SOCIAAL JAARVERSLAG 2014

Transcriptie

1 SOCIAAL JAARVERSLAG 2014

2 Inhoudsopgave 1 Organisatie Organisatieschema Organisatieontwikkeling Formatieontwikkeling Bezuinigingen SPP Regionale samenwerking E-HRM Mobiliteit Instroom, doorstroom en uitstroom Vacatures Herplaatsingsbeleid Inhuur Ontwikkeling Gesprekkencyclus Training en ontwikkeling Stagiaires Management Development Arbeidsvoorwaarden Salarisopbouw Fuwa onderhoud Arbeidsvoorwaarden a la carte Flexibel belonen en gratificaties Wijzigingen in personele regelingen Zwangerschaps-, bevallings- en ouderschapsverlof Arbo Ziekteverzuim IZA Bedrijfszorgpakket Risico inventarisatie en evaluatie Agressie en geweld Ongewenste omgangsvormen (Bijna) ongevalsmelding Integriteit Inspectie SZW (arbeidsinspectie) Medezeggenschap Ondernemingsraad Georganiseerd overleg... 17

3 Voorwoord Venray groeit verder naar een compactere organisatie. In 2014 is de formatie verder gedaald en ligt het aantal fte per 1000 inwoners ruim 2 procent lager dan bij vergelijkbare andere gemeenten in Nederland. Het totaal te bezuinigen bedrag op de organisatie is opgelopen tot ruim 5 miljoen. Daarvan is inmiddels 3,4 miljoen gerealiseerd en resteert nog 1,6 miljoen. Tevens is ook nog 3 miljoen gerealiseerd waarvan het voordeel niet ten gunste kon worden gebracht van de begroting, maar bij het Grondbedrijf en investeringen. Onder andere door de vermindering van inhuur en het eigen personeel voor projecten. Voor de resterende 1,6 miljoen aan bezuinigingstaakstellingen tot 2018 zijn inmiddels een aantal belangrijke oplossingsrichtingen geformuleerd. Dit alles heeft zijn weerslag op het personeel, zowel in negatieve als positieve zin. De werkdruk loopt op en er lijkt tijdelijk minder aandacht voor o.a. opleidingen en individuele gesprekken tussen medewerkers en managers. Gelukkig is het ziekteverzuim ten opzichte van vorig jaar flink gedaald, vooral vanwege de uitstroom van langdurig zieken. De instroom was voor het eerst sinds jaren nihil. Door het stabiele personeelsbestand is ook de vergrijzing en ontgroening verder toegenomen en is de gemiddelde leeftijd iets hoger dan het landelijk gemiddelde voor vergelijkbare gemeenten. Tegelijkertijd biedt schaarste ook weer kansen. Door de vacaturestop wordt nog creatiever gekeken naar het herschikken van taken wanneer er medewerkers uitstromen. Daardoor is de interne mobiliteit zelfs nog iets hoger dan het landelijke gemiddelde. Bij een stabiel personeelsbestand ligt stilstand op de loer. We realiseren ons meer dan ooit dat we ons huidige personeel moeten koesteren en blijvend ontwikkelen. De wereld om ons heen verandert namelijk wel in rap tempo. In 2014 is intern daarom een omvangrijk Organisatie Ontwikkel traject van start gegaan. Op basis van een uitgebreide analyse van de huidige knelpunten, in- en externe ontwikkelingen en onze ambitie voor de toekomst is een nieuwe organisatieplan opgesteld. Hierin is opgenomen op welke manier de organisatie wil toegroeien naar een resultaatgerichte werkwijze, binnen een vraaggerichte hoofdstructuur, met een kleiner managementteam en directere aansturing van medewerkers op basis van een heldere programmering. Kenmerk van dit traject is dat het mét medewerkers uit de hele organisatie wordt opgepakt. Het lerend vermogen wordt gestimuleerd door te werken met concrete deelopdrachten die op basis van een resultaatgerichte, nieuwe manier van werken worden vormgegeven. Dus leren door te doen. Maar ook leren van elkaar. Met beperkte middelen is in 2014 voor én door eigen medewerkers een zogenaamd Organisatie Ontwikkel Festival georganiseerd met tientallen workshops waarin medewerkers elkaar zaken leren, zowel op inhoud als vaardigheden. Uit het opgestelde Organisatieplan wordt duidelijk in welke richting de organisatie zich wil ontwikkelen en is tevens af te leiden wat dat betekent voor de kwantiteit en vooral kwaliteit van de medewerkers. Dit is belangrijke input voor het op te stellen Strategisch Personeels Plan (SPP). Hieruit volgt een oordeel over het huidige arbeidspotentieel en een plan van aanpak voor de gewenste ontwikkeling daarvan. Mijn verwachting is dat het nieuwe management op basis van een kleinere span of support in de nieuwe organisatiestructuur meer tijd en aandacht kan besteden aan dé succesfactor van de organisatie: onze medewerkers. Karel Joosten, Algemeen directeur 3

4 1 Organisatie 1.1 Organisatieschema 4

5 1.2 Organisatieontwikkeling Voor de organisatieontwikkeling was 2014 een belangrijk jaar. De ambities van het college en management (vastgelegd in de verklaring van Wellerlooi ) zijn gericht op de beweging van een beheersmatige organisatie naar een vraag- en procesgerichte organisatie. Het afgelopen jaar is daarvoor een organisatieplan opgesteld met daarin voorstellen voor doorontwikkeling van de organisatie. Dit op basis van een uitgebreide analyse van de huidige knelpunten, in- en externe ontwikkelingen en onze ambitie voor de toekomst. Het organisatieplan geeft aan op welke manier de organisatie wil toegroeien naar een resultaatgerichte werkwijze, binnen een vraaggerichte hoofdstructuur, met een kleiner managementteam en directere aansturing van medewerkers op basis van een heldere programmering. In 2014 zijn daarvoor vier deelprojecten opgezet waarin medewerkers voorstellen hebben uitgewerkt: De werkwijze: efficiënt, resultaatgericht en op basis van klantvragen. Het uitgangspunt is dat iedere klus begint met een heldere opdracht. Die opdracht vloeit voort uit een vraag of opdracht van een klant. Dat kan een interne of een extern klant zijn. We denken niet vanuit standaard producten (aanbod), maar vanuit de vraag/opdrachten van klanten. Dit vraagt om een flexibele werkwijze. Niet de structuur is bepalend voor onze werkprocessen en werkvoorraad, maar de vraag. We gebruiken daarvoor een bepaalde methodiek ( het rollenmodel ). De hoofdstructuur: vraaggericht. Het hiervoor beschreven rollenmodel helpt ons efficiënter te werken op basis van heldere opdrachten. Maar voor het reguliere, routinematige proces is het niet efficiënt om voortdurend opdrachten uit te schrijven en projectteams samen te stellen. Het merendeel van ons werk bestaat uit meer routinematige processen. Maar ook voor die processen werkt het beter als ze op basis van klantvragen worden gestructureerd. Op dit moment is onze organisatiestructuur nog ingericht vanuit bedrijfsinterne afwegingen, op basis van vakdisciplines en onze beleidsterreinen. Dit betekent dat voor concrete klantvragen steeds over afdelingsgrenzen heen samengewerkt moet worden. Wanneer we de afdelingsstructuur inrichten volgens de belangrijkste klantvragen, kan het merendeel van het werk steeds binnen een afdeling worden afgehandeld. Begin 2015 is door het college besloten een structuurwijziging door te voeren per 1 juli De organisatie gaat hierdoor van zeven naar drie afdelingen en een stafafdeling, gegroepeerd op basis van klantvragen: Afdeling Wonen, Werken en Leven (WWL) Gericht op het primaire proces en de behandeling van individuele klantvragen die leiden tot een product (dienst/ beslissing) die aan een individuele klant wordt toegedeeld. Afdeling Stad, Dorpen en Wijken (SDW) Gericht op het primaire proces en de behandeling van collectieve klantvragen die activiteiten vragen die door de gemeente worden gerealiseerd en waarvan grote groepen mensen gebruik kunnen maken. Afdeling Bedrijfsvoering (BV) Gericht op ondersteunende processen en producten voor de organisatie als geheel die het primaire en besturingsproces ondersteunen. 5

6 Stafafdeling Concern Gericht op besturingsprocessen die noodzakelijk zijn voor het richten (beleid en strategie), inrichten (structuur, processen) en planning en control. Beleid en strategie zijn zowel extern gericht als gericht op de bedrijfsvoering/doorontwikkeling van de organisatie. Onder control wordt de brede control verstaan (dus niet alleen financieel). De aansturing: resultaatgericht op basis van heldere opdrachten. Uit de analyse van de huidige situatie blijkt dat er structureel meer capaciteit nodig is voor coaching en begeleiding van de ontwikkeling van medewerkers naar meer taakvolwassenheid. Daarvoor is een kleinere span of support nodig. Dus kleinere eenheden (teams). In de nieuwe organisatie gaan we uit van drie managementlagen: directeur, afdelingsmanager en teammanager. Elke afdeling wordt aangestuurd door één afdelingsmanager en vier of vijf teammanagers. Programmering en control: heldere opdrachten en duidelijke prioriteiten. Er is expliciet aandacht nodig voor het programmeren. In het werken volgens het rollenmodel is dit een essentieel onderdeel. Door medewerkers wordt dit zelfs gezien als een van de belangrijkste opgaves voor de organisatieontwikkeling. Het gaat om een goede inbedding van de opdrachten binnen de totale werkvoorraad, met een haalbare planning. Eind 2014 zijn diverse nieuwe deelopdrachten geformuleerd. Een daarvan is het opstellen van een Centraal Ontwikkelplan waarin voorstellen staan voor de doorontwikkeling van belangrijke kennis en vaardigheden van medewerkers. 1.3 Formatieontwikkeling Formatie en bezetting In de formatie en bezetting is sinds enkele jaren een krimp zichtbaar. Eind 2014 had Venray 283 FTE en 305 medewerkers in dienst. Dit is weer 4 FTE minder dan eind 2013, een daling van 1,4 procent. Het aantal medewerkers dat in dienst was is gedaald naar 305 medewerkers ten opzichte van 316 medewerkers in Deze afname is gerealiseerd door vooral herinrichtingen van teams en bezuinigingstaakstellingen. Uit landelijke cijfers blijkt dat voor het vierde jaar op rij de bezetting bij gemeenten is afgenomen. Hiervoor zijn twee belangrijke oorzaken aan te wijzen: het uitbesteden van activiteiten aan Regionale Uitvoeringsdiensten en pensionering. De pensionering van oudere medewerkers levert vacatures op die meestal niet worden ingevuld. Dit is een belangrijke bezuinigingsmethode van gemeenten. Ook in Venray worden vacatures als gevolg van pensionering niet meer of slechts gedeeltelijk ingevuld, waardoor frictiekosten en gedwongen ontslagen voorkomen worden. Door de afname van de bezetting is de verhouding tussen het aantal inwoners en de personele omvang van de gemeentelijke bezetting verder gedaald. De afname van de gemeentelijke bezetting in Venray sluit aan op de landelijke trend. Net als vorig jaar ligt het aantal FTE per 1000 inwoners in Venray lager dan het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten 1. Venray heeft 6,55 FTE per inwoners terwijl dit landelijk 8,7 FTE 2 is. 1 Gemeenten met tot inwoners. Bij de interpretatie van de benchmark moet rekening gehouden worden met verschillen tussen individuele gemeenten. 2 Landelijke vergelijkingen zijn gemaakt aan de hand van de Personeelsmonitor 2013 (A+O Fonds gemeenten). Ten tijde van het opstellen van het sociaal jaarverslag waren de landelijke gegevens van 2014 nog niet beschikbaar. 6

7 Bezetting en formatie van medewerkers bevindt zich in de leeftijdscategorie 45 tot en met 54 jaar (120 medewerkers), gevolgd door de leeftijdscategorie 35 tot en met 44 jaar (83 medewerkers). In vergelijking met het landelijke gemiddelde bij vergelijkbare gemeenten ligt het percentage met relatief oudere medewerkers in Venray hoger (11,5 procent tegenover 10,7 procent) Aantal medewerkers in dienst Aantal fte In 2014 had Venray 7,65 FTE tijdelijke formatie. Dit is een daling van 1,35 FTE ten opzichte van het voorgaande jaar. In 2014 hebben 32 medewerkers een tijdelijke urenuitbreiding gehad. Vijf medewerkers hiervan hadden een tijdelijke urenuitbreiding tot 40 uur per week. Gemeentelijke bezetting in personen naar leeftijdsklasse in % 40% 0% 7% 27% < >55 Leeftijdsopbouw Ook in 2014 worden de effecten van vergrijzing en ontgroening bij gemeenten steeds duidelijk zichtbaar. In 2014 bedraagt de gemiddelde leeftijd in Venray al 48 jaar. De mannen zijn gemiddeld 50 jaar en de vrouwen 46 jaar. De gemiddelde leeftijd in Venray ligt iets hoger dan het landelijk gemiddelde bij gemeenten. De gemiddelde leeftijd van alle gemeenten bedraagt 47,5 jaar. De afgelopen jaren steeg de gemiddelde leeftijd voortdurend. Eind 2014 zijn er wederom géén medewerkers onder de 25 jaar in dienst van de gemeente Venray. Binnen de totale Nederlandse werkzame beroepsbevolking is dit aandeel 10 procent. In de leeftijdscategorie van 25 tot 34 jaar zijn nog 22 mensen werkzaam, terwijl 80 medewerkers boven de 55 jaar zijn (waarvan 35 boven de 60). De grootste groep 1.4 Bezuinigingen Vanaf 2011 is de organisatie bezig met bezuinigingen. Het totaal te bezuinigen bedrag is de afgelopen jaren opgelopen tot structureel ruim 5 miljoen. Daarvan is inmiddels 3,4 miljoen gerealiseerd en resteert nog 1,6 miljoen. Tevens is ook nog 3 miljoen gerealiseerd waarvan het voordeel niet ten gunste kon worden gebracht van de begroting, maar bij het Grondbedrijf en investeringen. Dit als gevolg van een structureel lagere inhuur (2,5 miljoen) en door vermindering van eigen personeel op projecten (0,5 miljoen). Tot 2018 moet nog 1,6 miljoen worden bezuinigd. Hiervoor zijn diverse oplossingsrichtingen in gang gezet die ervoor moeten zorgen dat in 2018 de taakstelling gerealiseerd kan gaan worden. De belangrijkste oplossingsrichtingen zijn: de mogelijkheden tot 7

8 regionale samenwerking beter benutten, de uitbreiding van taken op het gebied van decentralisaties zodat de overhead kan worden verdeeld over meerdere medewerkers, vacatures die ontstaan door pensionering worden slechts voor de helft ingevuld (taken worden herverdeeld) en een deel van de huidige vacatures wordt niet meer ingevuld en door strategische personeelsplanning. Uitgangspunt blijft dat er zo beperkt mogelijk gebruik wordt gemaakt van de frictiereserve. 1.5 SPP Uit het opgestelde Organisatieplan wordt duidelijk in welke richting de organisatie zich wil ontwikkelen en is tevens af te leiden wat dat betekent voor de kwantiteit en vooral kwaliteit van de medewerkers. Dit is belangrijke input voor het concept Strategisch Personeels Plan (SPP) dat in 2013 op hoofdlijnen is opgesteld. Op het niveau van functiegroepen wordt ingeschat of deze formatie in de toekomst moet groeien of krimpen en wat dit betekent voor kwaliteit (kennis en competenties) van medewerkers. In 2015 zal dit leiden tot een oordeel over het huidige arbeidspotentieel en een plan van aanpak voor de gewenste ontwikkeling daarvan. 1.6 Regionale samenwerking Venray werkt op meerdere fronten samen in de regio. Het bundelen van krachten is gunstig voor versterking van de regio en het creëren van ruimte voor ontwikkeling. De gemeente werkt in de regio Noord-Limburg samen op het gebied van personele inhuur. Deze samenwerking uit zich met name op het gebied van het digitale platform Banenplein Limburg voor de inhuur van personeel, werving van structureel personeel en mobiliteit van het eigen personeel. In 2013 lag de focus op het monitoren van de dienstverlening en is gestart met een aantal nieuwe contractpartners. In 2014 is de samenwerking binnen de regio uitgebreid met een gezamenlijke interne arbeidsmarkt met ingang van 1 januari Dit houdt in dat alle interne vacatures van de gemeenten Beesel, Bergen, Peel en Maas, Venlo, Venray en Gennep openstaan voor alle medewerkers van die gemeenten. Ook wordt per die datum aangesloten op het mobiliteitsbureau van de gemeente Venlo en is er een gezamenlijke paritaire commissie voor Werk-naar-Werk trajecten ingericht. Met de gemeente Horst aan de Maas is in 2014 de samenwerking op het gebied van E-HRM voortgezet. Naast gebruik te maken van hetzelfde salaris- en personeelsinformatiesysteem is waar mogelijk samengewerkt bij de doorontwikkeling van diensten op het gebied van E-HRM. 1.7 E-HRM In 2013 is gemeente Venray al gestart met E-HRM. In 2014 staat E- HRM, ook binnen de publieke sector, landelijk volop in de aandacht. Geen doel op zich, maar als instrument om de toegenomen administratieve HR processen te stroomlijnen en op termijn meer ruimte te creëren voor organisatie- en strategisch advies. Bij de gemeente Venray is in 2014 het digitale HR portaal Youforce uitgebreid, waardoor het mogelijk is diverse HR zaken digitaal in te dienen, te behandelen en direct te verwerken in het gekoppelde salarissysteem. Denk hierbij aan de digitale loonstrook, het aanvragen van diverse bijzondere verlofvormen, indienen van declaraties, adreswijzigingen etc. Tevens heeft in 2014 de voorbereiding plaatsgevonden van de implementatie in de eerste helft van 2015 van de digitale verlofkaart en de digitale personeelsdossier. 8

9 2 Mobiliteit 2.1 Instroom, doorstroom en uitstroom De afgelopen jaren is een duidelijke personele krimp van de organisatie zichtbaar. De instroomcijfers vertonen een afnemende tendens. In 2014 zijn sinds jaren geen nieuwe medewerkers ingestroomd bij de gemeente Venray. Het landelijke percentage voor instroom bij vergelijkbare gemeenten was afgelopen jaar 3,8 procent. De lage instroom bij de gemeente Venray is het gevolg van de verantwoorde vacaturestop die naar aanleiding van de bezuinigingen is ingesteld. Vrijvallende vacatures worden bezuinigd of grotendeels ingevuld door interne medewerkers. Ook wordt eerder gekozen voor inhuur, vooral bij tijdelijke taken, om de flexibiliteit te behouden en de krimp te kunnen faciliteren. In 2014 zijn 11 medewerkers doorgestroomd naar een andere functie (3,6 procent). Dit is vergelijkbaar met het voorgaande jaar. Het percentage voor de doorstroom ligt bij vergelijkbare gemeenten op 2,9 procent. Door de beperkte instroomcijfers en constante doorontwikkeling van de organisatie en de dienstverlening aan burgers blijft ook in de toekomst aandacht voor de ontwikkeling en doorstroom van het personeel van groot belang. In 2014 hebben 11 medewerkers de organisatie verlaten (3,6 procent). Dit is een afname van 7,2 procent ten opzichte van In 2013 was sprake van een hoge uitstroom vanwege de vorming van het werkplein Venray/Venlo. De uitstroom in 2014 bestond voornamelijk uit medewerkers die met pensioen zijn gegaan of op eigen verzoek ontslag hebben ingediend. Het landelijk uitstroompercentage bedraagt voor vergelijkbare gemeenten 8,9 procent, voornamelijk door uitstroom wegens pensioen. 20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 Percentage instroom, doorstroom en uitstroom Instroom % Doorstroom % Uitstroom % 2.2 Vacatures In 2014 zijn in totaal 26 vacatures opengesteld, waarvan 15 intern en 11 extern. De meeste vacatures ontstonden in 2014 bij de afdeling Maatschappelijke Diensten. Een direct gevolg van de nieuwe taken in het kader van de decentralisatieopdrachten rondom de Jeugdhulp, AWBZ- Wmo en Participatiewet. Eind 2014 heeft hiervoor een grote wervings- procedure plaatsgevonden, waarbij zoveel mogelijk is aangesloten op de huidige functies. Een aantal functies is op basis van inhuur ingevuld. Voorafgaand aan alle vacatures in 2014 heeft een zorgvuldige afweging plaatsgevonden over de noodzaak van de vacature en mogelijkheden voor interne mobiliteit of bezuinigingen. De nieuw geworven medewerkers starten veelal met ingang van Herplaatsingsbeleid De gemeente Venray wordt steeds meer geconfronteerd met veranderingen zoals nieuwe taken en vormen van dienstverlening, regionale samenwerking, burgerparticipatie, bezuinigingen of digitalisering. Functies, de gevraagde kennis en competenties zijn 9

10 hierdoor constant aan verandering onderhevig. Brede inzet van het personeel, ook gelet op de beperkte instroom, is hierbij van belang. In 2014 zijn geen medewerkers herplaatst. Voor medewerkers die in de toekomst boventallig worden is in het kader van mobiliteitsbevordering in 2014 besloten aan te sluiten bij het mobiliteitsbureau van de gemeente Venlo en bij een gezamenlijke paritaire commissie voor Werknaar-Werk trajecten Omvang ingehuurde medewerkers Inhuur De afgelopen jaren is de externe inhuur door gemeenten gedaald. Sinds 2010 is het totale inhuurvolume in Venray zelfs gehalveerd van circa ,- in 2010 naar ,- in Ook in 2014 is het inhuurvolume ten opzichte van het voorgaande jaar verder gedaald met , Ontwikkeling In 2014 bedroeg de externe inhuur hiermee nog 11,5 procent van de loonsom. Op landelijk niveau bedraagt dit 10 procent en 8 procent bij gemeenten van vergelijkbare omvang. Zoals eerder beschreven ligt hier een belangrijke relatie met het realiseren van de bezuinigingen en het anticiperen op (regionale) ontwikkelingen en nieuwe taken. Het streven is de inhuur in 2015 te blijven toetsen en monitoren op concernniveau, ruimte te bieden waar dit voor de uitvoering van (tijdelijke) taken financieel het meest voordelig is of specifieke expertise noodzakelijk is voor het realiseren van de diverse uitdagingen. 3.1 Gesprekkencyclus In de organisatie wordt ernaar gestreefd dat managers en/of coördinatoren minimaal één keer per jaar een jaargesprek met een medewerker voeren. Het doel hiervan is gericht te kunnen sturen op resultaten en ontwikkeling. In 2010 heeft de gemeente Venray hiervoor de instrumenten Individuele werkplan (IWP) en Functie- en prestatieloon ontworpen en geïmplementeerd. In 2013 is onderzocht en vastgesteld dat medewerkers die een IWP gesprek hebben gehad hierover tevreden zijn. Aandachtspunt is dat het huidige instrumentarium nog onvoldoende wordt toegepast en dat de focus nog niet voldoende op de resultaten en de taakvolwassenheid van de medewerkers is komen te liggen. Reden hiervoor is onder andere met minder mensen hetzelfde werk te moeten doen. De waan van de dag en resultaten op korte termijn overheersen. Dit is ook te zien in het aantal 10

11 gevoerde jaargesprekken. In 2014 is slechts 43 procent van de te voeren gesprekken daadwerkelijk gevoerd. In 2013 was dat nog 58 procent. Er is een groot verschil te zien in de deelname per afdeling, maar over het algemeen kan geconcludeerd worden dat te weinig gebruik wordt gemaakt van het instrument. In 2014 zou een nieuwe gesprekscyclus ontwikkeld worden die vanaf de start van de nieuwe organisatiestructuur gebruikt zou kunnen worden. In verband met andere prioriteiten en het verschuiven van de datum van de nieuwe organisatiestructuur is dit opgeschoven naar In de nieuwe structuur is de span of support aanzienlijk gedaald vanwege de introductie van teammanagers die vanaf 1 juli 2015 elk een team van circa medewerkers direct gaan aansturen. Het regelmatig voeren van IWP gesprekken is daarbij een essentieel onderdeel van de nieuwe organisatiefilosofie en werkwijze. 3.2 Training en ontwikkeling Door het ontwikkelbeleid geeft Venray sturing aan de ontwikkeling van medewerkers zodat de kwaliteit van het personeel gelijke tred houdt met de organisatiedoelen en de veranderingen die op de organisatie af komen. Tegelijkertijd biedt het Venray de mogelijkheid om zich te onderscheiden als aantrekkelijke werkgever voor nieuw en huidig personeel. Investeren in de ontwikkeling van medewerkers is dan ook een van de speerpunten uit het Venrayse HRM beleid. Niet het opleiden als zodanig, maar het leren van de medewerkers en van de organisatie staat daarbij centraal. Om dit te stimuleren is in juni 2014 een organisatiebreed OrganisatieOntwikkelFestival georganiseerd, waarbij medewerkers onderling kennis konden uitwisselen. In totaal zijn hiervoor door medewerkers op één dag een kleine zestig workshop georganiseerd op het gebied van vaardigheden, nieuwe ontwikkelingen binnen bepaalde beleidsvelden, rondleidingen met een thema etc. etc. Deze manier van leren werd door de deelnemers zeer op prijs gesteld. Op het gebied van centraal georganiseerde opleidingen lag de nadruk in 2014 op de verdere uitrol van feedbacktrainingen bij de afdeling Middelen. Dit traject dat in 2012 bij de afdeling Wonen en Werken is gestart, biedt medewerkers de mogelijkheid om hun communicatieve vaardigheden verder te ontwikkelen en levert een positieve bijdrage aan teamgevoel en kwaliteit van het geleverde werk. In 2014 is verder vervolg gegeven aan de trajecten voor de ervaringsprofielen (EVP) binnen de afdeling Veiligheid en Handhaving. Daardoor hebben de betreffende collega s inzicht in hun kennisniveau en potentieel. In het kader van het project Organisatie Ontwikkeling is eind 2014 een deelopdracht geformuleerd voor het opstellen van een Centraal Ontwikkelplan. Dit wordt begin 2015 vastgesteld en daarna uitgevoerd. 3.3 Stagiaires Stagiaires zijn en blijven belangrijk voor de gemeente Venray. Zowel vanuit het maatschappelijk perspectief als met het oog op voordelen voor de bedrijfsvoering. In 2014 heeft de gemeente Venray 20 stagiaires gehad, ten opzichte van 22 stagiaires in Management Development Door het vertrek van een van de zeven afdelingsmanagers (2013) is besloten deze vacature vooralsnog niet in te vullen en tevens de aansturing van de organisatie goed tegen het licht te houden. Dit heeft in 2014 geleid tot de start van een organisatie ontwikkeltraject, waarbinnen besloten is de directe aansturing van medewerkers binnen kleinere eenheden beter vorm te geven en het aantal afdelingsmanagers op meer strategisch niveau te verminderen (zie ook paragraaf 1.2). In 2015 vindt de werving en selectie plaats voor de nieuwe functies afdelingsmanager en teammanager. Voor dit nieuwe management wordt een management development programma op maat opgesteld. 11

12 4 Arbeidsvoorwaarden 4.1 Salarisopbouw Ten opzichte van 2013 is de salarisopbouw vrijwel gelijk gebleven. In 2014 was het grootste deel van de medewerkers (50 procent) werkzaam in schaal 7 t/m 9. Bij vergelijkbare gemeenten ligt dit percentage op 41,2 procent. Verder heeft Venray in vergelijking met de landelijke cijfers relatief meer medewerkers in de schaalcategorie 10 t/m 12 en minder in de schaal-categorie 4 t/m 6. De verwachting is dat de veranderende rol van de gemeente in combinatie met de digitalisering in de toekomst resulteert in een salarisopbouw met naar verhouding meer functies in de schaalcategorie 10 of hoger en minder in de categorie 4 tot en met 9. Deze verdeling past ook bij een gemeente die inzet op ontwikkeling en regie in plaats van beheer. Venray heeft al jaren uitvoerende functies (bijvoorbeeld groenbeheer) uitbesteed. In 2014 zitten 238 medewerker in het maximum van hun salarisschaal (in 2013 waren dit nog 233 medewerkers, zijnde 76,4 procent). Bij vergelijkbare gemeenten bedraagt dit 77,7 procent. Naar geslacht zijn verschillen waarneembaar in de bezetting naar salarisschaal. In aansluiting op de landelijke cijfers zijn in 2014 meer mannen dan vrouwen ingeschaald in schaal 10 en hoger. De vrouwen zijn hoger vertegenwoordigd in de schaalcategorieën 4 tot en met 9. Schaal < 3 4 t/m 6 7 t/m 9 10 t/m 12 > 13 totaal Man Vrouw totaal % 0,33% 7,54% 50,49% 37,70% 3,93% 100% 4.2 Fuwa onderhoud In juni 2014 is de jaarlijkse onderhoudsronde voor functiewaardering uitgevoerd. Indicatief vastgestelde functiewaarderingen uit 2014 zijn in deze onderhoudsronde overeenkomstig de adviezen vastgesteld. Het betreft 18 nieuwe functies en 6 gewijzigde functies. De nieuwe functies komen met name voort uit het Re-design beleid bij Maatschappelijke Diensten en het ontstaan van de Regionale UitvoeringsDienst. De gewijzigde functies zijn ingebracht naar aanleiding van de herinrichting van de teams Informatiebeheer, HRM en vastgoed. 4.3 Arbeidsvoorwaarden a la carte Het grootste gedeelte van de medewerkers maakt gebruik van de arbeidsvoorwaarden binnen de zogenaamde regeling a la carte. Ook in 2014 blijft de reiskostenvergoeding het favoriete bestedingsdoel binnen het a la carte model. Ruim 49 procent van de medewerkers maakt hier gebruik van omdat Venray géén reiskostenregeling woon-werkverkeer in het arbeidsvoorwaardenpakket heeft. In 2014 is de top vijf van alle bestedingsdoelen: reiskostenvergoeding, vergoeding internet, aankoop verlofuren, aanschaf fiets en vergoeding voor een telefoon. 4.4 Flexibel belonen en gratificaties Het aantrekken van goed personeel, het sturen op resultaten en het belonen van excellente prestaties om doelstellingen te behalen wordt steeds belangrijker. De organisatie maakt vooral gebruik van gratificaties, evenals vorig jaar. Door een eenmalige actie is verder een toename van attenties zichtbaar bij de afdeling Openbare Ruimte. Met ingang van 2014 is bovendien ook besloten etentjes en dergelijke te registreren als attentie. Het aantal functieloon toekenningen is ten opzichte van 2013 gestegen. Van prestatieloon is geen gebruik gemaakt. Uit een evaluatie in 2013 blijkt dat toepassing van prestatie- en functieloon soms als te complex wordt ervaren. Het instrumentarium 12

13 wordt verder doorontwikkeld in aansluiting op de nieuwe landelijke bezoldigingsverordening, waarbij aandacht is voor regionale afstemming. Functieloon Prestatie Atten- Gratifi- Afdeling -loon ties caties AMT Bestuurszaken Griffie 2 Middelen Publieksdiensten 2 6 Maatschappelijke diensten 7 Wonen en werken Openbare ruimte Veiligheid en handhaving 1 6 Totaal De regeling opleiding en ontwikkeling gemeente Venray (nieuwe regeling n.a.v. gewijzigd intern beleid); 7. De werktijdenregeling gemeente Venray (inhoudelijke wijzigingen n.a.v. CAR-UWO wijzigingen); 8. De regeling thuiswerken gemeente Venray (nieuwe regeling n.a.v. CAR-UWO wijziging); 9. De wachtdienstvergoedingsregeling (inhoudelijke wijziging n.a.v. gewijzigd intern beleid). 4.6 Zwangerschaps-, bevallings- en ouderschapsverlof In 2014 hebben in totaal 6 medewerksters zwangerschaps- en bevallingsverlof genoten. Daarnaast hebben 14 personen (betaald en onbetaald) ouderschapsverlof opgenomen, waarvan 2 mannen en 12 vrouwen. 4.5 Wijzigingen in personele regelingen In 2014 zijn de volgende lokale personele regelingen opgesteld of geactualiseerd: 1. De regeling ziekteverzuimprotocol gemeente Venray (betreft wijzigingen in de procedure n.a.v. gewijzigd intern beleid); 2. De bezoldigingsregeling gemeente Venray (toevoeging nieuw artikel); 3. De regeling reis- en verblijfkosten (nieuwe regeling n.a.v. gewijzigd intern beleid); 4. De regeling arbeidsvoorwaarden a la carte (toevoeging nieuw lid n.a.v. CAR-UWO wijziging); 5. De regeling waardering en indeling in functies (inhoudelijke wijzigingen n.a.v. CAR-UWO wijziging); 5 Arbo 5.1 Ziekteverzuim Ziekteverzuim algemeen Vanuit het management en team HRM is er veel aandacht voor zowel het begeleiden als het beperken van ziekteverzuim. Ziekteverzuim vormt een grote kostenpost voor de organisatie. Het ziekteverzuimpercentage 3 in Venray is in 2014 sterk gedaald naar 3,6 procent, ten opzichte van 5,6 procent in Dit percentage ligt ruim lager dan het gemiddelde bij vergelijkbare gemeenten (4,8 procent). Dit heeft te maken met het 3 Het ziekteverzuimpercentage is exclusief verzuim wegens zwangerschap. 13

14 hoge aantal uitgestroomde langdurig zieke medewerkers in In 2013 was het langdurig verzuim goed voor 3,23 procent, ten opzichte van 1,47 procent in Het korte en middellange verzuim was in 2014 vergelijkbaar met Ziekteverzuimpercentage algemeen Ziekteverzuimpercentage per afdeling RUD Bestuurszaken Griffie 4 Middelen Publieksdiensten Maatschappelijke Diensten Wonen en Werken Ziekteverzuim per afdeling Het ziekteverzuimpercentage is het hoogst bij de afdeling Bestuurszaken met 5,4 procent en bij de afdeling Veiligheid en Handhaving met 4,7 procent. Dit wordt vooral veroorzaakt door een aantal langdurige zieken. Opvallend is dat bij bijna alle afdelingen een sterke daling te zien is van het verzuimpercentage. Medewerkers hebben zich gemiddeld 1,11 keer ziek gemeld in Dit is een daling ten opzichte van Het landelijk gemiddelde ligt iets hoger op 1,33 keer. Openbare Ruimte Verzuimduur Veiligheid en Handhaving De gemiddelde verzuimduur in 2014 sterk gedaald, van 13 verzuimdagen in 2013 naar 3,9 verzuimdagen in Verklaring hiervoor is dat er in 2014 een aantal langdurig zieken uit dienst zijn getreden die een grote invloed hadden op de gemiddelde verzuimduur. De verzuimduur is het hoogst bij de afdeling Veiligheid & Handhaving met 9,06 dagen (2013: 24,4 dagen), gevolgd door de afdelingen MD en Wonen en Werken. 0 2,5 5 7, ,5 14

15 Verzuimduur per afdeling Griffie RUD Bestuurszaken Middelen 2014 Publieksdiensten 2013 Maatschappelijke Diensten 2012 Wonen Werken Openbare Ruimte Veiligheid & Handhaving 0,0 5,0 10,0 15,0 20,0 25,0 30,0 5.2 IZA Bedrijfszorgpakket Gemeente Venray streeft ernaar om wat verzuim en vitaliteit betreft zoveel mogelijk preventief op te treden. De producten en diensten van IZA Bedrijfszorg bieden faciliteiten voor de meest voorkomende arbeidsgerelateerde klachten op psychisch en fysiek gebied. In 2014 zijn 38 zorgtrajecten opgestart ten opzichte van 42 zorgtrajecten in Hiervan zijn 30 trajecten opgestart voor fysiotherapie, 6 voor bedrijfsmaatschappelijk werk, 0 voor korte psychologische zorg en 2 voor zorgbemiddeling. 5.3 Risico inventarisatie en evaluatie Het doel van de Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) is het in kaart brengen en kwantificeren van mogelijke risico s op de gebieden, veiligheid, gezondheid en welzijn om aan de hand daarvan een plan van aanpak met maatregelen vast te stellen. Hiermee vormt de RI&E een belangrijke basis voor het te voeren arbobeleid binnen de organisatie. In 2013 is door VieCuriVitaal, in goede samenwerking met het team HRM, de Ondernemingsraad en facilitaire zaken een RI&E uitgevoerd. Naar aanleiding hiervan zijn enkele verbeterpunten met een hoge prioriteit opgepakt. In 2014 zijn acties die niet direct prioriteit hadden, uitgevoerd. Hierbij ging het om het opstellen van werkinstructies en etikettering van gevaarlijke stoffen. 5.4 Agressie en geweld De gemeente Venray hanteert een beleid dat geen enkele vorm van agressie, geweld, (seksuele) intimidatie en discriminatie jegens personeel en klanten toestaat en heeft hiervoor een afzonderlijk beleidsplan opgesteld. Medewerkers worden regelmatig getraind om te kunnen anticiperen bij incidenten. In 2014 zijn er door medewerkers 7 meldingen van agressie en geweld door externe klanten geregistreerd. In 2013 waren dat er Ongewenste omgangsvormen Er zijn geen formele klachten in het kader van ongewenste omgangsvormen ingediend. De (externe) klachtencommissie is niet ingezet. Bij de interne vertrouwenspersoon is twee maal een casus neergelegd die niet tot ongewenst gedrag gerekend kan worden. Beide zijn opgelost door andere vormen van hulpverlening aan te bieden. 5.6 (Bijna) ongevalsmelding Wanneer een (bijna)ongeval heeft plaatsgevonden, meldt de medewerker dit aan de preventiemedewerker. Deze neemt waar nodig maatregelen om herhaling in de toekomst te voorkomen. In 2014 hebben 3 medewerkers een dergelijke melding gemaakt, waarbij indien nodig passende maatregelen zijn getroffen. 15

16 5.7 Integriteit De gemeente Venray heeft integriteit hoog in het vaandel staan. Elke nieuwe medewerker wordt de ambtseed afgenomen, er zijn regels opgesteld ten aanzien van het uitoefenen van nevenfuncties en het aannemen van geschenken. Het uitgangspunt is dat het handelen altijd bespreekbaar moet zijn. Jaarlijks worden nevenfuncties geïnventariseerd en aan het college van burgemeester en wethouders voorgelegd. De nevenfuncties van het college van burgemeester en wethouders zijn openbaar en worden op de website van gemeente Venray gepubliceerd. 5.8 Inspectie SZW (arbeidsinspectie) De Inspectie SZW (Sociale Zaken en Werkgelegenheid) houdt controles op de naleving van arbeidswetten. Wanneer geconstateerd wordt dat werknemer of werkgever deze wetten overtreedt, kunnen maatregelen genomen worden of boetes opgelegd. De gemeente Venray heeft in 2014 geen controle gehad. 6 Medezeggenschap 6.1 Ondernemingsraad De Ondernemingsraad (OR) functioneert als formeel overlegorgaan voor de organisatie. De gemeentesecretaris, het hoofd van de ambtelijke organisatie, is in de rol van WOR bestuurder de formele gesprekspartner. In een aantal in de Wet op de ondernemingsraden bepaalde zaken dient de OR om advies en/of instemming gevraagd te worden. Daarnaast heeft de OR het recht om ongevraagd advies uit te brengen of om informatie te vragen. De OR vergadert wekelijks, de overleggen met de WOR bestuurder vinden iedere zes weken plaats. Ook in 2014 heeft de OR intensief deelgenomen aan regionale overleggen zoals de Regiotafel ondernemingsraden Noord-Limburg en aan overleggen met individuele ondernemingsraden in het kader van mogelijke samenwerkingsverbanden. De OR is tevens vertegenwoordigd in de Bijzondere Ondernemingsraad van de Regionale Uitvoeringsdienst (BOR/RUD ln). De organisatie ontwikkeling was in 2014 veruit de grootste klus voor de Ondernemingsraad. Begin 2014 is gestart met de deelname in de diverse bijeenkomsten, workshops en overleggen. Op 10 november 2014 is het advies ten aanzien van de voorgestelde organisatieontwikkeling gemeente Venray uitgebracht. Het was een advies onder voorwaarde. De implementatie van de organisatieontwikkeling zal, in tegenstelling tot de aanvankelijke planning van 1 januari 2015, starten op 1 juli In het verlengde van en noodzakelijk voor de implementatie van de organisatie ontwikkeling, heeft de Ondernemingsraad ingestemd met de regeling werving en selectie sleutelfiguren organisatieontwikkeling Venray Daarnaast heeft de OR haar advies uitgebracht inzake de decentralisaties en o.a. ingestemd met de regeling reis en verblijfskosten, Ri&E, Sociaal statuut, werktijdenregeling, ziekteverzuimprotocol, mobiliteit, MTO en de brugdagen Veranderingen van de organisatie als gevolg van o.a. bezuinigingen en samenwerking met buurgemeenten gaan steeds sneller en kunnen niet meer plaatsvinden volgens de traditionele procedures. De OR heeft toegezegd actief aan dit proces deel te nemen mede om in een vroeg stadium inzicht te krijgen in de balans tussen de belangen van bedrijfsvoering en medewerkers. 16

17 6.2 Georganiseerd overleg De rol van het Georganiseerd Overleg (GO) betreft met name de rechtspositie van ambtenaren. In dat kader vindt een periodiek overleg plaats met de portefeuillehouder HRM. Het grootste deel van het jaar 2014 is het GO samen met de Ondernemingsraad intensief betrokken geweest bij de voorbereidingen voor de komende reorganisatie. Volgens het GO een intensief maar erg interessant traject. In het kader van de reorganisatie heeft het GO ingestemd met het aanpassen van het Sociaal Statuut en de Regeling werving en selectie sleutelfunctionarissen organisatieontwikkeling Venray Het GO is nog op zoek naar enthousiaste collega s. 17