Hoofdstuk 1 Inleiding

Transcriptie

1 Op reis met het thema arbeidsparticipatie in de afval- en reinigingsbranche Onderzoeksverslag Stout Groep door Martine Stouten, September 2015 Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1 Aanleiding Vanuit de NVRD is arbeidsparticipatie een thema dat de aandacht heeft. Er is een werkgroep opgericht met leden van de NVRD. Doel van deze werkgroep is intercollegiale uitwisseling waarbij de werkgroep een platform is om ervaringen te delen en van elkaar te leren. Vanuit de werkgroep is er vraag naar het maken van een verdiepingsslag rond voorbeelden uit de praktijk als het gaat om arbeidsparticipatie. De vraag die hier achter ligt is hoe kunnen wij mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk brengen binnen de branche en daarmee bijdragen aan de doelstellingen van de Participatiewet - zonder hier de bedrijfsmatige aspecten uit het oog te verliezen. Er zijn al vele initiatieven en projecten. Desondanks is er behoefte aan een kader en richtlijnen zodat er meer grip ontstaat en ook gekozen kan worden wat in welke situatie een goede aanpak is. De Stout Groep verdiept zich ook in de ontwikkelingen rondom arbeidsparticipatie en voert gerichte (advies)opdrachten uit. Een samenwerking met de NVRD voor dit onderwerp is een kans om gezamenlijke kennis en ervaringen te delen. 1.2 Opdracht Vanuit de leden van de NVRD komt vanuit de huidige context de vraag naar voren hoe zij in de ontwikkeling een stap (verder) kunnen zetten bij het bijdragen aan de doelstellingen van de Participatiewet. De NVRD heeft de Stout Groep gevraagd op zoek te gaan naar best practises, deze te analyseren en op basis van deze verdieping aanbevelingen te doen voor verdere doorontwikkeling conform de wensen van de leden van de NVRD zoals dit bij de aanleiding is benoemd. 1.3 Aanpak Hieronder wordt de aanpak van het onderzoek toegelicht. Stap 1: inventarisatieronde (juli) De analyse van de cases vindt plaats op basis van onderstaand kwadrant. Deze indeling helpt om de voorbeelden op een gelijke wijze te beoordelen en analyseren. Beoordeling vindt plaats via een persoonlijk gesprek. Bij inhoud en kwaliteit is vooral van belang wat de casus beoogt, welke doelstellingen er zijn, wat de insteek is en hoe het project of manier van werken is vorm gegeven. Bij de mens centraal gaat het vooral om de mensgerichte aanpak. Welke keuzes zijn hierin gemaakt, op welke manier worden de medewerkers geholpen en begeleid. Bij organisatie en risico s wordt in beeld gebracht welke Inhoud en Kwaliteit Organisatie en risico's De mens centraal: Maatschappelijke effecten Het ondernemersbelang 1

2 organisatievorm gekozen is en of er sprake is van risico s als gevolg van de gemaakte keuzes. Bij het ondernemersbelang wordt de bedrijfsmatige kant van de casus beschreven. Daarnaast is een belronde uitgevoerd langs de leden van de werkgroep. Omdat dit samenviel met de vakantieperiode is het niet gelukt iedereen te spreken desondanks is een breed beeld ontstaan van wat er leeft onder de leden. Bij alle leden is gesproken over de wijze waarop in de betreffende organisatie invulling wordt gegeven aan arbeidsparticipatie. Daarnaast is besproken welke vragen er leven en wat terug zou moeten komen in het onderzoek. Tot slot is gevraagd naar geschikte cases om nader te analyseren. Naast de leden van de werkgroep is met diverse organisaties en instellingen contact geweest met een vergelijkbare vraagstelling. Als bijlage een overzicht van organisaties waar contact mee is geweest. Stap 2: analyse en uitwerking (augustus) Er zijn 4 cases uitgekozen om nader te verdiepen. Dit zijn voorbeelden die in de gesprekken met de leden van de werkgroep en/of onze zoektocht naar informatie naar boven kwamen drijven. Er zijn meer voorbeelden genoemd maar er is gekozen voor 4 onderscheidende voorbeelden zodat verschillende vertrekpunten worden belicht. In een persoonlijk gesprek met Anneloes Voorberg en betrokkenen is verder ingezoomd op de cases met het kwadrant als leidraad voor de vragen. De volgende 4 cases zijn nader geanalyseerd: - Tomingroep Hilversum - IRADO Schiedam - Road2Work Ede - Gemeente Sittard-Geleen Stap 3: werkgroep bijeenkomst (september) In een bijeenkomst van de werkgroep participatie presenteren wij onze eerste conclusies en resultaten. Op basis van de analyse en gesprekken zijn er verschillende thema s en dilemma s die goed een plek kunnen krijgen bij een bijeenkomst van de werkgroep. Op basis van het gesprek met de werkgroep wordt het onderzoek definitief afgerond. Stap 4: Themadag Beheer Openbare Ruimte Tot slot worden de resultaten gepresenteerd op de themadag Beheer Openbare Ruimte op 24 september. 1.4 Doel van dit rapport Arbeidsparticipatie is een breed thema en met het informeren en zoeken naar informatie en uitdiepen van de cases is veel informatie beschikbaar gekomen. De presentatie aan geïnteresseerden op de themadag Beheer Openbare Ruimte richt zich op de hoofdlijnen. Dit rapport is bedoeld als naslag werk met de belangrijkste informatie uit het onderzoek ofwel de meer formele verantwoording van ons onderzoek. 2

3 Hoofdstuk 2 De resultaten 2.1 Wat komt aan bod? In dit hoofdstuk geven wij de resultaten van ons onderzoek aan. Allereerst worden de kaders van het onderzoek en de conclusies aangegeven. Wij richten ons op hoofdlijnen zodat cases vergelijkbaar blijven en de resultaten overzichtelijk. Vervolgens vergelijken wij de doelstelling van de participatiewet met wat wij waarnemen in de praktijk op onze reis langs dit thema. In paragraaf 2.5 komt aan bod wat opvalt in de cases die zijn onderzocht. Dit aan de hand van de benoemde criteria. Hier worden ook algemene conclusies aan verbonden. Per casus hebben wij aanvullend een factsheet opgesteld met de belangrijkste feitelijke informatie per casus (bijlage bij rapport). Onze aanbevelingen staan in paragraaf 2.6 en een kansen matrix in paragraaf 2.7. Als Stout Groep hechten wij aan pragmatisch handelen. Geen dik rapport maar verbinden met de praktijk. Ook bij dit onderzoek zien wij kansen om de conclusies te koppelen aan de praktijk. Wij zien kansen om onze aanbevelingen en conclusies direct in de praktijk te brengen. Op deze manier eindigt de reis niet hier maar blijven we ook vanaf dit punt in beweging. In paragraaf 2.8 laten wij zien hoe wij dit voor ons zien aan de hand van 2 cases. 2.2 Voor wie is het onderzoek bedoeld en wat komt er in terug? Het onderzoek richt zich voornamelijk op de leden van de NVRD. Via de resultaten willen wij de leden inspireren. Ook willen wij de beweging die wij al volop zien in de branche vast houden en een verdere doorstart geven. Met de factsheets en de informatie uit de cases komt er praktische informatie op tafel die wij vertalen naar aanbevelingen en een kansen matrix. Het thema is complex en arbeidsparticipatie is in ontwikkeling. Bij deze fase van ontwikkeling hoort een ontdekkingstocht waarin er antwoorden zijn maar ook onduidelijkheden. In dit onderzoek hebben wij nog niet alle antwoorden. Wel hebben wij houvast om koers te kunnen bepalen en het eind doel in beeld te krijgen, net als kansen en risico s die je hierbij onderweg tegen kunt komen. Verdieping en detaillering komt terug in de factsheets. Omdat de organisatie van het beheer van de openbare ruimte bij de leden van de NVRD uiteenlopend is, is geen enkele casus volledig toe te passen in een andere situatie. De doelgroep voor dit onderzoek is vooral de leden van de NVRD maar ook voor partners bij de ontwikkeling op dit gebied kunnen de resultaten nuttig zijn. Dit is bijvoorbeeld het geval voor SW bedrijven of bemiddelaars Aanleiding en doelstelling van de wet Met ingang van 1 januari 2015 is de Participatiewet in werking getreden. Doelstelling van deze wet is dat iedereen die kan, mee doet naar vermogen. Vanuit deze doelstelling hebben gemeenten de verantwoordelijkheid om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt een werkplek te bieden. Ook werkgevers hebben die verantwoordelijkheid in het Sociaal Akkoord laten vastleggen. Het kabinet wil met de Participatiewet meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk helpen. De Participatiewet komt ook met 1 regeling die de Wet werk en bijstand (WWB), de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) en een deel van de Wajong vervangt. Hierdoor biedt de Participatiewet onder verantwoordelijkheid van gemeenten een regeling voor mensen die graag willen werken maar niet in staat zijn om zelfstandig het minimumloon te verbieden. De Participatiewet stuurt op kwantiteit. Als de aantallen niet gehaald worden vanuit initiatieven vanuit bedrijfsleven en werkgevers, treedt de quotumwet in werking waarbij er sancties kunnen worden opgelegd voor het niet halen van de voorgeschreven aantallen. 3

4 2.4 De praktijk In 2014 hebben alle gemeenten hard gewerkt aan de voorbereidingen voor de 3 Decentralisaties in het Sociaal Domein waaronder de Participatiewet. Met vele onduidelijkheden en een ambitieuze planning was het een uitdaging om alles op tijd geregeld te hebben. Nu de verantwoordelijkheid formeel ook bij de gemeenten ligt, ontstaat de vraag hoe te komen tot een andere manier van werken en kijken. De transformatie in de praktijk zal nu aandacht vragen en ook de nodige inspanning en tijd kosten. Vanuit de leden van de NVRD wordt van oudsher al veel gewerkt met mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De afweging in het verleden lag hierbij voornamelijk in de bedrijfsvoering. Door inzet van en samenwerking met het sw bedrijf is een efficiënt beheer van de openbare ruimte mogelijk waarbij taakgericht wordt gekeken welke partij het beste welke werkzaamheden kan uitvoeren. Als gevolg van de Participatiewet ligt de opgave, ook voor deze branche, nu vooral in het verbinden van dit bedrijfsmatige belang met de doelstelling om mensen weer aan het werk te krijgen in een reguliere werkomgeving. Zowel voor als na 1 januari 2015 zijn er verschillende initiatieven die aansluiten bij de bedoeling van de wetgever. Veelal is dit onder te verdelen in leertrajecten met het oog op uitstroom of trajecten waarbij personeel in dienst is van de organisatie. Doelstelling Doelgroep Leerwerk traject met oog op uitstroom WWB, voormalig SW, lage loonwaarde Vorm Instroom via sociale dienst gemeente Afgebakende periode (6 / 9 maanden) Gericht op begeleiding om loonwaarde te verhogen Personeel ter aanvulling op of vervanging van eigen personeel Voormalig SW, WWB, hogere loonwaarde Detachering vanuit SW bedrijf In eigen dienst Naast deze initiatieven bij de leden van de NVRD ontstaan er ook particuliere initiatieven veelal met als doel mensen te ondersteunen bij het vinden van werk. Road2Work is hier een goed voorbeeld van waarbij er ook duidelijk een raakvlak ligt met het werk vanuit deze branche. Waar het in veel branches nog een zoektocht is hoe überhaupt om te gaan met medewerkers uit de doelgroep is het voor de leden van de NVRD een voordeel dat zij hier via samenwerkingen met SW bedrijven al ervaring mee hebben. Initiatieven zijn vaak een doorontwikkeling van de ervaring die al is opgedaan. Daarmee hebben de voorbeelden die we zien vaak een hogere ambitie dan het sec voldoen aan de aantallen die de Participatiewet voorschrijft. Dit geeft een goede basis om daadwerkelijk de verbinding te kunnen maken tussen het bedrijfsmatige belang en de mensgerichte aanpak. Hierbij zien wij mogelijkheden binnen de branche om van elkaar te leren en te verbinden maar zeker ook met partijen die meer onder de particuliere initiatieven vallen zoals Road2Work. De ervaring die er al is, is een belangrijke basis om te voorkomen dat er te veel focus op kwantiteit komt te liggen met een risico op ad hoc oplossingen. Desondanks is er verbetering mogelijk door meer focus te hebben op de lange termijn en een goed beeld te hebben bij het doel dat je als organisatie wilt nastreven. Zoals gezegd zijn er al vele initiatieven om mensen met een afstand aan het werk te krijgen. Er lijkt daarbij echter niet altijd een bewuste afweging te zijn over de insteek. Dit geldt voor meerdere aspecten van de initiatieven. Dus zowel het vertrekpunt, de organisatievorm, de gewenste effecten: er wordt in beperkte mate vooraf over nagedacht. Positief effect hiervan is dat er beweging ontstaat. Negatief effect is dat het moeilijk is verbindingen te maken en van elkaar te leren of dat er ad hoc 4

5 oplossingen worden gekozen. Bij de goede voorbeelden lijkt er wel een duidelijke filosofie te zijn en een doelstelling wat focus geeft en helpt om tot resultaten te komen. De keuze voor organisatievorm lijkt niet bepalend te zijn bij het wel of niet succesvol zijn van een aanpak. Wel bepalend lijkt te zijn dat er daadwerkelijk een beweging in gang wordt gezet en dat er sleutelfiguren zijn die zich hier voor in willen zetten. In de branche is in alle situaties sprake van een rol vanuit de overheid. Bestuurlijk draagvlak is vaak ook van invloed op het succes van de oplossingen die gekozen worden. Het inzetten van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt is makkelijker bij het beheer van de openbare ruimte dan bij de reiniging. Dit vanwege de aard van de werkzaamheden. Bij reiniging vraagt dit sneller om een verbreding van taken zoals recycling en sortering. Tot slot draagt de keuze voor kwaliteit in plaats van kwantiteit ook bij aan het realiseren van een beter resultaat, evenals wanneer er goede verbindingen en samenwerkingen zijn bij betrokkenen Wat valt op in de verdieping De resultaten van de gesprekken over de cases wordt hier in hoofdlijnen beschreven. Daarnaast is per casus een factsheet opgesteld die u als bijlage aan treft. 5

6 Casus 1: Tomingroep Hilversum samenvatting belangrijkste conclusies Tomingroep is een voormalig SW bedrijf in overheidshanden. Er wordt bedrijfsmatig gewerkt en winst gemaakt. Daarbij worden veel medewerkers vanuit de doelgroep aan het werk gesteld. De filosofie van het bedrijf is dat gekeken wordt naar mogelijkheden zowel voor de bedrijfsvoering als de inzet van mensen. Dit met als insteek om financieel een sluitend resultaat neer te zetten. Al vanaf voor het in werking treden van de Participatiewet wordt op deze manier gewerkt. Ten aanzien van de Participatiewet ligt focus zowel op doorstroom als op instroom. Er is zorg voor de mensen maar wel met focus op resultaat. De ondernemende kant en mensontwikkelingskant lijken goed in balans te zijn. Er wordt ondernemend en creatief gedacht en gekeken. Verbindingen komen echter nog niet altijd makkelijk tot stand. Er is een positief beeld van de toekomst. Er wordt constant gezocht naar vernieuwing in het takenpakket. De meeste kansen voor inzet van de doelgroep liggen in het beheer van de openbare ruimte. - Inhoud en Kwaliteit Zowel mensontwikkelbedrijf als werkbedrijf Wijze waarop gemeenten opdrachten aan Tomingroep geven verschilt Specifieke overeenkomsten over participatiewet met gemeenten Loonwaarde meer dan 40% dan voor half jaar aan het werk Mensontwikkelbedrijf gericht op uitstroom Werkbedrijf gericht op opdrachten en aanbesteed werk De Mens Centraal Positieve insteek: wat kan er wel Uitstroom wordt zelf door Tomingroep bemiddeld 1 dag per week training en specifieke begeleiding Zorg voor mensen maar geen pampering vertrekkende SW medewerkers worden aangevuld met medewerkers uitstroom Zorg voor creëren werk en juiste match Organisatie en Risico's Vanuit werkvoorzieningsschap samenwerking BV Gemeenten aandeelhouders Diversiteit in opdrachtgeversrol gemeente is risico evenals gebrek aan integrale benadering Vernieuwing nodig om werk te blijven genereren Ondernemersbelang BV in totaal winstgevend Openbare ruimte is winstgevend niet voor alle divisies het geval maar wel solidariteit Toekomst ontwikkeling perspectief verschillende divisies aandachtspunt 6

7 Casus 2: IRADO Schiedam samenvatting belangrijkste conclusies IRADO is een reinigingsbedrijf in overheidshanden. Efficiënt beheer van de openbare ruimte is het uitgangspunt en er is sprake van een financieel gezond bedrijf. Er worden medewerkers vanuit de doelgroep aan het werk gesteld maar dit is vooral gericht op een verdere ontwikkeling van de oude manier van werken met SW bedrijven. De filosofie is voornamelijk gericht op efficiënt beheer van de openbare ruimte door een goede inzet van de doelgroep. Er is ruimte voor bredere initiatieven en die wordt via pilots ook opgepakt en ingevuld. Een voorbeeld is het begeleiden van mensen met een uitkering voor een periode van 6 tot 9 maanden. Deze initiatieven liggen minder in de bedrijfsmatige afweging. IRADO zelf zoekt hierin ook zijn weg. De focus ligt op dit moment in mindere mate op doorstroom. Vooral door de combinatie met het beheer openbare ruimte voor de gemeente Schiedam liggen er kansen voor het aan het werk brengen van de doelgroep. Er is ruimte voor ontwikkeling van de mens en zorg voor de mens. Daarnaast is de IRADO duidelijk een ondernemer die wordt afgerekend op resultaten. Vanuit IRADO is er een wens voor takenverbreding in de toekomst en ook een zoektocht naar de wijze waarop meer kan worden gewerkt volgens doelstellingen van de Participatiewet. Inhoud en Kwaliteit Van oorsprong reiniging Voor Schiedam ook beheer openbare ruimte Detachering SW medewerkers is vaste groep Daarnaast inzet voor doorstroom werkelozen Verzorgen zelf begeleiding Extra werk in winterperiode in openbare ruimte zodat SW medewerkers altijd werk hebben De Mens Centraal Vaste groep medewerkers SW bedrijf geen doorstroom Wel doorstroom voor werkelozen Begeleiding wordt door SW bedrijf georganiseerd Aandacht voor betrokkenheid en uitleg eigen personeel Trots om bij IRADO te mogen werken leidt tot knelpunt in doorstroming Organisatie en Risico's IRADO is een NV Samenwerking met SW bedrijf SW bedrijf is voor andere gemeenten dan NV Diversiteit in opdrachtgeversrol gemeenten Bestuurlijke wens en insteek erg bepalend in de uitvoering Ondernemersbelang Binnen bestaande budgetten uitgevoerd Naar toekomst meer richten op instroom en uitstroom 7

8 Casus 3: Road2work samenvatting belangrijkste conclusies Dit is zonder meer een voorbeeld van een initiatief dat tot stand komt als gevolg van een andere manier van werken en kijken. Road2Work kan in verbinding met de branche ook betekenis hebben bij het invulling geven aan de Participatiewet. Echter deze initiatieven hebben alleen kans van slagen als er zijn die er in geloven en zich er hard voor maken. Het maken van verbindingen en bewaken continuïteit vraagt veel energie en inspanning. Dit initiatief komt vooral voort uit sociaal domein en minder vanuit een ondernemers perspectief. Vanuit bedrijfsmatig aspect zal het initiatief zelfstandig niet uitvoerbaar zijn. Door verbindingen te maken met meerdere gemeenten en wellicht het bedrijfsleven, liggen hier wellicht wel kansen voor de toekomst. Ook bij het integraler benaderen van de problematiek vanuit gemeenten kunnen hier kansen liggen. Bijvoorbeeld door budgetten te ontschotten kan een preventieve investering in dit initiatief ruimte opleveren aan de achterkant (uitkeringen). Inhoud en Kwaliteit Gericht op begeleiden mensen eigenwaarde herwinnen Doorstromen regulier werk Met behoud uitkering 9 maanden aan de slag Gemeente plaatst mensen vanuit kaartenbak Gemeente bemiddelt in doorstroom De Mens Centraal Mens staat centraal Gericht op doorstroom Voert werk uit dat normaliter machinaal wordt gedaan Begeleiding in praktijk zwaar en intensief Van jaarlijkse instroom 60 personen ongeveer 20 door naar regulier werk maar wordt steeds lastiger Organisatie en Risico's Zelfstandige BV Samenwerking partijen: gemeente, reinigingsdienst en afvalverwerker Sterk afhankelijk van directie Wordt niet efficient gewerkt door grote doorstroom (is ook niet het doel) Ondernemersbelang Inkomsten uit aanlevering afval Daar worden beroepskrachten en overhead mee betaald Financieel niet zelfstandig te exploiteren is met overheidsbijdragen 8

9 Casus 4: gemeente Sittard-Geleen samenvatting belangrijkste conclusies Een gemeentelijke afdeling die al ruim voor de invoering van de Participatiewet volgens het gedachtegoed van deze wet is gaan werken. Succesvol doordat aan de voorkant bestuurlijke keuzes zijn gemaakt en sociaal en fysiek domein goed zijn verbonden, ook financieel. Daarbij is de filosofie er op gericht om wijkgericht te werken en efficiënt te werken maar wel met inzet van de doelgroep op de taken die zij kunnen uitvoeren. Succes ligt ook hier vooral bij de inzet in het algemeen beheer van de openbare ruimte en niet in reiniging. Vanuit het sociaal domein zijn (extra) gelden beschikbaar om doelstellingen mogelijk te maken. Beheer openbare ruimte is binnen zelfde budgetten gebleven. Het werken volgens de participatiewet is gericht op doorstroom en beperkte instroom. Ontwikkeling naar de toekomst vraagt aandacht omdat het steeds lastiger is mensen te laten doorstromen. Hierdoor ontstaat er een nieuwe beweging. Er zijn meer mensen met een lagere loonwaarde die meer begeleiding vragen en moeilijk kunnen doorstromen naar het bedrijfsleven. Dit betekent ook dat er weer aannemers nodig zijn voor het uitvoeren van bulkwerk dat de eigen dienst niet meer aan kan.. Vanuit het fysiek domein is dit bedrijfsmatig ingestoken maar door samenwerking en doelstellingen aan de voorkant is mens kant goed in balans met bedrijfsmatige insteek. Inhoud en Kwaliteit Gestart in 2010 met pilots Daarna uitrol Vanuit sw werken op locatie daarnaast ook medewerkers soza en eigen mensen Gericht op doorstroom maar wordt minder Samenwerking sociale afdeling/ gezamenlijke insteek De Mens Centraal Vooral bedrijfsmatig ingestoken Gericht op doorstroom Zorg voor begeleiding Ook nieuwe pilots die zijn gericht op preventie Niet voor alle medewerkers behoort doorstroom tot de mogelijkheden Organisatie en Risico's Gemeentelijke organisatie Bestuurlijke wens en drive is van belang Afstemming binnen organisatie essentieel Ondernemersbelang Lange termijn effecten al deels zichtbaar door start vanaf 2010 Wordt binnen zelfde budgetten uitgevoerd Wel ontschotting met sociale afdeling 9

10 2.6 Aanbevelingen Vanuit het onderzoek en de analyses worden hieronder onze belangrijkste aanbevelingen aangegeven. Dit komt ook op hoofdlijnen terug in de kansen matrix in paragraaf 2.7 Ken je krachtenveld Start met in beeld brengen welke actoren er zijn die een rol spelen bij de uitvoering van de Participatiewet. Dit helpt om gekoppeld aan een visie of plan te bepalen wat partners zijn in ontwikkeling of uitvoering. Dit kunnen zowel overheidspartijen zijn als particuliere initiatieven waar kansen in verbinding of samenwerking liggen. Bepaal uw doel of koers Het klinkt als een open deur maar het is van belang om aan de voorkant te bepalen wat de doelstelling is. Uw initiatief zal het meest succesvol zijn als het lukt een integrale doelstelling te formuleren. Onze ervaring vanuit de casussen is dat de meest aansprekende voorbeelden balans hebben. Er is altijd sprake van intrinsieke motivatie waarbij er oog is voor de verschillende belangen vanuit de doelgroep en vanuit het bedrijfsmatig belang. Er zijn daarbij altijd knelpunten of zaken die in de praktijk aandacht zullen vragen. Zorg via de krachtenveld analyse dat u daar zicht op heeft. Het kiezen en bepalen van de koers is vooral een bestuurlijke aangelegenheid. Om bestuurlijk draagvlak te garanderen moeten hier ook keuzes worden gemaakt. Het bepalen van de doelstelling zou ook moeten plaatsvinden met de belangrijkste samenwerkende partijen vanuit uw analyse van het krachtenveld. Verbinden en samenwerken Vanuit de keuze en de analyse van het krachtenveld is duidelijk welke richting u op wilt en wie u daar voor nodig heeft. Zet in op het tot stand brengen van verbindingen vanuit uw doelstelling en focus. Kies wat u zelf wilt doen en waar u partners voor in wilt zetten. Maak hier ook een bedrijfsmatige afweging in: u hoeft niet alles zelf uit te kunnen voeren. Een mooi voorbeeld is dat enkele leden mogelijke verdringing op de arbeidsmarkt als knelpunt ervaren. Leden die zijn gestart en dit in open dialoog met aannemers hebben opgepakt, ervaren dit niet als knelpunt, ook niet als er werk is terug gehaald bij aannemer. Daarbij ziet de gemeente Sittard-Geleen in hun ontwikkeling al weer ontstaan dat in de toekomst aannemers weer vaker nodig kunnen zijn. Doen De uitvoering van de Participatiewet is een zoektocht. Beschouw dit ook als zodanig. Initiatieven zullen soms goed uitpakken en soms niet. Dit leerproces hoort bij deze fase van uitvoering. Blijf met elkaar monitoren hoe de branche het doen om met elkaar te blijven leren. Het gaat iets te ver om te zeggen dat ieder initiatief een goed initiatief is maar er is beweging nodig, hoe klein ook om een verandering van werken te realiseren. Dus vanuit dit perspectief is elke beweging een zinvolle beweging. Strategische koers Er is een groot verschil in de wijze van organiseren in het beheer openbare ruimte. Dit kan op termijn een remmende factor worden in het doen en het zorgen voor beweging in de branche. 10

11 De kracht van deze branche is dat er relatief veel mogelijkheden zijn om medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te stellen. Op termijn kan de manier van werken zo uiteen gaan lopen dat het voor leden lastig is over lokale voorbeelden en aanpakken in gesprek te gaan. Het is goed om in deze fase te focussen op wat er wel kan maar om termijn verdient het aanbeveling om vanuit de NVRD (voor zover nog niet aan de orde) na te denken over de strategische ontwikkeling binnen de branche voor wat betreft het beheer openbare ruimte. Ook hier is een beweging naar meer verbinden en samenwerken in onze ogen een goede ontwikkeling. Het verdient aanbeveling om samen met Locus Netwerk te kijken naar een samenwerking. Deze netwerk organisatie kan voor de NVRD in brede zin een plan maken voor het geven van invulling aan de Participatiewet Zet een systeem op van monitoren van de ontwikkelingen en blijf met elkaar vinger aan de pols houden wat goede en slechte voorbeelden zijn. Diep bijvoorbeeld jaarlijks enkele voorbeelden uit. Blijf daarbij ook gericht op mogelijke toekomst ontwikkelingen. 11

12 2.7 Kansen matrix Zoals al eerder aangegeven is, is het beheer van de openbare ruimte in ons land heel uiteenlopend georganiseerd. Dit is een belemmering voor de toepasbaarheid van goede voorbeelden op andere situaties. Insteek van dit onderzoek is wel het leren van elkaar. Daarom zijn de conclusies op hoofdlijnen vertaald in onderstaande kansen matrix gericht op de verschillende type organisaties die in de branche te vinden zijn. Wat is het kader? Inzet van mensen met een afstand tot een arbeidsmarkt koppelen aan het bedrijfsmatig belang waarbij er balans blijft in mensgerichtheid en bedrijfsmatige aanpak Welke doelstelling ligt er in de praktijk bij de uitvoering van de Participatiewet? De doelstelling is verbinden, samenwerken, beweging en balans Welke randvoorwaarden zijn er? Bepaal de randvoorwaarden voor uw organisatie op basis van deze vragen: Hoe wilt u het beheer van de openbare ruimte organiseren? Heeft u hier invloed op? Welke partijen zijn actief in uw omgeving op uw werkgebied? Met wie werkt u samen en met wie nog niet? Welke doelstellingen heeft uw organisatie Welke doelstellingen heeft uw organisatie voor de inzet van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? Waar is er sprake van een integrale benadering en waar niet? Wie is uw opdrachtgever en welke rol speelt deze? Wie is uw doelgroep klant en is hier voldoende rekening mee gehouden? Welke budgetten zijn er? Is hier een verandering nodig? Wat is uw vertrekpunt? 1. Gemeentelijke dienst 2. Reinigingsdienst gericht op afvalinzameling 3. Reinigingsdienst met brede doelstelling in beheer openbare ruimte 12

13 Gemeentelijke dienst Kansen Relatief eenvoudiger organiseren Integrale visie en uitvoering zowel bestuur als organisatie Trekkers en sleutelfiguren Ontschotting van budgetten Leertraject in samenwerking met partijen Flexibel blijven inspelen op ontwikkelingen Risico s Medewerkers in dienst Cultuuraspect in eigen organisatie Vraagstuk van begeleiding Intern gericht juist omdat alles meer in 1 hand is Nog veel beweging op het beleidsterrei Reinigingsdienst Kansen Meer eenduidige insteek opdrachtgevers Meer integrale insteek beheer openbare ruimte Samenwerking particuliere initiatieven of job creatie Trekkers en sleutelfiguren Link leggen naar sociaal domein bij opdrachtgevers Combinatie van doorstroom en in dienst nemen Flexibel blijven inspelen op ontwikkelingen Risico s Weinig plaatsingsmogelijkheden Diversiteit insteek opdrachtgevers Cultuuraspect zowel in samenwerking doelgroep als bij verbreding taken Bedrijfsmatig is verbreding taken forse verandering Vraagstuk begeleiding Medewerkers in dienst Nog veel beweging op het beleidsterrein Reinigingsdienst met breed beheer Kansen Meer eenduidige insteek opdrachtgevers Samenwerking particuliere initiatieven of job creatie Trekkers en sleutelfiguren Combinatie van doorstroom en in dienst nemen Flexibel blijven inspelen op ontwikkelingen Link leggen naar sociaal domein bij opdrachtgevers Mix in type werk daardoor plaatsbaarheid medewerkers Risico s Diversiteit insteek opdrachtgevers Cultuuraspect in samenwerking doelgroep Vraagstuk begeleiding Medewerkers in dienst Nog veel beweging op het beleidsterrein 13

14 2.8 Pilots Vanuit onze eigen aanbevelingen willen wij graag 2 pilots introduceren. Pilots gericht op krachtenveld in beeld brengen, samenwerken, verbinden en doen! De reis die wij gestart zijn in juli willen wij als Stout Groep met de pilots graag voortzetten. Met de pilots kunnen we in de praktijk ervaren of onze aanbevelingen houvast bieden in de praktijk en wat zaken zijn waar je tegenaan loopt, zowel de kansen als risico s die in de praktijk om een oplossing vragen. In onze ogen inspirerende initiatieven waar we met elkaar van kunnen blijven leren. Pilot gemeente Woerden Gemeente Woerden gaat starten met een traject naar aanleiding van de Participatiewet: een leerwerktraject. Zij richten zich op doorstroom van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. Hierbij leiden zij de medewerkers op en begeleiden zij hen naar het bedrijfsleven. Hierover worden aan de voorkant afspraken gemaakt met het bedrijfsleven. Deze pilot steekt dus in van het fysiek domein (beheer openbare ruimte) en maakt van daaruit de verbinding naar sociaal domein. Pilot Social Plus Social Plus is een bemiddelaar die op zoek gaat naar werk bij het bedrijfsleven voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zelf heeft het bedrijf ook medewerkers uit deze doelgroep in dienst. Vanuit de Stout Groep koppelen wij dit bedrijf aan verschillende van onze relaties cq leden van de NVRD. Hier is de beweging precies omgekeerd van sociaal naar fysiek domein. Bijlagen Factsheet per casus 14

15 Tomingroep Organisatie Werkvoorzieningschap met 11 deelnemende gemeenten Samenwerking vanuit schap met Tomin Groep BV Gemeenten zijn aandeelhouder van de BV Doelstelling Ingericht als werkbedrijf en een mensontwikkelbedrijf Doel werkbedrijf is in verschillende branches bedrijfsmatig kwaliteit leveren Doel mensontwikkelbedrijf is mensen naar reguliere arbeidsmarkt begeleiden Denken in mogelijkheden is bedrijfsfilosofie Werkwijze 2000 mensen in dienst Voor Almere jaarlijks 200 mensen met afstand arbeidsmarkt Voor andere gemeenten 600 mensen in totaal Wordt vanuit gemeenten extra werk geboden maar is ook voldoende werk vanuit Tomin groep zelf Recent gestart van 1 e 12 medewerkers zijn 9 medewerkers doorgestroomd Alleen loonwaarde meer dan 40% Half jaar job ready gemaakt 1100 mensen is SW medewerkers, 5% komt jaarlijks vrij wordt ingevuld met medewerkers uit mensontwikkelingsbedrijf Samenwerking Ingericht als werkbedrijf en een mensontwikkelbedrijf Doel werkbedrijf is in verschillende branches bedrijfsmatig kwaliteit leveren Doel mensontwikkelbedrijf is mensen naar reguliere arbeidsmarkt begeleiden Denken in mogelijkheden is bedrijfsfilosofie Toekomst Continue nadenken over job creatie zoals verkeersregelaars en kringloop winkels (en reshoring) Meer eenduidigheid in opdrachtgeversrol gemeenten Verbeterslag en efficiency mogelijk bij meer werken vanuit vertrouwen door opdrachtgevers Financieën Financieel gezond bedrijf 45,8 miljoen aan lasten en 47,3 miljoen aan omzet met een winst van 1,5 miljoen (cijfers 2013) Enkele onderdelen werkbedrijf winstgevend zoals beheer openbare ruimte Vereffening intern met niet winstgevende onderdelen 15

16 IRADO Organisatie Overheids NV van 2 gemeenten Schiedam ook beheer openbare ruimte Doelstelling Efficiënt beheer afvalinzameling en kwalitatief hoogwaardig beheer openbare ruimte Detachering SW medewerkers bij IRADO op basis van contract onbepaalde tijd Pilots gericht op doorstroom en begeleiding naar werk Werkwijze 250 medewerkers in dienst vast, 50 via uitzendbureau Daarnaast 45 mensen detachering SW (in praktijk weinig tot geen doorstroom, incidenteel naar vast dienstverband) Daarnaast 35 tot 40 mensen met behoud uitkering inzet op 40% doorstroom Samenwerking Samenwerking Stroomopwaarts (SW bedrijf nieuwe stijl) van belang Gemeenten (verschillende opdrachten) Toekomst Naar toekomst meer richten op doorstroom Uitbreiding taken naar meer beheer openbare ruimte Nu ondersteuning door SW bedrijf in begeleiding uiteindelijk vanuit bedrijf zelf organiseren Financieën Financieel gezond bedrijf Beheer openbare ruimte tegen kostprijs met inzet van de doelgroep Reiniging is kostprijs met percentage onvoorzien, plus is dividend voor aandeelhouders 16

17 Road2Work Organisatie Zelfstandige BV Samen met ACV Doelstelling Social enterprise Gestart met overheidsbijdrage gericht op begeleiden mensen terug vinden eigen waarde als basis om te kunnen doorstromen naar arbeidsmarkt, met behoud van uitkering Werkwijze Jaarlijkse instroom van 60 personen Doorstroom van 20 personen naar regulier werk 20 personen gaan de uitkering uit (vrijwillig en onvrijwillig) Blijven dan 20 mensen over die niet (kunnen) doorstromen Gelijktijdig tussen 12 en 25 man aan het werk Samenwerking Afspraken met Wecycle Samenwerking gemeente Toekomst Uitvoeren van werk dat normaliter machinaal of niet wordt gedaan Ook duurzaamheidsbelang bij afvalsortering en recycling Groeien is wens maar financieel niet mogelijk zonder steun of nieuwe kansen Financieën Niet gericht op winst Gericht op mensontwikkeling In huidige context niet bedrijfsmatig uitvoerbaar 17

18 Gemeente Sittard-Geleen Organisatie Gemeentelijke dienst Doelstelling Gericht op efficiënt beheer openbare ruimte met inzet van de doelgroep Aan voorkant gezamenlijke insteek sociaal domein en in gesprek met aannemers Werk terug gehaald bij aannemers voor inzet van de doelgroep Gericht op wijkgericht werken Werkwijze 190 mensen aan het werk Hiervan 100 SW medewerkers (volledig bij gemeente, aansturing door gemeente) 50 eigen mensen en 50 medewerkers vanuit sociale zaken Geen vergoeding voor loonwaarde onder 50% dan interne verrekening Vanaf 70% loonwaarde volledig voor rekening budgetten IBOR In mensen doorgestroomd naar bedrijfsleven Samenwerking Samenwerking sociaal domein Afstemming aannemers Samenwerking SW bedrijf Toekomst Gericht op doorstroom wordt bemoeilijkt doordat minder mensen geplaatst kunnen worden en doelgroep lastiger wordt Weer tendens naar inschakelen aannemers Financieën Beheer openbare ruimte binnen bestaande budgetten Wel deels verrekening / ontschotting budgetten sociaal domein 18

19 19