Integraal personeelsbeleid Stichting De Groeiling

Transcriptie

1 Integraal personeelsbeleid Stichting De Groeiling De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs Gouda en omstreken

2 Bestuurskantoor De Groeiling Aalberseplein 5 Postbus AB Gouda secretariaat@degroeiling.nl

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding pag. 4 2 Visie op integraal personeelsbeleid (IPB) pag Kenmerken van de visie op IPB pag Indicatoren pag Doelstellingen pag Activiteiten pag Monitoring pag IPB: het kader pag Personeelsbeheer/-zorg pag Stafmedewerkers personeelsbeleid pag CAO PO en overige regelgeving pag Arbo- en verzuimbeleid pag Personeelsadministratie pag Personeelsinstrumenten pag Centrale thema s pag Organisatiebeleid pag Formatie en personeelsplanning pag Competenties leidinggevenden pag IPB op schoolniveau pag Inleiding pag Wat de school nodig heeft pag De ontwikkeling van IPB binnen de school pag. 19 Vaststellingsblad pag. 21 Bijlage pag. 22

4 1 Inleiding Personeelsbeleid omvat meer dan het ontwikkelen van personeelsinstrumenten zoals een wervingen selectiebeleid, een procedure voor het voeren van een functionerings- en beoordelingsgesprek of afspraken rondom mobiliteit. In onderwijsorganisaties is sprake van integraal personeelsbeleid: hieronder verstaan we kortgezegd: een afstemming tussen de persoonlijke ontwikkelingsperspectieven van personeelsleden enerzijds en de realisatie van de inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van een (school)organisatie anderzijds. Onderwijsinstellingen zoeken bij het realiseren van deze doelstellingen naar een daarbij passende mix van kwaliteiten (kennis, kunde, ervaring: competenties) van het personeel, zowel op het niveau van het individuele personeelslid als van het personeelsbestand van de instelling als totaal. Wanneer personeelsleden zich ontwikkelen in de richting van de (onderwijs)inhoudelijke en organisatorische doelstellingen van de school, ontwikkelt de school zich en kan deze op haar beurt weer een betere werk- en leeromgeving zijn voor het individu. Integraliteit wil drie dingen zeggen: - Voldoende afstemming tussen de doelen van de (school)organisatie en de ontwikkeling van het individuele personeelslid (verticale afstemming). Bij integraal personeelsbeleid is sprake van samenhang met het onderwijskundig, financieel, organisatie- en personeelsbeleid van de school (organisatie). De diverse beleidsterreinen ondersteunen elkaar. - Personeelsinstrumenten die gericht zijn op personeelsbeheer en ontwikkeling van personeelsleden, ondersteunen dan wel versterken elkaar op logische wijze. Samenhang in het beleid en de toepassing van activiteiten zoals personeelsbeheer en -zorg, organisatiebeleid, personeelsinstrumenten en competenties (horizontale afstemming). - Verschillende betrokkenen, te weten de algemene directie, de schooldirectie en overige personeelsleden leveren ieder vanuit hun eigen verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden hun bijdrage aan het realiseren van het personeelsbeleid. Bovenstaande in schema: 4

5 IPB is een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de directies van scholen en het bovenschools niveau (algemene directie en stafmedewerkers). Vanuit de bestuursfilosofie van De Groeiling zijn de directeuren van scholen integraal verantwoordelijk. De algemene directie stuurt aan op hoofdlijnen van beleid. De scholen hebben een grote mate van autonomie bij de manier waarop de hoofdlijnen van beleid worden ingevuld. De algemene directie monitort de ontwikkeling van de scholen en stuurt alleen bij indien nodig. Voor IPB geldt dat op bovenschools niveau de hoofdlijnen helder geformuleerd moeten worden om richting te geven aan de manier waarop IPB op schoolniveau ingevuld kan worden. Deze hoofdlijnen worden geformuleerd vanuit een duidelijk omschreven visie op IPB en vertaald in een aantal indicatoren. Op grond van deze indicatoren wordt vervolgens aangegeven welke doelstellingen gerealiseerd dienen te worden (SMART geformuleerd). Deze doelstellingen geven uiteindelijk richting aan het beleid dat op schoolniveau uitgewerkt wordt. In schema: Van visie naar doelen Wat streven we na? Wat vinden we belangrijk? Waaraan kunnen we dat zien? Wat willen we bereiken? Wat gaan we doen? De opbouw van dit beleidsplan is als volgt. In Hoofdstuk 2 wordt eerst op het bovenschools niveau van integraal personeelsbeleid ingegaan. Vanuit de missie van De Groeiling worden de belangrijke uitgangspunten op personeelsbeleid nader uitgewerkt in concrete acties. In Hoofdstuk 3 worden vervolgens de facetten van IPB beschreven: personeelsbeheer/-zorg; personeelsinstrumenten; organisatiebeleid en competenties leidinggevenden. In hoofdstuk 4 wordt ingegaan op het schoolniveau: vanuit de missie/visie van de school, zoals beschreven in het Schoolplan wordt de bijdrage van IPB beschouwd. Dit integraal personeelsbeleidsplan is na instemming van de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR) vastgesteld. De uitwerking zal jaarlijks onderwerp van overleg zijn met de GMR. 5

6 2 Visie op integraal personeelsbeleid (IPB) Visie heeft twee dimensies: de toekomstgerichtheid ( Waar willen we naartoe? ) en de kwaliteitsvraag ( Wat vinden we goed? ). Daarmee gaat het om twee kernvragen: Wat wil De Groeiling bereiken met integraal personeelsbeleid? Wat vindt De Groeiling belangrijk voor haar personeel? Het beantwoorden van deze vragen krijgt richting vanuit een missie van de organisatie. De missie van De Groeiling is als volgt geformuleerd: De Groeiling, stichting voor katholiek en interconfessioneel primair onderwijs biedt leerlingen kwalitatief hoogwaardig en waarde(n)vol onderwijs. Op basis van deze missie verwacht De Groeiling van haar personeel: in staat zijn om te werken vanuit waarden, die gericht zijn op: respect, inspiratie, verbondenheid, uniciteit en verwondering; in staat zijn om in teamverband een invulling te geven aan vernieuwingen en verbeteringen die leiden tot goed en modern onderwijs. Vanuit de missie hecht De Groeiling de volgende waarde aan het werk van het personeel: De Groeiling wil voorwaarden scheppen om professioneler te kunnen (blijven) werken; De Groeiling gaat uit van de persoonlijke kracht en groei van personeelsleden; De Groeiling investeert in de uitwisseling van kennis op vele niveaus; De Groeiling gaat uit van het collectief: met het totaal aan middelen in tijd en geld realiseren van kwalitatief goed personeel. Daarbij blijft de relatieve autonomie van de scholen intact. Dit als uitgangspunt nemend wordt de visie op IPB van De Groeiling als volgt gedefinieerd: Integraal personeelsbeleid moet een bijdrage leveren aan de ontwikkeling en het welbevinden van personeelsleden, zodat zij competent zijn om zorg te dragen voor eigentijds en kwalitatief goed onderwijs. Daarbij wordt uitgegaan van (het stimuleren van) de persoonlijke ontwikkeling van personeelsleden, in samenhang met de ontwikkeling (behoefte) van de schoolorganisatie en de ontwikkeling van De Groeiling als geheel. 2.1 Kenmerken van de visie op IPB Als IPB vorm krijgt vanuit de zojuist beschreven visie, dan uit zich dat bij De Groeiling in de volgende kenmerken: Het management op school is gekwalificeerd en competent om succesvol de managementtaken uit te voeren binnen de context van de school en de schoolomgeving. Alle personeelsleden krijgen de gelegenheid en worden gestimuleerd om zich optimaal te ontplooien binnen het brede takenveld van de (school)organisatie, waarbij een koppeling tot stand komt tussen talenten en ambities enerzijds en behoeften van scholen anderzijds Personeelsleden zijn breed inzetbaar en flexibel; niet de werkplek staat centraal maar het vak dat uitgeoefend wordt. 6

7 Levensfasegericht personeelsbeleid, waarbij maatwerk het uitgangspunt is, is leidraad. Daarbij is zowel aandacht voor jonge en/of nieuwe personeelsleden, zij die al wat langer aan De Groeiling verbonden zijn, en oudere personeelsleden. Deze kenmerken vormen, samen met de missie en visie, als het ware het ambitieniveau van De Groeiling ten aanzien van IPB. Aangezien dit soort ambities nogal eens op een te abstract en idealistisch niveau blijven hangen, moeten ze concreet gemaakt worden en in een later stadium in acties worden omgezet. De eerstvolgende stap is daarom het concreet benoemen van indicatoren bij elk van deze kenmerken. 2.2 Indicatoren Om concreter te maken wat de geformuleerde kenmerken inhouden voor De Groeiling, is per kenmerk een aantal indicatoren opgesteld. Indicatoren die aangeven wat concreet verwacht wordt bij de realisering van de invulling van de kenmerken, of anders gezegd: waaraan kan men straks aflezen dat voldaan wordt aan de genoemde kenmerken. 1. Het management op school is gekwalificeerd en competent om succesvol haar taak uit te voeren binnen de context van school en omgeving; daarnaast worden leidinggevenden gestimuleerd te werken aan persoonlijke ontwikkeling o o De Groeiling heeft de competentieprofielen van leidinggevende functies ontwikkeld. Leidinggevenden hebben een persoonlijk ontwikkelingsplan. De gesprekscyclus geldt daarbij voor een periode van drie jaar. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is steeds onderwerp van gesprek en daarmee voortdurend in ontwikkeling. o De algemene directie voert doelstellingen-, functionerings-, en beoordelingsgesprekken met de leidinggevenden (i.c. directeuren en locatiedirecteur Leonardoschool). o De leidinggevenden voeren doelstellingen-, functionerings- en beoordelingsgesprekken met de overige personeelsleden van de school. o Het bestuur voert met de algemene directie doelstellingen-, functionerings- en o beoordelingsgesprekken. Iedere leidinggevende onderhoudt zijn/haar eigen bekwaamheidsdossier. 2. Alle personeelsleden krijgen de gelegenheid en worden gestimuleerd om zich optimaal te ontplooien binnen het brede takenveld van de (school)organisatie. o Alleen personeel dat gekwalificeerd en bevoegd is als leraar staat zelfstandig voor de groep. o De competentieprofielen van de verschillende functies worden uitgewerkt. o Alle personeelsleden werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan als zij in dienst zijn van De Groeiling. De gesprekscyclus geldt daarbij voor een periode van drie jaar. Het persoonlijk ontwikkelingsplan is steeds onderwerp van gesprek en daarmee voortdurend in ontwikkeling. o Er is een heldere procedure om de doorstroom van leraar LA naar leraar LB en leraar LC te bevorderen. Daarnaast is er sprake van functiedifferentiatie in bredere zin (functieboek). o Met iedere leraar en onderwijsondersteunend personeelslid worden doelstellingen-, functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Deze gesprekken worden gevoerd door de leidinggevende en/of de adjunct-directeur, als bevoegdheden zijn gemandateerd. Beslissingen over rechtspositionele consequenties blijven voorbehouden aan de leidinggevenden en de algemene directie. o Er worden jaarlijks cursussen aangeboden in het kader van loopbaanoriëntatie. o Er is een scholingsaanbod voor leraren die talenten en ambitie hebben om naar een 7

8 o coördinerende en leidinggevende functie te groeien. Scholen hebben een structuur waarbinnen de introductie, begeleiding en coaching van leraren en onderwijsondersteunend personeel geregeld is. 3. Personeelsleden zijn breed inzetbaar en flexibel; niet de werkplek staat centraal maar het vak dat uitgeoefend wordt. Personeelsleden maken gebruik van de interne mogelijkheden om het vak uit te oefenen binnen de verschillende scholen die er zijn. Daarbij wordt rekening gehouden met de competenties en ambities van personeelsleden en de behoefte van de scholen. Er is een goed beeld van datgene wat elke school biedt aan onderwijskundige ontwikkeling en dit wordt ook regelmatig kenbaar gemaakt aan de personeelsleden (website, schoolgids, informatiemarkt, open school, onderlinge uitwisseling, snuffelstage, personeelsblad). 4. Levensfasegericht personeelsbeleid, waarbij maatwerk uitgangspunt is, vormt een leidraad binnen het personeelsbeleid. o Iedere school heeft een procedure voor de introductie en begeleiding van nieuw personeel. Daarin wordt onderscheid gemaakt in de functiecategorieën directie, onderwijsgevend en onderwijsondersteunend personeel. o In iedere school wordt nieuw personeel aantoonbaar begeleid. Daarbij is vanuit de functie een rol weggelegd voor de leraar LB. o In principe wordt op iedere school formatieruimte vrijgemaakt, budget beschikbaar gesteld, en taakbeleid ingericht om maatwerk te kunnen leveren (begeleiding nieuw personeel, andere/ minder taken voor ouder personeel, enz.). 2.3 Doelstellingen Nu er zicht is op wat de concrete realisering van de invulling van IPB op bovenschools niveau zal betekenen, kunnen doelstellingen worden beschreven. Deze doelstellingen geven richting aan activiteiten die plaats zullen vinden om de indicatoren en daarmee de visie te realiseren. Over de indicatoren die al gerealiseerd zijn en waar tevredenheid over bestaat, worden geen actiegerichte doelstellingen omschreven; zij dienen te worden bewaakt en geborgd waar nodig. Doelstellingen geformuleerd in meetbare/toetsbare termen: Managementontwikkeling o Uiterlijk 1 augustus 2011 zijn de competentieprofielen voor de verschillende managementfuncties beschreven en kan een passend scholingsaanbod worden geleverd. o Uiterlijk 1 augustus 2011 heeft iedere leidinggevende een persoonlijk ontwikkelingsplan. o Uiterlijk 1 augustus 2011 wordt de gesprekscyclus volledig gehanteerd voor alle managementfuncties. o Uiterlijk 1 augustus 2011 hebben alle leidinggevenden een actueel bekwaamheidsdossier. Optimale ontplooiing personeel o Uiterlijk 1 augustus 2011 zijn de competentieprofielen van leraren en onderwijsondersteunende functies beschreven. o Uiterlijk 1 augustus 2011 wordt op iedere school gewerkt met een gesprekscyclus. o Uiterlijk 1 augustus 2011 heeft ieder personeelslid een persoonlijk ontwikkelingsplan. 8

9 o o o o Uiterlijk 1 augustus 2014 is 40% van de leraren van basisscholen benoemd in een LB-functie en 14% van de leraren van sbo De oostvogel in een LC-functie. Jaarlijks wordt het functiebouwwerk opnieuw tegen het licht gehouden om behoeften tot uitbouw vanuit de scholen en/of op bovenschools niveau te kunnen beoordelen. Jaarlijks wordt een scholingsaanbod gedaan aan belangstellenden die leiding willen geven. Scholen die opleiden in de school vorm willen geven maken vooraf inzichtelijk welke personeelsleden mentor zijn en hoe tijd en overige middelen worden ingezet voor de begeleiding van studenten. Brede inzetbaarheid en flexibel personeel o Jaarlijks wordt een belangstellingsregistratie uitgevoerd onder alle personeelsleden. o Jaarlijks wordt een personeelsinformatiebijeenkomst georganiseerd. o Uiterlijk 1 augustus 2012 is van ieder personeelslid een profiel opgesteld (i.c. overzicht van opgedane kennis, ervaring en ambitie) waardoor behoefte van scholen gekoppeld kan worden aan competenties en ambities van personeelsleden. Levensfasegericht personeelsbeleid o Uiterlijk 1 augustus 2011 heeft iedere school een procedure voor introductie en begeleiding van nieuw personeel. o Vanaf het schooljaar heeft iedere school in het formatiebeleid, taakbeleid en/of in het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid ruimte ingebouwd om maatwerk te kunnen leveren bij levensfasegericht personeelsbeleid. 2.4 Activiteiten Nu de actiegerichte doelomschrijvingen zijn opgesteld, wordt in deze paragraaf een beeld gegeven van de bovenschoolse activiteiten die ontplooid worden om de gestelde doelen te realiseren. 1. Managementontwikkeling Het bestuursbureau ontwikkelt in samenspraak met betrokkenen de competentieprofielen voor de verschillende functies met behulp van het web based instrument Tool for talent. Het bestuursbureau biedt jaarlijks een scholingsaanbod aan voor leidinggevenden. De algemene directie voert jaarlijks met elke leidinggevende een doelstellingsgesprek, of functioneringsgesprek, of beoordelingsgesprek. 2. Optimale ontplooiing personeel Het bestuursbureau ontwikkelt in samenspraak met betrokkenen de competentieprofielen voor de verschillende functies met behulp van het web based instrument Tool for talent. Elke leidinggevende voert jaarlijks met elk personeelslid van de school een doelstellingsgesprek, of functioneringsgesprek, of beoordelingsgesprek. Elke leidinggevende benoemt jaarlijks personeel in een LB-functie, conform het stappenplan. Het bestuursbureau inventariseert jaarlijks de mogelijkheden onder personeelsleden om cursussen/workshops te kunnen verzorgen aan collega s ( bestuursacademie ). Jaarlijks inventariseert de stafmedewerker Personeel en Organisatie onder het personeel of er belangstelling is om (op termijn) een leidinggevende functie te vervullen. Elk personeelslid dat belangstelling toont en over leidinggevende capaciteiten beschikt, wordt in de gelegenheid gesteld een ontwikkelassessment te volgen. Bij gebleken geschiktheid en bereidheid om een ontwikkeltraject te volgen, wordt scholing op maat aangeboden. 9

10 3. Brede inzetbaarheid en flexibel personeel Jaarlijks inventariseert de stafmedewerker Personeel en organisatie de mobiliteitswensen van het personeel. Het bestuursbureau draagt zorg voor het opstellen van een personeelsprofiel waardoor de competenties en ambities van personeelsleden gekoppeld kunnen worden aan de behoefte van scholen. 4. Levensfasegericht personeelsbeleid De stafmedewerker Personeel en Opleiding draagt de ontwikkelde procedure introductie en begeleiding van nieuw personeel over aan de LB-leraren in de scholen en coacht hen bij de uitvoering van deze werkzaamheden. De leraar LB is in voorkomende situaties in staat om nieuwe collega s te begeleiden door: het brengen van klassenbezoek, het geven van feedback, het volgen van scholing/ deskundigheidsbevordering bij coaching/begeleiding van collega s. Het bestuursbureau biedt loopbaanoriëntatietrajecten aan voor 30+, 40+ en 50+. Iedere school maakt werk van levensfasegericht personeelsbeleid: -adequate introductie en begeleiding van nieuw personeel; -voldoende ontplooiings- en ontwikkelingsmogelijkheden voor personeel; -maatwerk voor ouder personeel, waarbij doorwerken tot het pensioen ook uitgangspunt kan zijn. 2.5 Monitoring Om het proces van invoeren van IPB te volgen en eventueel bij te stellen is het van belang dat regelmatig getoetst wordt of het ingezette beleid op bovenschools niveau en op schoolniveau wordt uitgevoerd zoals is afgesproken. De indicatoren (zie 2.2.) worden daarbij als checklist gebruikt om te toetsen of op de scholen terug te zien is, wat bovenschools is afgesproken. De algemene directie voert regelmatig monitorgesprekken met de leidinggevenden over de voortgang van de ontwikkeling van de school. Deze gesprekken zijn bedoeld om conclusies te trekken vanuit een lerend perspectief. De check op de indicatoren geeft richting aan het verzamelen van feedback en deze feedback is aanleiding voor een gesprek, waarin het volgende besproken wordt: op welke onderdelen verbeteringen nodig zijn (prioriteiten); hoe tot die verbeteringen te komen (stellen van doelen/maken van afspraken over uit te voeren activiteiten). de algemene directie bespreekt onderling de bevindingen uit de monitorgesprekken en trekt conclusies voor eventuele bijstellingen in de uitvoering van beleid; deze conclusies worden voorgelegd aan het directeurenberaad voor eventuele uitwerking. Gemaakte afspraken worden nagekomen, voorgenomen en geplande activiteiten op het niveau van de school en op bovenschools niveau worden uitgevoerd. De voortgang blijft aandachtspunt in de verschillende overleggen, terwijl de toetsing weer plaats vindt tijdens de jaarlijkse monitoring. 10

11 3 IPB: het kader 3.1 Personeelsbeheer/-zorg Stafmedewerkers personeelsbeleid Binnen het bestuursbureau zijn stafmedewerkers werkzaam op het gebied van het personeelsbeleid. Het betreft: stafmedewerker Personeel en Organisatie Betrokkene houdt zich bezig met werving en selectie van nieuwe collega's, open sollicitaties, de vacature- en kandidatenbank, mobiliteit, de invalpool, en rechtspositionele zaken waaronder de CAO PO. stafmedewerker Personeel en Opleiding Betrokkene houdt zich bezig met de introductie en begeleiding van leerkrachten die beginnen met hun eerste baan, intervisie, begeleiding van mentoren van stagiaires en onderhoudt contacten met de Pabo s. stafmedewerker Personeelszorg Betrokkene houdt zich met name bezig met (preventief) ziekteverzuimmanagement, onder andere door ondersteuning tijdens re-integratietrajecten na een langdurige ziekteperiode, stress- en burnout-begeleidingstrajecten en individuele coachingstrajecten. Verder heeft betrokkene een coördinerende rol bij contacten met de arbodienst, risico-inventarisaties en -evaluaties (RI&E), bedrijfshulpverlening, periodieke arbeidsgezondheidskundige onderzoeken (PAGO), contacten met de re-integratiedeskundige van het Vervangingsfonds en levensfasegericht personeelsbeleid. De stafmedewerkers staan ten dienste van alle personeelsleden binnen De Groeiling CAO PO en overige regelgeving In de CAO PO zijn diverse bepalingen rondom personeelsbeheer/-zorg, personeelsinstrumenten en personele regelingen opgenomen. Zo zijn er bepalingen over de inzetbaarheid, arbeids- en rusttijden, het werkregelement, financiële regelingen, taakbeleid, deskundigheidsbevordering, verlofregelingen, arbeidsomstandigheden, et cetera. Elk personeelslid ontvangt een exemplaar van de CAO PO. Naast de CAO PO dient ook rekening gehouden te worden met wet- en regelgeving, bijvoorbeeld op het gebied van arbeidsomstandigheden (Arbowetgeving en Arbobesluiten) en de bekwaamheidseisen (Wet op de beroepen in het onderwijs: Wet BIO). De Groeiling maakt gebruik van de regeling werkgelegenheidsbeleid, zoals beschreven in artikel 10.2 van de CAO PO. Dit houdt in dat behoud c.q. uitbreiding van de werkgelegenheid voorop staat en de algemene directie en alle personeelsleden actief meewerken aan het optimaal inzetten van instrumenten van personeelsbeleid ter voorkoming van gedwongen ontslag Arbo- en verzuimbeleid Goede arbeidsomstandigheden zijn in het belang van zowel de werkgever als van de werknemer. Immers Arbeidsomstandighedenbeleid moet risico s zoveel als mogelijk beperken en moet zoveel mogelijk gericht zijn op het welbevinden van de mensen binnen de school. Op bovenschools niveau is een arbobeleidskader vastgesteld, waarbinnen elke afzonderlijke school zijn eigen specifieke arbeidsomstandigheden ontwikkelt. Uiteraard is daarbij rekening gehouden met de verplichtingen die de wet in dezen aan het bevoegd gezag oplegt. De algemene directie is eindverantwoordelijke voor het arbeidsomstandighedenbeleid op de scholen, maar de uitvoering van dat beleid is opgedragen aan de directies. Zo is elke leidinggevende in school casemanager bij verzuim. Dit verzuim dient zoveel mogelijk voorkomen te worden 11

12 (preventie); als het zich toch voordoet dan is het beleid gericht op een snelle terugkeer in de organisatie (welke werkzaamheden kunnen ondanks de beperking nog wel worden gedaan). Daarnaast zijn er in elke school bedrijfshulpverleners en is er een Arbocoördinator. Scholen hebben een ontruimingsplan dat jaarlijks geoefend wordt en er is een veiligheidsplan. De zorg voor arbeidsomstandigheden is gericht op het terugdringen van de risico s en ter verbetering van de veiligheid, de bevordering en bescherming van de gezondheid en de bevordering van het welzijn in de school. Daartoe laat de algemene directie periodiek een RI&E uitvoeren, op basis waarvan vervolgens een plan van aanpak wordt opgesteld, in overleg met de Medezeggenschapsraad. Overige aspecten die op bovenschools niveau geregeld worden betreffen het aanbieden van een PAGO, cursussen voor bedrijfshulpverleners, begeleiding bij re-integratie (ook door externen) en het contract met de bedrijfsarts Personeelsadministratie Zowel op bovenschools-, school- en individueel niveau worden personeelszaken geadministreerd. Het administratiekantoor (OHM) verzamelt de gegevens die betrekking hebben op het dienstverband (akten van benoeming, ontslag, verlofaanvragen, salarisgegevens, et cetera). De school houdt gegevens bij in het kader van de wettelijke identificatieplicht en overige zaken (verzuimregistratie, arbeids- en werktijdenregeling, verlofaanvragen, gespreksverslagen, et cetera). Betrokkene zelf onderhoudt ook een eigen administratie (kopieën van akten van benoemingen, gespreksverslagen, et cetera). Er is een Privacyreglement verwerking gegevens personeel waarin beschreven staat op welke wijze met gegevens van personeelsleden moet worden omgegaan. 3.2 Personeelsinstrumenten Binnen het personeelsbeleid worden verschillende instrumenten gebruikt. Deze kunnen grofweg ingedeeld worden in drie categorieën: instroom, doorstroom, uitstroom van personeel. Daarbij wordt aangesloten bij de fasen zoals die in levensfasegericht personeelsbeleid onderscheiden worden: startfase (instroom), spitsuur, stabilisatie en seniorfase (doorstroom). We onderscheiden de volgende instrumenten: Instroom: werving en selectieprocedure; introductie en begeleiding van personeel; scholingsbeleid; persoonlijk ontwikkelingsplan; competentieprofiel. Doorstroom: scholingsbeleid; levensfasegericht personeelsbeleid; functiedifferentiatie; competentieprofielen; gesprekkencyclus (doelstellingengesprek, functioneringsgesprek, beoordelingsgesprek); taakbeleid; coaching; loopbaanbeleid; 12

13 mobiliteit (waaronder de regeling bij gedwongen overplaatsing); bekwaamheidsdossier; beloningsbeleid. Uitstroom: demotiebeleid; outplacement; exitgesprek. Bovenstaande instrumenten zijn of worden in samenspraak met het directeurenberaad nader uitgewerkt in procedures, reglementen, tools (web based programma s rondom taakbeleid, competentieprofielen, persoonlijk ontwikkelingsplan en bekwaamheidsdossier) of formats. Vervolgens worden ze voorgelegd aan de personeelsgeleding van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad ter instemming. In Bijlage 1 is aangegeven wat al aanwezig is Centrale thema s Brede inzetbaarheid en flexibiliteit (mobiliteit) Personeelsleden oefenen een vak uit: het vak van leraar, leidinggevende, onderwijsondersteunende. Dat vak wordt in een school of op bovenschools niveau uitgeoefend. De school of het bestuursbureau is dan de werkplek. Op die werkplek kan betrokkene werken aan het op peil houden en verbeteren van de eigen bekwaamheid die nodig is om aan de steeds veranderende eisen die de omgeving (overheid, maatschappij, de gemeente, wijk, de kinderen) stelt aan het uitoefenen van dat vak. Ieder personeelslid heeft een bestuursbenoeming wat inhoudt dat niet de school de werkgever is maar het bestuur (i.c. de algemene directie). Een personeelslid is vanuit de bestuursbenoeming dus niet gebonden aan een vaste school; in beginsel kan het vak in elke school (en in bepaalde situaties op bovenschools niveau) uitgeoefend worden. Toch blijkt in de praktijk dat maar weinig personeelsleden dit als zodanig ervaren. Velen zijn ooit begonnen in een bepaalde school en blijven vervolgens door uiteenlopende omstandigheden zo lang mogelijk aan die school verbonden. Aspecten als: de korte reisduur tussen werk en woning, opgenomen zijn in de cultuur van de school (je kent elkaar en andere scholen zijn onbekende omgevingen met onbekende collega s), de combinatie van werk- en zorgtaken die in de huidige situatie, spelen daarbij een belangrijke rol. Mobiliteit (het vermogen van personeelsleden om zich mentaal, functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en ten behoeve van de organisatie) is niet zo groot onder het zittend personeel. Dat kan in meerdere situaties knellen. Zo kan het zijn dat een school beschikt over veel competente personeelsleden waarvan slechts enkele een passende functie (bijvoorbeeld intern begeleider, bouwcoördinator) of takenpakket (bijvoorbeeld specialist taalonderwijs) kunnen uitoefenen. Als andere scholen niet beschikken over deze deskundigheid terwijl daar een grote behoefte aan is dan is sprake van onderbenutting van talenten. Het is de opdracht voor de organisatie om dit zo veel mogelijk te voorkomen, ten behoeve van personeelsleden zelf als de organisatie. ten behoeve van personeelsleden zelf In het algemeen geldt dat het hebben van een baan die geen uitdaging biedt, waarin groei en ontwikkeling niet mogelijk is, de werkzaamheden zeer voorspelbaar zijn, en in een werkomgeving plaatsvinden die niet of nauwelijks verandert, niet motiverend is voor mensen. Veel mensen hebben behoefte aan groeimogelijkheden, nieuwe uitdagingen en veranderende werkomstandigheden, waarin aanwezige talenten tot ontplooiing kunnen komen en kennis en vaardigheden vergroot 13

14 worden. In onze organisatie is dat niet anders. Aan de wensen van deze mensen willen we als organisatie tegemoet komen. Dat betekent niet dat bijvoorbeeld verandering van werkomstandigheden een doel op zich wordt. Het blijft altijd een middel om tegemoet te komen aan de ontwikkeling van mensen zelf (intrinsieke motivatie). Dit betekent dat personeelsleden zich prima kunnen (blijven) ontwikkelen binnen dezelfde werkplek. Voor anderen kan het een uitdaging te zijn om eens van werkplek te veranderen. Deze vrijwillige mobiliteit moet, gezien de omvang van de organisatie en het regelmatig ontstaan van vacatures, mogelijk zijn voor betrokkenen. ten behoeve van de organisatie. Werken in het primair onderwijs vraagt om een brede inzetbaarheid van mensen. De samenleving is voortdurend in beweging en doet ook regelmatig een appél op het onderwijs. Nieuwe technieken worden toegepast en de kijk op kind en ontwikkeling verandert ook. Dat vraagt van de school een visie op onderwijs die recht doet aan de ontwikkeling van de kinderen die de school jarenlang bezoeken. Van personeelsleden vraagt dat een voortdurende professionele ontwikkeling en een brede inzetbaarheid. Niet de werkplek (lokaal, groep, school) staat centraal, maar het vak dat uitgeoefend wordt. Dat kan zijn voor een periode in een bepaalde groep en bepaalde school, maar ook in een andere groep, andere school of wellicht andere functie. Sturen aan de kwaliteit van het onderwijs is sturen aan mensen die daar werkzaam zijn. Sturen betekent in dit geval: mensen stimuleren om zich (verder) te ontwikkelen; mensen uitdagen om regelmatig stil te staan bij hun wensen en ambities; mensen aanspreken op hun kwaliteiten en hen de mogelijkheden bieden om hun kwaliteiten maximaal in te zetten binnen hun werk. Dit werk moet dus breder worden gezien dan de huidige werkzaamheden in het huidige takenpakket en in de huidige functie binnen de huidige werkplek. Wat dit laatste betreft: in beginsel is elke school binnen de stichting een werkplek voor elk personeelslid. Dit uitgangspunt dient kenbaar gemaakt te worden bij de inzet van verschillende personeelsinstrument zoals bij elke werving- en selectieprocedure, bij de begeleiding van startende personeelsleden, bij het ontwikkelen van competentieprofielen van de verschillende functies ( leraar, directeur, intern begeleider, et cetera), het levensfasegericht personeelsbeleid, de gesprekkencyclus, het loopbaanbeleid en het mobiliteitsbeleid (in beperkte zin: gedwongen overplaatsing). Opdracht voor De Groeiling enerzijds en individuele personeelsleden anderzijds is het brengen (en behouden) van de juiste persoon op de juiste plaats in de organisatie. Dat kan dus inhouden dat het takenpakket of de functie verandert maar ook de werkplek. Dit laatste op initiatief van betrokken personeelslid zelf of vanuit de noodzaak om de competenties in te zetten op een plaats (werkplek) waar dat nodig is. Bij het investeren in brede inzetbaarheid en flexibiliteit van personeelsleden is de persoonlijke ambitie (behoefte) een belangrijk uitgangspunt. Vanuit het perspectief van betrokkene spelen dan zaken als: wat is de opgedane kennis, kunde en ervaring; welke competenties zijn goed ontwikkeld en welke behoeven nog ontwikkeling; naar welk takenpakket of functie gaat de belangstelling uit; welke functies sluiten aan bij het ontwikkelingsperspectief van betrokkene en in welke school zijn die functies of is dat takenpakket beschikbaar? Vanuit het perspectief van de school of het bovenschools niveau spelen dan zaken als: wat is onze visie; welke kennis, kunde en ervaring is nodig om dit te realiseren; hebben we dit in onze eigen organisatie en zo nee, hoe kunnen we personeelsleden die elders in de stichting werken motiveren om hun kennis, kunde en ervaring in te zetten; kan, als er geen vacatureruimte is, die ruimte worden gecreëerd door bijvoorbeeld huidige personeelsleden over te plaatsen? 14

15 Bovenstaande maakt duidelijk dat de arbeidsverhoudingen in die zin veranderd zijn dat personeelsleden niet (langer) de verwachting kunnen hebben dat zij een werkplek voor het leven kunnen hebben en de werkgever (i.c. De Groeiling) een levenslange baangarantie biedt. Breed inzetbaar en flexibel zijn betekent voor personeelsleden ook dat zij makkelijker stappen kunnen zetten in en buiten De Groeiling en in die zin de regie over hun loopbaan hebben en houden. Competentiemanagement Het werken met competenties is een aspect van IPB dat richting geeft aan het integrale karakter van IPB. Competenties kunnen namelijk moeilijk geformuleerd worden als niet direct de visie en de context van de organisatie meegenomen wordt (verticale integratie). Daarnaast staat het in relatie met andere aspecten met betrekking tot personeelsbeleid zoals de functieomschrijving en de taakverdeling. Verder geeft het sturing aan de invulling van loopbaanbeleid door de richting te geven aan scholing en begeleiding (horizontale integratie). Vanuit deze benadering worden de onderdelen van IPB beschreven, die direct verband houden met de ontwikkeling van personeelsleden, in relatie tot de ontwikkeling van de school als organisatie. - Beoordelingsgesprekken - Beloningsbeleid POP - Competentieprofielen - Feedback - POPgesprekken Kwaliteitsbewaking Ontwikkelen -Voortgangsgeprekken -Functioneringsgesprekken - Professionaliseren - Coaching - Mobiliteit Voortgang Taakbeleid: - inventarisatie - verdeling - belastbaarheid Aan het werk Van elke functie in de organisatie dienen competentieprofielen beschikbaar te zijn. Daarbij wordt aangesloten bij de landelijke bekwaamheidseisen zoals die voor de verschillende functiegroepen (leidinggevenden, leraren en onderwijsondersteunend personeel) vastgesteld zijn of worden. 15

16 Daarnaast kunnen specifieke competenties beschreven worden, toegesneden op de school- of bovenschoolse situatie. Bij het opstellen en onderhouden van de competentieprofielen wordt gebruik gemaakt van het web based programma Tool for Talent. Het voordeel van dit instrument is dat elk personeelslid zijn/haar eigen competentieprofiel kan koppelen aan het persoonlijk ontwikkelingsplan en het bekwaamheidsdossier. Het instrument is gekoppeld aan het functiebouwwerk van De Groeiling en is snel aan te passen aan veranderingen (bijvoorbeeld als gevolg van wet- en regelgeving of eigen eisen). Functiemix In het voorjaar van 2008 is door de minister van OCW en de sociale partners in het onderwijs het Convenant Actieplan Leerkracht van Nederland (16 april 2008) gesloten. In dit convenant is over het functiegebouw in het primair onderwijs de volgende afspraak gemaakt: In 2014 wordt in het basisonderwijs een functiemix bereikt van 58% in schaal LA, 40% in schaal LB en 2% in schaal LC. In het speciaal basisonderwijs wordt een functiemix bereikt van 86% in schaal LB en 14% in schaal LC. In de CAO PO is in Bijlage XIV beschreven hoe op school- en bovenschools niveau de opbouw is vanaf 1 augustus De wijze van benoeming is opgenomen in de Gesprekkencyclus. De functiebeschrijving van leraar LA, leraar LB en leraar LC is opgenomen in het Functieboek. Het competentieprofiel van deze functies is opgenomen in het web based programma Tool for talent. 3.3 Organisatiebeleid Formatie en personeelsplanning De formatie betreft het aantal gewenste functies die in een (school)organisatie nodig zijn om de werkzaamheden te kunnen verrichten. Belangrijk gegeven daarbij vormen de prognoses van de leerlingen en de leeftijdsopbouw (en uitstroomgegevens) van personeelsleden. In het meerjaren formatieplan worden deze gegevens verzameld en gekoppeld aan beleidsuitspraken. Jaarlijks vindt een actualisatie plaats in het Bestuursformatieplan. Dit plan bestaat uit een bundeling van kwantitatieve formatieplannen van de scholen. Het kwantitatief formatieplan geeft inzicht in de vraag of de baten/inkomsten toereikend zijn voor de lasten/vaste verplichtingen per school (personele frictie). De verdeling van de middelen cq fte s over de scholen staan er ook in aangegeven. Het Bestuursformatieplan vormt de basis voor de personele begroting van het volgende jaar. Er bestaat een duidelijke relatie tussen het Bestuursformatieplan en de volgende documenten: Het financieel beleidskader en de begroting: In het financieel beleidskader worden de inhoudelijke keuzen weergegeven met betrekking tot het te voeren financiële beleid. Deze inhoudelijke keuzen vinden hun vertaling in de begroting. De consequenties van de gemaakte keuzen voor zover betrekking hebbend op personele aangelegenheden worden verwerkt in het Bestuursformatieplan. Daartoe worden de uitgangspunten van het bestuursformatieplan opgenomen in het Financieel beleidskader. Jaarlijks kunnen deze uitgangspunten bij de opmaak van het bestuursformatieplan worden aangevuld of bijgesteld. 16

17 De schoolplannen: Hierin zijn onderwijsinhoudelijke keuzen op schoolniveau vastgelegd en onderbouwd. Deze keuzen hebben financiële en personele consequenties en worden verwerkt in de gegevens van het Bestuursformatieplan. Het formatieplan en het formatie overzicht op schoolniveau: Het Bestuursformatieplan is een samenstel is van de individuele formatieplannen; de gegevens op schoolniveau komen tot uiting in het formatieoverzicht dat door het administratiekantoor (OHM) periodiek wordt aangeleverd. 3.4 Competenties leidinggevenden De toepassing van IPB op bovenschools- en schoolniveau vraagt een zekere kennis en vaardigheden van leidinggevenden. Te denken valt aan coaching, het adequaat kunnen toepassen van gesprekstechnieken, het bieden van een veilige omgeving, goed kunnen luisteren en belangen kunnen afwegen. In het competentieprofiel van leidinggevenden wordt aan deze aspecten aandacht besteed. Daarnaast wordt individuele scholing (in het kader van het eigen persoonlijk ontwikkelingsplan) en gezamenlijke scholing (studiedagen, cursusdagen) aangeboden om de kennis en vaardigheden bij te houden of te vergroten. Ook kan periodiek gebruik gemaakt worden van instrumenten als bijvoorbeeld een 360 graden feedback en de welzijnsscan uit de risico inventarisatie en evaluatie. Tenslotte kan verwezen worden naar Hoofdstuk 2 van dit document waarin de competenties van leidinggevenden één van de speerpunten is die in de komende periode uitgewerkt worden. 17

18 4 IPB op schoolniveau 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk wil als kapstok dienen voor de invoering van IPB op scholen, waarbij de scholen zelf zorg dragen voor hun specifieke invulling. De personeelsleden binnen de school bepalen samen of het werken op die school succesvol is of niet, vanuit de eigen geformuleerde succesfactoren. Deze succesfactoren worden gedefinieerd in de context van de buurt en omgeving van de school. De Groeiling vindt professionaliteit en het welbevinden van het personeel van groot belang, daarom wil ze deze twee kwaliteitskenmerken graag stimuleren en faciliteren. De verantwoordelijkheid voor de professionaliteit en het welbevinden ligt bij de organisatie van de school en de individuele personeelsleden. Persoonlijke ontwikkeling staat daarbij centraal, waarbij het individuele personeelslid zelf een verantwoordelijkheid heeft om na te denken over zijn/haar persoonlijke ontwikkeling. De afstemming tussen de eigen persoonlijke ontwikkeling en de mogelijkheden en eventuele beperkingen binnen de ontwikkeling van de school vindt plaats tussen het individuele personeelslid en de directie. Bij IPB, waarbij persoonlijke ontwikkeling centraal staat, is het van belang dat er binnen de school een cultuur is waarin het voortdurend werken aan de persoonlijke ontwikkeling normaal is en gestimuleerd wordt. Dit is ook een aspect van de professionele organisatie, één van de thema s uit het Strategisch beleidsplan Ook de Medezeggenschapsraad is betrokken bij IPB. Met name de personeelsgeleding van de Medezeggenschapsraad heeft vaak instemmingsrecht op het gebied van personele zaken, waaronder ook de besteding van personele middelen (budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid, formatiebudget). 4.2 Wat de school nodig heeft De kapstok die de school gebruikt bij de beschrijving van IPB op schoolniveau wordt in deze paragraaf in onderstaande blokken uiteen gezet. Het gaat in eerste instantie om de schooldoelen. Wat willen we en hoe doen we dat? (visie in relatie tot organisatie) o Beschrijving van het werken in de groep vanuit het onderwijskundig concept (bijv. Jenaplan, coöperatief leren, GIP-model, BAS-model, adaptief onderwijs). o Beschrijving van het werken buiten de groep, vanuit de gedachte hoe men de school wil profileren (bijv. ICT, afstemming met jeugdzorg, maatschappelijk werk, naschoolse opvang). o Beschrijving van de zorgstructuur. o Beschrijving van de formele organisatiestructuur (organigram). Wat hebben we nodig om de visie te realiseren? (functies, taken en competenties) Hierbij gaat het om: o Affiniteit en deskundigheid bij het gekozen onderwijskundig concept. o Mensen die affiniteit en competenties hebben om invulling te geven aan de andere activiteiten binnen de school. o Affiniteit naar de zorgvragende leerling en competenties om daar uitvoering aan te kunnen 18

19 geven in de groep en in de school. Beschrijving van gewenste functies, taken en competenties: o Functies: (adjunct)directeur, vakleraar, leraar LA/LB, onderwijsassistenten; conciërge, administratief medewerker, enz. o o Taken: IB-er, RT-er, coördinatoren (van bijv. bouw, ICT, Arbo, enz.). Competenties: koppel de competenties aan de verschillende functies en taken. (onder competentie verstaan we een samenstel van kennis, vaardigheden, attitude en persoonlijkheidskenmerken die maken dat iemand op een goede manier zijn taak kan uitvoeren). Instrumenten die nodig zijn om functies, taken en competenties te omschrijven: o Functie- en taakomschrijvingen: beschrijving werkzaamheden, taken en verantwoordelijkheden. o Competentieprofielen: uitgewerkte beschrijvingen van competenties, gekoppeld aan een functie/taak. Hoe zorgen we dat we voldoende en goed toegerust personeel in school halen? (werving en selectie) Bij dit onderdeel gaat het om een inventarisatie van instrumenten en procedures die men hanteert om ervoor te zorgen dat er voldoende en goed toegerust personeel de school binnenkomt. Daarbij worden de competentieprofielen gebruikt om inzichtelijk te maken wat van personeel verwacht wordt en wat de ingeschatte beginsituatie is van een medewerker. Instrumenten en procedures (welke formulieren, schema s en procedures worden gehanteerd) Bijvoorbeeld: - procedure werving en selectie; - referenties opvragen; - sollicitatiegesprek; - assessment; - kijken naar mogelijkheden binnen relatienetwerken (bijvoorbeeld PABO s); - procedures met betrekking tot overplaatsing/mobiliteit. 4.3 De ontwikkeling van personeel binnen de school De kapstok die de school gebruikt bij de beschrijving van IPB op schoolniveau krijgt in deze paragraaf een vervolg, met name vanuit het personeelslid bezien. Hoe zorgen we er voor dat de taken goed verdeeld zijn? (taakverdeling) Beschrijving van de manier waarop op schoolniveau de taken verdeeld worden, hoe omgegaan wordt met wensen en mogelijkheden van teamleden (bijv. leeftijdsbewust personeelsbeleid, beginnende teamleden, rekening houden met doorgroeimogelijkheden, de normjaartaak, enz.). Instrumenten en procedures (welke formulieren, schema s en procedures worden gehanteerd) Bijvoorbeeld: 19

20 - normjaartaakoverzicht; - procedure groepenindeling; - functionerings- en beoordelingsgesprek; -POP. Hoe zorgen we er voor dat mensen zich optimaal kunnen ontplooien? (ontwikkeling en begeleiding) Beschrijving van de verschillende soorten gesprekken, met het doelstellingsgesprek als uitgangspunt voor ontwikkeling, waarbij conclusies uit functioneringsgesprekken, coachingsgesprekken en beoordelingsgesprekken meegenomen kunnen worden. Van daaruit worden weer functionerings- en beoordelingsgesprekken gevoerd. Beschrijving van begeleiding binnen de school, waaronder klassenbezoeken, coaching, nascholing, meer handen in de klas. Instrumenten/procedures: (welke formulieren, schema s en procedures worden gehanteerd) Bijvoorbeeld: o de door De Groeiling gehanteerde POP-verslagen met de daar aan gekoppelde competentieprofielen, functionerings en beoordelingsformulieren; o nascholingsplan; o reservering van financiële middelen om ontwikkeling te bekostigen. Hoe zorgen we ervoor dat mensen gemotiveerd worden en blijven om hun werk goed te doen? (waardering en beloning) Beschrijving van de manier waarop op schoolniveau omgegaan wordt met het uiting geven aan waardering (mogelijkheden, vormen). De Groeiling moet beleid maken over de wijze waarop men structureel over wil gaan in het systematisch belonen en welke mogelijkheden men daarvoor wil creëren (eventueel in geld en/of tijd). Daarbij horen opgestelde criteria voor het toepassen van beloningsbeleid. Instrumenten/procedures (welke formulieren, schema s en procedures worden gehanteerd) Beschrijving van formulieren en procedures welke gebruikt worden bij de bovenvermelde waardering en beloning. 20

21 Vaststellingsblad Het Integraal personeelsbeleidsplan heeft de instemming van het personeelsdeel van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. voor akkoord d.d. 17 juni 2010 Casper Steenstra - Praamsma voorzitter 21

22 Bijlage 1: Tijdpad voor ontwikkeling van de benodigde instrumenten Instrumenten/activiteiten Bovenschools Schoolniveau niveau Arbeidstijdenregeling (werkreglement) B Arbobeleidsplan B aanwezig Beloningsbeleid op bovenschools niveau P Bestuursformatieplan B aanwezig Competentieprofielen (adjunct) directeuren I Competentieprofielen leraren LA en LB I Competentieprofielen ondersteunende functies I Contacten opleidingsinstituten A aanwezig aanwezig Format arbeidstijdenregistratie I aanwezig aanwezig Format bekwaamheidsdossier I aanwezig aanwezig Format Formulier functioneringsgesprek I aanwezig aanwezig Format Formulier normjaartaak I aanwezig aanwezig Format persoonlijk ontwikkelingsplan I aanwezig aanwezig Formulier belangstellingsregistratie I aanwezig Formulier beoordelingsgesprek I aanwezig aanwezig Formulier exitgesprek I aanwezig Formulier functioneringsgesprek I aanwezig aanwezig Functieboek (functiebeschrijvingen en waarderingen) B aanwezig aanwezig Gesprekkencyclus B aanwezig aanwezig Instrument tevredenheidsonderzoek personeel I aanwezig aanwezig Levensfasegericht personeelsbeleid B aanwezig Meerjaren formatiebeleid B aanwezig n.v.t. Nascholingsbeleid B aanwezig Preventief ziekteverzuimbeleid P aanwezig aanwezig Privacyreglement verwerking personeelsgegevens P aanwezig aanwezig Procedure beoordelingsgesprek P aanwezig aanwezig Procedure functioneringsgesprek P aanwezig aanwezig Procedure werving en selectie P aanwezig aanwezig Procedure introductie en begeleiding personeel P Procedure taakbeleid P aanwezig Procedure mobiliteitsbeleid P Regeling jubilea/einde dienstverband/. B aanwezig aanwezig Reglement Vervangerspool B aanwezig Risico Inventarisatie & Evaluatie I Verzuimmanager I aanwezig aanwezig P=procedure I=instrument A=activiteit B=beleid(sdocument) 22