Omgaan met conflicten

Transcriptie

1 DC 58 Omgaan met conflicten 1 Inleiding Conflicten hebben net als macht een geladen betekenis. Veel onderwijsassistenten en leerkrachten hebben negatieve ervaringen met conflicten: stress, demotivatie of bijvoorbeeld een verpeste sfeer in het team. Verder hebben veel mensen in hun opvoeding geleerd conflicten als iets negatiefs te zien. Toch hebben conflic ten ook zeer positieve kanten. Veel (uiteindelijk goede) ver ande ringen zijn begonnen met conflicten. Conflicten kunnen dus een belangrijke functie hebben. Werken in een school roept per definitie tegen stellingen op tussen mensen. Denk maar eens aan ver schil len in werkwijze, opvattingen, omgangsvormen die moge lijk zijn als het gaat om de beste benadering van kinderen klanten. Tegenstel lingen worden eigenlijk pas negatief als er verkeerd mee wordt omgegaan. We spreken dan van conflictescalatie. Daar gaan we in dit thema nader op in. Verder lees je iets over conflictfuncties: wat wil iemand bereiken met het oproepen van de tegenstelling. Tot slot bekijken we waar conflicten over kunnen gaan (con flictonderwerpen). Én welke oplossingen er zoal zijn. De inhoud van dit thema: 2 Conflictmechanismen 3 Conflicten hanteren 4 Conflictfuncties 5 Conflictonderwerpen 6 Oplossingen 7 Conflictstijlen 1 1

2 2 Conflictmechanismen Mensen kunnen zich in conflictsituaties als kleine kinderen gaan gedragen. Ze lijken dan, haast ongewild, in een gedrag te vervallen zoals we dat van kinderen kennen. We noemen dit conflictmechanismen. Ze zijn te vergelijken met spelletjes die men speelt om te winnen: vijf bekende con flict- spelletjes zie je in het tintvlak. Niet doen bij conflicten: krijgertje spelen de boom dikker maken op de persoon spelen weglopen koude oorlog beginnen 2 Onderwijsassistenten Sofie en Achmed houden samen een kringgesprek in groep 8. Na het kringgesprek spreken ze nog even na. Dan volgt het volgende gesprek: Krijgertje spelen Sofie: Ik heb de indruk dat het beter zou zijn als je Jeroen wat meer zou onder steunen, zodat hij zich wat veiliger gaat voelen en zich wat meer gaat uiten. Dat is toch ook het doel van een kringgesprek. Achmed: Ik vind anders dat jij wel wat confronteren der kunt zijn, je kunt niet alles bereiken met lief zijn, soms hebben kinderen een schop onder hun kont nodig. Conflictmechanisme 1: Krijgertje spelen; Achmed gaat niet in op de tegenstelling die Sofie oproept. Hij voelt zich aange vallen en gaat een nieuwe tegenstelling inbrengen: de aanpak van Sofie. 2 OA Digitale Content

3 De boom dikker maken Sofie: Nou jij hebt anders nauwelijks succes met die con fron terende aanpak. De meeste kinderen voelen zich helemaal niet veilig. Conflictmechanisme 2: De boom dikker maken; nadat eerst Ahmed de aanvankelijke tegenstelling negeert en een nieuw conflict onderwerp inbrengt, doet Petra dat nu ook. Gevolg: er worden steeds meer tegenstellingen opgeroepen. Op de persoon spelen Achmed: Met jou valt niet te praten, je kunt niet eens fat soen lijk luisteren. Conflictmechanisme 3: Op de persoon spelen; doordat het niet lukt om de tegenstellingen te winnen - wat ook niet kan want er wordt inhoudelijk niet op ingegaan - is het stadium van kritiek op persoonlijke eigenschappen aangebroken. Weglopen Petra: Nou maak je het echt te bont jongen, je bekijkt het maar. (Petra loopt kwaad weg.) Conflictmechanisme 4: Weglopen en de deur vergrendelen; een van de twee partijen loopt weg, vindt dat het de schuld is van de ander, dus die moet maar komen om het goed te maken. Koude oorlog beginnen Ahmed blijft op zijn kamer achter en denkt bij zichzelf: Wat een trut, daar valt niet meer mee te werken. We hebben vanmiddag vergadering. Daar zal ze wel weer proberen mij voor schut te zetten. Laat ik zelf alvast maar eens iets bedenken waarmee ik haar in diskrediet kan brengen. Als ik het niet doe, zal zij dat namelijk doen. Conflictmechanisme 5: Koude oorlog; de dialoog is verbroken en er ontstaat een bijzonder negatief verwachtingspatroon van de andere partij. Men meent het minste schade te lijden door zelf in ieder geval de aanval te kiezen, voor de ander dat doet. 3

4 3 Conflicten hanteren Het zal je duidelijk zijn dat in het conflict uit de hand gelopen is, oftewel: geëscaleerd is. De oorspronkelijke tegenstelling (de wijze waarop Achmed zijn leerling Jeroen benaderde in het kringgesprek, zijn Sofie en Achmed misschien al weer vergeten door het oplopen van de emoties. Dat is jammer. Immers, samen nadenken over de beste aanpak, zal de kwaliteit van het werk verbete ren. De manier waarop Achmed en Sofie met het conflict omgaan is ver spilde energie die ten koste gaat de leerling en de school: vermoeiend, frustrerend en destructief. Hoe moet het dan wel? Belangrijk is tegenstellingen onderwerp voor onderwerp af te handelen. Speel dus géén krijgertje èn voorkom daarmee dat de boom alsmaar dikker wordt. Laat je ook niet verleiden tot krijgertje spelen. Maar onderzoek de tegen stelling. Wel doen bij conflicten: rustig onderzoeken wat de ander bedoelt persoon en zaak scheiden in contact blijven niet als verdediging in de aanval gaan 3 Onderzoeken Dit vraagt de nodige zelfbeheersing. Het is ten slotte niet gemakkelijk een tegenstelling te onder zoeken als je je aange vallen voelt. Toch is het belangrijk de tegenstelling wèl te onderzoeken, en niet zelf ook maar in de aanval te gaan. Dit kan door even af te koelen en later het conflict te bespreken. Eerst tot twintig tellen dus! Hiermee raken we de eerste gouden regel in de conflicthantering: Onderzoek en bespreek eerst de eerste tegenstelling vóór een nieuwe tegenstelling op te roepen. 4 OA Digitale Content

5 Persoon en zaak scheiden Een ander belangrijk aandachtspunt bij het hanteren van con flicten is het scheiden van zaak en persoon. Hoe moeilijk dit ook is. Het is onmogelijk tegenstellingen te onderzoeken - en uiteraard op te lossen - als niet de bal maar de persoon gespeeld wordt. Dit brengt het over en weer persoon lijk aan vallen namelijk in een stroomversnelling. Het wordt dan steeds moeilijker om tot een oplossing te komen. Dus, re gel twee: Scheid bij conflicten de zaak van de persoon. In contact blijven Er is een verschil tussen privérelaties en werkrelaties. In je privéleven kun je ik contacten met mensen die je niet (meer) aanspreken afhouden. Dat is in arbeidsver houdingen maar zeer beperkt mogelijk. Je moet met elkaar verder. Voor het hanteren van tegenstellin gen betekent dit dat je de deur altijd open moet houden, je moet immers blijven samenwerken. Tegenstellingen oplossen door niet meer met elkaar om te gaan is meestal niet mogelijk. Regel drie luidt dus: Houd onder alle omstandigheden het contact in stand. Niet als verdediging in de aanval gaan Als het bovenstaande niet gelukt is, ligt het koude oorlog gevaar op de loer: de ander systematisch benaderen vanuit een negatief verwachtingspa troon onder het motto aanval is de beste verdediging. Dit wordt vaak in stand gehouden door een ander zwart te maken. Funest voor het (weer) in contact komen met elkaar opdat tegenstellingen onderzocht kunnen worden. Tot slot, regel vier: Voorkom in de aanval gaan als vorm van verdedi ging. Conflictpartijen kunnen twee individuen zijn, maar ook twee teams, of een afdeling ten opzichte van één persoon. Voor een juiste wijze van conflicthantering maakt dat echter niet uit. Ook twee teams moeten onderling tegenstellingen onderzoeken, koude oorlog voorkomen en zich niet te buiten gaan aan rod dels. 5

6 4 Conflictfuncties De ander persoonlijk aanvallen, of jezelf aangevallen voelen, is slecht voor een effectieve oplossing van conflicten. Het is daarom goed te weten wat iemand wil bereiken met het oproepen van een tegenstelling. We denken meestal te snel dat de ander persoonlijk wil aanval len. Denk maar eens aan het voorbeeld van Achmed en Sofie. Wat wil Sofie bereiken? Wil ze Achmed echt onderuit halen of wil ze oprecht de werkwijze in het kringgesprek verbeteren, of wil ze misschien aan zichzelf bewijzen dat ze iemand kritiek durft te geven omdat dat een opdracht uit de bpv-begeleiding is. Achmed inter preteert echter meteen de meest negatieve moge lijkheid en denkt: ze wil me onderuithalen. Wat de bedoe ling is van de ander wordt echter pas duidelijk als Achmed en Sofie even de tijd zouden nemen om de tegenstelling te onderzoeken. Misschien zou dan blijken dat het voor Sofie eigenlijk niet zo heel belangrijk is, maar dat ze aan Achmed wil laten zien dat ze kritiek durft te geven: een onschuldige beweegre den. Conflictfunties: ventiel imago ego donstuctie destructie 4 6 OA Digitale Content

7 Verschillende redenen om conflicten op te roepen noemen we conflictfuncties. Ze geven aan wat iemand wil bereiken met het opgeroepen con flict. We onderscheiden de volgende functies: De ventielfunctie; even stoom afblazen, zonder verdere bijbe doelingen. Bijvoorbeeld: een leerkracht staat onder grote werkdruk en reageert zich af op de directeur die een foutje gemaakt heeft in het rooster. De imagofunctie; ik wil bij de ander een be paald beeld van mezelf oproepen. Bijvoorbeeld: een nieuwe onderwijsassistent in het vmbo doet in het begin extra streng om te laten zien dat er met hem niet te spotten valt. De egofunctie; ik wil aan mezelf be wijzen dat ik iets durf of doe. Bijvoorbeeld, ik ben met mijn bpv-begeleider overeengekomen dat ik de komende week een kritische opmerking ga maken tegen mijn leerkracht. De constructieve functie; ik vind dat iets niet naar wens verloopt in de werkwijze en dat dit verbeterd moet worden. Dit noemen we opbouwende kritiek. De destructieve functie; ik heb de behoefte de ander dwars te zitten opdat zij haar doel niet zal bereiken. Bijvoorbeeld, ik neem mij voor alleen de negatieve onderdelen uit iemands voorstel te halen omdat deze persoon mijn voorstel laatst gekriti seerd heeft. De positieve delen laat ik bewust buiten beschouwing. Veel tegenstellingen worden opgeroepen om even stoom af te blazen, of beeldvorming ten opzichte van de ander of zichzelf te versterken. Zolang dit geen storend of structureel karakter heeft is dat onschuldig. Je bent er ook snel genoeg achter of dat zo is: het onderzoek naar de tegenstelling zal kort duren. De ander heeft zich immers geuit, en heeft daarmee haar doel bereikt. Als dat niet zo is moet je eerst instan tie altijd uitgaan van de constructieve bedoe lingen (opbouwende kritiek) van de ander en de tegenstelling onderzoeken en oplossen. Pas daarna is de tijd gekomen om met de andere partij de destructieve bedoelingen die jij ervaart bespreekbaar te maken. Het is belangrijk dit te doen. Want, als je dit niet doet creëer je een koude oorlog die samenwerking op den duur onmoge lijk maakt. 7

8 5 Conflictonderwerpen We hebben het in dit thema tot nu toe gehad over het zelf voorkomen dat conflic ten escaleren. Het is echter ook goed om inzicht te hebben in oorzaken van con flicten en mogelijke oplossingen. In deze paragraaf gaan we in op vier soorten veel voorkomende oorzaken en oplossingen. Handig om te weten als je tegenstellingen met (of tussen) anderen onderzoekt. Conflictonderwerpen zijn die zaken waar de partijen de oorzaak aan toeschrijven. We kennen vier conflictonderwerpen. Vier conflictonderwerpen: instrumentele conflicten sociaal-emotionele conflicten onderhandelingsconflicten machtsconflicten 5 Instrumentele conflicten Instrumentele conflicten zijn tegenstellingen met een zakelijke en taakgerichte inhoud. We noemen dit ook wel inhou delijke conflicten: verschil van mening over procedures, werkwijze en doelstelling, aanpak van klanten, taakver deling en prioriteiten. Sociaal-emotionele conflicten Sociaal-emotionele conflicten hebben te maken met waarden en normen, vertrouwen, acceptatie en persoon lijke verhou dingen. Dit houdt verband met de wijze waarop mensen met elkaar omgaan en op elkaar reageren. Het wel of niet voelen van respect en erkenning van - en voor - de ander speelt hierbij een grote rol. Onderhandelingsconflicten Onderhandelingsconflicten gaan over de verdeling van schaarse middelen: geld, vrije tijd, kamers, leuk werk, en apparatuur e.d. Er ontstaat strijd omdat iedereen een deel van de koek voor zichzelf of voor de eigen afde ling wil hebben. 8 OA Digitale Content

9 Machtsconflicten Machtsconflicten gaan over beslissingsbevoegdheden: wie mag wat beslissen en wie vervult welke rol. Hier bij speelt de behoefte aan zelfstandigheid een rol. Sommige medewerkers willen meer zelfstan digheid en zeggenschap dan mogelijk is binnen de organisatie. Sommige medewerkers willen echter ook meer macht dan mogelijk is! Mensen kunnen de oorzaak van een conflict verschillend interpreteren. Een directeur verandert onaan gekondigd het rooster van een aantal docenten in het vmbo. De directeur beroept zich wel licht op bevoegdheden en zegt: jullie hadden kunnen weten dat ik die bevoegd heid heb, dat staat immers in de CAO. Ze defi nieert de tegenstelling dus als een machtsconflict. De mede wer kers zeggen waar schijnlijk: dat kan wel in de CAO staan, maar het is niet netjes dat je dat zonder vooroverleg doet. De docenten definiëren de tegenstelling dan als een sociaal-emotioneel conflict. Andere interpretaties zijn ook mogelijk. Zo kun je ook redeneren: we moeten over het rooster onderhandelen (onderhandelings conflict). Of: De beslissing om dat rooster te veranderen is helemaal niet nodig voor de organisa tie (instrumenteel conflict). De interpretatie van wat de reden van het conflict is hangt af van de belangen die men heeft, de positie in de organisa tie èn de opvattingen over samenwerken. Vind je jouw school: Een machine waar conflicten instrumenteel zijn? Een apenrots waar conflicten om macht gaan? Een warm nest waar conflicten sociaal-emotioneel zijn? Een markt waar conflicten om de verdeling van schaarse midde len gaan? Het is van belang verschillende interpretaties van de oorzaak van de tegenstelling boven tafel te krijgen, wil men tot een optimale oplossing komen. Logisch, een oplossing die je kiest hoort bij een bepaalde oorzaak. Dus, eerst de oorzaak onder zoeken vóór de oplossingsstrategie te bepalen! De volgende paragraaf gaat over oplossingen. 9

10 6 Oplossingen Hoewel iedere tegenstelling verschilt horen bepaalde oplos singen toch bij bepaalde oorzaken. In deze paragraaf koppel ik mogelijke oplossingen aan mogelijk oorzaken. Welke oplossingen horen bij welke conflicten: Oplossingen instrumentele conflicten Bij instrumentele conflicten ontbreekt het aan duide lijke werkwijzen, doelen en besluitvormingsprocedures. De oplossing is dat of de partijen zélf het eens worden over de beste procedure, werkwijze of doelstelling. Of een derde partij (bijvoorbeeld het schoolbestuur) doet hier een bindende uitspraak over. In het voorbeeld van het gewijzigde rooster zou dit betekenen dat onderzocht wordt of het wijzigen wel echt nodig is voor de organi satie. Oftewel, de beste werkwijze en doel stelling bepalen. Oplossingen machtconflicten Bij machtsconflicten ontbreekt het aan duidelijkheid over wie wat mag beslissen. De oplossing ligt dan in duidelijkheid scheppen over machtsverhoudingen en bevorderen van acceptatie van deze machtsverhoudingen. Verder kan het nodig zijn afhan kelijkheden te verande ren door mensen meer of minder bevoegd heden te geven. Ook training van leidinggevenden in het hante ren van machtsrela ties kan een oplossing zijn. In het voorbeeld van het rooster zou de oplossing dus zijn om uit te zoeken of de directeur ook echt de bevoegdheid heeft om dat rooster te wijzigen. Oplossingen sociaal-emotionele conflicten Bij sociaal-emotionele conflicten moet wantrouwen en gebrek aan respect uit de weg geruimd worden. Dit kan door in een gesprek beide partijen zich in elkaar te laten inleven. Begrip voor elkaars situatie is het beste medicijn bij sociaal-emoti onele tegenstellingen. De directeur uit het voorbeeld zal dus begrip moeten tonen voor de gevoelens van de docenten. 10 OA Digitale Content

11 Onderhandelingsconflicten Bij onderhandelingsconflicten moet er een eerlijke verdeling komen van schaarse middelen. Dit kan door onderhandelen. De partijen zoeken met elkaar een compromis dat als acceptabel ervaren wordt. Er zijn meerdere oorzaken, oplossingen en uitingsvormen moge lijk van één conflict. Zo kan een instrumenteel conflict zich sociaal-emotioneel uiten. Er is bijvoorbeeld verschil van mening over de beste werkwijze, maar de partijen onder zoeken dit niet en krijgen een hekel aan elkaar. Of, om gekeerd, mensen hebben geen vertrouwen in elkaar en bakkeleien steeds over de inhoud van het werk in plaats van het gebrek aan vertrouwen te bespreken. In alle gevallen zal de oplossing zijn: Eerst in kaart brengen wat de partijen als echte oorzaak ervaren, vervolgens daar de beste oplossing bij kiezen. In alle gevallen is het succes van een oplossing afhankelijk van de wil en de inzet van beide partijen om tot een oplos sing te komen. 11

12 7 Conflictstijlen Mensen hebben een bepaalde primaire reactie als zich tegenstellingen voordoen. Vijf bekende stijlen zijn: Doordrukken: Je zin krijgen ten koste van een ander. Toegeven: De ander haar zin geven ten koste van jou. Vermijden: Net doen alsof er geen tegenstelling is. Compromis zoeken: beiden wat water bij de wijn doen. Samenwerken: Voor beide partijen het onderste uit de kan halen. Je snapt dat de laatste twee stijlen de beste zijn als je conflicten goed wilt hanteren. Als je conflictstijlen in je zoekmachine (bijvoorbeeld Google) invoert, kom je allerlei tests tegen. Leuk om te kijken welke primaire neiging jij hebt als er zich tegenstellingen voordoen. In het tintvlak op de volgende pagina s vind je een voorbeeld van zo n test. 12 OA Digitale Content

13 Thomas & Kilmann-instrument conflictstijlen Kies uit de onderstaande beweringen A. of B. telkens de stelling waarvan je vindt dat deze het best bij je past in conflictsituaties. De stellingen worden steeds herhaald in verschillende andere combinaties. 1 A Soms laat ik anderen de verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. B Liever dan te onderhandelen over de dingen waarover we het niet eens zijn, probeer ik de nadruk te leggen op de dingen waarover wij het wel eens zijn. 2 A Ik probeer een compromisoplossing te vinden. B Ik probeer al zijn en al mijn belangen te behartigen. 3 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Soms probeer ik de ander te sussen om onze relatie goed te houden. 4 A Ik probeer een compromisoplossing te vinden. B Soms geef ik mijn eigen wensen op ten behoeve van de ander. 5 A Ik vraag consequent de hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing. B Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om overbodige spanningen te vermijden. 6 A Ik probeer te vermijden het voor mijzelf onprettig te maken. B Ik probeer mijn standpunt af te dwingen. 7 A Ik probeer de kwestie uit te stellen tot ik enige tijd gehad heb om erover na te denken. B Ik geef sommige punten op in ruil voor andere. 8 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. 9 A Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken. B Ik span mij wel enigszins in om mijn zin te krijgen. 10 A Ik ben vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer een compromisoplossing te vinden. 11 A Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. B Soms probeer ik de ander te sussen om onze relatie goed te houden. 12 A Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controverses zouden kunnen leiden. B Ik laat de ander sommige van zijn standpunten, als hij mij sommige van mij laat. 13 A Ik stel voor elkaar halverwege te ontmoeten. B Ik ga er stevig tegenaan om mijn visie over te dragen. 14 A Ik vertel de ander mijn gedachten en vraag hem de zijne. B Ik probeer hem de logica en voordelen van mijn standpunt te tonen. 13

14 15 A Soms probeer ik de ander te sussen om onze relatie goed te houden. B Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om spanningen te vermijden. 16 A Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B Ik probeer de ander te overtuigen van de voordelen van mijn standpunt. 17 A Ik ben doorgaans vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Ik probeer datgene te doen wat noodzakelijk is om mijn overbodige spanningen te vermijden. 18 A Als het de andere gelukkig maakt, laat ik hem zijn gezichtspunten B Ik laat hem sommige van zijn standpunten, als hij mij sommige van de mijne laat. 19 A Ik probeer alle belangen en geschilpunten onmiddellijk boven tafel te krijgen. B Ik probeer de kwestie uit te stellen tot ik enige tijd heb gehad om erover na te denken. 20 A Ik probeer onze verschillen onmiddellijk grondig door te nemen. B Ik probeer een billijke combinatie van winst en verlies voor ons beiden te vinden. 21 A In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. B Ik neig er altijd toe het probleem direct te bespreken. 22 A Ik probeer een standpunt te vinden dat het midden houdt tussen het zijne en het mijne. B Ik kom op voor mijn wensen. 23 A Ik stel mij erg vaak ten doel al onze wensen te bevredigen. B Soms laat ik anderen verantwoordelijkheid nemen om het probleem op te lossen. 24 A Als het standpunt van de ander erg belangrijk voor hem lijkt, zal ik proberen aan zijn wensen tegemoet te komen. B Ik probeer hem ertoe te krijgen genoegen te nemen met een compromis. 25 A Ik probeer hem de logica en de voordelen van mijn standpunt te tonen. B In mijn aanpak van onderhandelingen probeer ik rekening te houden met de wensen van de ander. 26 A Ik stel voor elkaar halverwege te ontmoeten. B Ik stel mij bijna altijd ten doel al onze wensen te bevredigen. 27 A Soms vermijd ik het innemen van standpunten die tot controversen zouden leiden. B Als het de ander gelukkig maakt, laat ik hen wellicht zijn ideeën over de zaak. 28 A Ik ben gewoonlijk vastberaden in het nastreven van mijn doeleinden. B Gewoonlijk vraag ik hulp van de ander bij het uitdenken van een oplossing. 29 A Ik stel voor elkaar halverwege te ontmoeten. B Ik vind verschillen niet altijd de moeite waard om je druk over te maken. 30 A Ik probeer de gevoelens van de ander niet te kwetsen. B Ik maak de ander altijd deelgenoot van het probleem, zodat we het uit kunnen werken. 14 OA Digitale Content

15 Doordrukken 25% van de deelnemers scoort 3 of lager = laag 50% van de deelnemers scoort tussen 3 en 7 = gemiddeld 25% van de deelnemers scoort tussen 8 en 12 = hoog Samenwerken 25% van de deelnemers scoort van 5 of lager = laag 50% van de deelnemers scoort tussen 6 en 9 = gemiddeld 25% van de deelnemers scoort tussen 10 en 12 = hoog Compromis zoeken 25% van de deelnemers scoort van 4 of lager = laag 50% van de deelnemers scoort tussen 5 en 8 = gemiddeld 25% van de deelnemers scoort tussen 9 en 12 = hoog Vermijden 25% van de deelnemers scoort van 4 of lager = laag 50% van de deelnemers scoort tussen 5 en 7 = gemiddeld 25% van de deelnemers scoort tussen 8 en 12 = hoog Toegeven 25% van de deelnemers scoort van 3 of lager = laag 50% van de deelnemers scoort tussen 4 en 6 = gemiddeld 25% van de deelnemers scoort tussen 7 en 12 = hoog 15