Strategisch beleidsplan voor de Stichting Het Rijnlands Lyceum 2008/ /2012

Transcriptie

1 Stichting Het Rijnlands Lyceum Backershagenlaan AB Wassenaar Postbus AL Wassenaar Strategisch beleidsplan voor de Stichting Het Rijnlands Lyceum 2008/ /

2 Index Inleiding Pagina 4-5 Resultaten strategisch plan 2002 Pagina 6-7 Het profiel van de stichting Pagina 8-9 Strategische prioriteiten Pagina 9-13 Werkagenda strategische prioriteiten Pagina / /

3 Inleiding Het van oorsprong pedagogische motto Vrij, niet stuurloos was het adagium waaronder de Stichting Het Rijnlands Lyceum in 1936 van start is gegaan. Het gedachtegoed van de oprichters van de stichting kwam met enige regelmaat aan de orde bij de ontwikkeling van het nu voorliggende strategisch beleidsplan voor de stichting. Het motto bleek ook binnen een meer bestuurlijke context een verrassend actueel houvast te bieden in de koersbepaling op stichtingsniveau. Met kiezen we doelbewust voor een titel die in het verlengde ligt van de oorspronkelijke missie en visie van de stichting. Door de scholen wordt uitgekeken naar een nieuw strategisch beleidsplan van de stichting omdat dit het ankerpunt vormt voor de eigen koers van de scholen. Het vorige strategisch plan dateerde uit De afgelopen twee jaar werden gekenmerkt door een heroriëntatie op de bestuurlijke aansturing, door forse financiële maatregelen met flinke personele gevolgen en door wisselingen in het rectoraat van de vier scholen. De stichting en de scholen zijn weer in stabiel vaarwater gekomen en er is voldoende draagvlak om in samenspraak bovenschools strategisch beleid voor de komende jaren te ontwikkelen. Dit om zodoende een gezamenlijk gedragen koers voor beleid te kunnen varen. Dit strategisch beleidsplan wil helderheid bieden over de prioriteiten in beleidsontwikkeling van de stichting voor de komende jaren. Dit om voor bestuurder, rectoren, raad van toezicht en andere betrokken organen en personen binnen de stichting commitment te bevestigen aan een koers voor de langere termijn. Ook om te voorkomen dat door noodzakelijk reacties op problemen van alledag lange termijn-doelen uit t oog raken. En tenslotte om voor de scholen binnen de stichting heldere kaders te bieden waarbinnen zij hun eigen strategisch beleid kunnen ontwikkelen en uitvoeren. Vanwege deze doelen is dit strategisch beleidsplan in de eerste plaats ontwikkeld voor de bestuurder, de rectoren en de raad van toezicht. En het is daarnaast vooral bedoeld voor de schoolleidingen, de GMR en het centraal servicebureau. Dat betekent niet dat dit plan niet van belang is voor de scholen van de stichting, de medezeggenschapraden, de personeelsleden, de ouders en de leerlingen. Zij kunnen en zullen er wel degelijk iets van merken. Maar deze geledingen en personen zullen zich toch op de eerste plaats blijven richten op strategische beleidsvoering op schoolniveau. Vandaar ook dat gekozen is voor een uitgave van dit strategisch beleidsplan in de vorm van een intern beleidsdocument, en niet als publieksuitgave. Dat neemt niet weg dat het natuurlijk een openbaar stuk is, waarvan de lezing van harte wordt aanbevolen. Om tot de hoofdlijnen van het voorliggende plan te komen, zijn in eerste instantie de bestuurder, de rectoren en enkele leden van de raad van toezicht door een extern begeleider geïnterviewd. Daarbij is gesproken over de gedeelde waarden binnen de stichting, de resultaten van het vorige strategisch beleidsplan en hun visie op relevante externe ontwikkelingen en interne sterktes en zwaktes op bovenschools niveau die bij de ontwikkeling van een nieuw strategisch plan betrokken moeten worden. Vervolgens zijn in twee gespreksrondes van bestuurder en rectoren de strategische prioriteiten bepaald en uitgewerkt in een aanzet voor een werkagenda. Dat heeft geleid tot een eerste conceptversie voor het strategisch beleidsplan, en vervolgens na een aantal overlegrondes tot de voorliggende versie. Dit strategisch beleidsplan wordt onderschreven door: Maarten Knoester, bestuurder Jan Leuiken, rector Rijnlands Lyceum Wassenaar John Swieringa, rector Rijnlands Lyceum Oegstgeest Annechien Verkade, rector Rijnlands Lyceum Sassenheim Graeme Scott, principal International School The Hague Primary Peter Kotrc, principal International School The Hague Secondary en heeft de goedkeuring van de raad van toezicht van de Stichting Het Rijnlands Lyceum en een positief advies van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Wassenaar, 1 januari 2009 Vanwege het doel en de doelgroep als hiervoor aangegeven, is in de ontwikkeling van dit strategisch beleidsplan 2008/ / het accent gelegd op gedachtewisseling tussen de bestuurder en de rectoren. Een commissie van de Raad van Toezicht heeft in het proces meegedacht ter advisering van de bestuurder. Nadat in deze overlegfase de hoofdlijnen waren bepaald, zijn de raad van toezicht als geheel, de schoolleidingen en de GMR bij de totstandkoming van dit plan betrokken. 4 5

4 Resultaten Strategisch plan 2002 In het jaar 2002 heeft de Stichting Het Rijnlands Lyceum een strategisch beleidsplan vastgesteld voor de voorliggende jaren. In dit beleidsplan waren op hoofdlijnen beleidsdoelstellingen geformuleerd op het gebied van onderwijs & kwaliteit, personeel, organisatie en voorzieningen. In het onderstaande wordt aangegeven welke resultaten er op deze punten zijn geboekt. Onderwijs Op het gebied van onderwijs betrof het met name de internationale dimensie zoals deze verder vorm heeft gekregen in het tweetalig onderwijs, de curriculumontwikkeling van het middle-years programma en het IB-diplomaprogramma, naast de totstandkoming van de International School of The Hague, waarin een uniek concept voor internationaal basis- en voortgezet onderwijs is gerealiseerd. De stichting had zich ten doel gesteld marktleider te zijn op het gebied van internationaal onderwijs. Met de totstandkoming van de ISH was dit dan ook een feit. Naast de internationaliseringsdoelstelling was er ook een doelstelling geformuleerd om het gebruik van ICT-middelen in het onderwijs te versterken. De scholen van de Stichting Het Rijnlands Lyceum zijn inmiddels goed geëquipeerd met betrekking tot hardware en software. Zo zijn ook de zogeheten smartboards geïntroduceerd die een belangrijk hulpmiddel voor de docent vormen. De scholen hebben de doelen die zij zich gesteld hadden op het gebied van de kwaliteit van het onderwijs en een kwalitatief goed onderwijsaanbod gerealiseerd (tweetalig en internationaal onderwijs, aandacht voor sport en cultuur, aandacht voor doorstroom). De Opbrengstenkaarten van de Inspectie van het Onderwijs gaven de scholen in deze jaren extra inzicht op welke elementen verbetering nog mogelijk was. Op de verschillende aandachtspunten is door de schoolleidingen actie ondernomen. Human resources Op het gebied van personeelsbeleid kende de stichting doelstellingen ten aanzien van taakbeleid, functiedifferentiatie, deskundigheidsbevordering, ziekteverzuimbeleid, interne mobiliteit, persoonlijke ontwikkeling, coaching van nieuwe medewerkers en de verdere opbouw van een evenwichtig samengesteld docententeam. Een belangrijk resultaat dat in deze periode geboekt is, is de totstandkoming van het personeelshandboek, waardoor er voor alle medewerkers van de stichting een gelijke set aan primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden werd gehanteerd en een begin kon worden gemaakt met een meer professionele ondersteuning op personeelsgebied. Een aantal punten behoeft echter nog wel verdere uitwerking in de komende jaren, gekoppeld aan het vraagstuk van het lerarentekort waar ook de Rijnlandse lycea zich in toenemende mate mee geconfronteerd zien. Door de inzet van de rectoren en het bestuur hebben de scholen niet alleen grootschalige nieuwbouw- en verbouwprojecten afgerond, maar is er tevens op het gebied van management, organisatie, financiën en governance weer een solide en duurzame basis gelegd voor de toekomst. Niet alleen zien alle scholen er weer zeer representatief uit en zijn zij kwalitatief op orde, maar veel belangrijker is het dat de scholen weer terecht kunnen bogen op een positief kwaliteitsimago. Bedrijfsvoering De beleidsdoelstellingen van 2002 zijn voor een belangrijk deel gerealiseerd, maar behoeven op onderdelen nog verdere uitwerking of verdieping. De organisatie zal als geheel nog verdere groei moeten doormaken op het gebied van professionalisering van de bedrijfsvoering (inclusief de administratieve organisatie) en dit alles om de kwaliteit van het onderwijs verder te borgen zodat het enige echte doel (goed onderwijs voor onze leerlingen) wordt gerealiseerd. ICT Een belangrijke beleidsdoelstelling in 2007 betrof de inrichting van een nieuwe ICT-infrastructuur en de ontwikkeling van een Schoolmanagementsysteem. In september 2007 waren alle gebouwen van de Stichting door de nieuwe leverancier voorzien van nieuwe hardware en software. Tevens werd het beheer en onderhoud van de ICT-omgeving van de verschillende scholen geheel uitbesteed. Daarnaast is in het najaar van 2007 een aanvang gemaakt met de ontwikkeling van een Schoolmanagementsysteem, waarin een groot aantal bedrijfsapplicaties (leerlingadministratie, roosterapplicatie, financiële administratie, personeelsadministratie en salarisadministratie) zijn samengebracht en de schoolleiding en het bestuur van eenduidige managementinformatie zal gaan voorzien. Organisatie De stichting had zich ook een aantal organisatorische doelen gesteld. Vraagstukken die daarbij speelden waren ondermeer de meerwaarde van de Stichting, de uitbesteding van diensten, de verdeling van de middelen, een adequaat beheer van gebouwen en de start van nieuwbouwprojecten, de ontwikkeling van middenmanagement in de scholen, de ontwikkeling van een pr-beleid en een hoogwaardige ict-infrastructuur. Juist op het gebied van deze organisatorische vraagstukken zijn de achter ons liggende jaren ook wel bewogen jaren geweest, in organisatorisch en financieel opzicht. 6 7

5 Het profiel van de stichting Missie en visie van de Stichting Het Rijnlands Lyceum en de scholen zijn in de loop der tijd op verschillende manieren verwoord en gepubliceerd. In het kader van de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan werd het van belang geacht de gedeelde Rijnlandse kernwaarden nog eens op n rijtje te zetten, zodat het doel waarop de koers van het beleid gericht zal zijn voor iedereen helder is. Kernwaarden van de Stichting Het Rijnlands Lyceum Ten aanzien van de organisatie als geheel (stichting en scholen): Openheid, tolerantie en respect. Respect voor verschillende levensbeschouwingen, denkwijzen en culturen. Ambitie. Innovatie, ondernemerschap en marktgerichtheid. Professionaliteit. Een lerende organisatie willen zijn. Gericht op het afleggen van verantwoording (op alle niveaus). Maatschappelijke betrokkenheid. Ten aanzien van de leerlingen en het onderwijs: Onderwijskwaliteit die meer dan goed is. Uitdaging van leerlingen tot het voor hen maximale niveau. Onderwijs gericht op uitdaging, nieuwsgierigheid en onderzoek. Een op ontwikkeling gericht pedagogisch klimaat. Heldere afspraken, normen en waarden die ook consequent worden nagekomen. Een positieve sfeer met wederzijds respect tussen leerlingen, medewerkers en ouders. Internationale oriëntatie. Gericht op de culturele en maatschappelijke ontwikkeling van de leerlingen. Een schoolklimaat waarin de leerling wordt gekend in een veilige leeromgeving. Gericht op de aansluiting vanuit het basisonderwijs en een sterke oriëntatie op de doorstroom naar het vervolgonderwijs. Medewerkers zijn: gemotiveerd en trots op de organisatie. professioneel en ontwikkelingsgericht. Waarin onderscheidt de Stichting Het Rijnlands Lyceum zich? Het onderscheidende aspect van de scholen van de Stichting Het Rijnlands Lyceum is ten eerste de diepgewortelde cultuur van respect voor verschillende levensbeschouwingen, denkwijzen en culturen naast het pedagogische adagium vrij, niet stuurloos. Beide uitgangspunten vindt nog steeds een vertaling in de pedagogische aanpak van de scholen en in de omgang met leerlingen, hun ouders en de maatschappelijke omgeving. 8 Een tweede belangrijke eigenschap waardoor de Stichting sinds zijn oprichting wordt gekenmerkt is onderwijs van meer dan goede kwaliteit : degelijk onderwijs waarin leerlingen terdege worden voorbereid op het beroeps- en hoger onderwijs. Daarbij bieden de scholen zo nodig adequate ondersteuning, maar bieden tevens een omgeving waarin leerlingen ook ruimte krijgen om te excelleren. Het meest in het oogspringende unique selling-point van onze stichting is echter de internationale en interculturele dimensie die op alle scholen zo sterk zichtbaar is. Dit varieert van ipc, myp en ib programma s tot tweetalig onderwijs, Europese projecten en onderwijs in het buitenland. Dit kenmerk is diep verankerd in de kernwaarde respect voor andere denkwijzen en culturen en deze vertaalt zich in een basishouding van onze leerlingen en medewerkers intern en extern. In Nederland en Europa neemt het Rijnlands daarin een unieke positie in. Strategische prioriteiten Zoals al is aangegeven in de Inleiding, zijn de strategische prioriteiten gebaseerd op de geboekte resultaten in de voorgaande planperiode, een analyse van de externe ontwikkelingen en van interne sterktes en zwaktes van de stichting. Daarbij is de blik uiteraard gericht op strategische doelstellingen op bovenschools niveau. Bij het samenstellen van een strategisch beleidsplan is het niet zozeer de kunst om strategische doelstellingen te bepalen, maar vooral om prioriteiten te stellen. Er is gepoogd het aantal prioriteiten te beperken tot dat wat in de periode 2009 tot en met haalbaar lijkt. Maar daarbij is nog steeds een hoog ambitieniveau gehanteerd in overeenstemming met één van de kernwaarden van de stichting. De gekozen prioriteiten worden hierna weergegeven. Daarbij worden steeds de externe en/of interne aanleidingen voor de betreffende prioriteit aangeduid en wordt de doelstelling nader geconcretiseerd. In de aan het slot van dit beleidsplan opgenomen Werkagenda zijn de strategische doelstellingen meer SMART * geformuleerd en in de tijd gepland. De nummering van de strategische prioriteiten heeft alleen een ordening tot doel en duidt geen onderlinge hiërarchie aan. Datzelfde geldt voor de onderbrenging van de prioriteiten in 11 schijnbaar gescheiden items; in de praktijk bestaan natuurlijke onderlinge verbindingen tussen de prioriteiten. 1. Realiseren van een professionele cultuur op alle lagen van de organisatie. De maatschappij eist in toenemende mate van publieke en semi-publieke organisaties (en dus ook van onderwijsinstellingen) professioneel handelen en gekoppeld daaraan het afleggen van verantwoording. Dat geldt zowel op politiek-bestuurlijk niveau als op het niveau van ouders en leerlingen. De stichting heeft de ambitie een kwalitatief hoogstaande en professionele organisatie te zijn en zich in die richting verder te ontwikkelen. Het afleggen van verantwoording over ons handelen (op alle niveaus) en het om kunnen gaan met kritische feedback is daar onlosmakelijk mee verbonden.. Binnen de stichting wordt de professionele cultuur verder ontwikkeld. Het begrip professionele cultuur wordt uitgewerkt in een professioneel statuut. Het maken van resultaatafspraken, het afleggen van verantwoording daarover, evaluatie en compliance, (kortom, het sturen op kwaliteit) vormen daar een onderdeel van. *Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdsgebonden. 9

6 2. Handelen naar en naleven van structuren en procedures voor bestuur, toezicht en medezeggenschap ( good governance ). Via de in mei 2008 ingevoerde Code Goed Onderwijsbestuur VO (en aanstaande wetgeving) is de maatschappelijke aandacht voor goed onderwijsbestuur toegenomen. Binnen de Stichting Het Rijnlands Lyceum is in 2007 een heldere two tier-structuur* als basis voor besluitvorming ingevoerd. Voorts zijn uitwerkingen via een nieuw managementstatuut en (G)MR-statuut en -reglement ingevoerd. Verdere doorleving van deze nieuwe structuren, waarbij de verschillende organen zich op een professionele wijze tot elkaar blijven verhouden, is de uitdaging voor de komende jaren. De stichting wil daarbij tevens werken vanuit een transparante beleidscyclus op alle niveaus. Dat wil zeggen dat er wordt gewerkt met een strategisch plan met een vierjarige beleidshorizon, daarvan afgeleide jaarplannen, managementafspraken, evaluatie van de geboekte resultaten, beoordeling en bijstelling. De organen binnen de stichting leven de Code Goed Onderwijsbestuur en de vastgestelde statuten en reglementen na op alle onderdelen en handelen op basis van de kernwaarden openheid, tolerantie en respect en het willen zijn van een lerende organisatie. De Stichting hanteert een heldere beleidscyclus als basis voor strategische beleidsvorming. 3. De stichting profileren als concurrerend werkgever. De ontwikkeling van de arbeidsmarkt vormt een bedreigende externe ontwikkeling voor onderwijsaanbieders, waaronder ook de scholen van de Stichting Het Rijnlands Lyceum De stichting kan in die markt een relatief sterke speler zijn door zijn schaal, zijn bijzondere positionering, zijn huidige goed gekwalificeerd personeel en zijn goede netwerken met universiteiten en lerarenopleidingen. Relatieve zwakte is de bestaande werkdruk zoals deze in het onderwijs, en ook bij het Rijnlands, wordt ervaren. De stichting zal sterk inzetten op concurrerend werkgeverschap via speerpunten als taakbeleid voor beginnend personeel, aandacht voor professionele ontwikkeling, de kans om te werken op een buitenlandse vestiging, flankerende voorzieningen en andere creatieve oplossingen. Daarbij dient tevens aandacht te worden gegeven aan goede arbeidsmarktcommunicatie (imago-opbouw via advertenties e.d.) en goed werkgeverschap in brede zin. 4. De doorontwikkeling van het personeelsbeleid Voorwaarde voor een concurrerend werkgeverschap (zoals verwoord onder punt 3) is het ontwikkelen en uitdragen van goed werkgeverschap, onder het motto: extern winnen, is intern beginnen. Daarmee ben je niet alleen een goed werkgever voor nieuwe medewerkers, maar blijf je ook aantrekkelijk voor het zittende personeel. Professionele organisaties investeren in hun menselijk kapitaal. Dit impliceert ondermeer zorg en begeleiding gedurende de loopbaan (bijvoorbeeld in de vorm van coaching, maatschappelijke zorg, begeleiding bij ziekte en/of uitval). Dit kan als organisaties hun beleid in dezen ook hebben geëxpliciteerd, dat wil zeggen dat zij werken op basis van een strategisch personeelsbeleid. De ingrediënten daarvan zijn ondermeer: werving- en acquisitiebeleid, benoemingsbeleid, honoreringsbeleid, promotiebeleid, functionerings- en beoordelingsbeleid, kwaliteitsbeleid, taakbeleid, seniorenbeleid, scholingsbeleid enz. Een uniformering van tal van personeelsregelingen heeft de afgelopen jaren al wel plaatsgevonden en heeft geresulteerd in een Personeels Handboek. De doorontwikkeling naar een strategisch personeelsbeleid is de uitdaging voor de komende jaren. Van belang daarbij is dat dit beleid aansluiting vindt bij de kernwaarden van de stichting en dat de medewerker bij zijn werkgever die kernwaarden ervaart. Waarden als respect, professionaliteit, ontwikkelingsgerichtheid, betrokkenheid passen bij een organisatie die zorgzaam wil zijn naar leerlingen en medewerkers. De stichting bouwt verder aan zijn personeelsbeleid met als eerste stap de doorontwikkeling van een professionele personeelsadministratie, de totstandkoming van kwalitatieve en kwantitatieve personeelsplannen, de invoering van de functiemix (actieplan LeerKracht) en de totstandkoming van een meerjarig, strategisch en integraal personeelsbeleid. 5. Beschikken over een professioneel servicebureau. Het kunnen beschikken over een professioneel servicebureau is een belangrijke meerwaarde van de de stichting. Tegelijkertijd moet worden vastgesteld dat op dit moment de kwaliteit van de dienstverlening en de administratieve organisatie nog verdere verbetering behoeft. De relatief beperkte schaal van de stichting en de daaraan gekoppelde omvang van het centraal servicebureau is daarbij een aandachtspunt. Op een enkel punt (contractmanagement, inkoop en gebouwenbeheer) kunnen nog schaalvoordelen en efficiëntievoordelen worden behaald. Het Centraal Service Bureau levert zowel ten behoeve van de bestuurder als ten behoeve van de scholen en de vestigingen in het buitenland managementinformatie en diensten op maat. Rectoren, schoolleidingen, individuele medewerkers en externe partijen ervaren het bureau als een professionele en klantgerichte organisatie. 6. Doorontwikkelen van de externe en interne communicatie. Om te voorzien in een goede horizontale verantwoording, willen de stichting en de scholen zowel op een maatschappelijk-bestuurlijk niveau als op een individueel ouder-/leerlingniveau adequaat en professioneel communiceren. Daarnaast kan binnen de stichting adequate interne communicatie een belangrijke rol spelen (draagvlak, openheid) in het contact tussen de verschillende organen en personen. Extern biedt een professioneel pr- en marketingbeleid een kans om het positieve imago rond de scholen te behouden en verder te versterken. De stichting zal zijn interne en externe communicatie mede inzetten voor een goede horizontale verantwoording naar alle stakeholders van de stichting en de scholen. Er wordt een PR- en marketingbeleid geformuleerd en ingevoerd (met een heldere afbakening van stichtings- en schoolverantwoordelijkheden) gericht op het versterken van het imago van de stichting en de scholen. Daarnaast worden binnen de stichting de bindende kernwaarden op een passende wijze onder de aandacht gebracht van alle betrokkenen en wordt voor doorleving van de kernwaarden zorg gedragen. *Statutaire bevoegdheidsverdeling over twee organen: een professioneel bestuurder (of college van bestuur) en een raad van toezicht

7 7. Behouden van financiële stabiliteit op basis van meerjarige financiële planning Beheersing van (financiële) risico s is voor onderwijsinstellingen een steeds belangrijker vereiste. Binnen de stichting zijn de financiën weer op peil gebracht, maar is helderheid over streefgetallen gewenst voor verdere (meerjarige) sturing en de aanwending van middelen ten behoeve van het weerstandsvermogen en de financiering van investeringen. Daarnaast zal er gewerkt worden op basis van een budgetsystematiek waarmee de scholen meer grip krijgen op hun bestedingen en noodzakelijke investeringen voor de toekomst. Een verbeterde administratieve organisatie (met ondermeer digitale verwerking van facturen, het hanteren van Europese aanbestedingen op grote inkooporders en een meerjarige facilitaire planning) is hierbij een randvoorwaarde. Op stichtingsniveau worden de opgestelde financiële ratio s (liquiditeit, solvabiliteit) behaald en wordt meerjarig financieel beleid ontwikkeld. De stichting en de scholen werken met een budgetsystematiek op basis van een duaal normeringstelsel (waarbij niet alleen de resultaten worden geëvalueerd, maar ook de normen) voor optimale financiële planning en stellen investeringsbegrotingen en -planningen op ten behoeve van een meerjarig perspectief. Heldere exploitatieoverzichten geven alle betrokkenen maximaal inzicht in de maandelijkse bestedingen. Contractmanagement, digitalisering van de facturenstroom, Europese aanbestedingen op grote inkoopcontracten en een meerjarige facilitaire planning vormen hiervoor de basis. 8. Onderwijs: visie en aanbod De wereld om ons heen verandert. Onze leerlingen worden opgeleid voor die veranderende wereld. Modern onderwijs speelt in op die maatschappelijke en technologische veranderingen en onze voorzieningen en leermiddelen dienen daarop afgestemd te zijn. De keuzes die hierin worden gemaakt, behoren tot de primaire taak van de individuele scholen van de stichting. Daar staat tegenover dat de scholen van de stichting ook onderscheidende, gezamenlijke uitgangpunten willen hanteren ten aanzien van leren en onderwijs, die als zodanig herkenbaar zijn voor de buitenwereld (basisscholen, ouders, Inspectie). Het Rijnlands staat ergens voor! Dergelijke uitgangspunten zijn niet dogmatisch, maar bieden wel een kader en bieden de scholen bovenal inspiratie en kansen om van elkaar te leren. Deze uitgangspunten kunnen ook de basis vormen voor gezamenlijke keuzes ten aanzien van langjarige technische of facilitaire investeringen. Ook de markt van vraag (leerlingenpotentieel) en aanbod (andere scholen) zal veranderen. Daarbij zien wij kansen en risico s voor de stichting. De regelgeving vanuit Den Haag wordt minder stringent en scholen zullen ondernemender worden voor wat betreft hun onderwijsaanbod. De scholen van de stichting zullen zich stevig moeten blijven positioneren ten opzichte van soortgelijke scholen in Den Haag, Leiden en de Duin- en Bollenstreek. Ook voor wat betreft het internationale onderwijs moet de stichting een antwoord hebben op de concurrentie vanuit de overige internationale scholen, zoals de Britse en de Amerikaanse school. De stichting heeft nu een regionaal en zelfs internationaal (in en buiten Nederland) goed gespreid onderwijsaanbod, maar een heroriëntatie op het aanbod is geboden. Er worden Rijnlandse uitgangpunten voor het onderwijs ontwikkeld die onderscheidend zijn en de scholen een kader bieden voor de verdere ontwikkeling van de eigen visie en beleid en een basis vormen voor eventuele gezamenlijke investeringen. 12 De stichting voert een verkenning uit naar de kansen en bedreigingen met betrekking tot het bestaande en mogelijke onderwijsaanbod van de stichting en eventuele samenwerkingsverbanden die daarvoor zouden moeten worden aangegaan. Bij die heroriëntatie wordt zowel het reguliere Nederlandse onderwijs betrokken (PO/VO, schoolsoorten binnen het VO), het internationaal onderwijs in Nederland (IGBO/IGVO/MYP/IB/EB), capaciteit) als het onderwijs in het buitenland. Op basis van de verkenning worden duidelijke keuzes gemaakt. 9. Beschikken over een adequaat kwaliteitszorgsysteem op elk van de scholen en het centraal service bureau en continue aandacht voor kwaliteitsverbetering. Vanuit onze verantwoordelijkheid voor goed onderwijs en een efficiënte bedrijfsvoering willen wij beschikken over een visie op kwaliteit en daaraan gekoppeld een set kwaliteitsindicatoren als sturingsinstrument voor de kwaliteit van het onderwijs op de scholen en de bedrijfsvoering. Deze indicatoren zijn ook van belang in het kader van de maatschappelijke verantwoording. De scholen en het centraal servicebureau ervaren het als hun verantwoordelijkheid om gesystematiseerd te (blijven) sturen op kwaliteitsontwikkeling en daar ook draagvlak voor te (blijven) ontwikkelen. Dit moet ertoe bijdragen dat de merknaam Rijnlands ook daadwerkelijk een garantie vormt voor meer dan goede onderwijskwaliteit. Elk van de scholen zal beschikken over een duidelijk kwaliteitszorgsysteem dat bijdraagt aan de ontwikkeling van kwaliteitsbesef binnen de scholen en tevens kwaliteitsindicatoren voor interne en externe verantwoording oplevert. Deze indicatoren moeten uitwijzen dat de Rijnlandse scholen gemiddeld meer dan goed scoren. 10. Uitwerking van de internationale profilering van de stichting. Toenemende internationale bewustwording is een maatschappelijke trend die in toenemende mate zichtbaar wordt in het onderwijs. De Stichting Het Rijnlands Lyceum beschouwt internationalisering als een kernwaarde en neemt wat dat betreft op meerdere aspecten al een belangrijke positie in. Dat leidt tot nieuwe kansen en vraagstukken voor de toekomst. Een belangrijke kans is het ook beter delen van de behaalde resultaten en het gezamenlijk benutten van de successen. Naast een internationale dimensie streeft de stichting een versterking na van de Europese dimensie. De stichting zal zijn (bovenschoolse) beleid ten aanzien van internationalisering nader concretiseren met aandacht voor verschillende aspecten (de doelgroep expats in binnen- en buitenland, IGVO, IGBO, NTC, TTO onderwijs, de internationalisering/europeanisering van het reguliere onderwijs). Binnen de stichting wordt gestreefd naar meer synergie tussen de verschillende ervaringen rond internationalisering. 11. Aandacht voor burgerschapsvorming. Maatschappelijke oriëntatie van scholen is van toenemend belang. De stichting wil een bijdrage leveren aan burgerschapsvorming in brede zin en passend bij de kernwaarden. Binnen het curriculum van de scholen van de stichting wordt nadrukkelijk aandacht besteed aan normen en waarden (als respect en tolerantie), betrokkenheid bij de samenleving, democratische beginselen (in de Nederlandse en Europese context) en duurzaamheid. 13

8 Werkagenda strategische prioriteiten 2008/ / vóór eind vóór eind 1. Professionele cultuur. 2. Governance en medezeggenschap 3. Concurrerend werkgeverschap (aanpak dreigend lerarentekort). Code Goed Onderwijsbestuur VO en VO Beloningsleidraad voor Bestuurders worden nageleefd. Managementafspraken (cyclische aanpak van doelstellingen en realisatie dmv strategisch plan, jaarplannen, verantwoording over resultaten, evaluatie en beoordeling): - R.v.t./bestuurder - bestuurder/ schoolleiders Het opstellen van een kwalitatief en kwantitatief meerjarenformatieplan in de scholen (en het centraal servicebureau). Beleidsplan Concurrerend Werkgeverschap met elementen als: Themabespreking Professionele cultuur (bestuurder/rectoren) Vaststelling/invoering Professioneel statuut voor de medewerkers. Evaluatiegesprekken m.b.t. het functioneren van governance medezeggenschap worden gevoerd tussen: - raad van toezicht/ bestuurder - bestuurder/rectoren - bestuurder/gmr Evaluatie managementafspraken Herijking kwalitatief en kwantitatief meerjaren formatieplan Evaluatie van het Professioneel statuut. Tweede ronde evaluatiegesprekken gevoerd. Evaluatie resultaten beleidsplan Zodanige positie op de arbeidsmarkt dat in vacatures op kwalitatief verantwoorde wijze kan worden voorzien 4. Strategisch Personeelsbeleid o Faciliterend taakbeleid en begeleiding voor beginnende docenten. o Professionele ontwikkeling voor docenten. o Bestendiging relaties Hoger en Wetenschappelijk Onderwijs (t.b.v. instroom en competentieontwikkeling leerkrachten). o Mogelijkheden met het werken op buitenlandse vestigingen o Werving in het buitenland o Creatieve personeelsinzet Creatief flankerend beleid Beleidsplan Arbeids marktcommunicatie Doorontwikkeling van de basispersoneelsadministratie Kwantitatieve en kwalitatieve personeelsplannen Invoering nieuwe functiemix (Actieplan Leerkracht). Structurele uitvoering van personeelsgesprekken cf. CAO. Evaluatie en eventuele bijstelling van het Personeels Handboek. Opstellen integraal personeelsbeleid Zorg- en begeleidingsstructuur opgezet Tevredenheid interne stakeholders m.b.t. kwaliteit basisadministratie (>70%) Tevredenheid medewerkers met personeelsbeleid van de stichting en de scholen (>70%) 14 15

9 Werkagenda strategische prioriteiten 2008/ / vóór eind vóór eind 5. Bestuurs- en stafdienst. 6. Externe en interne communicatie. Dienstenpakket centraal service bureau - scholen afgestemd. Managementinformatie voor bestuurder en rectoren op orde. Serviceniveau naar scholen, vestigingen in het buitenland en personeelsleden op orde. Administratieve organisatie (incl. verplichtingenadministratie) op orde. Pakketuitbreiding stafdienst met inkoopen facilitymanagement (groot onderhoud). Themabespreking communicatiebeleid (intern/extern) Beleidsnotitie extern PR- en marketingbeleid met heldere doelstellingen. Kwaliteitszorgsysteem stafdienst ingevoerd. SLA s afgesloten. Acties extern en intern communicatiebeleid uitgevoerd Positieve uitslag op klanttevredenheidsonderzoek. Doelstellingen extern PR- en marketingbeleid gerealiseerd. Doelstellingen intern communicatiebeleid gerealiseerd 7.Financieel beleid. 8. Onderwijs: visie en aanbod Definiëring van financiële ratio s (streefcijfers) en normen. Meerjarenexploitatie- en investeringsbegroting en planning beschikbaar. Gezamenlijke uitgangspunten voor het onderwijs gedefinieerd. Onderzoek uitgevoerd naar kansen en bedreigingen van het onderwijsaanbod (in meest brede zin) binnen de stichting. Beleidskeuzes gemaakt t.a.v. tenminste: - onderwijsaanbod in het buitenland; - capaciteit ISH/IGVO; - Europees Baccalaureaat. Digitalisering facturenstroom, contractmanagement, inkoopbeleid en meer jarige facilitaire planningen (groot onderhoud gebouwen) gerealiseerd. Financiële ratio s gerealiseerd. Overige beleidskeuzes t.a.v. onderwijsaanbod, o.a. t.a.v.: - spreiding VMBO-t; - PO/IGBO; - profilering t.o.v. concurrenten. Eventuele beleidskeuzes op stichtingsniveau t.a.v. accenten binnen het curriculum (cultuur, Europa, sport e.d.). Evaluatie investeringsbegroting enplanning. Evaluatie contractmanagement, inkoopbeleid en facilitaire planning (groot onderhoud) Evaluatie beleidskeuzes Beleidsnotitie intern communicatiebeleid Aandacht voor kernwaarden Oriëntatie op accenten binnen het curriculum (cultuur, Europa, sport e.d.)

10 Werkagenda strategische prioriteiten 2008/ / vóór eind vóór eind 9. Kwaliteitszorg. Beschikbaarheid van tenminste 75% van de overeengekomen 10. Internationale profilering. Een set van kwaliteitsindicatoren (w.o. leerling-, ouder- en personeelstevredenheid) opgesteld kwaliteitsindicatoren. Keuze door elke school en centraal servicebureau voor een passend kwaliteitszorgsysteem. 0-meting kwaliteit op elk van de scholen uitgevoerd. Onderwijsopbrengsten (cf. Inspectienorm) per school tenminste op gemiddeld niveau. Kwaliteitszorgsysteem op elk van de scholen ingevoerd. Beleidsnotitie internationalisering met concrete doelstellingen t.a.v. aanbod IGBO, IGVO, TTO en internationalisering binnen het reguliere curriculum. Onderzoek naar samenwerkingsmogelijkheden met het onderwijs in het buitenland. Beschikbaarheid van 100% van de overeengekomen kwaliteitsindicatoren. Kwaliteitsverbetering op elk van de scholen t.o.v. 0-meting, daar waar relevant. Onderwijsopbrengsten (cf. Inspectienorm) per school tenminste op gemiddeld niveau en deels op goed niveau. Beleidsnotitie internationalisering uitgevoerd. 11. Burgerschapsvorming. Visie- en beleidsontwikkeling Concreet beleidsplan met heldere doelen Evaluatie beleid en resultaten