BESTUURSOPDRACHT. Onderwerp: kosten efficiënte organisatie

Transcriptie

1 BESTUURSOPDRACHT Onderwerp: kosten efficiënte organisatie Opdrachtgever: B&W Gedelegeerd opdrachtgever: Kees Zondag Opdrachtnemer: Huug Derksen Gedelegeerd opdrachtnemer(s): MT-leden Vastgesteld MT: 14 juli 2010 Vastgesteld B&W: 20 juli Aanleiding / doelstelling: In het coalitieakkoord De samen-werkende gemeente is in de paragraaf Veiligheid, Organisatie en Financiën het volgende opgenomen: De ambtelijke organisatie van de gemeente is in de afgelopen vier jaar effectiever en efficiënter geworden. Een mensenorganisatie - wat een gemeente bij uitstek is - moet en kan altijd verbeteren. Om tegen lagere kosten en met een nog beter resultaat de ambtelijke taken uit te voeren zullen de organisatie en het college, in overleg met de raad, het verbetertraject verder uitbouwen. Dit kan onder andere door er nog beter voor te zorgen dat elke ambtenaar ook daadwerkelijk de bij zijn functie passende taken uitvoert. Ook het takenpakket zelf is onderwerp van studie. Lagere kosten en een beter resultaat kan worden bereikt door samenwerking met partners. De uitvoering van taken of diensten voor derden sluiten wij daarbij niet uit. De organisatie heeft de vorige coalitieperiode hard gewerkt om de doelstellingen van het Plan van aanpak Organisatieontwikkeling (najaar 2006 gepresenteerd) te realiseren. Hier is de organisatie in geslaagd. De volgende resultaten kunnen wij benoemen: 1. de focus wordt nadrukkelijk(er) extern op de burgers (klanten) gericht, 2. er is een omslag van beheer naar ontwikkeling 3. er wordt veel meer gestuurd op verantwoordelijkheid en professionaliteit Nu breekt een nieuwe periode aan, waarbij zowel de bovenstaande resultaten nog verder geborgd dienen te worden, maar waarbij zeker ook kostenbewustwording en kostenefficiency een prominente rol spelen. Immers, de gemeente staat aan de vooravond van ingrijpende bezuinigingen. De komende vier jaar staan we voor de uitdaging om continu aandacht te hebben voor onze bedrijfsvoering en op zoek te gaan naar manieren waarop we nog effectiever en efficiënter kunnen werken. Wijzigingen in de structuur van de organisatie en processen worden hierbij niet geschuwd. We willen immers graag een beter resultaat bereiken tegen lagere kosten. Op basis van de huidige cijfers kunnen we de vergelijking met andere gemeenten doorstaan. In de uitgevoerde benchmark blijken wij een middenpositie in te nemen. Rekening houdend met de financiële problematiek kunnen en willen we daarmee geen genoegen mee nemen. Kijkend naar onze eigen begroting- en rekeningcijfers blijkt dat er sprake is van een hoge toerekening van overheadkosten. We onderzoeken hoe wij die toerekening kunnen verlagen en daarmee noodzakelijke kostenreductie realiseren. Lukt het niet om door middel van efficiency voordelen de gewenste bezuinigingen te realiseren zullen wij keuzes moeten maken m.b.t. de uit te voeren taken. 2. Resultaat / Wat willen we bereiken: 1

2 Zaltbommel wil uitgroeien tot een professionele organisatie die weet wat er in de samenleving gebeurt en daar adequaat op inspeelt. Een organisatie die denkt en werkt van buiten naar binnen. Een organisatie waarin gedacht wordt in termen van oplossingen en uitdagingen. Die klantgericht en samenwerkingsgericht is. Het proces waarlangs een product wordt geleverd of een doel wordt bereikt staat centraal en er is continu aandacht voor kostenreductie. We willen pro- actief samenwerken met de omgeving om met kwaliteit tot resultaten te komen. Vanuit het gewenste ambitieniveau zullen we kwaliteit- en serviceniveaus definiëren, meetbaar maken en monitoren. Om dit te bereiken ontwikkelen we systematisch ieder jaar projecten, die tegemoet komen aan bovenstaande doelstelling, c.q missie. Deze bestuursopdracht moet de samenhang van de diverse projecten garanderen, zonder daarbij de missie die dit college heeft omschreven uit het oog te verliezen. Per saldo zal uitwerking van de diverse projecten moeten leiden tot het structureel reduceren van kosten (tenminste in 2014), zonder daarbij aan kwaliteit en kwantiteit van productie in te boeten. Mocht dit ondanks alle inzet niet lukken blijft over een takendiscussie. 3. Afbakening van de opdracht: Het bovenstaande op een adequate manier uitwerken en realiseren is geen gemakkelijke opgave en vergt het nodige van de organisatie. Centrale thema s zijn: Thema 1. Samenwerking Doelstelling: De houding en het gedrag van bestuur en medewerkers dusdanig beïnvloeden dat integraliteit wordt bevorderd en dat verkokering wordt tegengegaan. Door samenwerking wordt kwaliteit bevorderd en efficiency verbeterd. Bovendien worden de competenties van medewerkers verbreed door de kennismaking met de expertise van anderen. Thema 2. Kwaliteit van dienstverlening Doelstelling: De dienstverlening dusdanig verbeteren dat burgers, bedrijven en instellingen een verbetering van de service ervaren. Medewerkers hebben kennis van zaken (competenties) en zijn in staat een kwalitatief goed product/goede dienst te leveren. Aanvragen worden tijdig en correct afgehandeld aan de hand van korte en duidelijke regels en procedures. Thema 3. Efficiencyverbetering Doelstelling: Alle processen duidelijk in beeld krijgen door een gedegen analyse met het oog op verbetering van efficiency en effectiviteit/kwaliteit. Medewerkers zijn in staat een actieve bijdrage te leveren aan de analyse en verbetering van hun eigen processen en zijn zich bewust van hun verantwoordelijkheid in dezen. Thema 4. Duurzame inzetbaarheid Doelstelling: Voorwaarden creëren waaronder medewerkers energierijk en gemotiveerd kunnen (blijven) werken. Hierbij is het van belang dat medewerkers met behulp van de organisatie de eigen ontwikkeling kunnen sturen en dat zij ook in de toekomst een waardevolle bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen. Dit vraagt een competentiegerichte inzet. Bij de uitwerking van die thema s is een heldere structuur, regie en (deel)opdrachten noodzakelijk. Wij denken daarbij aan de navolgende verder uit te werken trajecten. a. Het uitvoeren van het HRM-beleidsprogramma : Dit programma is een voortzetting en tevens nadere uitwerking van het Plan van Aanpak Organisatieontwikkeling dat in 2006 is opgesteld. In dit programma is omschreven wat onze visie is op HRM en maken we een koppeling tussen de organisatiedoelstellingen en de HRMdoelstellingen; b. Programma Dienstverlening. 2

3 In maart 2007 is een programmaplan Dienstverlening vastgesteld. In juni 2008 is het Informatiebeleidsplan geaccordeerd. Aangezien ze dezelfde aanleiding en doelstelling hebben zijn deze programma s nu onder één aansturing gebracht. Daardoor is de positionering als gemeentebreed programma duidelijk. De naam wordt Programma Dienstverlening omdat vanuit de afdelingsoverstijgende visie op dienstverlening middelen als digitalisering en basisregistraties goed uitgelijnd kunnen worden. Doelstelling van het samengevoegde programma is de dienstverlening dusdanig verbeteren dat burgers, bedrijven en instellingen een verbetering van de service ervaren en waarbij tevens op kosten bespaard wordt ( meer met minder ) Om dit te realiseren worden o.a. alle interne en externe werkprocessen de komende jaren zoveel mogelijk volledig gedigitaliseerd. Hierbij wordt gebruik gemaakt van de basisregistraties. c. Continue aandacht efficiency en effectiviteit -voor de gevoerde processen; Met dit traject beogen wij om organisatiebreed de aandacht voor effectiviteit en efficiency te borgen. Dit jaar worden de navolgende zaken opgepakt: Quick wins ; Reductie kosten werkplekken Outsourcing activiteiten Kostendekkendheid dienstverlening / tarieven d. Samenwerken met andere overheden. Hiervoor wordt een afzonderlijke bestuursopdracht geformuleerd. 4. Organisatie: Verantwoordelijkheid voor deze bestuursopdracht ligt nadrukkelijk bij de gemeentesecretaris, die daarbij als vanzelfsprekend ondersteund wordt door zijn MT. Secretaris en MT moeten immers het integrale karakter van deze opdracht blijven regisseren en monitoren. Verantwoordelijk portefeuillehouder is wethouder Zondag. Voorgesteld wordt om een stuurgroep in te stellen die 1 x per maand de voortgang van de bestuursopdracht kosten efficiënte organisatie monitoort. Het bovenstaande laat onverlet dat voor de diverse deeltrajecten verantwoordelijken benoemd moeten worden en van wie een bijdrage verlangd wordt. In het onderstaande wordt dit grofweg aangegeven. Verdere uitwerking van de deeltrajecten moet nog opgepakt worden. Stuurgroep Kosten efficiënte organisatie Verantwoordelijke portefeuillehouder (K. Zondag) Secertaris (opdrachtnemer) Afdelingshoofd bedrijfsvoering Afdelingshoofd publiekszaken Concerncontroller Programmamanager Dienstverlening Programmamanager HRM a. HRM-beleidsprogramma Intern: Verantwoordelijk portefeuillehouder (K.Zondag) Afdelingshoofd Bedrijfsvoering en Financiën (opdrachtnemer) Strategisch organisatieontwikkelaars Personeelsadviseurs MT-leden Diverse medewerkers Extern: N.v.t. 3

4 b. Programma Dienstverlening Intern: Verantwoordelijke portefeuillehouder K. Zondag Afdelingshoofd PZ (opdrachtnemer) Marijke ten Hoeve (programmamanager) Frans Bambacht, Monique van Delft, Hen van Gelderen Marijke ten Hoeve (projectleiders) Diverse medewerkers afdelingen MT-leden Extern: Indien nodig wordt externe expertise ingehuurd (beschikbare budget is taakstellend) c. Continue aandacht voor effectiviteit en efficiency Intern Verantwoordelijk portefeuillehouder (K.Zondag) Plv. afdelingshoofd Bedrijfsvoering en Financiën Strategisch organisatieontwikkelaars MT-leden Extern: N.v.t. Het bovenstaande betreft dus enkel de structuur waarlangs wij deze bestuursopdracht tot een goed einde willen brengen. Veel gegevens ontbreken nog en moeten verder in kaart gebracht worden. Met name de inzet van de verschillende medewerkers in de vele genoemde trajecten is nog onvoldoende inzichtelijk. Ook de bijbehorende fasering in de tijd ontbreekt. Bij de uitwerking van de verschillende deelprojecten zal dit verder in beeld gebracht worden. 5. Wat gaan we daarvoor doen / stappenplan a. HRM-beleidsprogramma Het HRM-beleidsprogramma beschrijft het HRM-beleid van de gemeente Zaltbommel. Het is gebaseerd op de visie en missie van de organisatie en de wensen van het management. De kern daarvan is dat we de ontwikkeling naar een professionele extern gerichte organisatie krachtig willen doorzetten. Dit kunnen we realiseren door te investeren in organisatieontwikkeling en medewerkers te stimuleren en te faciliteren in hun eigen ontwikkeling. De komende 4 jaar gaan we ons richten op de volgende 4 dominante thema s 1. Samenwerking 2. Kwaliteit van dienstverlening 3. Efficiency verbetering 4. Duurzame inzetbaarheid activiteiten: Door ontwikkelen gesprekscyclus waarbij vooraf criteria worden gesteld aan de kwaliteit van de afspraken Het introductiebeleid herzien en opnieuw implementeren; Strategisch opleidingsplan implementeren; Continu aandacht besteden aan samenwerken en opnemen in onze processen; Werving- en selectiebeleid aanpassen zodat het aansluit bij het competentiegericht werken; Het opleidingsbeleid aanpassen zodat medewerkers zich kunnen (blijven) ontwikkelen; Periodiek verrichten van een Klant Tevredenheids Onderzoek om de wensen van de klant te achterhalen; Een beloningsinstrument ontwikkelen dat past bij resultaatgericht werken en dat aansluit bij het nieuwe loongebouw; Strategische personeelsplanning opstellen om gericht te sturen op in- door- en uitstroom; 4

5 Management periodiek voorzien van goede stuurinformatie Per activiteit wordt een apart uitvoeringsplan geschreven. Hierin staat wanneer de activiteiten gereed zijn en welke (financiële) middelen hiervoor nodig zijn. Om het beleidsprogramma succesvol te laten zijn, is het belangrijk dat er een goede co- productie is tussen het management en de medewerkers. Goed voorbeeld doet volgen. b. Programma Dienstverlening Het programma Dienstverlening heeft tot doel om alle klantcontacten voor alle gemeentelijke producten en diensten onder te gaan brengen in een Klant Contact Centrum. Door een stevige en brede aanpak, wordt de klant zoveel mogelijk in één keer geholpen. Door de kennis over de gemeentelijke producten en diensten via Internet beschikbaar te stellen, vinden klanten beter hun weg en kunnen medewerkers van de gemeente hun diensten beter en gerichter verlenen. Op dezelfde wijze kan de gemeente dan vanaf 2015 klaar zijn om via het Klanten Contact Centrum voor zo ver van toepassing - alle overheidsdienstverlening uit te voeren. Dit is in lijn met de aanbevelingen van de Commissie Jorritsma. Voor het kunnen realiseren van integrale dienstverlening moet de bedrijfsvoering zijn aangepast en werken de organisatie en haar medewerkers samen op een wijze, die daarvoor randvoorwaardelijk is. Het programma borgt dat deze pijlers in goede samenhang worden ontwikkeld. De komende jaren gaan we ons met name richten op vier clusters van projecten: 1. Digitalisering 2. Basisregistraties 3. Antwoord (Voorheen Dienstverlening) 4. Gemeentebreed informatiebeheer De te behalen resultaten en activiteiten per project worden in de bijlage weergegeven c. Continue aandacht voor effectiviteit en efficiency In het bovenstaande zijn al twee grote trajecten geduid die moeten leiden tot meer kwaliteit, effectiviteit en efficiency en daarmee ook tot een verdere reductie van de organisatiekosten. Met dit laatste deelplan wordt beoogd om organisatiebreed de aandacht voor effectiviteit en efficiency te waarborgen. Dit jaar worden de navolgende zaken opgepakt: Quick wins ; Reductie kosten werkplekken Outsourcing activiteiten Kostendekkendheid dienstverlening / tarieven Quick wins: Organisatie breed is een eerste inventarisatie gehouden en de eerste resultaten zijn al verwerkt in de begroting. Er staan nog een aantal acties open die in de loop van dit jaar nog opgepakt worden. Met deze eerste actie is in financiële zin al een behoorlijke slag geslagen. De in de bestuursopdracht opgenomen taakstelling bedraagt in Uit het verleden stond nog een te realiseren taakstelling waardoor het totaal te realiseren bezuinigingsbedrag bedraagt (voor opbouw van bedrag zie bijlage 1). Van dit bedrag is al voor gerealiseerd met concrete bezuinigingsvoorstellen. Andere voorstellen zijn al geïnventariseerd, maar deze behoeven nog nader onderzoek. In bijlage 3 zijn deze verder uitgewerkt. Reductie kosten van werkplekken: Door een betere benutting van de beschikbare werkplekken kan volstaan worden met minder werkplekken, waardoor kosten bespaard worden. Op basis van een eerste onderzoek blijkt dat het aantal werkplekken in de organisatie hoog is. Onderzocht wordt of er mogelijkheden zijn om die aantallen verder terug te dringen om aldus kosten uit te sparen. Outsourcing van activiteiten 5

6 In het coalitieakkoord is aangegeven dat uitvoering van taken of diensten door derden niet uitgesloten wordt. Het (laten) uitvoeren van taken in eigen beheer of door een derde is niet met een simpel 'ja of nee'te beantwoorden. Aan dat vraagstuk zijn een groot aantal aspecten verbonden, zoals: de kwaliteit en de continuïteit van de dienstverlening, financiële en bedrijfseconomische aspecten, het element van de marktwerking, personele aspecten en dergelijke. Ook politieke keuzes spelen vaak een rol. Voorgesteld wordt om dit onderwerp nader te laten uitdiepen op bovenstaande aspecten. Kostendekkendheid dienstverlening / tarieven Uitgangspunt van het gemeentelijk beleid is 100% kostendekkendheid voor al onze dienstverlening. De werkelijk gemaakte kosten dienen gelijk te zijn met de berekende heffing. Om dit beter dan voorheen te kunnen bepalen gaan we opnieuw in beeld brengen wat precies de verleende diensten zijn en welke kosten daarvoor gemaakt worden en of deze dienstverlening efficiënt en effectief geleverd wordt. Aan de hand van dit onderzoek worden de tarieven opnieuw bepaald. Met dit onderzoek wordt tevens een antwoord gegeven op motie 4 van de begrotingsraad. Bij de Vereniging van Nederlandse Gemeenten (VNG) is dit onderwerp ook actueel. De VNG heeft aangegeven dat de kostenonderbouwing van gemeentelijke heffingen transparanter moet worden. De VNG heeft dan ook een stappenplan ontwikkeld waarmee gemeenten op eenduidige wijze een kostenonderbouwing kunnen opstellen. Met dit stappenplan berekent de gemeente de kosten van de activiteiten die zij via deze heffing verhaalt. 6. Risicofactoren: De in het bovenstaande geformuleerde voorstellen gaan allemaal over de organisatie. De gemeente is een typische mensen organisatie. De voorstellen vragen dan ook veel van de mensen in onze organisatie. Managers zullen hun voorbeeldrol optimaal moeten vervullen en van medewerkers wordt gevraagd om zich nog flexibeler op te stellen. Het is zeker niet ondenkbaar dat in een aantal gevallen dit niet het geval zal zijn. Hier zal adequaat op ingespeeld moeten worden. 6

7 7