Werken aan programma s

Transcriptie

1 Werken aan programma s Hoofdstuk 2: Programmeren U heeft ervoor gekozen uw complexe opgave als een programma aan te pakken. Hoe geeft u dat programma dan inhoudelijk vorm? Hoe komt u van een vaag idee tot een aanpak waar betrokkenen achter staan? In dit hoofdstuk leiden wij u in stappen door dat proces heen. We geven u inzicht in de inhoudelijke onderdelen van een programma, zoals de context, aanleiding, ambitie, doelen, inspanningen, resultaten en middelen. Dit hoofdstuk maakt onderdeel uit van het online boek Werken aan Programma s. Op de website werkenaanprogrammas.nl beschrijven wij onze visie op programmamanagement en geven we veel praktische handvatten. U kunt meeschrijven aan het boek door u te registreren op de site. We nodigen u uit om het gedachtegoed samen te ontwikkelen, zodat u en anderen er steeds meer houvast in vinden. Werkenaanprogrammas.nl Björn Prevaas en Theo van der Tak, 2014 Versie 1.1, november 2014

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding Waar gaat het om bij programmeren? Onderzoeken van de achtergrond Formuleren van een betekenisvolle ambitie Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie Concretiseren van de beoogde doelen Bepalen van de benodigde inspanningen en resultaten Inventariseren van de middelen en condities Checken van de robuustheid van het programma Structureren van het programma Ter afsluiting, start met het waartoe! Bijlage: Inspiratiebronnen Over de auteurs Copyright

3 1. Inleiding U heeft ervoor gekozen uw complexe opgave als een programma aan te pakken. Hoe geeft u dat programma dan inhoudelijk vorm? Hoe komt u van een vaag idee tot een aanpak waar betrokkenen achter staan? In dit hoofdstuk leiden wij u in stappen door dat proces heen. We geven u inzicht in de inhoudelijke onderdelen van een programma, zoals de context, aanleiding, ambitie, doelen, inspanningen, resultaten en middelen. Een goed begin is het halve werk. Een goed programma begint met het stevig neerzetten van de context, aanleiding, ambitie, doelen en de aanpak, omdat deze richting geven aan de organisatie van het programma. Kortom, de inhoud van het programma is leidend voor wat daarna komt. Vragen die daarbij spelen, gaan vooral over wat er speelt, waarom een verandering in de huidige situatie nodig is, waar u dan naartoe op weg gaat, wat u precies wilt bereiken en hoe u dat voor elkaar gaat krijgen. Het antwoord op vragen als deze vormt het fundament voor het succesvol realiseren van het programma. Het uitzetten van de inhoudelijke lijnen noemen wij programmeren. Vaak gaan discussies in en rond programma s echter in eerste instantie over vorm, mensen, geld of macht. Wie heeft wat te zeggen? Wie moet het betalen? Ben ik dan mijn mensen kwijt? Als u niet weet wat het is, zijn deze vragen niet behulpzaam en ook lastig te beantwoorden. Een goed programma start met onderzoeken welke vraagstukken en ambities er zijn en waar diverse opgaven zijn te combineren tot één programma waar iedereen aan wil bijdragen. Figuur 2.1: De acht thema s en vier stadia van de programma-aanpak Centrale vraag in dit hoofdstuk Dit hoofdstuk draait om de vraag: hoe komt u tot een stevige inhoudelijke aanpak voor uw programma? Daaronder ligt het antwoord op vragen als: Wat zijn de elementen van een programma? Hoe kom ik tot een betekenisvolle ambitie? Wat maakt doelen anders dan resultaten? Wat is het belang van een strategie? Hoe maak ik samenhang zichtbaar? En hoe kom ik erachter of het programma stevig is? Met dit hoofdstuk geven we u houvast bij het vormgeven en structureren van de inhoud en aanpak van uw programma. De kernboodschap: Neem voldoende tijd om de inhoudelijke aanpak goed neer te zetten en met elkaar te doorleven. Er zijn vaak veel verschillende manieren om de doelen in een programma te bereiken. Het venijn van een succesvol programma zit in de start. 2

4 Hoe dit hoofdstuk is opgebouwd Eerst staan we stil bij de vraag wat programmeren is en waarom het belangrijk is om een programma te starten met de inhoud, en niet met de organisatie. Daarna loodsen we u in zeven heldere stappen door dit thema heen. Daarbij krijgt u allerlei praktische handreikingen. Kernwoorden in dit hoofdstuk: context, aanleiding, ambitie (why), strategie (how), doelen, resultaten, inspanningen, middelen (what), kansen, bedreigingen, stadia 2. Waar gaat het om bij programmeren? Laten we eerst kort verduidelijken wat we bedoelen met programmeren en hoe wij naar dit thema binnen programmamanagement kijken. Daarbij introduceren we de zeven stappen die binnen dit thema plaatsvinden om van een vaag idee tot een concreet programma te komen. Ook staan we stil bij een aantal centrale begrippen bij programma s, zoals doelen, resultaten, inspanningen en middelen. 2.1 Programmeren: vormgeven van inhoud en aanpak Een programma start bij de wens een bepaalde situatie te veranderen of bepaalde doelen dichterbij te brengen, binnen en/of buiten de organisatie. Je hoort dan bijvoorbeeld zeggen: We willen dat onze mensen ondernemender worden, dat het veiliger wordt op straat, dat processen efficiënter verlopen of dat er minder overstromingen plaatsvinden. Meestal gaat het bij programma s om verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen, die van strategisch belang zijn voor de organisatie en die naar verwachting niet tot stand komen wanneer er niet gericht aandacht aan besteed wordt. Een flinke opgave dus, die waarschijnlijk niet gerealiseerd wordt als iedereen gewoon blijft doen wat hij altijd al doet. De eerste activiteiten in een programma heten programmeren. Daarbij gaat het over het scherp op het netvlies krijgen van de inhoud en de aanpak. Waar gaat het nu eigenlijk over, inhoudelijk gezien? Programmeren is het geheel van werkzaamheden, dat gericht is op het in beeld brengen van de achtergrond van het programma, en het vormgeven van de ambitie, strategie en aanpak (doelen, inspanningen, middelen). Tijdens de uitvoering worden deze verder gespecificeerd en bijgesteld. Zo wordt steeds op de best mogelijke manier aan het realiseren van de ambitie gewerkt. Bij het programmeren staan in de basis drie vragen centraal: Waartoe start u dit programma? Dit betreft de context, aanleiding en ambitie. Hoe kijkt u naar de opgave en vanuit welke uitgangspunten en overtuigingen wilt u werken? Dit gaat over het expliciteren van de strategie die ten grondslag ligt aan het programma. Wat gaat u dan concreet nastreven en doen? Dit betreft de aanpak van het programma: de doelen die centraal staan, de uit te voeren inspanningen, de beschikbare middelen en de afbakening. Dit drieluik komt niet uit de lucht vallen, het is mede ontleend aan Simon Sinek. Hij beschrijft in het boek Start with why (2009) het principe van de Gouden Cirkel. Daarin betoogt hij dat u moet starten met het waartoe, dan pas het hoe moet bepalen en als laatste het wat moet concretiseren. Dat idee lag van meet af aan ten grondslag aan onze ideeën over programma s. Hij heeft het op inspirerende manier gevisualiseerd en verwoord. Dat geldt overigens ook voor Wouter Hart in Verdraaide organisaties (2012), die in zijn verhaal de bedoeling weer centraal stelt, vergelijkbaar met het waartoe van Sinek. 3

5 Figuur 2.2: De Gouden Cirkel van Simon Sinek Start met het waartoe Sinek onderzocht de grote, inspirerende leiders en ontdekte dat mensen als Steve Jobs en Martin Luther King oppervlakkig gezien misschien weinig gemeen hebben, maar allemaal het waartoe als basis stellen. Ook ontdekte hij dat organisaties en leiders die de waartoe-vraag als uitgangspunt nemen succesvoller, invloedrijker en innovatiever zijn. Ze vormen een bron van inspiratie voor hun medewerkers en creëren grote loyaliteit. Beginnen met het waartoe helpt je om beter en authentieker leiding te geven. Het waartoe bepaalt het voortbestaan. Waartoe ben jij gaan ondernemen? Waartoe kopen klanten bij jou en niet bij anderen? Elke CEO of directeur, zo geeft Sinek aan, kan je vertellen wat zijn organisatie doet. Sommige leggen ook uit hoe ze het doen, maar slechts enkele kunnen duidelijk uitleggen waartoe ze het doen. Hetzelfde vinden wij van toepassing op programma s: Waartoe doet u dit programma? Wat is dan hetgeen u ermee wil bereiken? Niet alleen in termen van resultaten, maar in termen van te bereiken doelen. Op TED legt Sinek zijn Gouden Cirkel op een eenvoudige en pakkende manier uit. Het proces van programmeren wordt in een aantal stappen doorlopen. Zo ontstaan de antwoorden op de drie vragen die de kern van het programma vormen. We geven eerst even het overzicht van de stappen. 2.2 Zeven stappen binnen programmeren Programmeren is een continue, cyclische activiteit. De wereld verandert namelijk voortdurend en dat heeft invloed op de aanpak van het programma. Beslissers komen en gaan, ambities verschuiven en wet- en regelgeving verandert. Sommige activiteiten hebben effect en andere niet. Er worden concurrerende initiatieven opgestart of partijen willen toch niet meer meedoen. Het is dus niet een kwestie van eenmaal een aanpak bedenken en daar vervolgens niet meer aankomen tijdens de uitvoering. Sterker nog, de meeste programma s vragen de nodige flexibiliteit om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden en zo steeds voldoende effectief te zijn of weer te worden. 4

6 Om te komen tot een stevig en passend programma, onderscheiden wij de volgende stappen: 7 stappen binnen programmeren 1. Onderzoeken van de achtergrond 2. Formuleren van een betekenisvolle ambitie 3. Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen 4. Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie 5. Concretiseren van doelen, inspanningen, middelen en condities 6. Checken van de robuustheid van het programma 7. Structureren van het programma Deze activiteiten hoeven niet in deze volgorde te worden doorlopen. Vaak lopen ze ook door elkaar heen. Toch staan ze met een reden in deze volgorde. Het bestaansrecht van een programma schuilt in wat ermee wordt nagestreefd: de ambitie en de doelen, voortvloeiend uit een achtergrond. Die vormen het ankerpunt voor het programma. Daarmee kunt u de inspanningen pas goed richten. De praktijk laat zien dat programma s op allerlei manieren tot stand komen. Soms start het denken bij de doelen (top-down), soms bij het clusteren van inspanningen op een bepaald terrein (bottom-up). In dat laatste geval wil de opdrachtgever meer samenhang en doelgerichtheid. Dan komen ook lacunes en doublures aan het licht: sommige doelen ontbreken en op andere doelen zijn te veel inspanningen gericht. Figuur 2.3: Programma s ontstaan zowel top-down als bottom-up Meestal is het programmeren een pragmatisch, iteratief proces. Zie het lijstje dan ook meer als een handvat dan als een vast proces. Toets wel of alles goed samenkomt in de ambitie. Dat is namelijk waar het uiteindelijk allemaal om draait. 5

7 2.3 Keuzes in de manier van programmeren Er zijn verschillende manier om het proces van programmeren vorm te geven. Kaats en Opheij (2012) beschrijven verschillende manieren om met ambitieontwikkeling om te gaan. Die manieren zijn bruikbaar voor het vormgeven van de gehele inhoud van het programma, niet alleen voor de ambitie: Ontwerpbenadering met relatief weinig participatie, een volgordelijk proces, op basis van meer kwantitatieve informatie en een hoog tempo (blauwdruk) Ontwikkelbenadering met relatief veel participatie, een iteratief proces, op basis van meer kwalitatieve informatie en een laag tempo (wenkend perspectief) Figuur 2.4: Ontwerp- versus ontwikkelbenadering De keuze voor de ene of de andere benadering is daarbij onder meer afhankelijk van de aard van de organisatie en de betrokkenen en van de aard en urgentie van het vraagstuk. Per programma maakt u hierin een keuze. Angelsaksische benaderingen gaan daarbij doorgaans meer uit van een ontwerpbenadering, Rijnlandse benaderingen neigen meer naar een ontwikkelbenadering. Onze zeven stappen neigen wellicht meer naar een ontwerp- dan een ontwikkelbenadering, maar die indruk willen we graag wegnemen. De zeven stappen passen ook in een ontwikkelbenadering. Kiest u voor een ontwikkelbenadering, dan is het nodig om tijdig in beeld te brengen wie de belangrijkste belanghebbenden bij het programma zijn en waarom zij, gegeven hun achtergrond en belangen, een rol in het vormgeven van het programma zouden moeten krijgen. Dikke kans overigens dat mensen zichzelf ook wel melden als ze horen dat er initiatieven worden ondernomen om een programma te starten. Hoe u het ook doet, het vormgeven van de inhoud en de aanpak verdient serieuze aandacht. Het vraagt ook vaak een flinke portie creativiteit, vasthoudendheid en diepgang. In het uitwerken ervan schuilt een groot deel van het mogelijke succes. En juist omdat de ideeën over wat goed is sterk verschillen, is het belangrijk daarin te investeren. Zo voorkomt u dat u denkt op één lijn te zitten, maar dat feitelijk niet doet. Of dat u denkt de goede aanpak te hebben gekozen, maar allerlei alternatieven niet hebt overwogen. 2.4 Samenhangende begrippen bij het programma s Bij programma s staat een aantal begrippen centraal. Denk daarbij vooral aan doel, inspanning, resultaat, effect en middel. In de praktijk is er veel spraakverwarring rondom die begrippen en dat zorgt regelmatig voor misverstanden. Dat is niet handig en daarom geven we een omschrijving van elke term. 6

8 Doelen: datgene wat je wil bereiken Een doel is een gewenste situatie in de toekomst. Daarbij gaat het om verbeteringen, veranderingen en vernieuwingen. Meestal zijn daarbij gedragsveranderingen bij bepaalde doelgroepen aan de orde. Doelen zijn beïnvloedbaar, maar niet afdwingbaar of beloofbaar. Synoniemen zijn effect, opbrengst, outcome, benefit en baat. Voorbeelden van (vage) doelen: grotere klanttevredenheid, minder werkloosheid. Inspanningen: datgene wat je concreet gaat doen Om doelen na te streven, zijn inspanningen nodig: projecten, processen, improvisaties, routines en andere activiteiten. Het gaat dus niet alleen om (een verzameling van) projecten, maar ook om reguliere activiteiten. Synoniemen zijn throughput, activiteiten, acties, interventies, werkzaamheden of maatregelen. Voorbeelden: aanleggen van wegen, ontwikkelen van IT-systemen, voeren van klantgesprekken. Resultaten: datgene wat klaar is als het klaar is Resultaten zijn (im)materiële objecten die vanuit inspanningen ontstaan. Ze zijn tastbaar, beloofbaar en afdwingbaar. Je maakt ze en levert ze op aan een opdrachtgever. Bij projecten zijn dit unieke resultaten, bij routines regelmatig terugkerende producten. Synoniemen zijn output, ding, product, deliverable, enabler, capability, oplossing en uitkomst. Voorbeelden: wegen, IT-systemen, beleidsnotities, trainingen. Effecten: datgene wat verandert in de werkelijkheid Effecten zijn (on)gewenste situaties die ontstaan door het gebruiken van resultaten of het uitvoeren van inspanningen. Als het programma goed loopt, zijn de effecten gelijk aan de beoogde doelen. Hier gaat het u natuurlijk om. Er kunnen ook ongewenste en onbedoelde effecten zijn (disbenefits), zoals verhoogde gevoelens van onveiligheid bij het intensiveren van politiepatrouilles. Middelen: datgene wat je inzet om activiteiten te realiseren Onder middelen verstaan we alles dat inspanningsleiders (zoals projectleiders) en hun medewerkers nodig hebben om hun inspanningen op een goede manier uit te kunnen realiseren. Denk aan: geld, mensen, materialen, kennis, gebouwen, tijd, systemen, en dergelijke. We bedoelen hiermee bijvoorbeeld ook de tijd die nodig is van de doelgroep of gebruikers. Synoniemen zijn input, capaciteit, assets en resources. Als we deze begrippen met elkaar in verband brengen, dan ontstaat de volgende redenering: Vanuit een werkelijke situatie worden doelen geformuleerd, die het gat overbruggen tussen iets dat er was en is, en iets dat er zou moeten zijn in de (nabije) toekomst. Deze doelen worden vervolgens vertaald in allerlei inspanningen, met zonodig onderliggende plannen en de middelen die nodig zijn om de inspanningen uit te voeren. Het uitvoeren van die inspanningen (waaronder bijvoorbeeld allerlei projecten) leidt tot concrete, tastbare resultaten en andere, minder tastbare uitkomsten. Onder meer door het gebruik van die resultaten en uitkomsten ontstaan gewenste en ongewenste effecten. Ook door allerlei andere invloeden verandert de werkelijkheid. Daarmee is de kring te sluiten naar de oorspronkelijke doelen: heeft u bereikt wat u beoogd had en wat moet u eventueel anders doen? De onderstaande figuur laat deze redenering zien. 7

9 Figuur 2.5: Van doelen op papier tot effecten in het echt We zijn ons er terdege van bewust dat dit een vrij lineaire manier van redeneren is: als dit, dan dat. Vanuit het systeemdenken worden allerlei relativeringen op deze manier van kijken gemaakt. De systeemdenkers betogen: oorzaak=gevolg=oorzaak. Ook veranderkundigen zetten nog wel eens hun vraagtekens bij deze redenering. De grote vraag die dan ook steeds terugkomt bij programma s, is: waaruit blijkt dat een bepaald effect tot stand komt door het uitvoeren van een bepaalde set van activiteiten? Een programma is niet een kwestie van stenen stapelen, cement ertussen, dak erop en klaar is het huis. Het is zoeken, wikken en wegen, uitproberen, ontdekken en bijstellen. De effectiviteit van activiteiten laat zich lang niet altijd goed grijpen. Het is dan ook goed de relativeringen op onze manier van redeneren in het achterhoofd te houden bij het vormgeven en uitvoeren van een programma. Het kan echter helpen om de werkelijke complexiteit soms iets te vereenvoudigen om zo tenminste tot actie te kunnen komen. 2.5 Hulpmiddel bij programmeren: Program Canvas Het Program Canvas is een zeer bruikbaar hulpmiddel om snel en in dialoog tot de kern van uw programma te komen en deze op één A3 te beschrijven. In de basis is het een eenvoudig model, bestaande uit diverse elementen waaruit een programma is opgebouwd. Het volgt in zekere zin de zeven stappen die we hiervoor hebben onderscheiden voor het programmeren. Het is niet bedoeld om een programma compleet te beschrijven, maar wel om de essenties bloot te leggen en in samenhang, beknopt te visualiseren. Het canvas is in 2013 en 2014 ontwikkeld op initiatief van Hans Cremer en onszelf. Vervolgens hebben we het met een grote groep practitioners, uit binnen- en buitenland, doorontwikkeld. Daarbij hebben we ons laten inspireren door het Business Model Canvas van Osterwalder c.s. Op de website van Werken aan Programma s vind u meer informatie over het canvas, inclusief een beknopt boekje met toelichting. 8

10 Figuur 2.6: Het Program Canvas We zien dat het canvas het gesprek faciliteert tussen de belangrijkste betrokkenen bij een programma. Het helpt bij de start om de verschillende aspecten van een programma te bespreken en deze ten opzichte van elkaar af te wegen. Tijdens de uitvoering van een programma kan het ook een nuttige rol spelen bij een review. Wat was ook alweer ons plan en hoe doen we het nu eigenlijk in de praktijk? Het canvas in zijn huidige vorm is werk in uitvoering. Het zal de komende tijd ongetwijfeld nog van vorm en inhoud gaan veranderen, naarmate we er meer ervaringen mee opdoen. 3. Onderzoeken van de achtergrond Een programma vertrekt niet vanuit het niets en loopt ook niet vanzelf. Er is altijd een achtergrond die bepalend is voor de vormgeving en uitvoering van het programma. De eerste stap is dus analyseren hoe de achtergrond bij het programma eruit ziet en daar samen betekenis aan te geven. Wij onderscheiden daarbij de context of uitgangssituatie en daarop gebaseerd de aanleiding of trigger om met elkaar aan de slag te gaan. 9

11 Figuur 2.7: Onderzoeken van de achtergrond 3.1 De context bestaat uit de feitelijke aspecten De context bestaat uit de feitelijke aspecten die ten grondslag liggen aan een programma. Wat is de uitgangssituatie, het vertrekpunt? Het gaat hier om het in kaart brengen van die aspecten waar weinig tot geen discussie over kan zijn, de harde werkelijkheid. Natuurlijk is alleen die informatie interessant, die iets zegt over de situatie waarin het programma zijn werk moet gaan doen en waar u iets mee moet. Denk bij context bijvoorbeeld aan aspecten als de historie en strategie van de organisatie, de eigenschappen van de branche waarin de organisatie opereert, de kenmerken van het beleidsveld, de eigenschappen van de organisatie en de omgeving, de ontwikkelingen die de afgelopen jaren hebben gespeeld en die van invloed zijn, de ervaringen met eerdere programma s, de uitkomsten van relevante evaluaties, en dergelijke. Er zijn allerlei modellen die helpen bij de analyse van de context. Denk bijvoorbeeld aan: de DESTEP-analyse. Hierin wordt gekeken naar Demografische, Economische, Sociaal-maatschappelijke, Technologische, Ecologische en Politieke ontwikkelingen. Vooral bruikbaar voor extern gerichte programma s (zie o.a. Kor, Wijnen & Weggeman, 2007). de ESH-analyse of het 7S-model. De elementen die in dit model belicht worden zijn Strategie, Structuur, Systemen, Managementstijl, Personeel en Cultuur. Dit model is meer geschikt voor intern gerichte (verander)programma (Kor, Wijnen & Weggeman, 2007). het Web. Dit bestaat uit voer invalshoeken, te weten de Organisatie, de Omgeving, het Individu en het Collectief. Dit analysemodel is bijvoorbeeld goed bruikbaar bij programma s gericht op organisatieontwikkeling (Ruijters & Veldkamp, 2012). De neiging is nog wel eens om vooral aandacht te besteden aan het hier en nu. Een belangrijke bron is echter ook de geschiedenis bij het vraagstuk: wat is eraan voorafgegaan? Situaties staan namelijk nooit op zichzelf, ze hebben voorlopers, een historie. Die vertelt bijvoorbeeld het nodige over wat werkt en niet werkt in de organisatie of op een bepaald beleidsterrein, of wat belangrijk wordt gevonden en wat niet. 10

12 Relevante vragen zijn dus ook: welke interventies, ontwikkelingen en veranderingen hebben al eerder plaatsgevonden op dit terrein, die van invloed kunnen zijn op de vormgeving en uitvoering van het programma? Welke informatie levert dat op over bijvoorbeeld de aard van de organisatie en de aard van het vraagstuk? Wat zegt dat over het mogelijke succes van nieuwe aanpakken in de toekomst? Een ander niet te vergeten element van de context wordt gevormd door de randvoorwaarden waarbinnen een programma moet plaatsvinden. Dat zijn die aspecten die niet beïnvloedbaar zijn door de betrokkenen, maar waar ze wel aan gehouden zijn tijdens de uitvoering en die daarop ook invloed hebben. Denk bijvoorbeeld aan wet- en regelgeving, afspraken in de branche of de strategie van de organisatie. Een helder en gedeeld beeld van de context vormt het uitgangspunt voor het bepalen van de aanleiding om in actie te komen en daarbij te kiezen voor een programmatische aanpak. 3.2 De aanleiding bestaat uit de emotionele aspecten Waar een context vooral feitelijk is, is een aanleiding meer emotioneel van aard. De feiten zetten een opgave namelijk nog niet zomaar op de agenda of prioriteitenlijst. Er is emotie nodig, een visie op de situatie, drijfveren, belangen en redenen om nú in actie te komen. Initiatiefnemers, eigenaren of probleemhebbers moeten iets bestaands als ongewenst (probleem) of iets nieuws juist als gewenst (ambitie) ervaren en zich daarover naar elkaar uiten. Ze geven daarmee een bepaalde betekenis aan de situatie en maken zo duidelijk waarom ze iets beters of anders willen nastreven. Het klinkt wellicht als een open deur, maar toch: wat de één een probleem vindt, is voor de ander volstrekt onbelangrijk, laat staan urgent. Wat voor de één een geweldige ambitie is, iets om vol voor te gaan, is voor de ander business as usual. Het is dus cruciaal om goed te expliciteren en te onderzoeken hoe de betrokkenen naar de huidige context kijken en naar wat daaraan vooraf is gegaan, en ze moeten het hierover voldoende eens worden. Hiermee wordt namelijk de trigger en het vertrekpunt voor het programma gecreëerd. Die oorspronkelijke trigger moet steeds helder blijven voor iedereen. Het is behulpzaam om hierbij te denken in een combinatie van creatieve en reactieve factoren: Creatieve factoren zijn positief van aard, zoals: ambities, verlangens, drijfveren, visies, dromen, uitdagingen, uitnodigingen, mogelijkheden, kansen en voorbeelden. Denk bijvoorbeeld aan de ambitie om klanten nog beter van dienst te zijn, waardoor klanttevredenheid nog verder toeneemt en het aantal klanten groeit. Of aan de wens om een bepaalde markt of klantengroep te ontginnen. Reactieve factoren zijn negatief van aard, zoals: onvrede, klachten, conflicten, problemen, onbeheersbaarheid, bedreigingen, externe druk, overmacht. Denk bijvoorbeeld aan de zoveelste overval op een winkelier in een wijk, waardoor winkels dreigen te sluiten en te verhuizen. Of aan het zoveelste project dat een budgetoverschrijding noteert, waardoor de directie het welletjes vindt. Bij het expliciteren en onderzoeken van deze factoren is het belangrijk om ook stil te staan bij vragen naar waar de initiatiefnemers of probleemhebbers in geloven. Wat is hun visie op mensen, de organisatie, de wereld en veranderen? Wat zijn hun de belangen, waarden en normen, overtuigingen (maatschappelijk, politiek, e.d.), metaforen en paradigma s? Hiermee krijgen de factoren die ze inbrengen namelijk kleur en diepgang. Zo kan bijvoorbeeld duidelijk worden waarom ze meer klantgerichtheid belangrijk vinden of waarom ze de sluiting en verhuizing van winkels uit het stadscentrum willen voorkomen. En bedenk hierbij: problemen zijn pas problemen als er probleemhebbers zijn, anders zijn het feiten. Jo Bos, Anne Jette van Loon en Hans Licht (2013) staan uitgebreid stil bij het belang van een gedeelde visie, het werken vanuit verbinding en commitment daaraan en bij manieren om een visie vorm te geven. Je verbinden aan een doel klinkt eenvoudig, maar een verbinding ga je alleen aan als dit doel past binnen jouw eigen visie. Daarom vinden we het creëren van een gemeenschappelijke visie als basis voor het programma zo belangrijk. Zij benadrukken het belang van het samen maken en doorleven van de visie. Wij ondersteunen van harte hun ideeën over het belang van een gedeelde visie, als de manier waarop de betrokkenen naar de wereld kijken en naar de opgave en omgeving van het programma. 11

13 Bij de aanleiding hoort overigens ook het antwoord op de vraag waarom voor een programmatische aanpak gekozen zou moeten worden. Wat gaat een programma helpen om de problemen op te lossen of de ambities te realiseren? En omgekeerd: wat zou er gebeuren als er geen programma van wordt gemaakt? Waarom zou het zonder programma onvoldoende mogelijk zijn om de situatie te veranderen en de beoogde ambitie te realiseren? Ook hier geldt dat waar de een denkt dat een planmatige, programmatische benadering geweldig zal helpen, anderen daar volstrekt niet in geloven of hele andere ervaringen mee kunnen hebben. 3.3 Onderzoeken van achtergrond is proces op zich Het vormen van een goed beeld van de achtergrond van een programma is een boeiende exercitie. U komt veel te weten over uw eigen organisatie, uw collega s en de omgeving waarin u met uw organisatie acteert. Dingen die u vermoedde, maar niet zeker wist. Door u in te leven in een vraagstuk en te onderzoeken wat daarbij allemaal speelt, komen ook allerlei zaken uit het verleden en heden op tafel: onuitgesproken verwachtingen, beelden, wensen, belangen, frustraties en ook teleurstellingen. Het vraagt echter ook om enig geduld, doorzettingsvermogen en vasthoudendheid. De neiging is nogal eens om maar gewoon aan de slag te gaan met allerlei activiteiten, want er moet wel wat gebeuren en we moeten wel een signaal afgeven dat we zaken aanpakken. Bovendien weten we het toch wel ongeveer hoe het zit. Helaas is er echter zelden één waarheid of één visie op het vraagstuk en de achtergrond daarbij. Laat staan over wat aangepakt of veranderd moet worden en met welke urgentie. Soms is het vraagstuk te complex en is het lastig om te pakken te krijgen wat er nu speelt. Vaak hebben de betrokkenen er ook uiteenlopende beelden bij en lopen hun behoeften, standpunten en belangen flink uiteen. Het komt ook voor dat informatie ontbreekt of bewust niet beschikbaar wordt gesteld, bijvoorbeeld omdat deze te pijnlijk is. Ook is de systeemgrens (datgene wat wel en niet bij het programma hoort) niet altijd duidelijk te trekken en heeft deze de neiging om te verschuiven. Werkdruk Belastingdienst kost staat miljarden (nu.nl, 28 maart 2014) Door de hoge werkdruk en de bezuinigingen bij de Belastingdienst, blijft er minder mankracht over om fraude tegen te gaan. Daardoor loopt de Nederlandse staat miljarden euro's mis. Dat laat ambtenarenbond Abvakabo FNV vrijdag weten. Volgens de vakbond blijven er veel dossiers en zaken liggen bij de fiscus en zijn er te weinig mensen om belasting te innen en fraude te bestrijden. De werkgeversorganisatie noemt ook de aanhoudende problemen bij de Belastingtelefoon een teken dat de zaken nog niet op orde zijn bij de Belastingtelefoon. Daarom roept Abvakabo FNV staatssecretaris Eric Wiebes (Financiën) op om te stoppen met de bezuinigingen en te investeren in medewerkers. Begin deze maand werd bekendgemaakt dat de Belastingdienst 400 miljoen euro moet bezuinigen. Dat gaat gepaard met de sluiting van 22 van de 40 kantoren. Volgens vakbondsbestuurder Mieke van Vliet schuift Wiebes heen en weer met de mensen die er nu zitten. "Per saldo zijn er geen mensen bijgekomen, het werk is alleen maar meer geworden en het probleem van de hoge werkdruk is niet opgelost. Daar trappen we natuurlijk niet in", aldus Van Vliet. Het standpunt van de vakbond druist in tegen de verklaring van Wiebes. De bewindsman zei vrijdag tegen Radio 1 dat er door extra controles en personeel die de Belastingdienst heeft ingezet om belastingfraude op te sporen hebben geholpen om voor 250 miljoen euro extra aan fraude op te sporen. "We hebben er veel ingestoken om de problemen op te lossen, dat begint nu zijn vruchten af te werpen", aldus Wiebes. 12

14 In dit voorbeeld, waarin context en mogelijke aanleiding door elkaar heen lopen, wordt duidelijk dat er nog geen eenduidige blik op de situatie is. Er liggen feiten op tafel, maar de standpunten verschillen nog te sterk om tot de keuze voor een programmatische aanpak van de problemen over te gaan. Het is goed ervan bewust te zijn dat het in kaart brengen van de context en aanleiding bij een programma niet eenvoudig is. Soms duurt wel een hele tijd met verschillende rondes van tijdelijke overeenstemming tussen betrokkenen. Geef niet te snel op als u er niet meteen de vinger op weet te leggen of het oneens bent, maar ga tegelijkertijd ook om niet over één nacht ijs. Maak er een proces van, met heldere stappen. Richt het proces zorgvuldig in en bedenk wie u daarbij op welke manier betrekt. Daarvoor is er geen one-size fits all menukaart, want het hangt af van de beschikbare tijd, de aard van de organisatie, de aard van de opgave, uw eigen voorkeuren en die van de mensen om u heen. Ons advies is wel om ervoor te zorgen dat er altijd voldoende mensen aangehaakt zijn op wie het programma gericht is. Zij zitten er midden in. In dit proces is het overigens van belang alert te zijn op de eenzijdigheid en vooroordelen in uw eigen en andermans manier van kijken. Voor u het weet, zegt wat u ziet namelijk meer over uzelf dan over hetgeen er daadwerkelijk in een bepaalde situatie speelt. Een paar tips hierbij: Besef dat anderen waarschijnlijk een ander perspectief hanteren dan uzelf. Waardeer ook andere manieren van kijken, omdat die uw blinden vlekken invullen. Gebruik meerdere analysemodellen (meervoudig kijken) om uw eigen manier van kijken en denken op te rekken en aan te vullen. Zo voorkomt u pigeonholing. Wees u bewust van het gevaar van jumping to conclusions, omdat we toch allemaal wel weten wat er speelt, er nooit genoeg tijd is om de diepte in te gaan en de wens vaak is snel te starten. Kijk niet alleen vanuit modellen, maar laat de fenomenen (hetgeen daadwerkelijk gebeurt) ook voor zich spreken en sta open voor de betekenissen die ze hebben. Onderzoek samen met anderen, omdat u daarmee een deel van deze aspecten oplost. Werk samen met mensen die anders kijken dan uzelf. Dat voorkomt groupthink. Realiseer u ook dat als u mensen niet betrekt, u het risico loopt dat niemand de uitkomsten zal omarmen. Betrekt u mensen echter wel, hoe krijgt u dan een objectief beeld? We waarschuwen daarbij ook voor het gevaar te verdrinken in allerlei uitgebreide analyses. U zult nooit het hele plaatje compleet en kloppend krijgen, en het daar ook helemaal over eens worden. Vraag u af wat nodig en haalbaar is. En blijf gedurende de uitvoering goed registreren wat u waarneemt. Gelukkig zijn er trouwens ook altijd zaken wél helder en simpel in kaart te brengen, bijvoorbeeld omdat die goed gedocumenteerd zijn in de organisatie of omdat zijn terug te voeren op onderzoek. Bureaus voor onderzoek en statistiek en bedrijfsbureaus kunnen daarbij zeer behulpzaam zijn. Hiermee krijgt u ook al een eerste gevoel bij de zaken die later in het programma wel en niet gemonitord kunnen worden. 3.4 Checkvragen voor de achtergrond Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje: Hoe ziet de context van het programma eruit? Wat zijn hier de feiten? Welke factoren geven aanleiding om een idee, probleem of vraag nu te agenderen? Wat is de visie van betrokkenen op het vraagstuk? Hoe belangrijk is het dat we hier iets aan doen? Wat is nu precies de kern? Welke kansen wilt u benutten of welke bedreigingen wilt u afwenden? Waarom zou u dan nu een programma starten? Wat gaat een programma hier aan veranderen? Met een (eerste) beeld over de achtergrond op zak, heeft u het kader voor het formuleren van een betekenisvolle ambitie voor het programma in de volgende stap. 13

15 4. Formuleren van een betekenisvolle ambitie Het bestaansrecht van een programma schuilt in wat ermee wordt nagestreefd: een betekenisvolle, gezamenlijke en liefst ook oprechte ambitie, en daarvan afgeleid doelen die helpen om die ambitie verder te laden. De ambitie (het waartoe, de why ) is in feite het hoogste doel van het programma, hetgeen waar het allemaal om draait. Zij vloeit bij voorkeur zo logisch mogelijk voort uit de achtergrond. 4.1 Ambitie vormt de inspiratie- en motivatiebron De ambitie is het belangrijkste ankerpunt voor het programma. Het is de inspiratie- en motivatiebron en het bindmiddel van waaruit mensen samen aan de slag gaan en waar ze naar toe gaan. Op de ambitie worden de concretere doelen gebaseerd. Een ambitie is betekenisvol voor de betrokkenen: hij doet er écht toe. Mensen willen met zinvolle dingen bezig zijn, en dit kan een van die dingen zijn. Een goede ambitie is iets gezamenlijks van de betrokkenen; ze willen er samen voor gaan. Een ambitie is ook oprecht, en niet voor de bühne. Figuur 2.8: Voorbeelden van ambities van programma s De ambitie van een programma is vaak complex en ambitieus van aard. Het idee is dat het onvoldoende lukt om die langs de gebaande paden te realiseren. Er is écht meer nodig om het voor elkaar te krijgen, een bijzondere interventie die vaak dwars door bestaande organisatorische lijnen en afdelingen heen loopt. Anders is het de moeite niet waard om er een programma van te maken. Kijk dan of er bijvoorbeeld door eenvoudige veranderingen in de reguliere manieren van werken iets bereikt kan worden. Tegelijkertijd moet de ambitie ook weer niet te complex en ambitieus zijn. Een check op de haalbaarheid is nodig om te voorkomen dat u aan een onmogelijke opgave begint. Een paar voorbeelden: Als u een tegenovergestelde kwaliteit in een organisatie wil ontwikkelen dan nu aanwezig is, bijvoorbeeld resultaatgerichtheid in plaats van flexibiliteit, stel u dan de vraag: hoe haalbaar is dit? Is de organisatie een belangenbehartiger, bijvoorbeeld op economisch gebied in de regio, vraag u dan af of een programma gericht op regionale economische groei met zoveel procent realistisch is. Als de belangen tussen betrokkenen op alle punten tegenovergesteld zijn, vraag u dan af of u er (al) een programma van moet maken. Misschien is het beter door onderhandelen verder te komen. Om erachter te komen hoe haalbaar een ambitie is, helpt het onder meer om te weten wat de aard van de organisatie is. Hoe ziet het primaire proces eruit en wat ligt binnen de invloedssfeer van de organisatie, of het organisatieonderdeel? Het helpt ook om te weten wat er in het verleden al is gedaan om een dergelijke ambitie te realiseren. Aan een goed beeld hiervan ontbreekt het nog wel eens. Dat leidt wellicht tot inspirerende, daadkrachtig ogende ambities, maar helaas ook onrealistische ambities. Het leidt er ook nog wel eens toe dat organisaties het maar blijven proberen, maar zich niet realiseren dat het wellicht te hoog gegrepen is. Dat laatste komen wij met enige regelmaat tegen bij ambtelijke organisaties die meer resultaatgericht willen worden, maar zich onvoldoende realiseren dat in hun aard voortdurend tegenwerkende krachten actief zijn. 14

16 4.2 Ambitie geeft richting, focus en afbakening Bij een top-down benadering van een programma geldt dat de ambitie richtinggevend is voor de concretere doelen die eronder vallen. De doelen vloeien voort uit de ambitie. In een bottom-up benadering heeft de overkoepelende ambitie meer het kenmerk van de optelsom van de onderliggende doelen. De ambitie is dan wat de doelen onderling verbindt en tot één geheel smeedt. Het verschil tussen de ambitie en de doelen in een programma is vergelijkbaar met dat tussen de missie van een organisatie en de organisatiedoelen (Kor, Wijnen & Weggeman, 2007). Ambitie (missie) Enkelvoudig Globaal Kwalitatief/richtinggevend Idealistisch Integraal Lange termijn Inspirerend Waartoe willen we dit? Tabel 2.1: Ambitie versus doelen Doelen Meervoudig Specifiek/concreet Kwantitatief/meetbaar Haalbaar en acceptabel Gedifferentieerd Middellange termijn Motiverend Wat willen we precies? Je zou de ambitie dan ook de missie van het programma kunnen noemen. Andere veelgebruikte synoniemen voor het begrip ambitie zijn de bedoeling, destinatie, centrale opdracht, wens, droom, kernboodschap, stip op de horizon, bestemming, het waartoe, eindpunt of verlangen. In een goed geformuleerde ambitie wordt de afbakening, scope of systeemgrens van het programma zichtbaar. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vraag: betreft deze ambitie de hele organisatie of een deel ervan? Gaat het over één of meerdere organisaties? Op welke doelgroepen richt u zich vooral? In welke geografische regio speelt dit vraagstuk? Over welk marktsegment heeft u het in dit programma? Een heldere afbakening geeft ook houvast bij het onderzoeken van de context en aanleiding van het programma. Het voorkomt dat u met uw team een te groot systeem onderzoekt, waardoor veel werk voor niets wordt gedaan en informatie wordt verzameld waar later niets mee wordt gedaan. Of dat een te klein systeem wordt bestudeerd, waardoor dingen over het hoofd worden gezien. Synoniemen voor ambitie zijn: de programmamissie, bedoeling, destinatie, centrale opdracht, wens, droom, kernboodschap, stip op de horizon, bestemming, het waartoe, eindpunt of verlangen. 4.3 Ambitie is een cruciaal communicatiemiddel De formulering van de ambitie geeft het programma een bepaalde uitstraling mee en draagt, samen met de naam en het eventuele logo, in belangrijke mate bij aan de framing bij de betrokkenen. Denk er dus goed over na wat de termen en beelden zijn die u hierin gebruikt en welke associaties u daarmee oproept. De kans is groot dat de ambitie en de naam het meest worden gebruikt door de mensen die bij het programma betrokken zijn. Het liefst geven die dus ook de kern van het programma weer, begrijpelijk en herhaalbaar voor iedereen. Vraag uzelf bijvoorbeeld eens af of het daarbij handiger is om de aandacht te richten op minder overschrijdingen in projecten of meer succesvolle projecten. Het eerste legt de vinger het meest op de zere plek, maar is niet zo inspirerend. Het benadrukt vooral wat u niet wilt (de roze olifant). Het tweede, de succesvolle projecten, haalt de angel er wat uit, maar werkt wel meer aanstekelijk: het gaat uit van een nieuwe, positieve situatie in de toekomst. Geen damage control programma, maar kansen benutten, geen aanvalsprogramma, maar samen op weg. 15

17 De ambitie, de naam en het logo zijn essentiële communicatiemiddelen, omdat ze kernachtig weergeven waar het in het programma om gaat. Zorg er daarom voor dat ze de juiste kernboodschap overbrengen, en wat het liefst een positieve. In het hoofdstuk Samenwerken, waarin het onder meer over communicatie in en over programma s gaat, komen we hier nog op terug. Figuur 2.9: Voorbeelden van ambities en logo s 4.4 Een goede ambitie heeft een duidelijke eigenaar Voor een goede ambitie is het cruciaal om vast te stellen wie de eigenaar van die ambitie is of wie de eigenaren zijn: geen ambitie zonder eigenaar (net zoals: geen probleem zonder probleemhebber). Wie wil hier nu eigenlijk iets bereiken? Neemt degene die het probleem op tafel heeft gelegd ook eigenaarschap over de oplossing ervan? Gaat het om één of meerdere personen? Is de eigenaar aan het prille begin ook degene die later de rol van opdrachtgever voor het programma op zich neemt? Vaak begint het in kleine kring. Afgetast wordt of de ambitie wordt gedeeld en het probleem wordt (h)erkend. Naarmate het proces vordert, breidt de kring van betrokkenen zich uit. Dit is het moment waarop er een nieuwe orde ontstaat. Meer mensen voelen zich, als het goed is, eigenaar. Maar wie blijft eigenaar van het initiatief en daarmee van de ambitie? Het is goed om dat duidelijk te houden, vooral wanneer deze persoon later niet de opdrachtgever wordt, onder meer omdat daar veel informatie zit. Op het aspect van eigenaarschap komen we bij de concretisering van de doelen uitgebreider terug. 4.5 Checkvragen voor de ambitie Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje: Wat wilt u nu ultiem bereiken? Waartoe gaat u met elkaar onderweg? Wie is de eigenaar van de ambitie? Wie zit hierop te wachten, en waarom? Welke belangen en belanghebbenden spelen hierbij een rol en zijn die belangen voldoende gedeeld? Is deze ambitie voldoende betekenisvol? Wat zou er gebeuren als u niets doet? Heeft u al een beeld bij uw centrale boodschap? Kunt u die kernachtig neerzetten? Een betekenisvolle, gedeelde en oprechte ambitie geeft richting bij het formuleren van de onderliggende doelen en bij het verder afbakenen van het programma. Dat is dan ook de volgende stap. 16

18 5. Inventariseren en afbakenen van de strategische doelen Het voorgaande biedt houvast bij de eerste inventarisatie en afbakening van de strategische doelen. Daarmee kan in de stap hierna een strategie worden ontwikkeld, die gericht is op de uitvoering van het programma (het hoe, de how ). Wat we hierna over doelen schrijven, is overigens ook behulpzaam bij het formuleren van de ambitie. Verderop gaan we dieper in op concretisering naar operationele doelen. 5.1 Doelen zijn gewenste situaties in de toekomst Net als bij de ambitie gaat het bij doelen om een verschil tussen een bestaande en een gewenste situatie, bekeken vanuit een bepaalde maatstaf of norm: grote klantgerichtheid bij de callcentermedewerkers, meer leden tussen 6 en 10 jaar bij de sportvereniging. De formulering van de ambitie en de doelen lijkt op elkaar, maar de doelen worden concreter, meer operationeel. Opgeteld brengen ze de ambitie dichterbij. Wij gebruiken het begrip ER-doelen om de vaak nog abstracte doelen te omschrijven die onder de ambitie hangen. ER staat daarbij voor de vergrotende trap én voor beweging, bijvoorbeeld: meer, beter, sneller, klantvriendelijker, winstgevender, milieuvriendelijker. Voorbeelden van ER-doelen zijn: minder uitval in de productie van auto s van een bepaald type of hogere opkomst bij de provinciale verkiezingen. ER-doelen geven richting, zin en betekenis. Wij adviseren om ze in eerste instantie in ER-termen te formuleren. Dat is makkelijker en stelt de lastige vragen over meetbaarheid nog even uit. Ze zijn echter te vaag om echt mee te kunnen sturen, omdat ze nooit en ook meteen worden gehaald. Minder uitval in de productie van auto s is oneindig: het kan altijd minder. Maar met één auto zou je klaar kunnen zijn. Voor een programma heeft u uiteindelijk meer nodig, namelijk doelen of indicatoren die meetbaar, toetsbaar, motiverend en haalbaar zijn, en niet alleen nastrevenswaardig en richtinggevend. Dat zijn de SMART- of MAGIE-doelen of indicatoren die aangeven of u de gestelde doelen dichterbij brengt. Hierop gaan we verderop in dit hoofdstuk, bij het concretiseren van de doelen, nader in. Doelen hebben betrekking op verbeteringen, veranderingen of vernieuwingen ten opzichte van de huidige situatie en ten opzichte van het verleden. Vaak zijn daarbij ook gedragsveranderingen bij bepaalde doelgroepen aan de orde, bijvoorbeeld bij managers, medewerkers, burgers en anderen. Een hogere opkomst bij de verkiezingen gaat over meer mensen die de weg naar de stembus maken. Doelen zijn beïnvloedbaar door het uitvoeren van allerlei inspanningen, maar ze zijn niet maakbaar, afdwingbaar of beloofbaar, zoals projectresultaten. De realisatie is namelijk van allerlei zaken afhankelijk, zoals de bereidheid en mogelijkheid om gedrag te veranderen bij de doelgroep van het programma. Verkiezingen kun je projectmatig organiseren, maar de opkomst is slechts deels te beïnvloeden. 5.2 Het formuleren van doelen is vaak een zoekproces De meeste programmamanagers lopen bij het opbouwen van het programma tegen de vraag aan hoe ze de doelen op een goede manier formuleren. Vaak vraagt dit nogal wat puzzelwerk. Doel-middel discussies zijn daarbij absoluut niet vreemd: is dit nu het doel, of is dit een middel voor een hoger doel? Datzelfde geldt voor oorzaak-gevolg discussies: leidt een betere sfeer in het stadion tot meer toeschouwers, of leiden meer toeschouwers tot een betere sfeer in het stadion? Waar moet u dan op inzetten? Meestal zijn er in dit soort situaties geen absolute en eenduidige waarheden. In het zoekproces zelf zit vaak al veel toegevoegde waarde, omdat het gaat over wat er bereikt moet worden en waar het dan vooral om gaat: gaat het vooral om die betere sfeer of om meer toeschouwers, of zelfs beide? De discussie gaat daarmee niet meer alleen over wat er dagelijks concreet gedaan moet worden. Dat op zichzelf geeft al een iets langere termijn focus, al kan het ook tot frustraties leiden wanneer het zoekproces lang duurt. 17

19 Een paar vragen en tips kunnen op weg helpen bij het formuleren van doelen: Wat wilt u veranderen of ontwikkelen? Wat moet er anders of beter dan op dit moment? Stel dat de situatie veranderd is, waaraan ziet of merkt u dat concreet in de dagelijkse praktijk? Waarom is die verandering of ontwikkeling belangrijk? Wie zit hierop te wachten? Wat gebeurt er als u niets doet? Gaat er dan iets mis en zo ja, wat dan en waardoor? Doelen zijn meestal gekoppeld aan doelgroepen: bij wie wilt u iets veranderen en wat dan? Formuleer doelen in eerste instantie in ER-termen en probeer ze pas daarna waar mogelijk én nodig te versmarten óf te voorzien van indicatoren die iets zeggen over de realisatie Maak doelen ambitieus, maar niet te ambitieus: ze moeten realistisch gezien wel dichterbij te brengen door de inspanningen die u gaat ondernemen (anders belooft u het verkeerde). In de beschrijving van de achtergrond zit vaak veel informatie om tot concrete doelen te komen. Extern gerichte programma s (op situaties buiten de organisatie) vinden daarnaast bijvoorbeeld inspiratie in klantevaluaties, beleidsevaluaties, ontwikkelingen in binnen- en buitenland, beleidskeuzes, politieke prioriteiten, strategische plannen, rapporten van onderzoeksbureaus, en dergelijke. Bovenal hebben bestuurders en directeuren vaak persoonlijke ambities en wensen, die richtinggevend zijn voor de doelen (al dan niet gedreven door lokale incidenten of nationale of internationale ontwikkelingen). Voor interne veranderprogramma s zijn er allerlei modellen beschikbaar, die houvast kunnen geven bij het stellen van doelen. De Caluwé en Vermaak (2006) geven een handige indeling voor het concretiseren van doelen van een verandertraject, in vijf groepen: kenmerken van (1) producten en diensten, (2) bedrijfsprocessen (primair, secundair), (3) inrichting en besturing, (4) interactie en (5) mensen. De strategiekaarten of balanced scorecard van Kaplan en Norton (2014) zijn instrumenten die ook houvast bieden bij het formuleren van doelen. Beide bestaan uit vier samenhangende perspectieven die ingezet kunnen worden bij het komen tot strategieformulering voor permanente organisaties: (1) leren en groei, (2) interne processen, (3) klanten en (4) financieel. Ze laten zien dat externe doelen (bijvoorbeeld bij klanten) vaak alleen gerealiseerd kunnen worden met veranderingen in de organisatie zelf. 5.3 Een programma wordt afgebakend op doelniveau Bij een programma moet niet alleen zijn omschreven wat er bij hoort, maar ook wat buiten het programma valt: wat zijn de grenzen, wat is de scope of afbakening? Het is namelijk van belang dat iedereen weet dat bepaalde zaken niet mogen worden verwacht van het programma. Het betekent dat ook wordt geëxpliciteerd welke doelen niet bij het programma horen, voor zover die mogelijk verwacht kunnen worden. Daarmee wordt helderder welke verantwoordelijkheid u met uw team aan gaat. Het helder afbakenen van een programma helpt impliciete of expliciete verwachtingen uit de wereld. Een programma dat is gericht op efficiëntieverbetering wordt bijvoorbeeld afgebakend door alleen interne processen of alleen de vestigingen in Europa. Daarnaast ondersteunt dit bij het besturen van het programma. Het is één van de taken van de programmamanager om de grenzen te bewaken. Gezien de complexiteit van de doelen is dat niet eenvoudig. Besturen zonder afbakening is onmogelijk. Bij het afbakenen van het programma is het ook verstandig om te beschrijven welke mogelijke ongewenste effecten er zouden kunnen optreden. Dat heet ook wel externe effecten of lasten (in vergelijking met baten). Denk bijvoorbeeld aan meer uitstoot van CO2 (bij versterking van de lokale economie) of minder privacy (bij intensivering van cameratoezicht). Een beeld van mogelijke ongewenste effecten maakt het programmateam meer bewust en geeft houvast om op te acteren wanneer ze dreigen te ontstaan. 18

20 5.4 Checkvragen voor de strategische doelen Ter afronding een aantal checkvragen op een rijtje: Wat zijn de strategische doelen die u nastreeft in het programma? Waaraan kunt u straks zien dat u stappen vooruit zet? Wat hoort er wel bij en wat hoort er niet bij qua strategische doelen? Hoe haalbaar en realistisch is dat wat u wilt veranderen? Sluit u hiermee aan op de aanleiding en ambitie van het programma? De doelen hoeven in dit stadium nog niet heel concreet te zijn. Ze moeten vooral voldoende houvast geven om aan een uitwerking van de strategie te beginnen. 6. Uitwerken van een geloofwaardige en haalbare strategie Om van doelen tot een concrete aanpak te komen, heeft u een strategie nodig. Die vormt de schakel tussen weten wat je ziet en wil en bepalen wat je morgen gaat doen. Hiermee is het mogelijk keuzes te maken tussen verschillende benaderingen. In nogal wat programma s ontbreekt het daaraan en is onduidelijk waarom juist voor déze benadering is gekozen en hoe die bijdraagt aan de doelen. 6.1 De strategie laat zien hoe de doelen te realiseren We hebben veel programma s gezien waarin onvoldoende duidelijk is op welke manier de inspanningen zouden moeten bijdragen aan de beoogde doelen. Het plaatsen van straatlantaarns werd (direct) gerelateerd aan een doel van minder criminaliteit. Of het uitvoeren van allerlei trainingen aan de ontwikkeling van managers. De vraag is dan: wat is de relatie tussen de inspanningen en de doelen, op welke veronderstellingen berusten die relaties, en waarom zou dit zo werken? Het vormgeven van de aanpak voor een programma is meer dan alleen een creatieve brainstorm van activiteiten en een koppeling daarvan aan de doelen. Sociale projecten maken wijk niet veiliger (nu.nl, 24 april 2013) Sociale projecten als straatcoaches en buurtbarbecues hebben overlast en criminaliteit in achterstandswijken niet of nauwelijks verminderd. Sociale verbondenheid is eerder het gevolg van een veilige omgeving dan de oorzaak ervan, concludeert kennisinstituut Movisie uit onderzoeken. Alleen de inzet van burgerwachten in buurtpreventieteams zou aantoonbaar een gunstige invloed hebben op de leefbaarheid van een buurt. Het valt volgens het onderzoek niet aan te tonen dat projecten om bewoners meer met elkaar in contact te brengen voor een veiligere leefomgeving zorgen. Dat roept volgens het instituut vragen op over het nut van de talloze leefbaarheidsinitiatieven rond bewonerscontacten. De strategie vormt de brug tussen de doelen en de concrete aanpak en geeft antwoord op de vraag hoe de doelen op hoofdlijnen nagestreefd zullen gaan worden. Kortom, de weg waarlangs of de manier waarop (het hoe, de how ). Doelen zijn een voorwaarde om het over strategie te kunnen hebben, want zonder richting is er geen weg. Daarom hebben we tussen ambitie en strategie de inventarisatie van de doelen gezet. Met behulp van de strategie kunt u de aanpak verder concretiseren. Waar de strategie stopt en de aanpak begint, is overigens niet altijd even duidelijk te zeggen. 19