Het innovatieplatform

Transcriptie

1 omslag 12x :33 Pagina 1 Met s survivaltip voor rs vernieuwe in de polder Het innovatieplatform frans nauta Frans Nauta Frans Nauta schrijft onder andere voor Management Scope, Binnenlands Bestuur en ScienceGuide en op de weblogs slimmeoverheid.nl en lifehacking.nl. Hij is maandelijks te gast bij Business News Radio in het programma Aan de slag en hij geeft regelmatig lezingen over innovatie. Het innovatieplatform frans nauta (1966) werkt aan een slimme overheid. Hij doet dat als lector Innovatie Publieke Sector aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen en als zelfstandig adviseur. Eerder was hij oprichter van stichting Nederland Kennisland, de leidende Nederlandse denktank op het gebied van de kenniseconomie. Stel, je wordt gebeld door de minister-president. Hij vraagt je secretaris te worden van het Innovatieplatform, waarvan hijzelf voorzitter is. Het platform wordt in het leven geroepen om van Nederland een innovatief land te maken. Het is een prioriteit van het nieuwe kabinet. Naast de minister-president zullen de ministers van OCW en EZ deel uitmaken van het Innovatieplatform en topmensen uit het Nederlandse bedrijfsleven en de wetenschapswereld. Wat zou je antwoorden? Frans Nauta, toenmalig voorzitter van de stichting Nederland Kennisland, kreeg in augustus 2003 zo n telefoontje van Jan Peter Balkenende en zei: Ja, natuurlijk wil ik dat doen. Dat was de start van een tumultueuze periode die Nauta achteraf kenschetst als niet leuk, maar wel leerzaam. In dit boek doet hij open en eerlijk verslag van zijn belevenissen en reflecteert hij op wat hij heeft geleerd als vernieuwer in de polder. Het resultaat is een spannend en bij wijlen verbijsterend boek over gesmoord enthousiasme, gemiste kansen, poldercultuur en innoveren in het centrum van de macht. Nice to know voor ieder die wil weten waarom een met veel elan gepresenteerd initiatief als het Innovatieplatform tot weinig leidt; need to know voor ieder die innovatie op gang wil brengen. innoveren in het centrum van de macht

2 Het Innovatieplatform

3

4 Het Innovatieplatform Innoveren in het centrum van de macht Met survivaltips voor vernieuwers in de polder Frans Nauta

5 Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus EA Den Haag tel.: (070) Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv Ontwerp omslag: Villa Y, Den Haag Zetwerk: Studio Typeface, Lelystad Druk- en bindwerk: Drukkerij Wilco, Amersfoort ISBN NUR 801 Op dit werk is een Creative Commons licentie naamsvermelding niet-commercieel geen afgeleide werken 3.0 Nederland van toepassing. Bonustip: Creative Commons Het Innovatieplatform; innoveren in het centrum van de macht is uitgegeven onder een Creative Commons licentie naamsvermelding niet-commercieel geen afgeleide werken 3.0 Nederland. In gewoon Nederlands: je mag dit boek als pdf-bestand gratis downloaden voor privégebruik, voor het onderwijs en andere niet-commerciële doelen. Mocht je ooit een boek schrijven, gebruik dan ook een Creative Commens licentie. Tegen de tijd dat je boek niet meer in print verkrijgbaar is kunnen mensen het dan nog steeds lezen. Volgens de Creative Commons licentie naamsvermelding niet-commercieel geen afgeleide werken 3.0 Nederland mag de gebruiker het werk kopiëren, verspreiden en doorgeven, onder de voorwaarde van naamsvermelding, voor niet-commerciële doeleinden (daarvan liggen de rechten bij Sdu Uitgevers) en zonder het werk te bewerken. Bij hergebruik of verspreiding dient de gebruiker de licentievoorwaarden van dit werk kenbaar te maken aan derden, door verwijzing naar Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

6 Inhoud 1 Een dankbare premier 7 2 Het aangekondigde telefoontje 13 3 Why me? 23 4 Haagse Hoffelijkheid 33 5 De toon wordt gezet 45 6 De werkgroep Wijffels 55 7 Kantoor vinden 61 8 Mensen zoeken 67 9 Mijn hoekpand Innovatieplatform aan zee De VVD De tweede vergadering Ambtelijke memo s Fifteen Minutes of Fame Zaagsel onder mijn stoel Maij-Weggen en de inflight call Hoe de tijd zich vult Operatie Klop Klop De sleutelgebieden Werken aan de hamvraag Een korte evaluatie Sponsored by DSM 175 5

7 23 Momenten van eerlijkheid Niet leuk, maar wel leerzaam 191 Verantwoording 195 Dank! 199 Afko s 201 Namenregister 203 6

8 1 Een dankbare premier Beste voormalige leden van het Innovatieplatform, Graag nodig ik jullie namens de voorzitter uit voor een moment om persoonlijk afscheid van elkaar te nemen, op een bijzondere wijze en op een bijzondere plaats. Wij ontvangen jullie graag op 30 januari 2007, van uur bij Atelier Van Lieshout, Keilestraat 43e te Rotterdam. We eindigen met een lichte maaltijd. Ik weet dat deze datum wellicht moeilijk is, maar ik hoop dat u aanwezig kunt zijn. Atelier Van Lieshout maakt grensverleggende kunst, dus een passende omgeving voor onze ontmoeting. Met vriendelijke groet, Jan Peter van den Toren secretaris 7

9 Met die werden de leden van het eerste Innovatieplatform voor de laatste keer bijeen geroepen. Het Atelier Van Lieshout in Rotterdam werd een week van tevoren ingeruild voor Hotel Des Indes in Den Haag. De premier had het druk met de onderhandelingen voor het nieuwe kabinet, waardoor hij geen tijd had om naar Rotterdam te komen. Bijna alle leden waren aanwezig: Joop Sistermans, voorzitter van de Adviesraad voor Wetenschap en Techniek; Maria van der Hoeven, demissionair minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen; Rein Willems, directeur van Shell Nederland en op dat moment nummer 6 op de CDA-lijst voor de Eerste Kamer; Jan Kees de Jager, oprichter/directeur van een softwarebedrijf en bestuurslid van het CDA; Douwe Breimer, voorzitter van het College van Bestuur van de Universiteit Leiden; Marieke van Lier Lels, ex-raad van bestuur van Schiphol en nu adviseur en commissaris bij meerdere bedrijven; Herman Wijffels, prominent CDA er, directeur bij de Wereldbank en op dat moment de formateur van het nieuwe kabinet; en natuurlijk Jan Peter Balkenende, alweer bijna vijf jaar minister-president van Nederland. Gerard Kleisterlee, de CEO van Philips, en Alexander Rinnooy-Kan, de bijna-ceo van ING, ontbraken helaas, maar bij elkaar een indrukwekkend gezelschap. Een gezelschap met een bovengemiddelde concentratie van macht, vijftigers, donkere pakken, CDA-leden en BlackBerry s. In september 2003 was ik benoemd als lid en secretaris van het Innovatieplatform en daarmee lid van deze selecte groep Nederlanders. Ik stak wel wat af: net veertig geworden, in mijn gebruikelijke spijkerbroek met een kleurig overhemd zonder stropdas, PvdA-lid. 8

10 De sfeer was informeel in het statige Des Indes, iedereen begroette elkaar hartelijk. Er werd tijdens de ontvangst beleefd geroddeld over de vorming van het nieuwe kabinet, over de vraag of het CDA en de PvdA er deze keer wél uit zouden komen, over wie de nieuwe bewindspersonen zouden worden. En over de vraag of het volgende kabinet een vervolg zou geven aan het Innovatieplatform. Het Innovatieplatform, of IP (spreek uit: Ie-Pee) in het Haagse jargon, was drieënhalf jaar geleden in het leven geroepen om van Nederland een swingend kennisland te maken. Of in de taal van het eerste persbericht, om plannen op (te) stellen en een visie (te) ontwikkelen teneinde een impuls te geven aan innovatie in Nederland als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling. Dat deed het IP door vijf keer per jaar te vergaderen. In die vergaderingen werden voorstellen besproken die waren ontwikkeld in werkgroepen. De voorstellen van het IP werden vervolgens als advies naar het kabinet gestuurd. Omdat de minister-president, de minister van OCW en de minister van Economische Zaken (EZ) onderdeel uitmaakten van het Innovatieplatform konden die voorstellen rap goedgekeurd en uitgevoerd worden door het kabinet. Achter de schermen werd het werk gedaan door het projectbureau van het IP. Dat projectbureau stond onder leiding van de secretaris. Die had daardoor een stevige vinger in de pap. Er stonden twee sprekers op het programma: Joep van Lieshout, extravagant kunstenaar, en Jan Peter Balkenende, premier van de Staat der Nederlanden. Van Lieshout had een absurdistische presentatie, bij vlagen hilarisch. In dit soort gezelschappen zou ik graag een volumeknop voor mijn eigen lach willen hebben. Ik lach hard. Het is heel ongemakkelijk als je de enige bent in een gezelschap die moet lachen. Maar Van Lieshout was grappig. Hij had een 9

11 vrijstaat gesticht op een verlaten bedrijfsterrein in Rotterdam en kreeg vervolgens de controlerende instanties over zich heen. Die confrontatie van anarchistische vrijdenkers met de overheidsbureaucratie zat vol kafkaëske taferelen. Het lukte niet om niet te lachen. De minister-president had volgens het programma zo n twintig minuten om ons te bedanken, maar dat liep uit de hand. Hij was drie kwartier aan het woord. Hij roemde de inspanningen van het Innovatieplatform. Vol trots sprak hij over de resultaten. Er was in drieënhalf jaar veel bereikt. Deze groep topmensen had een wezenlijke bijdrage geleverd aan de innovatiekracht van ons land. De minister-president prees zich gelukkig dat zo n uitzonderlijke groep mensen de afgelopen vier jaar met hem en het kabinet had meegedacht. Hij noemde ons de best denkbare adviseurs die een minister-president kan hebben. Na dit algemene dankwoord bedankte hij vervolgens iedereen persoonlijk. Voor iedereen was er een lofzang van een paar minuten: Joop Sistermans om zijn werklust en het succes van de aanpak voor de sleutelgebieden. Herman Wijffels werd geroemd om zijn wijsheid, zijn inspanningen in het platform en nu als formateur. Douwe Breimer voor zijn betrokkenheid en de mooie resultaten die er waren bereikt voor internationale kenniswerkers. Ik werd geprezen om mijn creatieve ideeën en onconventionele aanpak. Je kon aan alles zien dat Balkenende oprecht meende wat hij zei. Nadat hij uiteindelijk iedereen persoonlijk had bedankt stond Douwe Breimer op. Namens de groep wilde hij de complimenten graag teruggeven aan de ministerpresident. Het succes van het IP was te danken aan zijn inspirerende leiding. Doordat hij zijn leiderschap had verbonden aan innovatie waren er doorbraken gerealiseerd. Beimers woorden werden ondersteund door een enthousiast applaus van alle IP-leden. 10

12 Als cadeau ontving ieder lid een beeld van Van Lieshout. Hij had dat beeld in een speciale oplage voor het Innovatieplatform gemaakt. De titel was De Denker. Het was verpakt in een mooi rode leren tas. Mijn beeld had nummer 9/20. In de auto terug naar huis heb ik minstens een kwartier met mijn hoofd geschud. Ik vroeg me serieus af of ik gek was geworden. Zouden deze topmensen oprecht van mening zijn dat er een collectieve topprestatie was geleverd? Waren ze echt tevreden? Was ik de enige van deze groep die heel andere verwachtingen had gehad van het Innovatieplatform? 11

13

14 2 Het aangekondigde telefoontje Soms gebeurt het dat een bestuurder iets nieuws wil of een crisis moet bezweren of allebei. De tijd is dan rijp voor verandering, voor innovatie. Dat gebeurt vrijwel altijd in de vorm van een innovatieproject. Dat is deels om voor de omgeving van de bestuurder te onderstrepen dat er echt iets gaat veranderen, deels is het een manier om te voorkomen dat de vernieuwing sneuvelt in de standaardroutines van de organisatie(s) waar het om gaat. Al snel nadat de bestuurder heeft besloten dat er iets moet veranderen komt de vraag op: wie moet dat leiden? Want bestuurders hebben dan wel veel formele macht, maar nadat ze hun besluit hebben genomen gaat het echte werk pas van start. Uiteindelijk verandert er pas iets als er iemand wordt aangewezen om het project uit te voeren. Voor hun innovatieproject kiezen bestuurders bij voorkeur iemand die van verandering houdt, die heeft laten zien dat hij/zij goed in het onderwerp zit en die de belofte van een frisse wind in zich draagt. De persoon in kwestie krijgt een mooie titel: projectleider, programmadirecteur of secretaris. Je zult voor dit soort banen zelden een advertentie vinden waarop je kunt solliciteren. Het is typisch iets waarvoor 13

15 je gevraagd wordt. Dat gebeurt meestal in de vorm van een aangekondigd telefoontje, gevolgd door het echte telefoontje. Door dat aangekondigde telefoontje weet je dat het echt belangrijk is. Op maandagochtend 11 augustus 2003 kreeg ik zo n aankondigingstelefoontje. Op dat moment was ik voorzitter van een denktank: stichting Nederland Kennisland. Samen met Joeri van den Steenhoven had ik in 1999 de stichting opgezet. Joeri was de secretaris, Hans Westerhof de penningmeester. We hadden alle drie politicologie aan de Universiteit van Amsterdam gestudeerd. Hans en ik waren jaargenoten, lichting 1986, Joeri was drie jaar jonger. Kennisland was een denktank met een ambitieus doel: Nederland een slimmer land maken. De noodzaak daarvan leek ons evident. Sinds de jaren zeventig had eenvoudig, laaggeschoold werk in hoog tempo Nederland verlaten, op zoek naar goedkopere plekken in de wereld. Een steeds groter deel van onze werkzame bevolking werkte met zijn hoofd in plaats van met zijn handen. Die ontwikkeling was Nederland min of meer overkomen, zonder dat we daar echt actief werk van hadden gemaakt. Echter, net als voor de landbouw of de industrie waren er volgens ons condities te creëren waaronder de kenniseconomie maximaal tot bloei zou komen. We zagen ons gelijk onder andere in het ontbreken van recente, internationale succesverhalen van Nederlandse bedrijven. In nieuwe groeimarkten was ons land opvallend afwezig. Een paar voorbeelden: Apple was in 1975 een bedrijfje met twee medewerkers. De mobiele telefonietak van Nokia was in 1992 ongeveer tien procent van de totale omzet van de onderneming. In 1964 reden de oprichters van Nike met een busje langs atletiekbanen in de Verenigde Staten om hun nieuwe sportschoenen te laten testen door 14

16 atleten. De lijst van dit soort succesvolle nieuwe ondernemingen is lang. Het geringe aantal Nederlandse namen op die lijst leek ons de kern van het probleem: de kenniseconomie is de broedplaats van toekomstig economisch succes. Nederland dreef teveel op het succes uit het verleden. Op maandagochtend 11 augustus 2003 zaten Joeri en ik in de auto, onderweg naar Zoetermeer. Voor het eerst sinds de oprichting van Kennisland (KL) was het ons gelukt om een afspraak te krijgen met de minister van Onderwijs, Maria van der Hoeven. Toen onze secretaresse belde reden we net de Schipholtunnel in. Ze belde om te vertellen dat minister-president Jan-Peter Balkenende mij persoonlijk zou gaan bellen op mijn mobiele telefoon om half een vandaag. Het werkt, zo n aankondigingstelefoontje, ik was meteen onder de indruk. Waar ging Balkenende me over bellen? De week ervoor had ik hem voor het eerst gesproken. Er waren vijf mensen uitgenodigd om met de premier te brainstormen over het nationale innovatiebeleid. Balkenende had zich bij de vorming van zijn tweede kabinet laten overtuigen dat het tijd was voor verandering op innovatiegebied. Nederland moest innovatiever worden en daarvoor wilde hij zich spiegelen aan de succesvolle aanpak die Finland had gevolgd. In het regeerakkoord van het nieuwe CDA-VVD-D66 kabinet stond daarom dat Nederland een Innovatieplatform zou krijgen. Naar Fins model zou dat onder leiding staan van de minister-president zelf. De samenstelling was nog niet bekend, maar dat het een zeer select gezelschap van topmensen zou worden was al wel duidelijk. We waren als Kennisland apetrots op dat Innovatieplatform. Het was precies waar we al sinds 1999 aan werkten: 15

17 de kenniseconomie en innovatie hoog op de politieke agenda krijgen. Beter dan dit kon eigenlijk niet. We waren ook erg in onze nopjes met de referentie aan Finland in het regeerakkoord. Op dat moment waren we eigenlijk de enige club die echt zijn best had gedaan om te doorgronden hoe de Finnen zich sinds de jaren tachtig hadden opgewerkt van een achterstandsland tot de meest innovatieve economie van Europa. Ons onderzoek liet zien dat het Finse succes geen toeval was, maar het resultaat van twintig jaar gedegen beleid. De Finnen hadden in 1985 de Science and Technology Policy Council (STPC) ingesteld en dat werd door de Finnen gezien als het startpunt voor hun succes. Gezien onze kennis over de Finse aanpak en onze pleidooien voor een Nederlandse variant van de STPC was het begrijpelijk dat ik uitgenodigd was voor de brainstorm. Het was geen leuke brainstorm. Sterker nog, het was geen brainstorm. De sfeer was formeel, waardoor er geen gesprek ontstond. Het waren vijf minicolleges van de genodigden, waarna Balkenende samenvatte wat er gezegd was en het woord gaf aan de volgende spreker. Op de een of andere manier lukte het niet om een gesprek op gang te brengen. Ik deed wel een paar pogingen, maar het leek wel alsof we allemaal te geïmponeerd waren door de setting om de formele sfeer te doorbreken. Zonder interactie ontstaan er in zo n bijeenkomst geen nieuwe ideeën. Ik kan er slecht tegen, dat stijve gedoe. Waar ik wel erg veel plezier aan had beleefd was de voorbereiding. Om enigszins beslagen ten ijs te komen ging ik voor mezelf een A4 tje met wat bullets schrijven. Dat liep al schrijvend nogal uit de hand. Binnen een paar uur had ik in acht pagina s een compact actieprogramma voor het eerste jaar Innovatieplatform geschreven. De schrijfexercitie had als gevolg dat ik veel zin kreeg om me vast te bijten in dat 16

18 Innovatieplatform. Ik zag het helemaal voor me, een hoogwaardige denktank van de minister-president over de kenniseconomie. Acht pagina s is wat veel om naar voren te brengen in een brainstorm, dus ik besloot de notitie vooraf naar alle deelnemers te laten sturen. Wat ik ook leuk vond was dat we met Nederland Kennisland inmiddels doorgedrongen waren tot het niveau van de minister-president. Het was dan wel een saaie brainstorm, maar dat ik daar aan tafel zat was een vorm van erkenning waar ik en heel Kennisland aan hadden gewerkt. Daar hadden we vier jaar eerder bij de oprichting van gedroomd. Alleen al dat ik daar zat was een bekroning op vier jaar heel hard werken met een jong, enthousiast en creatief team op een te krap budget. En nu ging de premier mij dus persoonlijk bellen. Waarover? Het vervolg van de rit naar Zoetermeer speculeerde ik daarover samen met Joeri. We zagen drie opties. De eerste was dat Balkenende zich persoonlijk af wilde melden voor de presentatie van ons onderzoek naar de toestand van het land, de Kenniseconomie Monitor Balkenende had via zijn persoonlijk medewerker Jack de Vries laten weten dat hij begin september graag het eerste exemplaar van de Monitor in ontvangst zou nemen. De tweede optie was dat hij nog een paar vragen had over de brainstorm van vorige week. De derde optie was dat hij me zou vragen om zitting te nemen in het Innovatieplatform, maar dat laatste leek ons erg onwaarschijnlijk. De avond ervoor was het gesprek met de minister van onderwijs nog het event van de week. We waren er al een hele week zenuwachtig over. We hadden een paar ideeën voor nieuwe projecten die we aan Van der Hoeven voor wilden leggen. Ook hadden we een paar suggesties voor het Inno- 17

19 vatieplatform, waar Van der Hoeven hoogstwaarschijnlijk lid van zou worden. Ze reageerde positief op veel van onze suggesties, maar zonder concrete toezeggingen. Tijdens het gesprek dwaalden m n gedachten regelmatig af naar het aangekondigde telefoontje. Waar ging Balkenende over bellen? Na het gesprek bracht een kamerbewaarder ons naar een lege vergaderkamer waar we konden wachten tot Balkenende belde. Na vijftien minuten ging de telefoon over. Ik dacht: Cool blijven, niet meteen opnemen en liet de telefoon drie keer overgaan. Met een zo kalm mogelijke stem zei ik: Met Frans Nauta. Dag meneer Nauta, u spreekt met de secretaresse van minister-president Balkenende, kan ik u met hem doorverbinden? Ja hoor. Het is even stil. Dag Frans, met Jan-Peter!, klonk het helder en opgewekt door de telefoon. Dag Jan-Peter. Wat kan ik voor je doen? Nou Frans, zoals je weet gaat het Innovatieplatform binnenkort van start onder mijn leiding! Ik wil je vragen om lid te worden! Dat vind ik een hele eer. Natuurlijk wil ik dat. Mooi. Nou leek het ons een goed idee om jou de secretaris te maken van het Innovatieplatform, omdat we daarvoor een onconventioneel en creatief iemand nodig hebben. Zou je daarvoor voelen? Ja, natuurlijk wil ik dat doen!, was mijn lichtelijk verbouwereerde antwoord. Maar er ging meteen een alarmbel af. Ik wilde niet fulltime in Den Haag werken. Dat was niet een inspirerende omgeving voor mij. Dus zei ik: Ik wil het wel doen, mits ik het kan combineren met mijn werk bij Kennisland. 18

20 Dat is prima, maak snel een afspraak met mijn ambtenaren om de dingen te regelen. Oké, dat zal ik doen. Goed Frans, dan ga ik nu verder om de andere leden van het platform te bellen. We spreken elkaar snel! Dat was het, een gesprek van twee minuten en ik was secretaris van het nationale Innovatieplatform. Toen ik ophing waren we er even stil van. Onze grote droom: in het centrum van de macht. We hadden vier jaar lang, met permanente geldschaarste, dag en nacht gewerkt om uit te vogelen wat de goede knoppen waren om van Nederland een slimmer land te maken. Nu konden we aan die knoppen gaan draaien. Zo begon mijn project als secretaris en lid van het nationale Innovatieplatform. Ik had het totaal niet aan zien komen. Er waren nogal wat redenen om mij niet te benoemen. Ik was geen CDA-lid, sterker nog, ik was PvdA-lid. Tijdens de verkiezingscampagne in de eerste maanden van 2003 was mijn naam in de Volkskrant verschenen als adviseur van Wouter Bos. Dat was amper waar, maar dat kon Balkenende niet weten. Ik was geen insider in het Haagse spel. Ik was geen gevestigde naam. Dat de keus desondanks uiteindelijk op mij was gevallen was voor mij zo ongeveer de grootst denkbare eer: projectleider van zo n prestigieus project! Niet eerder was er in de geschiedenis van de Staat der Nederlanden zoveel macht en reputatie samengekomen in een adviescommissie. Het had wel iets van een comité van nationale redding, zoals het NRC Handelsblad het later omschreef. Wie wilde daar nou niet de secretaris van zijn? Een van de eerste mensen die ik belde om het heugelijke nieuws te melden was Roel in t Veld. Roel was lid van 19

21 de Raad van Toezicht van Kennisland en in veel opzichten mijn mentor. Het was een typisch Roel-gesprek: twee minuten. Hij was verrast door mijn benoeming, vond dat een bemoedigend signaal. Kennelijk wilde Balkenende echt iets met het platform. Het gesprek eindigde met een opdracht. Wat er ook gebeurt, hou een dagboek bij. Schrijven! Elke dag! les: Voer een stevig gesprek onder vier ogen Mijn enthousiaste Ja, natuurlijk wil ik dat doen! was een grote vergissing. Ik kende Balkenende helemaal niet, Balkenende kende mij niet. Ik had tot op dat moment niets met hem, ik had niet op hem gestemd en ik was geen fan van zijn politieke partij. Het belangrijkste in een innovatieproject is dat de opdrachtgever en de projectleider elkaar blind vertrouwen. Dat ontstaat niet vanzelf als je elkaar nog niet kent, dat moet je opbouwen. Het begint met heldere afspraken tussen de opdrachtgever en de uitvoerder. Die afspraken maak je in een stevig gesprek onder vier ogen. Daarin spreek je af hoe je omgaat met conflicten (in de buitenwereld dek je elkaar blind, onder vier ogen zeg je elkaar ongenadig de waarheid), hoe je met elkaar communiceert (bijvoorbeeld een wekelijkse belafspraak en update, een tweewekelijks half uurtje onder vier ogen, eens per maand een breder overleg) en de minimale faciliteiten (kantoor in de buurt van de opdrachtgever, ondersteuning, budget). les: Doe het helemaal of helemaal niet Terugkijkend was mijn antwoord op de vraag van de minister-president nogal ambivalent. Impliciet had ik gezegd: 20

22 Ja, ik wil het doen, maar ik wil er niet fulltime aan werken, meneer de minister-president. Het is het antwoord van iemand die er niet helemaal in gelooft. Als de minister-president, de wethouder of je directeur je belt voor zoiets dan doe je het helemaal of je doet het helemaal niet. Een groot veranderproject vergt het volle commitment van jou en van je opdrachtgever. Omgekeerd: als je minister(-president), wethouder of directeur bent en je zoekt iemand voor een groot en belangrijk project, neem dan nooit genoegen met iemand die de klus maar half wil doen. Als je iemand ten huwelijk vraagt neem je daar ook geen genoegen mee. Grote projecten vergen een lotsverbondenheid: ga samen ten onder of maak samen het succes. Grote veranderprojecten roepen per definitie veel weerstand op. Die overwin je alleen als de opdrachtgever en de projectleider er allebei in geloven. 21

23

24 3 Why me? Waarom had uitgerekend ik de vraag gekregen om secretaris van het IP te worden? Voor het antwoord op die vraag heb ik een aanloop nodig, die begint in het najaar van Het is rond middernacht, en ik zit met een goede vriend in mijn stamcafé: De Doelen (annex Oorlam), op de hoek van de Kloveniersburgwal en de Staalstraat in Amsterdam. Op dat moment was de lobby van wegenbouwers en distributiebedrijven, verenigd in de vereniging Nederland Distributieland, op zijn hoogtepunt. Er werd druk gelobbyd voor grote projecten die de staat miljarden zouden kosten: de Betuwelijn, de vijfde baan van Schiphol, de tweede Maasvlakte, de HSL-Zuid, de HSL-Oost, de tweede sluis bij IJmuiden en een groot aantal snelwegen. Bij elkaar goed voor zo n 100 miljard gulden (45 miljard euro), als je de te verwachten kostenoverschrijdingen meerekende. Ik had eind jaren tachtig als assistent van een Amsterdamse wethouder van dichtbij gezien hoe die lobby werkte. Het was niet bepaald mijn wereld, zakelijke mannen in blauwe pakken met de geur van geld. Ze huurden dure consultants in zoals McKinsey en de Boston Consulting Group om hun belangen te onderbouwen met dikke rapporten. 23

25 Als je die rapporten moest geloven dan was de Nederlandse economie volledig afhankelijk van de hoeveelheid containers in de Rotterdamse haven en de hoeveelheid vliegtuigen die er op Schiphol landden. Een container of een vliegtuig minder betekende zo ongeveer een economische crisis. Zonder de Rotterdamse haven en Schiphol als mainports was ons land ten dode opgeschreven. Dat soort verhalen werd altijd onderbouwd met economische en verkeerskundige modellen. Ik had in 1991 van dichtbij gezien hoe je met rekenmodellen kon jokken. Als ambtenaar van de Milieudienst van Amsterdam moest ik me verdiepen in de Milieu Effect Rapportage voor de tweede Coentunnel. Het was een rapport van zo n driehonderd pagina s, gemaakt door adviesbureau DHV, in opdracht van Rijkswaterstaat. Het rapport had ongetwijfeld meer dan gulden gekost. Ik besloot om niet vooraan maar achteraan te beginnen, in de bijlagen. Na een half uurtje had ik het hele rapport ondersteboven gehaald. Niet met briljante analyses, maar gewoon met een zakrekenmachine van twintig gulden. Er bleken enorme optelfouten in de tabellen te zitten, soms wel met marges van vijftig procent. Dat hele rapport kon zo de prullenbak in. Mijn directeur schreef dat in niet mis te verstane bewoordingen aan zijn bazen, het college van burgemeester en wethouders. Tot mijn stomme verbazing negeerde het college de brief en keurde de gemeente Amsterdam de aanleg van de tweede Coentunnel goed. Het was echt fascinerend: de gemeente stemde willens en wetens in met een project van 800 miljoen gulden terwijl de onderbouwing aantoonbaar niet deugde. In 1993 zaten mijn vriend en ik dus in café Oorlam, ons verbazend over het gemak waarmee de asfaltlobby politieke steun verwierf voor een stapel plannen met een prijs- 24

26 kaartje van 100 miljard gulden. Feitelijk ging het om 100 miljard rijkssubsidie voor een milieuonvriendelijke, ruimteverslindende en in veel opzichten laagwaardige sector van de Nederlandse economie. Het idee achter Nederland Distributieland was om Nederland een verzamelplaats voor zoveel mogelijk containers te maken. We zagen ook dat de tegenlobby van de milieubeweging niet effectief was. De milieubeweging was alleen maar tegen. Wie ergens tegen is komt na drie keer in de media over als een zeurpiet, hoe sympathiek Wijnand Duyvendak als actievoerder van Milieudefensie ook was. Onze conclusie was: om te winnen moest je ergens voor zijn. Je moest een alternatieve besteding hebben voor die 100 miljard gulden. Ik kon me wel een leuker land voorstellen: Nederland als een verzamelplaats van creatieve geesten. Een plaats waar nieuwe ideeën opbloeien en omgezet worden in nieuwe producten en diensten. Een plek die rijk is aan kennis in plaats van containers. Een kennisland in plaats van een distributieland. We begonnen hardop na te denken welke coalitie van belangen Nederland Kennisland moest dragen. We kwamen uit op de ICT-sector, de hogescholen en universiteiten en de milieubeweging. Tevreden over deze mooie analyse bestelden we bij barman Maarten ons volgende biertje en gingen we over naar het volgende onderwerp. Vier jaar later waren vrijwel alle plannen van Nederland Distributieland politiek geregeld. In die periode zapte ik op een avond langs alle tv-zenders. Ik bleef hangen bij een discussie met twee Kamerleden van de zittende paarse (PvdA- VVD-D66) coalitie. Die toonden zich uiterst tevreden over hun economische beleid. Dus Nederland kon op hen rekenen: in een volgend kabinet wilden ze voortbouwen op dat succes. 25

27 Ik werd kwaad. Was Nederland Kennisland nou nog steeds niet opgericht? De rest van de avond besteedde ik online. Via zoekmachines probeerde ik iets te vinden wat op Nederland Kennisland leek, maar het was er nog niet. De domeinnaam was zelfs nog vrij. In een opwelling besloot ik die aan te vragen. Vele maanden later ik was het al bijna vergeten kreeg ik de brief dat ik de eigenaar was van kennisland.nl,.com,.net en.org. Toen besloot ik om het idee serieus te gaan nemen. In juli 1998 zat ik bij de notaris om de akte te passeren van Stichting Nederland Kennisland. Vanaf dat moment was ik voorzitter van een onafhankelijke denktank om Nederland te helpen ontwikkelen tot een sleutelregio in de internationale kenniseconomie op een manier die economisch en maatschappelijk meerwaarde oplevert. In januari sloot Joeri van den Steenhoven zich aan bij het idee en kwam er echt tempo in. In oktober 1999 was de oprichtingsvergadering. Zoals dat gaat: van het een kwam het ander. We zaten al vrij snel bij ministers en Kamerleden aan tafel met ons verhaal over de toekomst van Nederland. Waarom? Omdat we daar ons best voor deden en vonden dat we een goed idee hadden. Omdat politici altijd op zoek zijn naar iets nieuws. En omdat we er heel aardig in slaagden om onszelf belangrijk te laten lijken. We hadden een comité van aanbeveling in het leven geroepen en we reisden stad en land af om dat gevuld te krijgen met klinkende namen. Na een paar maanden zaten daar onder andere Roel Pieper, Maurice de Hond en Lodewijk de Waal in. Die mensen leenden hun naam en dat hielp. Als Joeri en ik uitgenodigd werden voor een chic diner met topmensen, bijvoorbeeld in de Ridderzaal, maakten we van tevoren een spreadsheet met de belangrijkste mensen die we wilden spreken. Die verdeelden we onder elkaar en in de trein terug naar Amsterdam vergeleken we onze scores. Zo bouwden we ons topnetwerk uit. 26

28 De internethype gaf ons rugwind, het idee van een kennissamenleving leek opeens heel concreet te worden. We bedachten en ondersteunden mooie projecten zoals de digitale trapvelden, Digitale Pioniers, creativecommons.nl en Kenniswijk. In vier jaar tijd groeiden we van twee oprichters uit naar een club met vijftien medewerkers. We deden onderzoek naar de prestaties van landen in de kenniseconomie. Uit dat onderzoek bleek dat Nederland terrein aan het verliezen was ten opzichte van de Verenigde Staten en de rest van Europa. Vooral Finland was interessant. Aan het begin van de jaren tachtig was het een van de armste landen van Europa. In twintig jaar tijd was Finland uitgegroeid tot de Europese innovatiekampioen. Welk onderzoek we er ook bij pakten, de Finnen scoorden systematisch beter dan andere Europese landen. Of het nou ging om de kwaliteit van het onderwijs, het aantal hoog opgeleiden, het aantal onderzoekers per duizend inwoners, de groei van investeringen in onderzoek en ontwikkeling, alle statistieken gaven aan dat de Finnen het steengoed deden. Een bewijs van de nieuwe Finse vitaliteit was de opkomst van Nokia tot wereldleider op het gebied van mobiele telefoons. Geïntrigeerd door de Finse statistieken besloot ik eind 2002 om zelf op onderzoek te gaan in Finland. Ik bracht ruim een week door in Helsinki en interviewde een groot aantal sleutelspelers. Onder andere de hoogste onderwijsambtenaar van het land, de directeur strategie van Nokia, medewerkers van denktanks, een paar innovatie-experts, onderzoekers aan universiteiten en een aantal startende ondernemers. Uit de interviews werd me duidelijk hoe de Finnen het voor elkaar hadden gekregen. Het startpunt lag aan het begin van de jaren tachtig. Net als alle andere westerse landen werd de Finse samenleving geconfronteerd 27

29 met grote ontslaggolven door automatisering en verplaatsing van werk naar lagelonenlanden. Op verzoek van het parlement ging een commissie met daarin politici, werkgevers en werknemers aan de slag om een remedie te bedenken. Die commissie stelde zichzelf de vraag: kunnen we de bestaande banen behouden? De conclusie was: ja dat kan, maar helaas slechts tijdelijk. Door de lonen te matigen en door importheffingen te heffen zou het land op de korte termijn banen kunnen behouden, maar op de langere termijn zou dat uiteindelijk meer banen kosten omdat de concurrentiekracht van Finse bedrijven af zou nemen. Daarom onderzocht de commissie de mogelijkheid om een offensieve strategie te vinden. Die offensieve strategie richtte zich op het creëren van nieuwe banen in nieuwe, snelgroeiende sectoren van de economie. Finland zou een land moeten worden met ideale vestigingsvoorwaarden voor knowledge based industries. Het was niet langer erg als het eenvoudige werk in Oost-Europa of Azië gebeurde, dat was toch een hopeloos gevecht. Als het ingewikkelde werk maar in Finland gebeurde. Want ingewikkeld werk betekent hogere lonen en meestal ook schoner en leuker werk. Hoe ontwikkel je jezelf tot een ideale vestiging- en broedplaats van knowledge based industries? De Finnen hadden daar wel een globaal idee over. Veel hoogopgeleide mensen, veel onderzoekers in technische opleidingen, een internationaal georiënteerde cultuur, een bevolking die goed Engels spreekt. Allemaal zaken waar Finland extra in ging investeren. Kennisintensieve bedrijven willen graag dicht tegen universiteiten aan zitten, bij concentraties van kennis en talent. Er werden daarom flink wat studiereizen ondernomen vanuit Finland naar de Verenigde Staten, om te kijken hoe de universiteiten daar sinds de jaren vijftig waren gaan 28

30 samenwerken met het bedrijfsleven. Een manier om die samenwerking op gang te brengen was door onderzoeksafdelingen van bedrijven te huisvesten bij universiteiten. De pionier op dat gebied was Stanford University, dat het Stanford Research Park opende in 1951 in Palo Alto, Californië. Het werd een doorslaand succes: vijftig jaar later werkten er meer dan twintigduizend onderzoekers van bedrijven op het Research Park. De Finnen namen dit model mee en in tien jaar tijd kregen de meeste universiteiten en hogescholen een campus voor bedrijven. Een tweede succesfactor was het stimuleren van studenten om bedrijfjes te starten. Bekende bedrijven als HP, SUN (Stanford University Network), Yahoo! en Google waren allemaal gestart door Stanfordstudenten. Er ontstond een speciale vorm van bankieren rondom Stanford, gespecialiseerd in de risicovolle financiering van startende bedrijven, het zogenaamde venture capital. Finland kende dat vrijwel niet. Om de kunst af te kijken investeerde de Finse overheid in Amerikaanse venturefondsen. Ook werden er jonge Finse bankiers op stage gestuurd bij die fondsen. Om de samenhang tussen alle activiteiten te waarborgen werd er in 1986 de Science and Technology Policy Council (STPC) in het leven geroepen. Die werd geleid door de president en bestond daarnaast uit de minister van Financiën, de minister van Onderwijs en de minister van Economische Zaken. Afhankelijk van de partijverhoudingen werd er een aantal extra ministers lid van de STPC. Daarnaast waren er tien leden geselecteerd uit het bedrijfsleven, het onderwijsveld, de onderzoekswereld en standaard ook vertegenwoordigers van de werkgevers en de werknemers. De STPC werd en wordt gezien als een belangrijke bouwsteen van het Finse succes. 29

31 De conclusie was glashelder: de goede Finse prestaties waren geen toeval, maar het resultaat van bijna 25 jaar lang een consistente strategie. Het was een fundamenteel andere koers dan Nederland had gekozen. Wij sloten in 1982 het Akkoord van Wassenaar, waarin werkgevers, vakbonden en overheid met elkaar afspraken om de lonen te matigen. De Finnen hadden op basis van een heldere politieke visie gezorgd voor een goede samenwerking tussen alle betrokkenen en niet onbelangrijk een groot commitment als het op de uitvoering aankwam. Daardoor was Finland inderdaad uitgegroeid tot een ideale omgeving voor knowledge based industries. Dat was voor een groot deel aan de overheid te danken. Het bedrijfsleven wist dat ook. De directeur strategie van Nokia zei letterlijk: Zonder de Finse overheid was Nokia nooit geweest wat het nu is. In het vliegtuig naar huis had ik een sterk zie-je-wel - gevoel. Zié je wel dat het kan! Al sinds de oprichting van Kennisland was mijn intuïtie dat het mogelijk moest zijn om als land een goede voedingsbodem te ontwikkelen voor de kenniseconomie. Finland toonde aan dat die intuïtie klopte. Ik schreef er een artikel over in het NRC in januari Dat was middenin de verkiezingscampagne voor wat later het kabinet Balkenende II zou worden. D66 profileerde zich in die campagne als de partij van de kenniseconomie. Dat leek aan te slaan in de media en andere partijen begonnen zich opeens ook als kennispartij op te werpen. Er werd door verschillende lijsttrekkers gerefereerd aan Finland als het grote voorbeeld. Er was alleen vrijwel niemand die enig idee had hoe het Finse model in elkaar zat. Door de onderzoeksreis was Kennisland opeens eenoog in het land der blinden. Een mooi, vrijblijvend idee in een kroeg in Amsterdam was in tien jaar uitgegroeid tot een 30

32 gezaghebbende denktank op het gebied van de kenniseconomie. In mei kwam het regeerakkoord van het kabinet Balkenende II uit. Daarin was de kenniseconomie een van de centrale thema s. Er moest een Innovatieplatform komen, dat in de uitwerking een kopie van het Finse model was. Een maandje later had ik een kennismakingslunch met Jack de Vries, de rechterhand van Balkenende. Dat was geregeld door Leendert Bikker, voorzitter van de raad van toezicht van KL. Leendert was CDA-lid en een goede bekende van Jack. Het doel van het gesprek was om Jack onze ideeën over het platform te vertellen. Ik adviseerde hem onder andere om iemand uit de CDA-kring te benoemen tot de projectleider van het Innovatieplatform, bij voorkeur een vertrouweling van Balkenende. Maar Jack had daar zo zijn eigen gedachten over. De brainstorm met Balkenende was zonder dat ik het wist een sollicitatiegesprek. That s why me. bonustip: Doe het precies zo Als het je ambitie is om ooit gevraagd te worden projectleider te worden van een belangrijk (innovatie)project, dan kan ik je aanraden om het precies zo aan te pakken als ik. Richt je eigen denktank, ideële stichting of bv op voor iets waar je helemaal in gelooft en ga met veel plezier aan de slag. Misschien dat je ooit gebeld wordt, misschien ook niet. Maar je hebt in ieder geval met plezier gewerkt aan iets waar je in gelooft, en dat is een van de belangrijkste ingrediënten van een goed leven. Als iemand in 1993, 1998 of 2002 had voorspeld dat ik secretaris zou worden van de minister-president om me bezig te houden met innovatie had ik die persoon smake- 31

33 lijk uitgelachen. Er was geen enkel voorteken dat er politieke interesse in het onderwerp was. De Nederlandse politiek was een jaar na de moord op Pim Fortuyn vooral met zichzelf bezig. Als D66 zich niet toevallig op het onderwerp had gestort was Finland nooit een hype geworden en was dat hele Innovatieplatform er nooit gekomen. Het hangt allemaal van toeval aan elkaar. Plannen om secretaris van zoiets te worden heeft geen enkele zin. Doe gewoon wat je moet doen en denk niet strategisch na over baantjes. Het komt vanzelf je kant op als het zover is. 32

34 4 Haagse Hoffelijkheid De eerste stap na het telefoongesprek met Balkenende was om met de betrokken ambtenaren tot afspraken te komen. Drie dagen na het telefoontje van de minister-president, op donderdag 14 augustus 2003, zat ik aan tafel bij twee directeuren-generaal, DG s in het Haagse jargon. Het gesprek begon wat ongemakkelijk. Er bleek lange tijd sprake van dat Joop Sistermans, de voorzitter van de Adviesraad voor Wetenschap en Techniek (AWT), de secretaris van het IP zou worden. Nu zat ik daar opeens. Wat me nog het meest is bijgebleven hoe weinig benul iedereen ikzelf incluis aan tafel had over wat er moest gebeuren. De acht A4 tjes die ik voor de brainstorm met Balkenende had geschreven waren nog steeds het meest concrete stuk over het Innovatieplatform dat ik tot dan toe tegen was gekomen. Ik vond dat nogal vreemd, dit was toch een van de topprioriteiten van dit kabinet? Je zou verwachten dat er in de zomer al een behoorlijk plan van aanpak in elkaar was gezet. Later bleek dat de meeste ambtelijke energie die zomer was gaan zitten in het sussen van een slaande ruzie tussen minister Van der Hoeven van Onderwijs en minister Brinkhorst van Economische Zaken. Die waren elkaar al in de eerste weken van het nieuwe kabinet in de haren gevlogen. 33

35 Ook was er veel tijd gaan zitten in het maken van oeverloze namenlijstjes met mogelijke leden van het Innovatieplatform. Maar dat kon ik toen niet weten. Aan het eind van dit wat vage gesprek kwamen we overeen dat ik als kersverse secretaris een voorstel zou maken hoe ik de periode tot het einde van het jaar ging gebruiken om kwartier te maken. Dat weekend ging ik aan de slag en maakte een verhaal van zo n vijf A4 tjes met de belangrijkste activiteiten tot het einde van het jaar plus een begroting. Zoals ik gewend ben om te doen stond er boven het stuk in rode koeienletters CONCEPT. Op de actielijst stonden onder andere een uitgebreide interviewronde langs de leden, het maken van een strategische agenda voor het Innovatieplatform, een taakafbakening voor het IP, een inventarisatie van mensen en netwerken die in Nederland al langer bezig waren met innovatie, het opzetten van het projectbureau en de snelle ontwikkeling van een website. Geen schokkende dingen, gewoon de meest basale dingen die horen bij het starten van iets nieuws. Wat me bij herlezing een paar jaar later nog het meeste opviel was de duidelijke intentie om de buitenwereld actief te betrekken bij het IP en hoe anders dat achteraf heeft uitgepakt. Na het weekend stuurde ik de notitie richting de betrokken ambtenaren. Het overleg over de notitie stond gepland op donderdag. Woensdagavond werd ik meerdere malen gebeld door een ambtenaar van Algemene Zaken, het departement van de minister-president. Ik zat in het café met een goede vriend en had even geen zin in nog meer Innovatieplatform. Ook de voic luisterde ik niet af. De volgende ochtend werd er wederom door de betrokken ambtenaar gebeld. Het gesprek ging ongeveer zo: Dag Frans. Ik bel om te zeggen dat dit niet de manier is om ermee om te gaan. En dat vind ik niet alleen, maar ook de collega s van EZ en OCenW. 34

36 Ik had geen idee waar hij op doelde. Na wat doorvragen van mij bleek het te gaan over mijn stuk, waar we in de middag overleg over zouden hebben. Ik begreep er niets van. Waarom belde hij me nu om te zeggen dat hij het niet eens was met een stuk waar CONCEPT boven stond en waar we over een paar uur overleg over zouden hebben? Dat kon toch wel wachten tot vanmiddag? Het leek me prima om te kijken hoe we er een beter stuk van konden maken. Dus dat vertelde ik met zoveel woorden. De ambtenaar legde me uit dat zijn telefoontje een vorm van Haagse Hoffelijkheid was. Zodat ik van tevoren op de hoogte was van zijn standpunt. Dat was des te relevanter omdat hij zo vrij was geweest om het ook alvast aan de minister-president voor te leggen, en die was het ook niet met de voorgestelde aanpak eens. Ik vroeg aan de AZ-ambtenaar wat hem bezielde om stukken waar concept boven stond aan de MP voor te leggen ter goedkeuring. Er volgde een lang gesprek dat in essentie ging over de vraag of ik rechtstreeks toegang had tot de minister-president. Tijdens het gesprek met de AZ-ambtenaar nam ik mijn opties door. Wat moest ik doen? Pas morgen zou mijn benoeming openbaar worden, dus ik kon me nog terugtrekken zonder dat er iemand beschadigd raakte. Het had in ieder geval weinig zin om de meeting van die middag door te laten gaan. Ik besloot dat ik nog diezelfde dag met Balkenende moest spreken om te checken of hij wel door had wat er gebeurde en of hij me steunde. Ik meldde aan de ambtenaar dat ik Balkenende snel wilde spreken. Hij gaf me weinig kans. De MP zat in de laatste ronde onderhandelingen voor de begroting Ik antwoordde dat ik me terug zou trekken als secretaris als ik de MP niet voor het eind van de middag aan de lijn had. 35

37 De daarop volgende uren werd ik heen en weer geslingerd tussen wanhoop en opluchting. Het was een bizar idee om toch geen IP-secretaris te worden. Dat ik deze grote klus voor de BV Nederland, iets waar ik altijd van gedroomd had, aan mijn neus voorbij zou laten gaan. Tegelijkertijd voelde ik me opgelucht. Het rook niet lekker. Ik had er geen vertrouwen in dat dit platform een succes ging worden. Rond half twee ging de telefoon op KL. De secretaresse vroeg hardop: Of de heer Nauta tijd heeft voor de ministerpresident? Ik zal het hem vragen. Het kantoor viel stil. Ze vroeg: Wanneer? Korte stilte. Nu? Een moment, ik verbind u door. Doorverbinden? Dat konden we helemaal niet bij Kennisland, we hadden geen telefooncentrale. Doorverbinden was bij ons het toestel op mute zetten en de draadloze telefoon overhandigen aan de persoon met wie je wilde doorverbinden. Ik nam de telefoon van haar over. Met Jan Peter Balkenende, klonk het. Er volgde een monoloog van een minuut of drie, waarbij om de tien zinnen de mededeling volgde dat hij weinig tijd had omdat hij in de ministerraad zat. Ik probeerde me niet af te laten leiden. Dat lukte maar matig. De woorden van Balkenende waren letterlijk die van de ambtenaar. Toen hij was uitgesproken legde ik drie uitgangspunten voor onze samenwerking voor: ik wilde rechtstreekse toegang tot hem, zelf mijn mensen voor het bureau kunnen selecteren en ik wilde eigen budgetbevoegdheid. Balkenende antwoordde dat ik op strategische momenten met hem zelf om de tafel kon. Maar voor de dagelijkse dingen (going concern) moest ik via de ambtenaar werken. Mijn wens om eigen budget te krijgen en om zelf mensen te kun- 36

38 nen selecteren was in principe wel akkoord, maar het was de bedoeling dat ik daarbij zoveel mogelijk gebruikmaakte van de mensen van de departementen. Hij benadrukte dat het niet de bedoeling was om veel mensen van buiten Den Haag aan te trekken. Balkenende stelde voor dat ik nog voor de ministerraad van morgenochtend een gesprek zou hebben met de hoogste ambtenaar van Algemene Zaken, de secretaris-generaal, om te kijken of ik met hem tot werkafspraken kon komen. Daar kon ik moeilijk bezwaar tegen maken. De volgende ochtend zat ik bij de secretaris-generaal, de SG, aan tafel. Die stelde zich coöperatief op. Natuurlijk moest ik de ruimte krijgen om een succes te maken van het platform en natuurlijk was het van belang dat ik rechtstreeks toegang had tot Balkenende. Het was ook vanzelfsprekend dat ik een eigen budget zou krijgen om mee te kunnen werken. Voorwaarde voor de SG was wel dat er een plan van aanpak zou liggen dat was goedgekeurd door het Innovatieplatform. Als ik zorgde dat het plan er snel lag dan kon ik daarna meteen aan de slag. Later op de middag volgde er nog een vredespijpgesprek met de twee directeuren-generaal van de ministeries van Economische Zaken en Onderwijs. Ja natuurlijk, ik kon mijn eigen kandidaten voor het projectbureau van het Innovatieplatform selecteren. Ook zij wilden dat het platform een succes ging worden. Ik kon op hen rekenen. Alles zou goed komen. Ik wilde het graag geloven. Later die dag na de ministerraad, kwam het persbericht uit waarin de samenstelling van het Innovatieplatform bekend werd gemaakt. 37

39 Ministerie van Algemene Zaken Persbericht ministerraad 22 augustus 2003 De ministerraad heeft ingestemd met de oprichting van het Innovatieplatform onder voorzitterschap van ministerpresident Balkenende. Het platform zal plannen opstellen en een visie ontwikkelen teneinde een impuls te geven aan innovatie in Nederland als motor van productiviteitsgroei en economische ontwikkeling. Het kabinet verwacht dat het Innovatieplatform concrete aanbevelingen zal doen die als basis kunnen dienen voor beleidsvorming én -uitvoering. Daarnaast geeft de vorming van het Innovatieplatform een stimulans aan bedrijfsleven en kennisinstellingen om zelf initiatieven te ontplooien ter versterking van het innovatief vermogen van de Nederlandse economie. Uitgangspunt daarbij is onder meer dat de beschikbare kennis beter wordt benut. Op de Europese Raad van Lissabon hebben de lidstaten van de Europese Unie de ambitie geformuleerd om de Europese Unie binnen tien jaar te maken tot de meest concurrerende en dynamische kenniseconomie van de wereld die in staat is tot duurzame economische groei met meer en betere banen en een hechtere sociale samenhang. Tijdens de Europese Raad van Barcelona is deze doelstelling nader uitgewerkt. Zo is onder meer afgesproken dat de uitgaven in Europa voor reseach en development in % van BBP moeten benaderen. In het hoofdlijnenakkoord van dit kabinet is vastgelegd dat met de oprichting van een Innovatieplatform op nationaal niveau een impuls aan dit streven wordt gegeven. Het Innovatieplatform telt 18 personen. Een aantal leden is geselecteerd uit het bedrijfsleven en de kennis- en onderwijs- 38