen of met verschillende standpunten naar buiten komen, is er meestal gedonder in de tent. Maar ook zonder dat er sprake is van een conflictsituatie, blijken bestuursvoorzitters en toezichthouders verschillende visies te hebben. Bijvoorbeeld over de taken en het functioneren van commissarissen. Zo vinden president-commissarissen een onafhankelijke positie ten opzichte van de directie hun belangrijkste kwaliteit. Bestuursvoorzitters daarentegen zijn van mening dat de voorzitter van de raad van commissarissen vooral strategische kennis moet hebben. Deze uitspraken werden gedaan in een enquête onder de bestuursvoorzitters en de president-commissarissen van alle beursgenoteerde ondernemingen van Nederland (respons: een kwart). De enquête is onderdeel van het onderzoek van Elan/Management Scope en ConQuaestor naar de rol en de taken van de commissaris. Ook de veelbesproken eis van onafhankelijkheid in de code-tabaksblat zorgt voor controverse. In de code is in detail voorgeschreven wat formele onafhankelijkheid betekent: een commissaris mag geen relatie hebben gehad, in de ruimste zin van het woord, met de vennootschap in een bepaalde periode. Zelfs een neefje in het management is verboden. Uit de enquête blijkt echter dat bestuursvoorzitters en commissarissen de criteria van onafhankelijkheid heel verschillend invullen. Onafhankelijk denken werd door 43 procent van de commissarissen essentieel genoemd, terwijl slechts een kwart van de bestuursvoorzitters dit criterium noemde. Zij vinden in meerderheid dat commissarissen geen persoonlijke belangen mogen hebben. Ruim de helft van de bestuursvoorzitters is ook van mening dat commissarissen financieel onafhankelijk moeten zijn. Zestig procent van de ondervraagde president-commissarissen is het daar echter niet mee eens. Onderling verschillen de commissarissen hierover ook van mening. Een president-commissaris van een Small Cap-fonds: Een onafhankelijke commissaris is iemand met een authentieke eigen mening, die daar ook voor uitkomt en zijn rug recht houdt, zonder halsstarrig te zijn. Een collega vindt echter dat een onafhankelijke commissaris niet bestaat. Bovendien komt het hoegenaamd niet voor dat een commissaris bij verkeerd beleid uit zichzelf opstapt. Uit de enquête blijken bestuurders en commissarissen het er wel over eens dat onafhankelijk denken belangrijker is dan onafhankelijk zijn. De vraag of onafhankelijk denken mede beïnvloed wordt door onafhankelijk zijn, blijft echter onbeantwoord. Aad Jacobs meest ervaren commissaris Praktisch gezien, zegt Aad Jacobs, president-commissaris bij Shell, VNU en Imtech, staat de strikte eis tot onafhankelijkheid van een toezichthouder op gespannen voet met zijn betrokkenheid en deskun- Aad Jacobs belangrijkste voorwaarden om als commissarissen goed te kunnen functioneren. De bestuursvoorzitters echter geven aan dat zij vooral de juiste persoonlijkheidskenmerken plus voldoende ervaring van commissarissen belangrijk vinden. Op andere punten zijn bestuurders en toezichthouders opvallend eensluidend. Zij vinden kwaliteiten als een groot netwerk en communicatieve vaardigheden minder essentieel dan strategische kennis en onafhankelijkheid. Terwijl in de discussie over het moderne commissariaat juist veel nadruk wordt gelegd op dergelijke eigenschappen. Die zouden moeten bijdragen aan de verandering van het imago. Het commissariaat wordt immers nog steeds gezien als gesloten bolwerk. Ook de traditionele persoonlijkheidskenmerken integriteit, objectiviteit en kritisch vermogen scoren in de enquête aanzienlijk hoger dan eigenschappen als communicatief, sensitief en proactief zijn. Deze uitkomst is in lijn met eerder onderzoek dat in Engeland is gedaan. Ondernemend Nederland gaat voor de kern, zoals die ook in de code-tabaksblat is geformuleerd: de eisen die aan commissarissen moeten worden gesteld zijn: goed toezicht houden, het bestuur met raad en daad terzijde staan, kritisch en onafhankelijk opereren, elke vorm van belangenverstrengeling met de vennootschap vermijden. Dat is al moeilijk genoeg en zorgt voor veel onzekerheid in de bestuurskamers. Acht van de tien bestuursvoorzitters zijn dan ook van mening dat commissarissen als gevolg van de toegenomen regelgeving risicomijdender zijn geworden. Opvallend genoeg vindt maar de helft van de commissarissen dit. Ook opmerkelijk is dat de trend van CEO-vorming in de raad van commissarissen naar Angelsaksisch voorbeeld in Nederland niet populair is. Bijna 85 procent van de respondenten ziet de presidentcommissaris als de primus inter pares en niet zozeer als de baas van de raad van commissarissen. Deze wordt gezien als een collegiaal orgaan met een collectieve verantwoordelijkheid, waarbij de president-commissaris erop toeziet dat iedere aanwezige participeert in de discussie en zorgdraagt voor een evenwichtig besluitvormingsproces. Elan/Management Scope en ConQuaestor onderzochten ook de redenen waarom nieuwe commissariaten worden aanvaard of afgewezen. Bijna 85 procent van de ondervraagde president-commissarissen heeft een of meer malen een post afgewezen. Een kwart daarvan heeft spijt van een wél aanvaard commissariaat. Ondanks hun vaak uiteenlopende opvattingen, zijn president-commissarissen en bestuursvoorzitters best tevreden over elkaar. Gemiddeld liggen de rapportcijfers over en weer tussen 7,5 en 7,7. Er is één bestuursvoorzitter die zijn president-commissaris een dikke onvoldoendigheid. En Jacobs kan het weten. Hij is een van de meest ervaren commissarissen van Nederland, die al jaren bovenaan de Elan-Top100 van machtigste toezichthouders in het bedrijfsleven staat. Jacobs werd het afgelopen jaar door zijn collega-commissarissen en bestuursvoorzitters genoemd als meest gewaardeerde commissaris en werd op basis daarvan door Elan/Management Scope en ConQuaestor uitgeroepen tot Commissaris van het Jaar Er is een soort hetze ontstaan tegen voormalig bestuurders die in de raad van commissarissen zijn gaan zitten. Ik begrijp die bezwaren niet. Natuurlijk weet ik dat hij geen voorzitter moet worden. Maar ik heb als president-commissaris altijd veel gehad aan de deskundigheid van iemand die de onderneming echt goed kent. De internationale dimensie, die belangrijker wordt naarmate meer Nederlandse ondernemingen buitenlandse bestuurders en commissarissen heeft, maakt de onafhankelijkheidsdiscussie er niet gemakkelijker op. Amerikaanse en Britse bestuurders en commissarissen vinden het geen probleem als non-executives aandelen hebben in de onderneming waarop zij toezicht houden, integendeel. Ook op het continent komt dit voor. Zo moet in Frankrijk de commissaris tevens aandeelhouder zijn, anders is hij niet geloofwaardig. Als het gaat over de voorwaarden voor effectiviteit van een raad van commissarissen, verschillen de meningen tussen bestuurders en toezichthouders ook fors. President-commissarissen vinden het functioneren en de samenstelling van de raad van bestuur verreweg de Codes en Commissarissen Het onderzoek van Elan/Management Scope en ConQuaestor naar de rol en de taken van de commissaris werd eind 2005 afgerond en verschijnt in februari in boekvorm onder de titel Codes en Commissarissen. Het boek bevat naast de hierboven beschreven enquête ook een analyse naar de mate waarin beursgenoteerde ondernemingen in Nederland de code-tabaksblat - en met name het commissarissenhoofdstuk - toepassen. Dit onderzoek is uitgevoerd door Arjen Boers, doctoraalstudent aan de Erasmus Universiteit en Danny Cabezas Cobos van de Hogeschool Rotterdam. Het werd begeleid door een commissie bestaande uit prof. Wessel Ganzevoort, mr Peter de Koning, prof. Gerard Mertens en Willem Hollander. Heske van Eyck van Heslinga, Jan Schoenmakers: Codes & Commissarissen; Integriteit, discipline- en risicomijdend gedrag in de boardroom. Van Vliet Uitgevers, Sassenheim. ISBN: p. 24,50. Verschijnt begin februari MANAGEMENT SCOPE FEBRUARI

19 S PEAKERS WITH W ORDS OF W ISDOM D E BRON VAN DE BESTE S PREKERS, MODERATORS & DAGVOORZITTERS VOOR C ONFERENTIES, EVENEMENTEN, BEDRIJFS- EN L UNCH OF D INNER MEETINGS A SSEMBLEE I NTERNATIONAAL M AASTRICHT SINDS 1985 B EZOEK OOK ONZE SITE: BV S PREKERSBUREAU EIDERSCHAP - MOTIVATIE - TEAMBUILDING - POLITIEK - ECONOMIE - RECHT - MAATSCHAPPIJ - CULTUUR - TV- PRESENTATOREN - STRATEGIE - COACHING - SPORT - ENTERTAINMENT - MILIEU - WETENSCHAPENSCHAP NTERTAINMENT - MILIEU - SOCIOLOGIE - VEILIGHEID - GLOBALISERING - ONDERNEMINGSSCHAP - GEZONDHEID - TRENDS - MANAGEMENT - ICT - ORGANISATIE - CREATIVITEIT - PENSIOENEN - FINANCIEEL P OSTBUS AN MAASTRICHT NEDERLAND T ELEFOON: F AX: info@assemblee.nl BENOEMDE BESTUURDERS NAAM BEDRIJF FUNCTIE VORIG BEDRIJF/FUNCTIE PER Aartsen, Pieter Binck lid RvB hoofd Europese effecten/clearing Deutsche Bank Baeten, Jos Fortis Verzekeringen CEO voorzitter hoofddirectie Fortis Verzekeringen Beckers, Lode Fortis Bank lid RvB oprichter adviesbedrijf LOBO Berdowski, Peter Boskalis CEO vice-voorzitter RvB Boskalis Biesheuvel, Mark De Brauw Blackstone Westbroek managing partner partner mededingingsrecht Borgert, Theo LogicaCMG directeur HR Nederland hr-directeur KPN en Eneco Energie Borgklint, Per Versatel CEO directeur Tele Charnley, Alan Xerox Nederland algemeen directeur vice-president/general manager Xerox International Corver, Toon Arcadis CFO CFO Twynstra Gudde Dalen, van, Henk TNT CFO CFO DSM Deursen, van, Theo Philips lid RvB blijft ook CEO Philips Lighting Drijver, den, Richard Van der Moolen CEO CEO Curvalue Harwig, Rick Philips CTO CEO Philips Research Heemskerk, Theo V&D operationeel directeur blijft ook hoofd logistiek Herrmann, Didier LogicaCMG lid RvB verantwoordelijk voor Frankrijk, Duitsland en Zwitserland Houten, van, Frans Philips lid RvB blijft ook CEO Philips Semiconductors Houwelingen, van, Eric Aegon Nederland lid directie voorzitter managementteam/ statutair directeur Aegon Karvinen, Jouko Philips lid RvB blijft ook CEO Philips Medical Systems Kramer, Koos CSM CFO CFO V&D Laurence, Guy Vodafone Nederland CEO director Vodafone Group Marketing Pistorius, Frans DSM Nederland directeur CFO DSM Nutritional Products Provoost, Rudy Philips lid RvB blijft ook CEO Philips Consumer Electronics Ragnetti, Andrea Philips lid RvB blijft ook CEO Philips Domestic Appliances Reed, John Heerema Marine Contractors CEO CEO Intec Engineering loop 2006 Smedt, de, Mark Adecco managing director Benelux managing director België/Luxemburg Smits, Philip The Greenery CEO CEO Bloemenveiling Aalsmeer Struis, van der, Rinus Rabobank Groep directeur Toezicht divisiedirecteur toezicht DNB Veltkamp, Frank Kluwer directeur HR & Communicatie internationaal HR manager Uniquema Verstelle, Andy Randstad Nederland directeur HR Solutions algemeen directeur Arinso Nederland Vledder, van, Roeland Fortis Verzekeringen lid hoofddirectie programmadirecteur ING Groep Advertentie 37? VERTROKKEN BESTUURDERS NAAM BEDRIJF FUNCTIE REDEN PER Berkhout, Ruud Bouwfonds MAB directeur pensioen Böttcher, Fred Van der Moolen CEO pensioen Breukink, Tijs Arcadis CFO wordt lid RvB WUR Dalen, van, Henk DSM lid RvB wordt CFO TNT Evrard, Patrick Fortis Bank chief risk officer nieuwe functie buiten Fortis Fransen van de Putte, Just DSM Nederland directeur pensioen Gelder, van, Rob Boskalis CEO pensioen Geukers, Henn Rabobank Groep directeur Toezicht pensioen Goppelsroeder, Chris DSM lid RvB persoonlijke redenen Hendriks, Roelof CSM CFO wordt vice-voorzitter RvB AON Holdings Huijser, Ad Philips lid RvB/ CTO pensioen Meinders, Thijs Fortis Verzekeringen lid hoofddirectie eigen verzoek Mulder, Hein Heerema Marine Contractors CEO pensioen loop 2006 Overmeer, Jan Aegon Nederland lid van de directie pensioen Pée, van, Michel Fortis general secretary zet werkzaamheden voort als adviseur Raithatha, Raj Versatel CEO zet werkzaamheden voort als adviseur Randag, Eugène V&D operationeel directeur verschil van inzicht over uit te voeren strategie Schuit, Alexander Vodafone Nederland CEO vervroegd pensioen Smits, Philip Bloemenveiling Aalsmeer CEO wordt CEO The Greenery BENOEMDE COMMISSARISSEN NAAM BEDRIJF FUNCTIE HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE PER Driest, van den, Carel Stork lid RvC lid RvB Koninklijke Vopak Kalff, Jan Stork president-commissaris RvC vice-voorzitter RvC Slobbe, van, Rutger Havenbedrijf Rotterdam lid RvC RvB P&O Nedlloyd VERTROKKEN COMMISSARISSEN NAAM BEDRIJF FUNCTIE HUIDIGE/VORIGE FUNCTIE PER Bree, de, Simon Stork president-commissaris RvC pensioen Sluis, van, Wim Havenbedrijf Rotterdam president-commissaris RvC trekt zich terug Bestuursmutaties: redactie@managementscope.nl komen&gaan FEBRUARI

20 FEBRUARI wandelgang Foto: Lex Draijer Foto: Roger Dohmen/Hollandse Hoogte Foto: CSM Fred Böttcher (Van der Moolen) Henk van Dalen (TNT) Roelof Hendriks (CSM) CFO s op drift Er zit slechts één letter verschil tussen DSM en CSM, beide enigszins belegen beursfondsen die ooit de kost verdienden met archaïsch aandoende producten als kolen en kristalsuiker en sindsdien een ingrijpende transformatie doormaakten. Peter Elverding, de topman van de voormalige staatsmijnen, zag op de valreep van het nieuwe jaar zijn chief financial officer de schacht uitlopen, terwijl Gerard Hoetmer, zelf nog maar net eerste man van de voormalige suikermijnen, juist een nieuwe financiële man met een zoet lijntje aan boord wist te halen. DSM raakte overigens niet één, maar zelfs twee bestuurders in één klap kwijt. Niet alleen CFO Henk van Dalen, maar ook de Zwitser Chris Goppelsroeder verlaat de raad van bestuur. Zijn vrouw zou hebben heimwee naar de vaderlandse bergen. Slechts een jaar na haar mans aantreden, laat Heidi Goppelsroeder zich kennelijk niet langer zoet houden met de Limburgse St. Pieter. Gelukkig is de van het Zwitserse Roche overgenomen vitamine- en fijnchemiedivisie toch al goeddeels geïntegreerd, waarmee Goppelsroeders voornaamste taak erop zit. Alleen jammer dat het bestuur van DSM met de Zwitser ook weer haar enige buitenlandse bestuurder verliest. Het chemieconcern kan een kosmopolitisch bestuurstintje goed gebruiken in de eeuwige strijd tegen het weinig flitsende, regionale imago. CFO Van Dalen verruilt na dertig jaar het gezapige zuiden voor het wilde westen en maakt de overstap naar TNT. Daar is genoeg te doen voor de thrill seeker: het onschadelijk maken van de Britse belastingbom, de verkoop van de logistiekdivisie, het op veilige afstand houden van agressieve aandeelhouders én samenwerken met Peter Bakker. De TNT-CEO ontdeed zich de laatste jaren van drie bestuurders, onder wie CFO Jan Haars, vanwege een verschil van inzicht in managementstijl. Wil president-commissaris Jan Hommen meer grip op de wegglijdende Bakker en zet hij daarom nu een kloon van zichzelf in de raad van bestuur, met dezelfde ervaring en autoriteit? Van Dalen had trouwens ook prima gepast bij CSM, waar topman Hoetmer en president-commissaris Pieter Bouw eveneens wel wat hulp kunnen gebruiken om bloeddorstige beleggers van het lijf te houden en daarom de raad van bestuur uitbreiden om meer snelheid te maken. De CSM-top koos echter voor Koos Kramer als vervanger voor CFO Roelof Hendriks. Kramer was de financiële kompaan van Wessanen-topman Mac Zondervan, die ongestraft de ene winstwaarschuwing na de andere de wereld in mocht sturen. Kramer lijkt daarmee het tegenovergestelde van snel en doortastend. Weet CSM dan niet dat het spel met de aandeelhouders niets anders is dan het managen van verwachtingen? Alleen daarom al is de benoeming van de door het verleden besmette CFO niet gelukkig. Na Wessanen zat Kramer trouwens nog een blauwe maandag bij Vendex KBB, waar hij de harde hand van private equity-investeerders als grootaandeelhouder KKR van nabij meemaakte. Die harde hand kost nu ook Eugène Randag de kop. Randag moest samen met de Belg Dirk Goeminne warenhuis V&D vlot trekken, maar verlaat het pand nu zelf via de achterdeur. Randag is de laatste in een optocht van vertrekkende V&D-bestuurders. De vraag lijkt niet óf, maar wanneer de opheffingsverkoop zal beginnen. Een dergelijke aan zekerheid grenzende waarschijnlijkheid ging vooraf aan het vertrek van Fred Böttcher, topman van effectenhuis Van der Moolen. Het wachten was alleen nog op een geschikte opvolger. Bij ontstentenis van een goeie vent in eigen huis, kocht president-commissaris Dolf van den Brink er één op de internationale derivatenmarkt. Van der Moolen neemt de Londense derivatenhandel Curvalue over en krijgt topman Richard den Drijver er gratis bij. Den Drijver staat bekend als een slimme vos. Dat geldt ook voor één van zijn commissarissen bij Curvalue: niemand minder dan voormalig Van der Moolen-topman Hans Jeroen Kroon, Smit die is op publicist/moderator, die manier medeverantwoordelijk hij schreef bestseller is voor Het het drama naar Ahold, voren het schuiven managementboek van de opvolger van zijn van eigen het opvolger. jaar 2005 Een was beurstijger hoofdredacteur verliest van nooit FEM/De zijn streken, Week. Reacties:... eh strepen. jsmit@managementscope.nl