Managementsystemen. Digitaal handboek MijnLab

Transcriptie

1 Managementsystemen Digitaal handboek MijnLab Duurzaam Beter Borger & Burghouts bewijst dat tijdig, kostenefficiënt en structureel inspelen op externe druk uw organisatie in een gunstiger positie brengt. De organisatie is of komt meer in balans met zichzelf en de omgeving. Uw organisatie levert in die omstandigheid betere prestaties en verwerft een concurrentiepositie met toegevoegde en toekomstwaarde. Dit perspectief dat we u bieden, vatten we bondig samen met de term Duurzaam Beter. Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand en/of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopien, opnamen of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Bisschopstraat 55 Postbus AN Enschede Telefoon (053) Fax (053) Info@BenB.nl Internet

2 Inhoudsopgave pag. Inleiding Waarom een managementsysteem voor Milieu en Veiligheid? Het opzetten en implementeren van een managementsysteem Opzetten en implementeren volgens ISO en OHSAS Voorbereiding Opstellen beleid Bepalen aspecten Opstellen doelstellingen Procedures en werkinstructies Communicatie (implementatie) Controle en corrigerende maatregelen Management beoordeling Continue verbetering Waarom certificeren van het milieu- en veiligheidsmanagementsysteem? Normering en certificering ISO EMAS OHSAS ISO NIAZ STERLAB (tegenwoordig ISO/IEC 17025) CCKL INK Pagina 2 van 18

3 Inleiding In laboratoria neem je geen risico s. Risicovolle activiteiten zijn bekend en beheersmaatregelen leven we na. Een goed functionerend managementsysteem is noodzakelijk. Organisaties belasten door hun activiteiten het milieu en brengen veiligheidsrisico s met zich mee. Door de inkoop van producten en apparaten worden grondstoffen uitgeput, laboratoriumwerkzaamheden zijn potentieel bodembedreigend, leiden tot emissies naar de lucht, leveren gezondheidsrisico s op en brengen afvalstoffen met zich mee. Steeds meer organisaties nemen de verantwoordelijkheid voor de milieubelasting die ze veroorzaken en veiligheidsrisico s die zij hebben serieus. Is het niet vanwege wettelijke druk, dan wel vanuit de druk die medewerkers, opdrachtgevers of de directe omgeving veroorzaken. Veel organisaties hebben behoefte hun milieubelasting en veiligheidsrisico s op een gestructureerde manier te beheersen en mogelijk te reduceren. Om structureel aandacht te besteden aan verbeteringen op het gebied van milieu en veiligheid is het raadzaam deze zorg in te bedden in een managementsysteem. Hiermee wordt milieu- en veiligheidszorg verankerd in de organisatie en wordt voorkomen dat slechts op ad hoc basis wordt gereageerd. Risicobeheersing op het gebied van milieu en veiligheid borgen maken deel uit van een managementsysteem. Dit systeem kan op zich staand zijn (ISO en ISO 18001) of zijn geïntegreerd met of in een ander bestaand managementsystemen, zoals kwaliteitszorg (NIAZ, sterlab, CCKL, ISO 9001, INK). Een managementsysteem definiëren we dan ook als het geheel van beleidsmatige, organisatorische, technische en administratieve maatregelen, die tot doel hebben de risico s van een bedrijf op systematische wijze te beheersen en zoveel als redelijkerwijs mogelijk is, te elimineren of verminderen. Een dergelijk systeem integreert de zorg voor het voorkomen van risico s in de bedrijfsvoering. Een managementsysteem houdt zichzelf in stand en leidt tot zelfregulering. Managementsystemen zijn doorgaans ingericht op basis van de verbetercylcus van Deming, de deming-circle. Deze cyclus gaat uit van het opstellen van beleid (wat wil ik bereiken?), het uitwerken daarvan in concrete maatregelen (hoe geef ik daar invulling aan?), het meten van de voortgang (wat heb ik al bereikt?) en het evalueren (zijn mijn doelen nog passend en reëel?). Met behulp van een managementsysteem kunnen de milieu- en veiligheidsrisico s van de bedrijfsvoering van laboratoria worden beheerst en verminderd. Hierdoor kan op kosten worden bespaard (bijvoorbeeld voor energie, afval, water en grondstoffen). Binnen de methodologie van een managementsysteem biedt een structurele monitoring van emissies, afvalstromen, gebruikte grondstoffen, energie, onveilige situaties en ongelukken goed inzicht in de prestatie van de organisatie. Daardoor kunnen doelstellingen en behaalde resultaten concreet en inzichtelijk worden gemaakt. Deze belangrijke informatie kan voor het management mede de basis vormen voor het nemen van belangrijke beslissingen. Ook is deze informatie relevant voor de diverse stakeholders (klanten, overheid, inspecties, omwonenden, intermediaire organisaties, financiële instellingen en verzekeraars, etc.) en is ook goed bruikbaar ter motivatie van de individuele bijdrage van de verschillende afdelingen en werknemers aan de totale prestatie van de organisatie. Pagina 3 van 18

4 1 Waarom een managementsysteem voor Milieu en Veiligheid? De complexiteit van aspecten aangaande milieu en veiligheid van een laboratorium is doorgaans te groot om op ad hoc basis maatregelen te nemen om deze te beheersen. Het is daarom aan te bevelen om te beschikken over een goed functionerend managementsysteem. Voor laboratoria die deel uitmaken van een ziekenhuis is het meestal niet zinvol om een op zich staand managementsysteem op te zetten. Deze laboratoria zullen bij het nemen van maatregelen, zoals bijvoorbeeld recycling van oplosmiddelen, aansluiting zoeken bij het managementsysteem van het ziekenhuis wegens de raakvlakken met werkzaamheden van andere afdelingen. Overige redenen om te beschikken over een managementsysteem voor milieu en/of veiligheid zijn: groeiend besef van risico s voor milieu en veiligheid binnen de maatschappij de vraag om milieu-/veiligheidsmaatregelen op de werkplek van eigen medewerkers het wegnemen van een negatief imago aan gaande milieu en/of veiligheid voldoen aan wettelijke eisen: sommige onderdelen van een managementsysteem zijn wettelijk verplicht gesteld kostenbesparing: stijgende kosten voor afvalverwerking en scherpere lozingsnormen van afvalwater maken afvalpreventie steeds meer financieel aantrekkelijk voorkomen is beter dan genezen: door structurele aandacht voor milieu en veiligheid kunnen incidenten worden voorkomen Pagina 4 van 18

5 2 Het opzetten en implementeren van een managementsysteem Bij het opzetten van het managementsysteem maken we onderscheid in een drietal stappen, te weten: Ontwerp; Implementatie; Gebruik. Ontwerp Het doel van het systeem is het creëren van een situatie die leidt tot beheersing en continue verbetering van de prestaties. Om deze spiraal van continue verbetering te realiseren, moeten een aantal cyclische processen worden gedefinieerd. Deze processen vinden op verschillende niveaus plaats. Onderstaande figuur geeft een mogelijke opbouw van een managementsysteem weer. Topdocument VERBETERMANAGEMENT STRATEGIE ORGANISATIE PRIMAIRE EN ONDERSTEUNENDE PROCESSEN Implementatie De praktijk wijst uit dat bepaalde werkwijzen reeds tot de gangbare praktijk behoren en dat het opstellen van de procedures slechts een formalisering is. Een deel van het managementsysteem zal echter nieuw zijn. Doordat de gebruikers zelf betrokken zijn bij het opstellen van de procedures, wordt de basis voor zelfwerkzaamheid reeds voor een groot deel gecreëerd. Echter zijn er vaak veel meer mensen betrokken bij de werkinstructies dan diegenen die betrokken worden bij het schrijven er van. Niet iedereen is dus direct bekend met de inhoud. Op basis van de procedures en de mensen die erbij betrokken zijn, moet vervolgens een voorlichtingprogramma worden bepaald. Gebruikelijk wordt een voorlichtingsmiddag georganiseerd waarin de opbouw van het nieuwe systeem wordt toelicht. Hiermee zijn alle betrokken medewerkers gelijktijdig en eenduidig geïnformeerd. Gebruik Zodra het systeem geïmplementeerd is, kan het systeem echt gebruikt gaan worden. De overgang van implementatie naar gebruik is feitelijk een grijs gebied. Zoals aangegeven zijn de schriftelijke procedures vaak een formalisering van bestaande werkwijzen. Pagina 5 van 18

6 3 Opzetten en implementeren volgens ISO en OHSAS Hoe zet u een praktisch managementsysteem op en implementeert u het in uw organisatie? Onderstaande figuur laat de werking van een managementsysteem zien. Het opzetten en implementeren van het managementsysteem is beschreven naar aanleiding van de stappen in onderstaande figuur. Deze zijn nagenoeg gelijk voor milieu en veiligheid (ISO en OHSAS 18001). Voordat een eerste stap gezet kan worden beschrijven we de voorbereidingsfase. 3.1 Voorbereiding Voor het welslagen van een project is het van essentieel belang dat het project gedragen wordt binnen de organisatie. De sleutel hiertoe is het participeren van verschillende medewerkers uit alle geledingen van de organisatie in het project. Om reden van de participatie moeten de medewerkers al in een vroeg stadium over het project worden geïnformeerd. Het opzetten van een managementsysteem of onderdelen daarvan begint met het samenstellen van een projectteam, dat verantwoordelijk is voor het traject en de voortgang. Dit projectteam heeft een eigen plaats in de organisatiestructuur. Bij het samenstellen van het projectteam is het belangrijk vooraf duidelijke afspraken te maken over de onderlinge taakverdeling en vast te stellen wie eindverantwoordelijk is binnen het projectteam. Een slagvaardig team is niet te groot en heeft voldoende draagvlak binnen de afdeling. Regelmatig overleg is belangrijk om de voortgang van geplande activiteiten te bewaken. Het projectteam heeft veelal de volgende taken: het opstellen van een planning (eerst globaal, later meer gedetailleerd) de inventarisatie van gegevens analyse van de situatie met verbeteringsmogelijkheden het opstellen van een actieplan met planning de implementatie van het actieplan de evaluatie van de uitvoering met de rapportage aan het management Pagina 6 van 18

7 Analyse huidige situatie (nulmeting) De analyse van de huidige situatie wordt doorgaans uitgevoerd op een drietal onderdelen, te weten: de organisatie (wat is er al geregeld?) de wettelijke verplichtingen (voldoen we aan de voor ons relevante wetgeving?) de risico inventarisatie en evaluatie (is het plan van aanpak volledig ingevoerd?) De resultaten van de nulmeting geven aan welke stappen er nog gezet moeten worden om het managementsysteem opte zetten en te implementeren. In de regel wordt hiervoor een van de normen (ISO dan wel OHSAS 18001) als referentie gebruikt. Deze stappen kunt u vervolgens weergeven in een concreet projectplan, waarbij de nog uit te voeren taken en de benodigde tijdsinspanning inzichtelijk worden. Op basis van de nulmeting kunt u goed onderbouwd beslissen of u verder aan de slag wilt gaan met het invoeren van een managementsysteem en op welke wijze. De organisatie Vaak zijn er binnen de organisatie reeds elementen van een managementsysteem aanwezig (denkt u aan registratie van afvalstoffen en energie, verslagen van inspectierapporten, opleidingsprogramma s etc.). Soms behoeft slechts een formalisering van bestaande werkwijzen plaats te vinden. In andere gevallen moet helemaal vanaf de basis worden begonnen. Het is daarom zaak eerst te bepalen welke onderdelen van een managementsysteem reeds aanwezig zijn. De kennis over de reeds aanwezige elementen wordt veelal verkregen door het houden van interviews met enkele functionarissen die een sleutelpositie ten aanzien van milieu en veiligheid hebben binnen de organisatie. Bij het opzetten van een managementsysteem is namelijk het zeer belangrijk te weten welke eisen de toekomstige gebruikers van dit systeem aan het systeem stellen. Hiermee wordt voorkomen dat er, nadat het managementsysteem volledig is opgezet, betrokkenen binnen of buiten de eigen organisatie te kennen geven andere verwachtingen van het managementsysteem te hebben. Wettelijke verplichtingen Hierbij gaat het om het inzicht hebben in de van toepassing zijnde wetgeving en de mate van naleving ervan. In de praktijk wordt er veelal aan de hand van een overzicht van relevante wetgeving een controle uitgevoerd. Het hoofdstuk Wetgeving biedt daarvoor een goed vertrekpunt. Mogelijk kan ook het bevoegd gezag (gemeente en waterschap) behulpzaam zijn bij het bepalen van uw nalevingsgedrag. Zij hebben immers de wettelijke taak toe te zien op naleving van gestelde regels. Risico inventarisatie en evaluatie Elk laboratorium is wettelijk verplicht om een RI&E te hebben uitgevoerd en deze periodiek te actualiseren. De risico s op het gebied van veiligheid staan hierin benoemd, inclusief een actieplan. Tijdens de nulmeting wordt gekeken of de RI&E nog actueel is of dat er aanvullende acties nodig zijn. Tevens wordt gekeken welke onderdelen van het actieplan niet (volledig) zijn uitgevoerd, zodat deze alsnog kunnen worden geïntegreerd in het plan van aanpak. Pagina 7 van 18

8 Projectplan / plan van aanpak Het projectplan of plan van aanpak voor het opzetten en implementeren van het managementsysteem geeft duidelijk aan wat moet worden gedaan binnen de organisatie, wie het doet en wanneer de onderdelen af zijn. Vanzelfsprekend kunnen aanpassingen worden gedaan echter alleen met instemming van de opdrachtgever. Maak vooraf een keuze of het gedocumenteerde managementsysteem de huidige situatie beschrijft of dat de gewenste situatie wordt beschreven. Met name de implementatie en communicatie vergt meer tijd als de toekomstige situatie wordt beschreven. Het invoeren van een managementsysteem bestaat uit drie fasen. In de eerste fase moeten de medewerkers de ingevoerde procedures/werkwijzen uittesten en toepassen. Zodoende komen onvolkomenheden alsnog aan het licht. In de tweede fase worden deze alsnog verholpen. Procedures worden aangepast zodat deze overeenkomen met de (gewijzigde) werkmethoden. De derde fase kondigt zich aan als de medewerkers aangeven dat ze andere ideeën hebben voor het uitvoeren van de werkzaamheden. Dan kan je spreken dat de medewerkers eigendom hebben genomen van het systeem. Op dat moment gaat het systeem echt voor de medewerkers werken en is het verbeterproces begonnen. 3.2 Opstellen beleid Het beleid geeft aan wat uw organisatie in grote lijnen met het managementsysteem wil bereiken. Elke organisatie is verplicht haar werknemers en het milieu te beschermen, de zogeheten zorgplicht. Het management geeft in het beleid de intentie aan om te voldoen aan wet- en regelgeving, plus dat de organisatie mens en milieu beschermt en streeft naar continue verbetering. Het opgestelde beleid moet bekend worden gemaakt bij iedereen in de organisatie. Ook alle externe belangstellenden moeten de mogelijkheid krijgen om hiervan kennis te nemen, bijvoorbeeld door de beleidsverklaring op te nemen op de internetsite. Het beleid vormt de basis voor doelstellingen en het actieprogramma. 3.3 Bepalen aspecten U heeft een globaal beeld van de milieu- en veiligheidsrisico s die relevant zijn voor uw organisatie. Is dit beeld echter voldoende volledig en betrouwbaar? De basis van een managementsysteem is de identificatie en weging van de aspecten. Een belangrijke stap die zorgvuldig moet worden uitgevoerd. Op de volgende pagina is in figuren weergegeven wat de meest gebruikelijke aspecten zijn in een laboratoriumomgeving. Pagina 8 van 18

9 Pagina 9 van 18 MijnLab, Managementsystemen

10 U gaat na welke milieu- en veiligheidsaspecten voorkomen bij de activiteiten, de producten en de diensten van uw organisatie. Deze aspecten beperken zich niet alleen tot uw eigen activiteiten, maar ook door de ondersteunende diensten die u gebruikt van derden of door de producten die uw organisatie inkoopt of op de markt zet. De lijst met aspecten die op deze wijze wordt opgebouwd, hoeft alleen díe aspecten te omvatten waar de organisatie redelijkerwijs invloed op uit kan oefenen. Een misverstand is dat al deze aspecten tegelijk moeten worden verbeterd. Het gaat erom dat u de belangrijke aspecten selecteert. Dit gebeurt door gebruik te maken van een wegingsmethode. Hiervoor kunt u gebruik maken van criteria als wetgeving, kosten, ernst van het gevolg, imago, verwachting van klanten etc. De lijst met belangrijke aspecten die nu is ontstaan, vormt de basis van het managementsysteem. Immers het gaat om het beheersen en waar mogelijk verbeteren van uw relevante milieu- en veiligheidsaspecten. De lijst met belangrijke aspecten bevat waarschijnlijk al een veelheid aan aspecten die momenteel al voldoen aan wet- en regelgeving en overige aanvullende eisen. Deze moeten dus minimaal op het niveau worden gehouden dat door wet- en regelgeving is vastgesteld, of dat u zelf aanvullend heeft vastgesteld. Voor een selectie van de belangrijke aspecten die u nog verder kunt en wilt verbeteren stelt u een concrete doelstelling op. Let op! U hoeft dus zeker niet voor alle belangrijke aspecten een doelstelling op te stellen. U maakt een selectie van de effecten waarmee u in een bepaald tijdsbestek een concrete verbetering kunt behalen. Hierbij spelen beschikbare tijd, budget en mogelijke technieken een doorslaggevende rol. De meeste veiligheidsaspecten zijn al geïnventariseerd en geëvalueerd in de RI&E. Normaal gesproken ontstaat er een lijst met de significante milieuaspecten en een lijst met de significante veiligheidsaspecten. Onderstaande figuren geven een voorbeeld van een inventarisatie en weging van relevante aspecten. Pagina 10 van 18

11 3.4 Opstellen doelstellingen Het beleid, de resultaten van de nulmeting en de bepaling van de significante veiligheidsen milieuaspecten zijn de bron voor het bepalen van de doelstellingen. Deze moeten zo veel als mogelijk SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) worden opgesteld. De doelstellingen maken onderdeel uit van het milieu- en veiligheidprogramma. Dit programma beschrijft op welke wijze invulling wordt gegeven aan het beleid. Het milieu- en veiligheidsprogramma bestaat uit de volgende elementen: omschrijving voorgenomen acties resultaat van de voorgenomen acties verantwoordelijken voor uitvoering overige betrokkenen bij de uitvoering realisatietermijn en tijdsinvestering voor de verantwoordelijken en betrokkenen budget en inschatting te maken kosten wijze monitoring en evaluatie Een milieu- en veiligheidsprogramma beslaat normaliter een periode van 1 tot maximaal 5 jaar. Belangrijk is dat het programma met de doelstellingen door de gehele organisatie worden her- en erkend. Pagina 11 van 18

12 3.5 Procedures en werkinstructies Met de formulering van het beleid en de doelstellingen is de basis voor uw managementsysteem gelegd. U hebt nu immers vastgesteld wat de belangrijke aspecten zijn van uw organisatie en hoe u deze wilt beheersen (= minimaal voldoen aan wet- en regelgeving) en waar u verbeteringen door wilt voeren (doelstellingen). Maar nu komt de vraag: hoe geeft u praktische invulling aan het beleid? De norm ISO en OHSAS geven aan dat hier in ieder geval een aantal algemeen vereiste procedures en documenten voor nodig zijn. In deze stap geeft u invulling aan de verplichte procedures en documentatie die min of meer algemeen van opzet zijn. In een procedure beschrijft u hoe uw organisatie omgaat met een bepaalde werkwijze (wie doet wat wanneer). Procedures worden opgesteld om daardoor de relevante milieu- en veiligheidsaspecten te kunnen beheersen. Hierbij kunt u denken aan Opslag en handling van gevaarlijke stoffen en bijvoorbeeld Inzamelen en afvoeren van afvalstoffen. Naast procedures die gericht zijn op het beheersen van aspecten bevat het managementsysteem ook meer algemene procedures ten dienste van het in werking houden van het systeem. Denkt u hierbij vooral aan procedures voor personeelsmanagement (vaststellen competentie personeel, beoordeling personeel, opstellen opleidingsplan, nieuwe medewerkers, etc.), planvorming (vaststellen beleid, periodiek opstellen doelen en zorgprogramma, periodiek evalueren plannen en management review) en ook het uitvoeren van interne audits. Verder zullen mogelijk specifieke procedures of werkinstructies geschreven moeten worden. Er is pas een specifieke procedure of aanvullende werkinstructie nodig, indien zonder deze procedure een bepaald aspect niet kan worden beheerst. Het is dus een misverstand dat voor ISO normen allerlei bestaande werkwijzen en handelingen in procedures zouden moeten worden gedocumenteerd. Een managementsysteem hoeft niet overgedocumenteerd of bureaucratisch te zijn. De drie belangrijkste criteria die u telkens in de gaten moet houden zijn: Is voldoende vastgelegd wat de belangrijke milieu- en veiligheidsaspecten zijn van uw organisatie? Is duidelijk vastgelegd binnen welke grenzen die risico's moeten liggen? Kan aangetoond worden dat de risico's inderdaad binnen de vastgestelde grenzen liggen? Eventuele aanvullende procedures of werkinstructies moeten zo veel mogelijk vanaf de werkvloer worden opgezet. Dit uiteraard om het draagvlak voor deze documenten te vergroten. Als u klaar bent met het opstellen van de procedures schrijft u als laatste een kort topdocument waarin wordt beschreven hoe het systeem werkt en hoe is gezorgd dat het systeem voldoet aan de norm. Terwijl u dit doet kunt u tegelijkertijd controleren of u bij het opstellen van uw documentatie inderdaad invulling hebt gegeven aan alle vereisten van de norm. Pagina 12 van 18

13 3.6 Communicatie (implementatie) Het is nu zaak om dat wat u heeft vastgelegd in de procedures en overige documentatie daadwerkelijk in te voeren. Op welke wijze dit plaatsvindt hangt uiteraard af van de cultuur, opbouw en grootte van uw organisatie. Iedereen moet de voor hem/haar relevante onderdelen van het systeem leren kennen. Dit proces versnelt aanzienlijk indien de medewerkers betrokken zijn geweest bij het opstellen van de procedures en documentatie. Tevens zal daardoor eerder draagvlak aanwezig zijn om eventuele veranderingen in te voeren. U kunt de medewerkers vertrouwd maken met de diverse onderdelen van het managementsysteem door bijvoorbeeld onderdelen van het managementsysteem te bespreken tijdens het reguliere werkoverleg, het uitbrengen van een nieuwsbrief, aanvullende bijeenkomsten, informatieborden of folders. Neem minimaal een aantal maanden om het managementsysteem daadwerkelijk in te voeren en om iedereen te laten wennen aan de procedures, overige documentatie en gewenste registraties. Sta open voor signalen voor mogelijke wijzigingen in de eerste opzet van de verschillende procedures. Door daadwerkelijke invoering in de praktijk, kan het immers duidelijk worden dat bepaalde procedures tóch net handiger opgesteld kunnen worden. Zodra het systeem is ingevoerd, iedereen vertrouwd geraakt is met de voor hen relevante procedures en er, door middel van registraties, een "historie" is opgebouwd om naleving van de procedures aan te tonen, kunt u overgaan naar de volgende stap. In deze fase heeft het projectteam regelmatig overleg om het verloop van de uitvoering van de acties voldoende te kunnen monitoren en indien nodig bij te sturen. Bij het invoeren van complexe acties kan het zinvol zijn om actieteams op te zetten met alleen de direct betrokkenen per actie. In de vergaderingen van het projectteam kunnen dan uitsluitend eindbeslissingen worden genomen en sturing worden gegeven. Inhoudelijke voorbereiding en alle discussies die hieraan verbonden zijn, beperken zich tot het actieteam. De opzet stuurgroep-actieteam draagt bij aan een daadkrachtige aanpak van acties en vermindert vergadertijd. 3.7 Controle en corrigerende maatregelen In deze laatste stap gaat u na of het managementsysteem werkt zoals u het bedoeld heeft. Hierbij speelt het aantonen van de eerder genoemde uitgangspunten van uw managementsysteem een belangrijke rol: Voldoen aan wet- en regelgeving en het beheersen van milieu- en veiligheidaspecten (risico's) binnen vastgestelde normen. Continu verbeteren van de prestatie van uw organisatie (behalen van de doelstellingen). Deze controle vindt plaats door toepassing van het opgestelde monitoringprogramma en door het uitvoeren van interne audits. Hierbij komen door het toetsen van de naleving van wet- en regelgeving, het beheersen van de aspecten en het behalen van de vastgestelde doelstellingen nadrukkelijk aan bod. Belangrijkste uitgangspunten bij het uitvoeren van de interne audits is dat alle elementen van het managementsysteem worden getoetst volgens de aangegeven specificaties uit de ISO en de OHSAS norm. Pagina 13 van 18

14 Bij eventuele afwijkingen (bijvoorbeeld: er wordt niet volledig voldaan aan alle eisen uit de wet- en regelgeving, doelstellingen worden niet volledig behaald, iemand signaleert intern een afwijking, er komt een klacht binnen of incidenten vinden plaats) handelt u volgens de daarvoor bedoelde procedure zoals opgesteld in stap V. U spoort de oorzaak van de afwijking op en neemt passende maatregelen om te voorkomen dat dezelfde afwijking opnieuw voorkomt. Indien blijkt dat aanpassing van een procedure of werkinstructie nodig is om herhaling te voorkomen, of indien een aanvullende procedure nodig is, kunt u nogmaals de stappen V en VI doorlopen. Maar let op! Een afwijking is zeker niet altijd aan een onjuiste of onvolledige procedure te wijten. De oorzaak kan ook zeker worden gezocht in gebrek aan tijd, gebrek aan motivatie, onduidelijkheid over de precieze bedoeling van de procedure, gebrek aan training, enzovoort. Een doorlichting van de stand van de milieu- en veiligheidzorg binnen het laboratorium (bijvoorbeeld jaarlijks) en de mate van verminderen van de milieubelasting en (veiligheids)incidenten is een hulpmiddel bij de continuering van milieu- en veiligheidzorg. De jaarrapportage omvat de voortgangsrapportage van het plan van aanpak, en of de doelstelling zijn behaald. Welke acties zijn uitgevoerd en wat zijn de resultaten? Welke acties waren wel gepland en zijn niet uitgevoerd en waarom niet? Deze rapportage is een input voor de management beoordeling. 3.8 Management beoordeling De rapportages van de interne audits en verschillende registraties uit de overige procedures (o.a. monitoring, afwijkingen, klachten, incidenten, verzuim, e.d.) vormen voor het management de mogelijkheid het managementsysteem te beoordelen. Door het uitvoeren van een directiebeoordeling voldoet uw managementsysteem aan de laatste eis uit de ISO / OHSAS norm. Het resultaat van de directiebeoordeling kan zijn, dat het beleid wordt aangepast en/of dat de doelstellingen verder worden aangescherpt. In feite doorloopt u vanaf dit moment opnieuw het stappenplan en houdt u op die wijze het managementsysteem levendig en actueel. 3.9 Continue verbetering Continue verbetering is een zich herhalend proces van verbetering van het managementsysteem om verbeteringen te realiseren in de algehele milieu- en veiligheidprestaties in overeenstemming met het milieu- en veiligheidsbeleid van de organisatie. Continue verbetering moet aantoonbaar zijn binnen een organisatie / afdeling. Het jaarrapport met de status van het milieu- en veiligheidsprogramma, de doelstellingen en de resultaten van de acties, is een middel om continue verbetering aan te tonen. Pagina 14 van 18

15 4 Waarom certificeren van het milieu- en veiligheidsmanagementsysteem? Voor ziekenhuizen en laboratoria zijn er doorgaans geen commerciële (verbetering van concurrentiepositie) of productgebonden (kwaliteitsverhoging) redenen om tot certificering van het milieu-/veiligheidmanagementsysteem over te gaan. Daar tegenover staat dat certificering periodiek terugkomende investeringen in tijd en geld met zich meebrengt. Wel is er een blijvende interesse voor certificering in het kader van het aanvragen van een meer flexibele milieuvergunning. Overheden hanteren voor het verkrijgen van een flexibele milieuvergunning doorgaans de eis dat de organisatie beschikt over een gecertificeerd milieumanagementsysteem conform ISO Binnen de methodologie van een managementsysteem biedt voor milieumanagement, een structurele monitoring van emissies, afvalstromen, gebruikte grondstoffen, energie en overige milieu-aspecten goed inzicht in de milieuprestatie van de organisatie. Daardoor kunnen milieudoelstellingen en behaalde resultaten concreet en inzichtelijk worden gemaakt. Deze belangrijke milieuinformatie kan voor het management mede de basis vormen voor het nemen van belangrijke beslissingen. Ook is deze informatie relevant voor de diverse stakeholders (klanten, overheid, omwonenden, intermediaire organisaties, financiële instellingen en verzekeraars, etc.) en is ook goed bruikbaar ter motivatie van de individuele bijdrage van de verschillende afdelingen en werknemers aan de totale milieuprestatie van de onderneming. Voor veiligheidsmanagement spelen andere criteria een rol. Het inventariseren en evalueren van risico s is een wettelijke verplichting (RI&E). Een veiligheidmanagementsysteem (vaak gecombineerd met kwaliteit en/of milieu) biedt een goede borging van de acties die noodzakelijk zijn de risico s te beheersen. Certificering van managementsystemen is vaak ook een stok achter de deur en voorkomt bedrijfsblindheid. Pagina 15 van 18

16 5 Normering en certificering Voor het certificeren van managementsystemen voor Milieu en Veiligheid bestaan verschillende certificeringsnormen. De belangrijkste zijn ISO en EMAS (beide milieu) en OHSAS (Arbeidsomstandigheden). Voor de kwaliteitsborging bestaat ISO 9001 voor kwaliteitsborging en gebruikelijk binnen laboratoria zijn NIAZ, Sterlab en of CCKL. Deze managementsystemen kunnen onderdeel zijn van het INK model, dat normaal gesproken voor het gehele ziekenhuis geldt. CCKL en NIAZ hebben beperkte eisen voor milieu en veiligheidsmanagement. Bovenstaande normen worden hieronder kort toegelicht. 5.1 ISO De ISO norm is wereldwijd de meest toegepaste norm voor certificering van milieumanagementsystemen, uitgebracht door International Organization for Standardization (ISO) en door het Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) vertaald. De volledige officiële norm is te bestellen bij NEN. De norm beschrijft de eisen waaraan minimaal moet worden voldaan. Centraal in de norm staat het principe van continue verbetering van milieuprestaties via het regelkringmodel: plan-do-check-act (de deming-circle). Naast de ISO norm bestaat er nog een aantal normen binnen de "ISO familie". Al deze normen zijn aanvullend of ondersteunend op de ISO norm (o.a. over termen en definities, toelichting en voorbeelden, etc.) of behandelen specifieke milieuonderwerpen (bijvoorbeeld milieulabeling en LCA-studies). Normen uit de ISO serie en ISO worden in het dagelijks gebruik nogal eens door elkaar genoemd. Hebben we het over een milieumanagementsysteem dan staan de eisen waaraan zo'n managementsysteem moet voldoen formeel in ISO Dit is daarmee ook de enige norm van de groep waarmee een milieumanagementsysteem kan worden gecertificeerd. Naast de tekst van ISO is door de 'Stichting Coördinatie Certificatie Arbo- en Milieumanagementsystemen' (SCCM) een document uitgebracht waarin onder andere een interpretatie te vinden is van de norm. Handig als hulpmiddel bij het doorgronden van hetgeen is bedoeld. 5.2 EMAS EMAS staat voor 'Eco Management and Audit Scheme', een initiatief van de Europese Gemeenschap. EMAS stelt als extra vereiste ten opzichte van ISO 14001, dat een milieujaarverslag voor het publiek moet worden opgesteld. Vooral voor organisaties die wettelijk verplicht zijn om een milieujaarverslag op te zetten en die beschikken over een ISO certificaat is de stap naar EMAS klein. In dat geval hoeft het milieujaarverslag alleen nog te worden getoetst aan de eisen die EMAS daaraan stelt en zonodig overeenkomstig te worden bijgesteld. Pagina 16 van 18

17 5.3 OHSAS De OHSAS norm (Occupational Health and Safety Assessment Series) maakt een einde aan de vele verschillende arbomanagementsystemen die in de loop der jaren zijn opgezet. Het Britse normalisatie-instituut BSI heeft in 1999 de eisen samengevoegd onder de naam OHSAS De OHSAS is een norm voor arbomanagementsystemen die op eenvoudige wijze geïntegreerd kan worden met de ISO en/of ISO 9001 norm. Het systeem volgt namelijk net als ISO en ISO 9001, de managementcirkel van Deming: plan-do-check-act. Bovendien is de OHSAS grotendeels afgeleid van de ISO De OHSAS norm is interessant voor organisaties die zich positief willen onderscheiden bij het werven van personeel, die een positief imago willen uitstralen en die ongevallen willen voorkomen. De kosten van schade door ernstige ongevallen en ziekteverzuim kunnen namelijk hoog oplopen. 5.4 ISO NIAZ De ISO 9001 norm is wereldwijd geaccepteerd om aan te tonen dat een organisatie niet alleen voldoet aan de gestelde kwaliteitseisen maar ook streeft naar een continue verbetering hiervan. De ISO 9001 norm (2000) is toegespitst op het continue verbeteren van de processen. Hierdoor komt de norm sterker overheen met ISO De mogelijkheden om de systemen te integreren zijn op deze manier nog verder vergroot. Een NIAZ-accreditatie (Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen) is voor instellingen een belangrijk hulpmiddel om zich extern te verantwoorden. NIAZ toetst, op verzoek van zorginstellingen, of deze hun organisatie zó hebben ingericht dat ze op een reproduceerbare wijze een acceptabel niveau van kwaliteit van zorg voortbrengen. Een geaccrediteerde instelling is adequaat en veilig georganiseerd. Daarop kunnen derden, zoals patiënten en verzekeraars, vertrouwen. De Kwaliteitsnorm Zorginstelling beschrijft aan welke voorwaarden een ziekenhuis moet voldoen om duurzaam een goede kwaliteit van zorg te bieden. De norm is ontwikkeld door kwaliteitsdeskundigen en vakmensen uit de zorg zelf. Een zorginstelling die aan de norm voldoet, kent bijvoorbeeld interne audits en structurele evaluaties van klantenwaardering. Bovendien leidt die informatie tot aantoonbare verbeteracties. De Kwaliteitsnorm Zorginstelling is op de leest van het INK-model geschoeid. Door bepaalde aanpassingen sluit het model beter en herkenbaarder op de praktijk van zorginstellingen aan. Zo wordt een aantal concrete onderwerpen genoemd die een zorginstelling goed geregeld moet hebben, waaronder het omgaan met riskante materialen. Ook moet een instelling het calamiteitenmanagement goed regelen. De norm schrijft geen bepaalde aanpak van kwaliteitszorg voor. Het behalen van een NIAZ-accreditatie betekent dus niet dat instellingen voor een specifiek systeem moeten kiezen. De norm geeft aan wát er geregeld moet zijn, niet hóe dat gebeurt. De zorginstelling bepaalt zelf hoe ze haar kwaliteit wil borgen en ervoor zorgt aan de noodzakelijke voorwaarden voor accreditatie te voldoen. Pagina 17 van 18

18 5.6 STERLAB (tegenwoordig ISO/IEC 17025) 5.7 CCKL STERLAB werd in 1986 opgericht op initiatief van het ministerie van Economische Zaken en richt zich op de accreditatie van testlaboratoria. De stichting CCKL (Coördinatie Commissie ter bevordering van de Kwaliteitsbeheersing op het gebied van Laboratoriumonderzoek in de Gezondheidszorg) werd in 1981 opgericht en heeft tot doel: de bevordering van de kwaliteit van het laboratoriumonderzoek in de gezondheidszorg in Nederland. Laboratoria die erkend zijn door CCKL gaan zorgvuldig om met de aan hen toevertrouwde lichaamsmaterialen. Zij hebben een kwaliteitssysteem dat regelmatig getoetst wordt, zodat patiënt en zorgverzekeraar blijvend verzekerd zijn van kwaliteit. CCKL voert die onafhankelijke keuringen uit. 5.8 INK De filosofie van het INK-managementmodel is gebaseerd op vijf fundamentele kenmerken: Inspirerend leiderschap, Resultaatgerichtheid, Samenwerking, Bouwen op vertrouwen en Continu verbeteren. Het INK-managementmodel is een hulpmiddel om om te gaan met de dynamiek en complexiteit binnen en buiten uw organisatie. Het model wordt in de praktijk op allerlei verschillende manieren gebruikt. De kern van het INK-managementmodel wordt gevormd door het werken aan de samenhang en groei op alle aandachtsgebieden van het model en het bouwen aan vijf fundamentele kenmerken die organisaties succesvol kunnen maken. Alle activiteiten van uw organisatie zijn overzichtelijk geordend in vijf organisatiegebieden, de resultaten voor alle betrokkenen in vier resultaatgebieden. De verbinding tussen wat u doet (de organisatiegebieden) en wat dat oplevert (de resultaatgebieden) is de basis voor ontwikkeling, verbetering en succes. Het tiende aandachtsgebied Verbeteren en vernieuwen gaat erover hoe u op basis van uw ervaringen en prestaties naar nieuwe mogelijkheden zoekt om doelen te behalen. Heel belangrijk is de samenhang tussen de tien aandachtsgebieden. Pagina 18 van 18