GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN GBF S C H E F S E N G B F G R A F I B E D R IJ F O N D S

Transcriptie

1 GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN G R A F I B E D R IJ F O N D S S C H E F S E N G B F

2

3 GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN JAARVERSLAG E BOEKJAAR ZWAANSVLIET AP AMSTERDAM TELEFOON (020) FAX (020) INTERNET

4 JAARVERSLAG 2010 pag 2

5 PROFIEL 5 VOORWOORD 6 KERNCIJFERS 7 VERSLAG VAN DE DIRECTIE Markt en klanten 9 Operationele bedrijfsvoering 9 Interne organisatie 13 Financieel beleid 16 Beleggingen 16 JAARREKENING 2010 Balans per 31 december 2010 na resultaatverdeling 19 Staat van baten en lasten boekjaar Kasstroomoverzicht over Toelichting behorende tot de jaarrekening Toelichting op de balans 24 Toelichting op de staat van baten en lasten 28 CONTROLEVERKLARING 31 BIJLAGEN Bijlage I: contractanten en statutaire functionarissen 33 Bijlage II: leiding en OR 34 FOTOGRAFIE -JAARVERSLAG 2010 is volop in beweging. Dat is ook merkbaar op de werkplek. Zo vinden er periodiek exposities plaats. Met trots presenteren we in dit jaar - verslag een aantal kunstwerken van de huidige expositie. Deze kunst, MozART, is afkomstig uit het atelier van Mozarthof uit Hilversum. De Mozarthof is een school waar leerlingen, met verstandelijke beperkingen, onderwijs volgen. In het Voortgezet Speciaal Onderwijs (VSO) worden binnen de lessen tekenen en schilderen de leerlingen vertrouwd gemaakt met de werken van bekende kunstenaars. Zij maken een werkstuk naar voorbeeld van Corneille, Andy Warhol, Herman Brood, Keith Haring en Karel Appel. Op deze manier ontwikkelen de leerlingen niet alleen hun schildervaardigheden, maar maken ze ook kennis met het werk van diverse kunstenaars. In dit jaarverslag ziet u werk van leerlingen uit de afdelingen: VSO jaar en SO/VSO-plus 8-20 jaar. Er zijn dus duidelijk 2 werkstijlen te zien. Leerlingen uit het SO/VSO plus maken tijdens de lessen beeldende vorming prachtige creaties, die dicht bij hun leefwereld staan. Er wordt gebruik gemaakt van diverse materialen en technieken. Het beeldend uiten van hun reflectie op de wereld heeft een geheel eigen, herkenbare stijl. Het betreft hier veelal werk met een intuïtieve oorspronkelijkheid. De leerlingen zijn meer geïnteresseerd in het proces van maken en niet zo zeer in het eindproduct. Het belangrijkste bij het werken in het atelier is dat zij plezier hebben in hun creatieve beleving en zo een eigen kunststijl ontwikkelen. Met veel plezier tonen onze kunstenaars in samenwerking met hun werk. JAARVERSLAG 2010 pag 3

6 JAARVERSLAG 2010 pag 4

7 PROFIEL Grafische Bedrijfsfondsen () is een middelgrote uitvoeringsorganisatie (168 medewerkers) voor pensioenregelingen en andere inkomensgerelateerde producten en diensten. Bestuurders van pensioenfondsen, werkgevers en werknemers kunnen bij ons rekenen op effectieve en efficiënte uitvoering van de (pensioen)administratie en communicatie, hoogwaardige begeleiding bij de inrichting van beleid en bestuur en solide, duurzaam en transparant beheer van het vermogen. Door het tonen van onze betrokkenheid, het bieden van transparantie en onze professionele opstelling zetten wij in op een duurzame klantrelatie. De grootste opdrachtgever van is het Pensioenfonds voor de Grafische Bedrijven (PGB) met circa actieve deelnemers, circa aangesloten werkgevers, circa pensioenontvangers en een belegd vermogen van circa 11,2 miljard. Het fonds behoort tot de top-10 bedrijfstakpensioenfondsen in Nederland. Wij beschouwen de uitvoering van arbeidsvoorwaardelijke regelingen als onze kernactiviteit. Voor de grafimedia en gelieerde branches worden naast pensioen ook VUT-regelingen, spaarloon en een aantal andere sociale regelingen, zoals aanvullingen op gezondheidszorg en sociale uitkeringen, verzorgd. MISSIE In onze dienstverlening leggen wij accenten op operational excellence (feilloze processen, kostenefficiency, snelle levering) en customer intimacy (klantgerichte en persoonlijke bediening van fondsbesturen, maar ook werkgevers, werknemers en gepensioneerden). Naast operational excellence beschikken we ook over belangrijke waarden van customer intimacy. Zo ontvangen we bijvoorbeeld een goede beoordeling voor onze dienstverlening, we bieden onze klanten de mogelijkheid tot zeggenschap/mede-eigenaarschap, we zijn een echte mensenclub, klantgerichtheid is één van onze kernwaarden en zit sterk verweven in de cultuur. We hebben een dusdanige omvang dat we klanten nog persoonlijk kunnen bedienen. Vanuit deze missie hebben we strategische keuzes gemaakt waaraan zowel de directie en het management als onze medewerkers invulling geven. Hiermee wil zich naar de markt positioneren en onderscheiden. Multi-BPF voor kleinere bedrijfstakpensioenfondsen Wij hebben een uitvoeringsmodel ontwikkeld waarin kleinere (verplicht gestelde) bedrijfstakpensioenfondsen de mogelijkheid hebben hun krachten te bundelen in een multi-bpf. Hiermee genieten deze pen - sioenfondsen collectieve voordelen omdat de governance, de pensioenadministratie en het financieel beleid collectief zijn geregeld. En dat terwijl zij als fonds wel hun eigen pensioenregeling en eigen identiteit voor de branche kunnen behouden. Wij kunnen onze kwalitatieve dienstverlening aan onze klanten enkel waarborgen bij voldoende volume. Bij de grafische bedrijfstak staat dit volume onder druk. Dit komt door externe ontwikkelingen, waarvan de verwachte krimp van de grafische bedrijfstak de belangrijkste is. Daarom hebben wij onze missie bijgesteld en onze strategie aangescherpt. Een verdubbeling in volume (aantal actieve deelnemers en beheerd vermogen ultimo 2009) is één van onze strategische doelstellingen. Vooral wat betreft pensioendienstverlening willen wij onze positie versterken. Dit willen we doen door administratieopdrachten onder een select aantal andere bedrijfstakpensioenfondsen te verwerven en/of te fuseren met een vergelijkbare pensioenuitvoeringsorganisatie. Hiervoor doen wij acquisitie onder middelgrote pensioenfondsen, ofwel de fondsen met tot actieve deelnemers. Door de schaalvoordelen die we met verdere uitbreiding realiseren, kunnen we de prijs/prestatieverhouding voor onze dienstverlening ook op langere termijn continueren of verder verbeteren. Betrokken en toegewijd uitvoerder Klantgerichtheid is voor ons een kernwaarde. Voor onze opdrachtgevers richten we klantenteams in van waaruit we exclusief de dienstverlening verzorgen. Hierdoor ervaren onze opdrachtgevers ons als een betrokken en toegewijde uitvoerder. Onderscheidende prijs-prestatieverhouding en continuïteit Wij leveren pensioendiensten tegen een onderscheidende prijs-prestatieverhouding. Onze kosten zijn in vergelijking met vergelijkbare uitvoeringsorganisaties relatief laag bij een bovengemiddelde dienstverlening 1. Solide en duurzaam vermogensbeheer Voor zowel intern als extern beheer is Vermogensbeheer een solide, duurzame en transparante belegger. Dit gaat van beleidsadvisering en portefeuillebeheer tot het uitvoeren van risicomanagement en de rapportage aan opdrachtgevers en toezichthouders. Door de jaren heen hebben we al vele ambities van opdrachtgevers weten te realiseren. 1. Op basis CEM benchmark onderzoek 2009 en 2010 JAARVERSLAG 2010 pag 5

8 VOORWOORD Met het jaarverslag 2010 legt het bestuur van Grafische Bedrijfsfondsen () verantwoording af aan belanghebbenden over het gevoerde beleid. De jaarrekening is door KPMG Accountants N.V. gecontroleerd en van een goedkeurende verklaring voorzien. De controleverklaring is opgenomen op pagina 31. MARKTONTWIKKELINGEN Mede als gevolg van de kredietcrisis staan pensioenfondsen onder druk. Ook voor pensioenuitvoerders als heeft dit gevolgen. Wij hebben ons hierdoor het afgelopen jaar beziggehouden met zaken als nieuwe regelgeving, verscherpt toezicht en turbulentie in de media. Onze grootste opdrachtgever PGB heeft in 2010 een programma ontwikkeld om deze marktontwikkelingen actief tegemoet te treden. Onder de naam Reset heeft het fonds een aantal relevante thema s diepgaand geanalyseerd en wijzigingen geïntroduceerd. Samen met onze grootste klant werken wij hard aan de implementatie daarvan. Deze thema s hebben onder andere betrekking op: Governance: PGB heeft een nieuw bestuursmodel ontwikkeld. Daarin is onder meer de inbreng van (externe) deskundigheid gewaarborgd en wordt gewerkt op basis van portefeuillehouderschap; ook wordt ter ondersteuning van het bestuur van PGB een bestuursbureau ingericht; Communicatie: ten einde de eigen identiteit en verantwoordelijkheid van PGB en te accentueren is besloten tot communicatieve ontvlechting van PGB en ; Balansmanagement: het proces van balansmanagement, met name vermogensbeheer, is integraal beoordeeld en herzien, waardoor het bestuur van PGB op het gebied van balansmanagement meer in control is. Bovenstaande thema s en wijzigingen zijn onderdeel van het overkoepelende -programma De Versnelling. Het primaire doel van dit programma was het implementeren van de thema s van Reset. Daarnaast heeft dit programma ook bijgedragen aan de verdere ontwikkeling van onze groeistrategie door de oplevering van een aantal relevante producten. We noemen hier onder andere de product/dienstencatalogus, een activity based costing (ABC) model als grondslag voor een tariefstructuur en een Business Informatie Plan. Ook hebben we organisatorische wijzigingen doorgevoerd, gericht op een verbeterde risicomanagementfunctie en vermogensbeheer. hebben we daarvoor voorbereidingen getroffen. Zo investeerden we in innovatie van systemen en processen en in aanpassing van de organisatiestructuur. Hierdoor kunnen wij nu ook de pensioenadministratie en het vermogensbeheer uitvoeren voor opdrachtgevers buiten de branche. Verder hebben we onderzocht hoe we onze huidige rechtsvorm (stichting) kunnen omzetten naar een rechtspersoon die past bij de verdere verzakelijking en die verdergaande betrokkenheid en zeggenschap van opdrachtgevende fondsen mogelijk maakt. We verwachten dat de definitieve besluitvorming over de juridische herstructurering in de loop van 2011 plaatsvindt. Om in te spelen op de noodzaak tot verdere ontvlechting en het accentueren van de eigen verantwoordelijkheid als uitvoeringsorganisatie, gaan we onze naamsbekendheid in de pensioenmarkt versterken. Wij willen een merk worden dat tevens door andere partijen gezien wordt als een betrouwbare partner. UITGANGSPOSITIE De toenemende transparantie en verzakelijking in de markt voor wat betreft de prestaties op het gebied van pensioen- en vermogensbeheer vormen voor bestuurders in toenemende mate aanleiding om zich op alternatieven te oriënteren. Dit biedt kansen voor ons. Want inmiddels hebben wij op de pensioenmarkt een gunstige uitgangspositie verworven. Zo blijkt uit onafhankelijk onderzoek (CEM benchmark 2010) dat wij voor onze opdrachtgevers qua uitvoeringskosten duidelijk aan de onderkant van de markt zitten. Een jaar eerder bleek al dat onze service aan bestuurders, werkgevers en deelnemers boven het gemiddelde van pensioenfondsen ligt waarmee PGB wordt vergeleken. TENSLOTTE Wij vertrouwen erop dat met deze stappen voldoende toegerust is om een zelfstandige toekomst in te gaan. Wij menen dat dit in het belang is van alle stakeholders, van onze bestaande klanten, nieuwe klanten en deelnemers aan de pensioenregelingen die wij administreren en beheren tot onze eigen medewerkers. Amsterdam, 3 mei 2011 Bestuur van de Stichting Grafische Bedrijfsfondsen Voorzitters: Secretarissen: I.D.F. Beun G. Poel E.M. Bouwers G.F. van Linden ORGANISATIEONTWIKKELINGEN Op grond van de ontwikkelingen in de markt hebben wij ervoor gekozen ons te ontwikkelen van een uitvoerder naar een klantgerichte organisatie, van single client naar een multi client organisatie. In het verslagjaar JAARVERSLAG 2010 pag 6

9 KERNCIJFERS Aan het einde van resp. over de jaren 2008 t/m BALANS (in duizenden euro's) Balanstotaal Eigen vermogen Investeringen Afschrijvingen RESULTAAT (in duizenden euro's) Omzet Totale kosten aangesloten instellingen Resultaat uit gewone bedrijfsuitoefening PERSONEEL Aantal FTE s 166, ,2 Aantal medewerkers Man Vrouw Instroom 5,9% 12,4% 14,5% Doorstroom 4,3% 6,5% 5,5% Uitstroom 5,5% 8,9% 8,5% Ziekteverzuim Werkelijk 2,8% 3,2% 4,3% Norm 3,0% 3,8% 3,8% JAARVERSLAG 2010 pag 7

10 JAARVERSLAG 2010 pag 8

11 VERSLAG VAN DE DIRECTIE In het verslag van de directie leest u meer over de belangrijkste interne en externe ontwikkelingen die in het verslagjaar hebben plaatsgevonden. Deze ontwikkelingen beschrijven we aan de hand van onze strategische aandachtsgebieden. Dit zijn markt en klanten, operationele bedrijfsvoering, interne organisatie, financieel beleid en beleggingen. Daarna worden de financiële resultaten van 2010 verder weergegeven in de jaar - rekening. MARKT EN KLANTEN ALGEMEEN BEELD Deze gegevens zijn afgeleid van de gegevens op het Uniform Pensioenoverzicht (UPO). Realisatie pensioenplanner op Mijn Vanaf 1 januari 2010 biedt PGB deelnemers de mogelijkheid om tussen 55 en 70 jaar met pensioen te gaan. Hiervoor hebben wij een pensioenplanner op Mijn gerealiseerd. Onze doelstellingen van de planner zijn de deelnemers te helpen bij het bepalen van hun pensioendatum en de hoogte van de pensioenuitkering (inclusief de AOW). Deelnemers kunnen in de planner bekijken hoe de verschillende pensioenkeuzes hun pensioenuitkering beïnvloeden. OPERATIONELE BEDRIJFSVOERING De sterk veranderde externe omstandigheden voor pensioenfondsen hebben gevolgen voor pensioenuitvoerders. We observeren een toe - nemende bereidheid bij pensioenfondsbesturen om van pensioenuitvoerder te wisselen. Belangrijkste reden hiervoor is de noodzaak van besturen zich te concentreren op hun kerntaken, namelijk het managen van een veelal grote en maatschappelijk belangrijke financiële instelling, waarbij het managen van de uitbesteding een steeds prominentere plaats inneemt. De trend tot het uitzetten van ontbundelde uitbestedingmandaten is al eerder ingezet en zet zich voort. Veel pensioenfondsen kiezen er al langer voor om hun vermogensbeheer al dan niet integraal uit te besteden. In onze visie zullen deze ontwikkelingen zich verder uitbreiden, ook vanwege de noodzaak van fondsen om schaalvergroting te realiseren. Nieuwe mogelijkheden tot pensioenuitvoering, zoals die van de PPI, spelen in op deze ontwikkeling. Met onze aangepaste missie en strategie anticiperen wij op deze ontwikkelingen. Wij stellen onszelf schaalvergroting tot doel door het acquireren van nieuwe uitvoeringsmandaten. Ook voor opties tot fusie of samenwerking met andere pensioenuitvoerders blijven we ons openstellen. Voor - alsnog bouwen we verder op dienstverlening voor uitkeringsovereenkomsten (Defined Benefit). Aangezien wij binnen dit marktsegment voldoende groeipotentieel zien, hebben we ervoor gekozen niet zelfstandig een PPI-propositie te ontwikkelen. SPECIFIEK VOOR Pensioenfonds Wegener Ook hebben we, voor onze grootste klant (PGB), in 2010 weer een aantal collectieve waardeovernames succesvol afgerond. Meest in het oog springend is de aansluiting van het Algemeen Pensioenfonds Wegener. Dit fonds, met in totaal ruim deelnemers waarvan actieven, hebben we in acht maanden tijd volledig ingeregeld. De transitie is tot volle tevredenheid van deelnemers, gepensioneerden en werkgevers uitgevoerd. Pensioenregister Aansluiting op het Pensioenregister is een wettelijke vereiste per 1 januari In 2010 hebben wij de koppeling gerealiseerd met het Pensioenregister waardoor de (oud-) deelnemers waarvoor wij de rechtenadministratie voeren, inzage hebben in hun opgebouwde rechten. Met onze klanten maken we afspraken over de kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening. Daarbij onderscheiden we de volgende clusters van activiteiten: pensioenbeheer, communicatie, vermogensbeheer, beleids- en bestuursondersteuning en financiën & risicomanagement. Voor onze klanten is kwaliteit en een betrouwbare en beheerste uitvoering essentieel. Het niveau van onze dienstverlening leggen we vast in een Service Level Agreement (SLA). Het afgelopen jaar stond in de bedrijfsvoering het ondersteunen van onze grootste klant bij het implementeren van haar Reset-programma centraal. PENSIOENBEHEER Wij hebben de kennis, ervaring en de systemen om de (arbeidsvoorwaardelijke) regelingen voor onze klanten effectief en efficiënt uit te voeren. Wij dragen zorg voor de registratie van werkgever- en werknemergegevens, de naleving van de verplichtstellingsbeschikking als daar sprake van is, de facturering en incasso van de premie, de rechtenopbouw en het uitbetalen van de uitkeringen. Herinrichting ICT: de klant is leidend Door de overgang van een procesgerichte naar een klantgerichte organisatie hebben we onze ICT-keten opnieuw ingericht. Hierbij is het noodzakelijk dat iedereen volgens de nieuwe werkwijze en met de nieuwe technieken leert werken. Zo hebben de managers die veelvuldig te maken krijgen met projecten een opleiding gevolgd om de gehele aanpak van projectmanagement, de gebruikte technieken en het gebruik van een projectportal onder de knie te krijgen. Ook de seniorgebruikers binnen de afdelingen zullen deze training in 2011 volgen. Modernisering systemen De kwaliteit van onze dienstverlening is voor een belangrijk deel gebaseerd op de opzet en werking van onze administratieve systemen en inrichting van onze processen. Voor de pensioenadministratie maken we gebruik van één geïntegreerd systeem op basis van een relationele database. In 2010 hebben we een belangrijke eerste stap gezet in het gefaseerd vervangen van het huidige backofficesysteem. Daarbij maken we gebruik van zogenaamde Service Oriented Architecture. De ontwikkeltools die hiervoor nodig zijn, hebben we in het verslagjaar geïmplemen- JAARVERSLAG 2010 pag 9

12 teerd en succesvol ingezet. In het komende jaar zullen we het gebruik van deze ontwikkeltools verder professionaliseren. Digitaliseren In het verslagjaar hebben we een belangrijke eerste stap gezet op weg naar volledig digitaal werken. Daartoe hebben we alle papieren werkgeversdossiers gedigitaliseerd en hebben we voorbereidingen getroffen voor verdere digitalisering (deelnemersdossiers en binnenkomende post). Naar verwachting zullen we deze onderdelen in 2011 realiseren. Jaarwerkmodule In het verslagjaar is een moderne functioneel zeer flexibele module opgeleverd voor de ondersteuning van alle actuariële werkzaamheden. De eerste belangrijke toepassing daarvan is de ondersteuning bij de actuariële analyse en verslaglegging over het huidige verslagjaar. Afkoop kleine pensioenen Voor onze klant PGB verzorgen wij het project Afkoop kleine pensioenen. Hiervoor hebben we zo n (oud-)deelnemers benaderd waarvan er inmiddels ruim daadwerkelijk hebben gekozen voor afkoop. Dit project levert een bijdrage aan de efficiency en verlaging van het kostenniveau per deelnemer. Deblokkering Spaarloon 2010 Medio 2010 heeft het kabinet besloten om het spaarloon dat is opgebouwd over de jaren 2006 tot en met 2009 (vrijvaljaren 2011 tot en met 2014) van de geblokkeerde rekening eerder vrij te geven om de economie een impuls te geven. De spaarloonbedragen van de geblokkeerde rekening moesten dan voor de deelnemer(s) vanaf 15 september 2010 vrij opneembaar zijn. Dit proces hebben wij projectmatig opgepakt en succesvol afgerond. COMMUNICATIE De Pensioenwet stelt strikte eisen aan de communicatie over pensioenregelingen. Zo moeten pensioenfondsen jaarlijks een communicatieplan opstellen dat inzage geeft in de voorgenomen communicatieactiviteiten. Het gaat de wetgever erom dat fondsen systematisch en planmatig aandacht besteden aan de governance waartoe informatieverstrekking over beleid, bestuur en organisatie (corporate communicatie) behoort en dat het pensioenbewustzijn van deelnemers wordt verhoogd (marktcommunicatie). Wij hebben onze klant ondersteund bij het opstellen van een communicatieplan met een uitvoeringsprogramma. In dit programma is een kalender opgenomen met al bestaande en voorgenomen activiteiten en de monitoring ervan. De monitoring van de communicatieactiviteiten doen we door middel van kwalitatief onderzoek onder een klantenpanel bestaande uit deelnemers en een klantenpanel bestaande uit pensioengerechtigden. Ook doen we kwantitatief klanttevredenheidsonderzoek onder deelnemers, gewezen deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. Actualisering communicatie Verder hebben we in het verslagjaar de communicatie voor PGB geactualiseerd. Hierbij ging het met name om de communicatie rondom start en einde deelname, de communicatie bij en na pensioneren en de eventcommunicatie (bijvoorbeeld bij scheiding). Het Uniform Pensioen - overzicht (UPO) hebben we conform de wettelijke vereisten tijdig verstrekt. Het UPO is sinds 2010 voor deelnemers ook digitaal beschikbaar via de beveiligde website Voorlichtingsbijeenkomsten Voor onze klanten verzorgen wij diverse voorlichtingsbijeenkomsten. De doelgroepen zijn VUT-ters, Actieven en Werkgevers. In 2010 hebben we daarnaast invulling gegeven aan de wens van het bestuur van PGB om ook het pensioenbewustzijn van 30- en 45-jarigen te verhogen. We hebben in het najaar van 2010 een aantal workshops gehouden voor deze doelgroepen. Onderwerpen die in deze workshops aan de orde kwamen, lopen uiteen van de basisprincipes van het Nederlandse pensioenstelsel tot de ervaring van het zelf werken met de applicatie om inzicht te krijgen in het eigen pensioen. Deze workshops hadden een bijzonder positief resultaat. Door PGB wordt het resultaat beoordeelt en de mogelijkheden onderzocht voor opname in de communicatie-mix. VERMOGENSBEHEER De omgeving waarbinnen de klanten van moeten opereren is de laatste jaren fors in beweging. Naar aanleiding van de Global Financial Crisis (GFC) is er een beweging van herpositionering van besturen van pensioenfondsen ontstaan. Besturen dienen in control te zijn. Toe - zichthouders opereren ook scherper en actiever. Vermogensbeheer wil voor haar klanten pro-actief zijn en waar mogelijk in spelen op alle veranderingen. Doel is om de deelnemers een pensioen uit te keren dat beantwoordt aan de ambities van onze klanten. Bij het realiseren van die doestelling gelooft in een duidelijke en heldere structuur van het uit te voeren beleggingsbeleid. Dit betekent dat het beleggingsbeleid bestaat uit de volgende twee deelgebieden: 1. het fiduciair beheer van vermogen 2. het operationeel vermogensbeheer Fiduciair beheer Diensten die hiertoe gerekend worden zijn Balansmanagement, het Management van externe vermogensbeheerders en de benodigde handelingen op het gebied van Operations & Control. Balansmanagement begeleidt de klant in zijn ALM-opdracht en vertaalt de uitkomsten van de ALM-studie naar een strategisch beleggingsbeleid. Op basis daarvan wordt de beleggingsportefeuille vormgegeven. Daarnaast wordt geadviseerd over hedging strategieën op het gebied van rente en valuta. Relevant bij deze hedging strategieën is het gegeven dat het afdekken van dit soort risico s grotendeels door middel van derivaten geschiedt. Het managen van derivaten, inclusief het managen van het onderliggende onderpand, is een gebied waar veel aandacht aan schenkt. Integraal management van de balans van een pensioenfonds bepaalt in hoge mate de robuustheid van de dekkingsgraad en vormt een onmisbaar onderdeel van het risicomanagement bij een pensioenfonds. Het management van externe vermogensbeheerders focust zich volledig op het selecteren, implementeren en monitoren van vermogensbeheer- JAARVERSLAG 2010 pag 10

13 ders. De afdeling Operations & Control zorgt voor de sturing van en rapportages over alle activiteiten die binnen vermogensbeheer plaatsvinden. Operationeel beheer vindt het waardevol dat er naast extern vermogensbeheer ook intern vermogen beheerd wordt. De totale propositie richting een klant wordt hierdoor rijker. Beleggers zijn een waardevolle aanvulling op hun collega s die bijvoorbeeld externe beheerders aansturen. Dit betekent overigens niet dat er voor elke vermogenscategorie een intern mandaat beheerd moet worden. Slechts daar waar waarde toegevoegd kan worden, kan gedacht worden aan een intern mandaat. Niet alleen is een heldere structuur van de organisatie nodig om de ambities van het pensioenfonds waar te kunnen maken. Ook een transparante en begrijpelijke samenstelling van de beleggingsportefeuille vormt een belangrijk onderdeel voor succes. Als er een les getrokken kan worden uit de Global Financial Crisis dan is het wel de les van weet wat er in je portefeuille zit. Een heldere opbouw van de assets is tevens een risicomitigerende maatregel. De communicatie vanuit de uitvoeringsorganisatie richting het bestuur van een pensioenfonds wordt duidelijker en eenvoudiger. Naast bovenstaande grote lijnen besteedt onze vermogensbeheerorganisatie natuurlijk ook aandacht aan onderwerpen als Maatschappelijk Verantwoord Beleggen en het invulling geven aan aandeelhouderschap. Het ingezette beleid op dit terrein is in 2010 gecontinueerd. Naast het bieden van een helder en gestructureerd beleggingsproces aan klanten, streeft de daarnaast nadrukkelijk na het samen optrekken met de klant. Grootste klant van Vermogensbeheer is het pensioenfonds PGB met een belegd vermogen van ruim 11 miljard. Deze klant heeft een breed gespreide beleggingsportefeuille samengesteld waarin belegd is in aandelen, vele soorten vastrentende waarden (staatsobligaties, credits en inflation linked bonds), onroerend goed en infrastructuur, grondstoffen en hedge fund of funds. Daarnaast worden programma s uitgevoerd teneinde de rente- en valutarisico s (grotendeels) af te dekken. BELEIDS- EN BESTUURSONDERSTEUNING Actuariaat Naast de reguliere actuariële taken, is in 2010 een zogenoemde con - tinuïteitsanalyse voor PGB uitgevoerd. Hiermee geven wij het bestuur inzicht in de onzekerheden waaraan het fonds gedurende de komende 15 jaar bloot staat, gegeven het huidige beleid. Hiermee is onder meer ook de te verwachten toeslagverlening gekwantificeerd. Ook is veel aandacht besteed aan verbetering van kwantitatief balansmanagement, vanuit actuariaat met name de verplichtingen. Daarnaast is op basis van een kwantitatief onderzoek naar gerealiseerde sterfte binnen de PGB populatie een nieuwe sterftegrondslag voorgesteld en door PGB geaccordeerd. Hierbij wordt ook rekening gehouden met de meest recente inzichten in de omvang van en de toekomstige ontwikkeling van het langlevenrisico. Tenslotte heeft het actuariaat ook in 2010 een aantal berekeningen uitgevoerd ten behoeve van acquisitietrajecten ten behoeve van PGB. Bestuursondersteuning Het bestuurssecretariaat begeleidde vergaderingen van de besturen en de diverse commissies en andere bij het fonds betrokken organen zoals de Commissie voor Beleggingen en Riskmanagement. De notulen, agenda s, besluitenlijsten en beleidsnotities zijn via de website online raadpleegbaar voor bestuurders. Ook de contacten met toezichthouders, ministeries en andere pensioenrelaties worden vanuit de beleids- en bestuursondersteuning onderhouden. Nu PGB ervoor heeft gekozen een bestuursbureau in te richten, verwachten wij dat een deel van de hier beschreven activiteiten worden verplaatst van naar dit bestuursbureau. FINANCIËN EN RISICOMANAGEMENT Financiën en controlling Als gevolg van de toenemende complexiteit en dynamiek in de interne en externe omgeving worden steeds hogere eisen aan financieel beheer en controlling in het bijzonder gesteld. Dit vertaalt zich in de behoefte aan hoogwaardige (management)rapportages welke tijdig worden geleverd. In verband met deze ontwikkeling is de controllingfunctie verder versterkt door het aantrekken van gekwalificeerd personeel en zijn diverse initiatieven ontplooid. Onze opdrachtgevers stellen steeds hogere eisen aan onze dienstverlening en ook de regelgeving van de wetgever en de toezichthouders DNB en AFM is de laatste jaren fors toegenomen. Voor onze beleids- en bestuursondersteuning is dat reden om de bepalende feiten zo nauwkeurig mogelijk aan te leveren zodat bestuurders de juiste afwegingen en beslissingen kunnen nemen en dus in control zijn. In het verslagjaar was onze aandacht met name gericht op de versterking van de positie van het PGB-bestuur. Bij de diverse werkgroepen die in het kader van het Reset-traject in het leven zijn geroepen, hebben diverse -disciplines deelgenomen. De implementatie van de Resetdoelstellingen is middels een overkoepelend -programma onder de noemer De Versnelling ter hand genomen. Belangrijke speerpunten van het afgelopen jaar waren de verbetering van de rapportages voor vermogensbeheer en het project Activity Based Costing. In het kader van het verbeteren van de planning en control - cyclus is in de 2e helft van 2010 gestart met de introductie van de Business Balance Scorecard. Risicomanagement Inrichting Het centrale thema voor ons risicomanagementbeleid is oog hebben voor de risico s van vandaag en morgen en het continu werken aan de beheersing van deze risico s. Het risicomanagement is de laatste jaren verder geprofessionaliseerd onder andere als gevolg van de lessen die uit de kredietcrisis zijn getrokken. JAARVERSLAG 2010 pag 11

14 De inrichting van het risicomanagement bij is gebaseerd op het zogenaamde ERM COSO-raamwerk. Dit raamwerk wordt zowel nationaal als internationaal gezien als een van de belangrijkste raamwerken voor risicomanagement. De perspectieven ten aanzien van risicogebieden binnen ERM COSO zijn strategie, operationeel, reporting en com - pliance. Voor elk van deze perspectieven zijn doelstellingen geformuleerd. Als methode om risico s te analyseren wordt FIRM van DNB gebruikt. Risicomanagement is bij een continu proces dat, geïnitieerd door bestuur en directie, tot stand wordt gebracht door alle lagen binnen de organisatie. KWALITEIT DIENSTVERLENING De kwaliteit van de dienstverlening kan vanuit verschillende perspectieven worden beoordeeld. Belangrijke indicator is de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening. Essentieel is ook dat afspraken die tussen opdrachtgever en uitvoeringsorganisatie worden gemaakt, worden nagekomen, dat processen worden beheerst en dat wet- en regelgeving worden nagekomen. En tot slot is de tevredenheid van de klant, de werk - gever en de deelnemer en pensioengerechtigde een belangrijke maatstaf voor kwaliteit. Naast de integrale benadering is ook het zogenaamde Three Lines of Defence -principe een belangrijke peiler. Als eerste wordt het risicoprofiel vastgesteld, waarbij rekening wordt gehouden met wensen en eisen van opdrachtgevers. Het beheersen van de risico s vindt in de hele organisatie zoveel mogelijk aan de bron plaats (de eerste verdedigingslinie). De afdelingsmanagers zijn primair verantwoordelijk voor beheersing van de risico s die met hun processen samenhangen. De risicomanagers en controllers fungeren als tweede verdedigingslinie en monitoren en faciliteren daarbij de eerste lijn. De rol van de derde verdedigingslinie wordt uitgevoerd door de Interne Accountantsdienst (IAD). De IAD richt zich op de financiële, operationele, compliance en IT-audits. De uitkomsten van deze controles kunnen, indien nodig, worden gebruikt voor verdere versterking van de interne beheersing. Financieel en operationeel risicomanagement Het ondersteunen van opdrachtgevers op het gebied van financieel risico management is ook afgelopen jaar een belangrijk thema geweest. De ondersteuning van uit zich in het leveren van expertise op de relevante gebieden zoals actuariaat, vermogensbeheer en risicomanagement. Ook in het operationeel risicobeheer zijn in het verslagjaar weer belangrijke stappen gezet. De versterking van de procesbeheersing en het uitbouwen van de informatiebeveiliging zijn daar voorbeelden van. De positieve resultaten van het operationeel risicobeheer komen tot uiting in het SAS 70 type II rapport. In april 2011 is een zogenaamde GRC tool (Governance Risk & Compliance) geïmplementeerd. Compliancerisico s Voor de -organisatie is het vanzelfsprekend en noodzakelijk dat de wet- en regelgeving op een juiste wijze wordt nageleefd. De laatste jaren is er een groei in omvang en complexiteit van de interne en externe weten regelgeving. heeft in dit kader een compliance officer aangesteld. Deze functionaris stelt centrale kaders en houdt toezicht op de manier waarop door betrokken afdelingen de relevante wet- en regelgeving wordt nageleefd. Voor directie en bestuursleden fungeert een externe compliance officer. Onderscheidende prijs-kwaliteitverhouding Uit het onafhankelijk benchmarkonderzoek van CEM 2010 blijkt dat over 2009 voor PGB een kostprijs realiseerde die onder het gemiddelde van de peergroup pensioenfondsen ligt. De service die bestuurders, werkgevers en deelnemers biedt, ligt boven het gemiddelde van pensioenfondsen waar PGB mee wordt vergeleken. De prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening mag daarmee onderscheidend worden genoemd. Sindsdien heeft haar service verder verhoogd. De toenemende eisen aan transparantie, governance en communicatie zullen wel voor stijgende kosten zorgen. SAS70 (type II)/ISAE3402 Met een Statement on Auditing Standard 70 Assurance rapport (SAS70) kan een uitvoeringsorganisatie aantonen dat zij de operationele risico s van haar dienstverlening goed beheerst. is sinds 2008 SAS 70 type II-gecertificeerd voor de processen die te maken hebben met de pensioenadministratie, vermogensbeheer en de bestuursondersteuning. De uitvoeringsorganisatie heeft haar werkwijze inmiddels zo ingericht dat de certificering gecontinueerd kan worden. Vanaf 15 juni 2011 geldt een nieuwe richtlijn ISAE3402 (International Standard on Assurance Engagements 3402). Deze richtlijn is in tegenstelling tot SAS 70 (een Amerikaanse standaard) ontwikkeld door de Europese accountantsorganisaties. Belangrijke wijzigingen ten opzichte van SAS 70 zijn dat de monitoring controls expliciet in het rapport naar voren moeten komen en een in control statement van de hoogste leiding moet worden opgenomen en dat in geval van uitbesteding niet meer gesteund mag worden op maatregelen van de externe partij. zal in 2011 de activiteiten uitvoeren om vanaf genoemde datum aan deze richtlijn te voldoen. Klanttevredenheid In 2010 is de tevredenheid van klanten onderzocht. Voor wat betreft de dienstverlening aan pensioengerechtigden wordt gestreefd naar een gemiddelde waardering van een 8. Onder deelnemers is het doel een gemiddelde waardering van 7,5. De waardering van deelnemers en pensioengerechtigden ligt in lijn met de doelstellingen. De resultaten zijn weergegeven in tabel 1. De aangesloten werkgevers beoordeelden de dienstverlening met een 7,5. Binnen het integriteitsbeleid dat in 2010 is vastgesteld zijn een incidentenregeling (waarin opgenomen een klokkenluidersregeling) en een regeling ongewenst gedrag opgenomen. In verband hiermee is ook een vertrouwenspersoon benoemd. Als uitvloeisel van dit beleid is ook besloten om uitvoering te geven aan een 2-jarig awarenessplan voor alle -medewerkers. Dit plan is in december 2010 gestart. JAARVERSLAG 2010 pag 12

15 Tabel 1: waardering serviceniveau uitvoeringsorganisatie onder deelnemers en pensioengerechtigden Waardering serviceniveau Deelnemers Pensioengerechtigden Telefonische bereikbaarheid 7,5 7,4 8,0 8,0 Deskundigheid medewerkers 7,6 7,5 8,2 8,2 Nakomen afspraken 7,7 7,5 8,3 8,4 Snelheid afhandeling verzoeken 7,4 7,2 8,1 8,2 Klantvriendelijkheid medewerkers 8,3 7,8 8,3 8,5 Verwerking s 7,5 7,4 8,1 8,2 Kwaliteit brochures 7,4 7,3 8,0 8,1 Kwaliteit website 7,5 7,2 8,0 7,9 Kwaliteit worksite 7,4 7,1 7,9 7,8 Kwaliteit -Nieuws 7,5 7,3 8,0 8,0 Algemene dienstverlening 7,5 7,1 8,2 8,3 Klachten Voor onze opdrachtgevers is een betrouwbare en klantgerichte uitvoering van de sociale regelingen van belang. Uit de resultaten van de Service Level Agreements die met zijn opdrachtgevers heeft gesloten, blijkt dat wij de gemaakte afspraken nakomen. De kwaliteit van de dienstverlening kan ook worden afgeleid uit het aantal klachten dat in ontvangst wordt genomen. Een klacht gaat over de manier waarop de deelnemer of de werkgever door de uitvoeringsorganisatie is behandeld. In 2010 werden er 52 klachten in ontvangst genomen. Van de klachten kon 92% binnen de gestelde norm van 10 dagen worden afgehandeld. Er zijn geen klachten voorgelegd aan de klachtencommissie. Vier klachten hadden betrekking op de uitvoering van het beleid. Hier was dus sprake van een geschil. De overige klachten hadden, naar mening van de klagers, betrekking op onjuiste of onduidelijke informatieverschaffing of onvoldoende service. Het beperkt aantal klachten op het totaal aantal transacties dat in de honderdduizenden loopt, ziet de organisatie als een graadmeter voor de goede kwaliteit van de uitvoering van de bij ons ondergebrachte regelingen. INTERNE ORGANISATIE De wetgever stelt ook in 2010 zwaardere eisen aan pensioenfondsen. Uitvoeringsorganisaties moeten daarop worden ingericht. De traditionele kennisgebieden zoals administratie, vermogensbeheer, actuariaat en de standaardcommunicatie worden daarbij als vanzelfsprekend beschouwd. Er ontstaan nieuwe kennisgebieden waarop ook wil excelleren. Het betreft integraal risicomanagement & compliance en innovatieve ICT met geavanceerd outputmanagement om in te kunnen spelen op gedifferentieerde wensen en behoeften van pensioenfondsen, werkgevers en deelnemers. Het zijn kennisintensieve functiegebieden waarop de organisatie ook in 2010 fors heeft ingezet. Organisatieontwikkeling Het verder doorvoeren van de ontvlechting met PGB, de toezichthouder DNB die hogere eisen stelt en onze ambities richting (onze) klanten vormen een stevige uitdaging voor onze organisatie. In de zomer van 2010 zijn we gestart met het programma De Versnelling. Binnen dit programma hebben we thema s geïmplementeerd van Reset, een project van onze opdrachtgever PGB. Ook willen we met dit programma waar mogelijk onze groeistrategie verder ontwikkelen en verdere organisatorische wijzigingen naar een klantgerichte organisatie doorvoeren. Het programma De Versnelling bestaat uit vier fasen: 1. analyse 2. ontwerp 3. implementatie 4. kwaliteitsborging door performance managementcyclus en balanced score card De analyse- en ontwerpfase zijn inmiddels afgerond en hebben onder meer geleid tot voorstellen voor een andere structuur van onze beleggingsorganisatie. Daarin wordt expliciet onderscheid gemaakt tussen fiduciair management en operationeel vermogensbeheer. Eveneens is vastgesteld dat de Planning en Control cyclus effectiever wordt door de onderliggende instrumenten, waaronder de jaarplannen, de Balance Scorecard en de Performance Management Cyclus onderling beter te verbinden. Daardoor kan er beter gestuurd worden op resultaat. De jaarplannen zijn in 2010 voor 2011 per afdeling met deelname van alle medewerkers per afdeling onder begeleiding in een 3 tal workshops tot stand gekomen. De afronding Balance Score Card staat voor juni 2011 gepland. Alle medewerkers volgen een korte training om zich meer bewust te zijn van hun eigen verantwoordelijkheid voor hun bijdrage aan de (afdelings)doelstelling en doelgericht en resultaatgericht en met meer vertrouwen de gesprekken voor de Performance Manage - JAARVERSLAG 2010 pag 13

16 ment Cyclus in te gaan. Tevens ontvangt het management extra training om deze gesprekken effectiever te laten verlopen en af te sluiten met concrete afspraken die bijdragen aan de (afdelings)doelstellingen en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers. We besteden steeds meer aandacht aan het managen van de risico s. Daarom hebben we in het verslagjaar een centraal riskcomité ingesteld en rapporteren we, met behulp van de Balansmonitor, beter over de totale financiële positie van de klant. Daarnaast zorgen we dat opdrachtgevers steeds betere en meer nauwkeurige informatie krijgen om hun besluitvorming en verantwoording op te baseren. Dit doen we met behulp van een datawarehouse. Door dit datawarehouse kunnen we op een efficiënte manier rapportages aanleveren, zowel voor het vastleggen van gegevens als voor het draaien van scenario s. In 2011 zullen we de ontvlechting met PGB als uitvloeisel van Reset verder inhoud en vorm geven. Concreet zal dat onder meer tot uiting komen in een nieuw klant-leverancier-model en een vernieuwde uitvoeringsovereenkomst. Infrastructuur In 2010 hebben we ook belangrijke stappen gezet in het fasegewijs vernieuwen van de bestaande infrastructuur. Hierdoor kunnen we in 2011 beginnen met de introductie van Het nieuwe werken. Dit kenmerkt zich doordat medewerkers flexibeler omgaan met arbeidstijd en werkom - geving. HUMAN RESOURCE Onze organisatie is sterk in het inspelen op veranderingen in de markt en heeft het vermogen om klanten op maat gesneden dienstverlening aan te bieden. Wij onderscheiden ons door de vaardigheden en het gedrag van onze medewerkers, ons veranderingsvermogen en ons vermogen tot innovatie. Door onze schaalgrootte spelen we efficiënt en slagvaardig in op wensen van klanten en onderhouden we tegelijkertijd korte lijnen naar individuele werkgevers, deelnemers en bestuurders. Om onze positie van toegewijd uitvoerder voor een select aantal opdrachtgevers te behouden, hebben we deskundige, ambitieuze en betrokken mensen nodig die zich graag inzetten voor onze klanten. Onze medewerkers vormen immers ons belangrijkste kapitaal, want zij dragen dagelijks zorg voor onze dienstverlening. Afdeling Marketing, Verkoop & Communicatie Om onze doelstelling van meer klanten te realiseren, hebben we een nieuwe afdeling ingericht: Marketing, Verkoop & Communicatie. Dit om de benodigde competenties beter te bundelen. Voor de marketing- en salesactiviteiten hebben we extern capaciteit geworven. SYSTEMEN EN PROCESSEN Onze concurrentiepositie op langere termijn willen we versterken door marktontwikkeling en efficiencyverbetering. Voor efficiencywinst is de inzet van ICT van vitaal belang. Wij bouwen en innoveren onze geautomatiseerde systemen zelf. Hierdoor zijn we beter in staat tijdig in te spelen op de wensen van onze klanten. Bij de automatisering werken we in toenemende mate met internettechnologie. Daarnaast wordt het principe van Straight Through Processing (STP) gehanteerd. Operationele bedrijfsprocessen die volgens dit concept zijn ingericht, worden vanaf de eerste stap real time en automatisch afgehandeld met een minimum aan contactmomenten. Bedrijfsinformatieplan In 2010 hebben we ons bedrijfsinformatieplan geactualiseerd. Het bedrijfsinformatieplan levert de projectportfolio waarmee we onze strategische doelstellingen willen realiseren. Herinrichten ICT-keten In 2010 hebben we de gehele ICT-keten (van gebruikerswens tot exploitatie van applicaties) opnieuw ingericht op basis van de ervaringen en doelstellingen zoals we die in 2009 hebben geformuleerd. Hierdoor zijn we in staat om de bestaande applicaties te vernieuwen en op te leveren in een moderne, toekomstvaste infrastructuur en beheerorganisatie. Naast investeren in de benodigde kwaliteiten, gedrag en vaardigheden van onze medewerkers, staat blijvende inzetbaarheid voor de medewerkers centraal. Wij kennen een goed sociaal beleid dat de nadruk legt op het ontwikkelen van het gewenste gedrag, vaardigheden en kennis van medewerkers, maar dat ook aandacht heeft voor de persoonlijke ontwikkeling en de wensen van medewerkers. Juist om onze medewerkers ook voor de toekomst inzetbaar te houden. Wij gaan hierbij uit van de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers. Door als organisatie heldere doelen te stellen weten de medewerkers waar wij als organisatie naartoe willen. Medewerkers kunnen zich aan deze missie en doelstelling verbinden en krijgen volop kansen om zelf invulling te geven aan hun eigen loopbaanperspectief. Door de omvang van onze organisatie zijn er korte, rechtstreekse lijnen tussen medewerkers en afdelingen. Hierdoor kunnen onze mensen een echte bijdrage leveren aan de bedrijfsvoering. Wij vinden het wenselijk dat onze medewerkers zich in de breedte ontwikkelen en een heel proces kunnen overzien. Bij staf en ondersteuning hebben medewerkers meer mogelijkheden om zich in een bepaald vakgebied te specialiseren (bijvoorbeeld actuariaat, juridisch, communicatie of marketing). Management Developmentprogramma Ons Management Developmentprogramma wat eerst uitsluitend gericht was op het ontwikkelen van de gewenste managementstijl van leidinggevenden, hebben we in 2010 ook aangeboden aan seniors en specialisten die belangrijke sleutelposities in de organisatie innemen. Zij zijn in een kort programma bekend gemaakt met de gewenste cultuur- en managementstijl die de directie en het managementteam voor ogen hebben. Belangrijke elementen daarin zijn een coachende stijl van leidinggeven en het behalen van de concrete doelstellingen en resultaten. JAARVERSLAG 2010 pag 14

17 CAO en Sociaal plan In 2010 zijn we begonnen met de onderhandelingen over een nieuwe CAO. Inmiddels ligt er een nieuwe CAO met ook een sociaal plan. Het uitgangspunt van dit plan is dat medewerkers in voorkomende gevallen worden begeleid van werk naar werk. Dit sluit goed aan op onze inzet om medewerkers inzetbaar te houden voor werk. De belangrijkste aanpassingen in de CAO zijn de looptijd van 36 maanden en voor 2010 een salarisaanpassing van 0,5% per 1 juli 2010 en een eenmalige netto uitkering van 150,-. In dit akkoord zijn ook afspraken gemaakt over de salarisaanpassingen in 2011 en 2012 (in beide jaren 1,75% structurele loonstijging per 1 februari). Daarmee is vanuit kostenontwikkeling een gematigde en verantwoorde aanpassing gerealiseerd. Eind 2010 heeft 168 medewerkers in dienst: 123 fulltimers (73%) en 45 parttimers (27%). Eind 2009 was deze verhouding 73% fulltime en 27% parttime. De gemiddelde leeftijd is gestegen; van 45 jaar en 9 maanden eind 2009 naar 46 jaar en 7 maanden eind Het gemiddelde dienstverband steeg van 14 jaar naar 14,3 jaar. De verhouding tussen vaste en flexibele krachten bedraagt 95% - 5% ten opzichte van 90% - 10% in het jaar daarvoor. Bezetting In 2010 is het personeelsbestand iets toegenomen. Het aantal formatieplaatsen bedroeg eind ,4. Gedurende de looptijd van de CAO zullen we het beloningsbeleid verder aanpassen om een betere koppeling te maken tussen de geleverde prestatie en de beloning om zo het ondernemend en resultaatgericht gedrag te stimuleren. Beloningsbeleid Het beloningsbeleid voor Vermogensbeheer hebben we in 2010 aangepast. Naar aanleiding van de kredietcrisis is ook gekeken naar de bonussen bij Beleggingen. Voor de beperkte groep medewerkers die daarvoor in aanmerking komt, is de hoogte van de bonus teruggebracht van maximaal 30% naar 20%. Daarbij is dit variabele deel nu opgebouwd uit een korte termijn (12%) en een lange termijn (8%) component. De kortetermijnbonus bepalen we over de performance van het afgesloten kalenderjaar. De langetermijnbonus over het gemiddelde van de afgelopen drie jaar (berekend op de netto alpha outperformance). Over 2010 is de kortetermijnbonus maximaal 12%, de langetermijnbonus 1%. Dat maakt in totaal 13%. Tot 2010 werd het percentage berekend over het bruto jaarsalaris, per 1 januari 2010 is dit aangepast in 12 keer het bruto maandsalaris. Over 2010 is over de totale brutoloonsom van 14,2 miljoen, ongeveer 0,1 miljoen aan bonussen vastgesteld. Dat is 0,7% van de totale loonsom. In 2009 was dit nog 1,4% van de loonsom. geeft hiermee invulling aan de maatschappelijke discussie over het bonusbeleid bij financiële instellingen en het inbouwen van langere termijn resultaten. De bruto loonsom voor de directieleden, bestaande uit de algemeen directeur, de directeur pensioenen en de directeur vermogensbeheer bedroeg in ,8 miljoen Aantal FTE (incl. uitzendkrachten) Aantal medewerkers (in dienst) Waarvan man Waarvan vrouw 166,4 165,0 166, (69%) 116 (69%) 111 (67%) (31%) 53 (31%) 54 (33%) In-, door- en uitstroom In 2010 liet de instroom van nieuwe medewerkers een sterke afname zien naar 5,9%. Het jaar ervoor was dat nog 12,4%. In 2009 schoof 6,5% van het personeelsbestand intern door naar een nieuwe functie. In 2010 was dat 4,3%. De uitstroom daalde van 8,9% in 2009 tot 5,5% in In de uitstroom zijn ook de medewerkers opgenomen die vanuit een loopbaanbegeleidingstraject bewust de keuze hebben gemaakt hun loopbaan buiten voort te zetten. Arbobeleid en Arbeidsvitaliteit In 2010 hebben we diverse acties ingezet om de gezondheid van onze medewerkers te bevorderen. Al onze medewerkers kunnen tegen sterk gereduceerde prijzen deelnemen aan het sportaanbod van VU Sports. De sportieve aftrap hiervoor hebben we in eigen huis gegeven in samenwerking met VU Sports en ons eigen medisch team. JAARVERSLAG 2010 pag 15

18 Als vervolg op onze acties om medewerkers te stimuleren te stoppen met roken hebben we in 2010 alle rookruimtes in ons gebouw afgeschaft. Ziekteverzuim Door een goed samenspel van management, HR en het medisch team is het verzuim in 2010 verder afgenomen. De norm van 2010 was vastgesteld op 3%. Met 2,8% hebben we een prima resultaat bereikt. De frequentie blijft nog boven de norm van 1,2 en is over , Ziekteverzuim (%) ,8% 3,2% 4,3% Kunst Vanaf 2010 is gestart met het project Kunst. De eerste keer is door medewerkers van zelfgemaakte kunst, zowel schilderijen, beeldhouwwerken en andere creatieve uitingen tentoongesteld. Vervolgens is het idee uitgegroeid om juist ook personen uit de Grafische Branche, waaronder personen die nog werkzaam zijn in de branche, vanuit een omscholingstraject of door ziekte op therapeutische basis etcetera hun werk te exposeren bij. Medezeggenschap In 2010 is er een nieuw samengestelde OR van start gegaan. Na eerdere goede ervaringen is onze directie samen met HR een dagdeel aangeschoven bij de tweedaagse teambuilding van de OR. Hier zijn vervolgafspraken gemaakt over de wijze van samenwerking en de rol van de OR. De OR neemt veel meer de rol van business partner in, zonder bevoegd heden als advies en instemmingsrecht in te leveren. De OR heeft in 2010 een grote bijdrage geleverd bij het aanbrengen van meer focus in de organisatie voor het realiseren van onze klantambities. Daarnaast heeft zij een gedegen rol gespeeld in het onderzoek naar onze juridische structuur. Voor de inzet en betrokkenheid van de OR willen wij graag onze waardering uitspreken. Dat geldt ook voor alle medewerkers bij. Zonder hun inzet zouden wij niet hebben bereikt wat in 2010 is gerealiseerd. FINANCIEEL BELEID Frequentie 0,5 1,0 1,5 2,0 1,4 1,5 1,6 De totale kosten stegen met 1,7 miljoen van 20,5 miljoen naar 22,2 miljoen. In 2010 waren er bijzondere kosten ad 0,4 miljoen die verband hielden met de fusie van het pensioenfonds Wegener met PGB en het project afkoop kleine pensioenen. Tevens werd besloten om het restant van de geactiveerde personeelskosten 0,4 miljoen inzake zelf ontwikkelde software in een keer af te schrijven. In principe zal in de toekomst de door medewerkers ontwikkelde software direct ten laste van het resultaat worden gebracht. De overige kostenstijging ad 0,9 miljoen hield vooral verband met de belangrijke speerpunten die in 2010 zijn opgepakt. De belangrijkste speerpunten waren de verhoging van de kwaliteit van het personeel en specifiek de verdere professionalisering van risicomanagement en controlling. Dit hield verband met de hogere eisen die aan deze disciplines worden gesteld. Financieel resultaat Het financiële resultaat over 2010, het resultaat van de staat van baten en lasten, bedraagt 0,1 miljoen en is toegevoegd aan de algemene reserve. Daarnaast is 0,8 miljoen toegevoegd aan de algemene reserve ten laste van de wettelijke reserve. De algemene reserve komt daarmee op 1,4 miljoen. Ultimo 2010 is er geen wettelijke reserve meer. De wettelijke reserve diende te worden aangehouden vanwege de activering van ontwikkelingskosten inzake nieuwe software. In verband met het versneld afschrijven van de zelf ontwikkelde software is de wettelijke reserve geheel vrijgevallen. Investeringen Ook het afgelopen jaar is geïnvesteerd in het verbeteren van de geautomatiseerde systemen. Zo is software ontwikkeld in het kader van het wettelijke Pensioenregister. Ook werd functionaliteit ontwikkeld ten behoeve van de pensioensystemen (flexibilisering en professionalisering jaarwerkmodule) en het vermogensbeheer (rapportages). BELEGGINGEN Behaalde beleggingsresultaten Het rendement van de beleggingsportefeuille van onze grootste klant PGB was met 10,8% in 2010 hoger dan het rendement van de normportefeuille met 10,2%. Het rendement inclusief de afdekking van het valutarisico en het renterisico uit het verschil in looptijd tussen beleggingen en verplichtingen, bedroeg bijna 10,7%. In het verslagjaar was circa 90% van de aandelenportefeuille in extern beheer bij regionaal gespecialiseerde managers. Daarnaast was in 2010 ook circa 45% van de vastrentende portefeuille ondergebracht bij externe beheerders. Voor de uitvoering van de brancheregelingen worden bij onze klanten administratiekosten in rekening gebracht. De aan aangesloten instellingen doorberekende reguliere administratiekosten stegen van 19,2 miljoen eind 2009 naar 20,5 miljoen eind Naast de reguliere ontvangen administratiekostenvergoeding stegen de opbrengsten voor specifieke dienstverlening aan aangesloten instellingen en externen van 1,3 miljoen naar 1,7 miljoen. Deze stijging hield vooral verband met een extra eenmalige bate van 0,5 miljoen van Nationale Nederlanden inzake het ANW product. Het beleggingsrendement over 2010 voor SGB bedraagt ruim 1,9%. Het rendement is behaald met een portefeuille welke alleen uit vastrentende waarden bestaat. Het beleggingsrendement over 2010 bedraagt voor FWG 1,3% en voor ASF 2,2%. Beide fondsen hebben uitsluitend vastrentende beleggingen. In 2010 is voor zowel FWG als ASF een nieuw beleggingsbeleid tot en met 2014 vastgelegd. FWG wordt in dat jaar, wanneer de laatste VUT uitkeringen plaatsvinden, beëindigd. JAARVERSLAG 2010 pag 16

19 Reset Hiervoor is al aangegeven dat onze grootste klant, PGB, onder de noemer Reset een traject is gestart waarin ook het vermogensbeheer een cruciale plaats heeft. Het opnieuw doordenken van het gehele vermogensbeheer heeft geleid tot een aantal belangrijke aanpassingen. In de aanpak van dit traject hebben wij onze grootste klant ondersteund vanuit de bij ons aanwezige kennis en expertise. Enkele voorbeelden van genoemde aanpassingen zijn: uitgebreidere rapportages over de beleggingen en behaalde resul - taten; uitgebreide risicorapportages met de integrale balans van het pen - sioenfonds als uitgangspunt; aanpassen van bandbreedtes die bij het beheer van de portefeuille worden gehanteerd; opstellen van een productenboek met daarin een overzicht van de producten die in de beleggingsportefeuille PGB aanwezig zijn. Per product een beschrijving van de aard van de belegging, de functie in de beleggingsportefeuille, het risico van het betreffende product en de administratie van het product; hernieuwde structureringen en beschrijving van het proces bij het selecteren, aanstellen en monitoren van externe managers; evaluatie en op basis daarvan aanbrengen van aanpassingen in de contracten die met externe vermogensbeheerders worden gesloten, de zogenaamde IMA s; in 2011 is gestart met een nieuwe ALM-studie. Daarbij is veel aandacht besteed aan de keuzes die het bestuur van het pensioenfonds maakt ten aanzien van de uitgangspositie die aan de ALM-berekeningen ten grondslag liggen. Op basis van de ALM-studie zal een nieuw beleggingsplan worden opgesteld. Belangrijk element daarbij zal het evalueren van de risico s in de beleggingsportefeuille en het de-risken van de portefeuille zijn. Amsterdam, 3 mei 2011 Directie van de Stichting Grafische Bedrijfsfondsen Mr. P.W.G. van Leeuwen LL M, algemeen directeur JAARVERSLAG 2010 pag 17

20 JAARVERSLAG 2010 pag 18