Inspectiebericht Continuïteitsplanning grieppandemie Voorbereiding

Transcriptie

1 Inspectiebericht Continuïteitsplanning grieppandemie Voorbereiding rijksoverheid Jaargang 6 nummer 1 maart 2010 Inclusief instrument voor zelftoets

2 2 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Inhoud Inleiding Voortvarende aanpak vitale organisaties Het project Continuïteit bij grieppandemie 80% van de vitale organisaties beschikt over een continuïteitsplan. Dat was de doelstelling van de Ministerraad waaraan eind 2009 moest zijn voldaan. Om dit proces te begeleiden en te coördineren is vanuit het ministerie van BZK het project Continuïteit bij grieppandemie opgestart. De eerste stap is een daalder waard Auditdienst LNV al in vroeg stadium betrokken De auditdienst van het ministerie van LNV keek specifiek naar het totstandkomingsproces van het continuïteitsplan van het eigen ministerie. Met behulp van een speciaal hiervoor ontwikkelde meetlat kon al vroeg in het proces worden aangeven op welke punten nog verbeteringen nodig waren. Toets uw eigen continuïteitsplan Een instrument voor zelftoetsing Waar staat u met uw continuïteitsplan? Op welke punten kan het plan nog worden verbeterd? Gebruik het instrument om zelf een quick scan uit te voeren. Een coproductie van bedrijfsvoering en crisismanagementment Continuïteitsplanning bij het ministerie van Justitie De verbinding tussen de bedrijfsvoering en het crisismanagement van het departement was een bewuste keuze en is een van de sterke punten in de continuïteitsplanning van het ministerie van Justitie. Een gesprek over de aanpak, maar ook over commitment van de departementsleiding en draagvlak bij de medewerkers. Audit als toetje op het kwaliteitsdenken De Rijksauditdienst De Rijksauditdienst voerde een quick scan uit op de continuïteitsplannen van vier kerndepartementen. Een gesprek met twee auditors over de toegevoegde waarde van toetsing. Uitval politie maatschappelijk niet acceptabel Continuïteitsplan KLPD concreet en op de praktijk gericht Het KLPD neemt de maatschappelijke functie van de politie als uitgangspunt in haar continuïteitsplan. Het korps heeft processen benoemd, die zodanig vitaal zijn dat uitval hiervan maatschappelijk niet acceptabel is.

3 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 3 Inleiding In de nationale risicobeoordeling is de uitbraak van een grieppandemie aangemerkt als één van de grootste risico s voor de Nederlandse samenleving. Een grieppandemie is niet alleen een medisch, maar ook een maatschappelijk probleem met een enorme impact. Het is daarom belangrijk dat zowel het bedrijfsleven als de overheid maatregelen nemen om de continuïteit van de bedrijfsvoering te garanderen en grootschalige uitval van personeel het hoofd te bieden. Tegen die achtergrond heeft de Ministerraad de Tweede Kamer gemeld dat eind % van de vitale overheidsorganisaties het scenario van een grieppandemie in continuïteitsplannen moet hebben verwerkt. Alle vitale organisaties hebben in 2009 een continuïteitsplan grieppandemie opgesteld. Ook de rijksoverheid is aan de slag gegaan. In de zomer van 2009 hadden alle dertien kerndepartementen hun continuïteitsplan gereed, eind 2009 was dit het geval bij de kritieke uitvoeringsorganisaties. Onder coördinatie van de Inspectie OOV hebben de departementale auditdiensten in het najaar van 2009 een quick scan op de plannen uitgevoerd en hierover gerapporteerd aan de eigen departementsleiding. De Inspectie OOV heeft vervolgens op basis van de bevindingen van de auditdiensten een totaalrapportage opgesteld voor de minister van BZK. Aan de hand van deze rapportage kan de minister de Ministerraad en de Tweede Kamer nader informeren. In dit Inspectiebericht wordt voor u aan de hand van een aantal interviews uiteengezet hoe de continuïteitsplanning bij de rijksoverheid vorm heeft gekregen. Tevens bevat het Inspectiebericht een instrument voor het uitvoeren van een zelftoets op uw continuïteitsplan. Dit instrument is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van de vragenlijst die de auditdiensten en Inspectie OOV hebben gebruikt bij de quick scan op de departementale continuïteitsplannen. Het zelftoetsinstrument is bestemd voor organisaties die een continuïteitsplan hebben of bezig zijn een plan op te stellen. Met behulp van de vragenlijst kunt u vaststellen of de belangrijkste aspecten in uw continuïteitsplan zijn geregeld en geborgd. Tevens krijgt u inzicht op welke punten het continuïteitsplan nog aanpassing behoeft. Uiteindelijk kunt u daarmee de voorbereiding van uw organisatie op grootschalige uitval van personeel kwalitatief op een hoger peil brengen.

4 4 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid HET PROJECT CONTINUÏTEIT BIJ GRIEPPANDEMIE Voortvarende aanpak vitale organisaties Tachtig procent van de vitale organisaties beschikt over een continuïteitsplan. Dat was de doelstelling van de Ministerraad waaraan eind 2009 moest zijn voldaan. Om dit proces te begeleiden en te coördineren is vanuit het ministerie van BZK het project Continuïteit bij grieppandemie opgestart. Hoe is dit aangepakt? Welke acties zijn ondernomen om het gewenste doel te bereiken? En welke resultaten zijn geboekt? Richard van der Luit Wij hebben ons gericht op alle vitale organisaties binnen zowel de overheid als het bedrijfsleven. We zijn daarbij uitgegaan van de twaalf sectoren uit het programma Bescherming vitale infrastructuur, vertelt projectleider Richard van der Luit. Het kabinet stelt dat vitale organisaties de eigen risico s en kwetsbaarheden bij een grieppandemie moeten inventariseren en dat zij waar nodig maatregelen nemen. Het gaat dan primair om maatregelen op het terrein van de bedrijfscontinuïteit maar ook om afspraken met belangrijke ketenpartners om zogenaamde dominoeffecten te voorkomen. Aansprekend voorbeeld van dit laatste is een supermarktketen, die niet alleen de eigen winkels en distributiecentra open moet houden, maar ook voldoende levensmiddelen op de schappen moet hebben en transportcapaciteit om het daar te krijgen.

5 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 5 CONTINUÏTEITSPLANNING RIJKSOVERHEID Petra Nijenhuis-Timmers Een van de deelprojecten van Continuïteit bij grieppandemie richtte zich specifiek op de rijksoverheid. De inzet was dat de dertien kerndepartementen en een aantal kritieke uitvoeringsorganisaties het scenario van een grieppandemie in hun continuïteitsplan hebben verwerkt. Deelprojectleider Petra Nijenhuis-Timmers vertelt hoe dit is aangepakt en tot welke resultaten dit heeft geleid. Vanaf het begin is er een duidelijke lijn uitgezet door de ministeries. Ook de stuurgroep Nationale Veiligheid heeft zich nadrukkelijk met het onderwerp bezig gehouden. Dit heeft ertoe geleid dat elk departement daadwerkelijk aan de slag is gegaan met de continuïteitsplanning voor een grieppandemie. Interdepartementale werkgroep Voor de continuïteitsplanning bij de rijksoverheid is een interdepartementale werkgroep in het leven geroepen, geeft Petra Nijenhuis aan. Deze bestond uit de projectleiders van alle kerndepartementen en een aantal kritieke uitvoeringsorganisaties. In de werkgroep ging het om onderlinge afstemming, het delen van ervaringen en het uitwisselen van informatie. Veel vraagstukken zijn interdepartementaal opgepakt en uitgewerkt, zoals de personele zorg bij een grieppandemie. Het opstellen en invullen van het eigen continuïteitsplan hebben de departementen en uitvoeringsorganisaties zelf gedaan. Ieder ministerie kon daarbij een eigen organisatievorm kiezen. De ministeries van VWS, van BZK en van SZW hadden een bijzondere positie. Zij liepen voorop in de ontwikkelingen en hen is gevraagd kennis en ervaringen in te brengen in het interdepartementale traject. Met de deelname van VWS was tevens inbreng vanuit de medische invalshoek geborgd. Naast de kerndepartementen richtte het deelproject Rijksoverheid zich op de kritieke uitvoeringsorganisaties van de ministeries. Daarom waren ook de Dienst Justitiële Inrichtingen en het Korps landelijke politiediensten in de werkgroep vertegenwoordigd. Hulpmiddelen Op welke manier heeft het project de departementen ondersteund? Petra Nijenhuis: Voor de rijksoverheid is een aantal specifieke hulpmiddelen ontwikkeld. Zo is een handleiding "Continuïteitsmanagement voor de rijksoverheid" opgesteld. Daarnaast heeft de Inspectie OOV samen met de interdepartementale werkgroep een referentiekader opgesteld, dat de verschillende onderdelen van een continuïteitsplan op hoofdlijnen beschrijft. Dit referentiekader is later ook gebruikt voor het uitvoeren van de quick scan. Invloed Mexicaanse griep Tijdens de loop van het project was sprake van de wereldwijde uitbraak van de Mexicaanse griep. Welke invloed heeft dit op het project gehad? Petra Nijenhuis: De daad werkelijke uitbraak van een pandemie maakte dit project bijzonder. Er moest toen van alles gebeuren. Vooral VWS heeft hier de handen vol aan gehad. Wij hebben geïnventariseerd welke maatregelen versneld konden worden ingevoerd. De samenloop met de actualiteit leverde wel veel aandacht op voor het project. Dit kwam uiteindelijk de projectdoelstelling ten goede. Resultaten Er is een quick scan uitgevoerd op de plannen van de kerndepartementen. Wat waren de belangrijkste uitkomsten? Petra Nijenhuis: Uit de quick scan komt naar voren dat de kerndepartementen en kritieke uitvoeringsorganisaties in relatief korte tijd zijn geslaagd een continuïteitsplan op te stellen. Het is voor het eerst dat dit binnen de rijksoverheid op een dergelijke gestructureerde manier is opgepakt. Alle kerndepartementen en kritieke uitvoeringsorganisaties beschikken nu over een actueel continuïteitsplan, waarop zij kunnen terugvallen in crisissituaties. In de continuïteitsplannen benoemen de kerndepartementen hun kritieke processen, de kwetsbaarheden en de afhankelijkheden. Weerbaarheidsmaatregelen zijn beschreven en in het licht van de Mexicaanse griep versneld ingevoerd waar nodig. De rijksbrede maatregelen op het terrein van het personeelsbeleid zijn in de plannen opgenomen. Uiteraard levert de quick scan ook een aantal aandachtspunten op maar we hebben gezien dat de departementen en de uitvoeringsorganisaties voortvarend aan de slag zijn gegaan. Op die manier zorgen zij ervoor nog beter voorbereid te zijn op een grieppandemie. De zes referenties uit het referentiekader: 1. Kritieke processen en kritieke functies zijn beschreven. 2. Specifieke taken in verband met een grieppandemie zijn in beeld gebracht. 3. Kwetsbaarheden en afhankelijkheden zijn benoemd. 4. Weerbaarheidsmaatregelen zijn beschreven. Tevens is voorzien in een plan voor de implementatie en de borging van deze maatregelen. 5. Maatregelen op het terrein van personeelsbeleid zijn benoemd. Tevens is voorzien in een plan voor de implementatie en de borging van deze maatregelen. 6. De organisatie en het beheer van de continuïteitsplanning zijn geborgd.

6 6 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Aanpak in drie deelprojecten Het project Continuïteit bij grieppandemie was onderverdeeld in drie deelprojecten met elk een eigen deelprojectleider. Het eerste deelproject betrof de rijksoverheid, meer specifiek de dertien departementen en een aantal kritieke uitvoeringsorganisaties. Het tweede deelproject richtte zich op de decentrale overheden (gemeenten, provincies en waterschappen) en de organisaties op het terrein van openbare orde en veiligheid (politie- en veiligheidsregio s). Het derde deelproject had betrekking op instellingen en bedrijven uit de overige vitale sectoren. Elk deelproject kende een eigen karakter en specifieke aanpak. Richard van der Luit: Wij zijn uitgegaan van de eigen verantwoordelijkheid van vitale organisaties voor hun bedrijfscontinuïteit. Daarom hebben wij hun gevraagd om tijdig een continuïteitsplan gereed te hebben en dit aan ons te melden. Zij hoefden hun plannen niet aan ons toe te sturen of deze te laten beoordelen. Ter ondersteuning hebben wij hen wel materiaal ter beschikking gesteld voor de promotie en de aanpak binnen de eigen organisatie. Hulpmiddelen Vanuit het project zijn verschillende hulpmiddelen beschikbaar gesteld, zoals brochures, handleidingen en een toolbox met een standaardpresentatie, een voorlichtingsvideo en instructiemateriaal. Van der Luit: Dit was geen verplichte kost. Het was aan de organisaties zelf om de inhoud van hun plannen te bepalen en de wijze waarop deze werden geoperationaliseerd. Wel hebben wij aanbevolen te zorgen voor voldoende borging van de beschreven maatregelen en om de plannen te toetsen. Deze toetsing kan in eigen beheer worden uitgevoerd door bijvoorbeeld een interne auditdienst maar hiervoor kan ook een deskundige onafhankelijke partij of een bevoegde inspectie worden ingeschakeld. Daarnaast kunnen organisaties gebruik maken van het zelftoetsinstrument dat de Inspectie OOV heeft ontwikkeld voor het toetsen van de continuïteitsplannen van de departementen. (Zie de middenpagina s van dit Inspectiebericht). Resultaten Bij de start van het project hadden de vitale organisaties nog geen of slechts beperkt zicht op de eigen risico s en kwetsbaarheden bij een grieppandemie geeft Richard van der Luit aan. Nu aan het eind van het traject zien we dat de meeste vitale organisaties goed zijn voorbereid op een worstcase scenario grieppandemie en dat zij ook onder die omstandigheden in staat zijn hun diensten en producten te leveren. Het gaat dan om basisvoorzieningen als elektriciteit, drinkwater en medische zorg maar ook om een goed functionerend openbaar bestuur en om veiligheid. " Het is van belang om de opbrengsten van dit project te behouden voor de toekomst." Uit een inventarisatie blijkt dat 86% van de vitale organisaties nu of binnen afzienbare tijd over een continuïteitsplan grieppandemie beschikt. Van der Luit: Wij zijn hier uiteraard zeer content mee. Binnen de meeste vitale sectoren is zelfs sprake van een 100% score. Dit resultaat is vooral te danken aan de bereidheid van de organisaties om een forse inspanning te leveren. De continuïteitsplanning is serieus opgepakt en er is goed samengewerkt. De organisaties in de sector openbare orde en veiligheid (politie- en veiligheidsregio s) zijn van vitaal belang voor de samenleving. Bij een grieppandemie hebben zij bovendien nog extra taken, juist omdat er een grieppandemie heerst. Daarnaast lopen ook deze organisaties kans hun taken te moeten uitvoeren met minder personeel omdat mensen ziek worden of gedwongen zijn thuis te blijven om voor familie te zorgen. Richard van der Luit: Deze samenloop maakt het extra noodzakelijk om een continuïteitsplan te hebben. Daar komt bij dat niet altijd kan worden teruggevallen op bijstand van elders uit het land zoals normaal het geval zal zijn in geval van nood. Andere regio s kampen immers ook met extra werk en personeelsschaarste. Gelukkig hebben wij kunnen constateren dat ook deze sector goed scoort. Uit de reacties die het projectteam heeft ontvangen blijkt dat er intensief over allerlei vraagstukken is nagedacht, bijvoorbeeld over de opkomst bij de brandweer, en dat men gezamenlijk tot mogelijke oplossingen is gekomen. Betekent dit alles dat Nederland nu is voorbereid op een grieppandemie? Voor wat betreft de continuïteit van de vitale sectoren, kan deze vraag bevestigend worden beantwoord, geeft Van der Luit aan. We moeten echter wel bedenken dat het moment van uitbreken en het verloop van een grieppandemie niet zijn te voorspellen. De Mexicaanse griep was een milde vorm van een grieppandemie. Wij hebben gezien hoe snel dit virus zich over de wereld heeft verspreid en hoe verschillend daar mondiaal op is gereageerd. De reactie op een grieppandemie blijft altijd maatwerk. Elke organisatie heeft bovendien een eigen dynamiek en zet op basis hiervan lijnen uit om de eigen bedrijfscontinuïteit te kunnen garanderen. Het continuïteitsvraagstuk is volgens projectleider Richard van der Luit voortvarend opgepakt. Daaruit blijkt dat veel flexibiliteit en potentiële kracht bij de verschillende vitale sectoren aanwezig is. Dit zijn twee wezenlijke kenmerken voor een goede weerstand tegen externe bedreigingen zoals we die in het kader van Nationale Veiligheid hebben geïdentificeerd. En nu verder Het project Continuïteit bij grieppandemie is inmiddels afgesloten. Wat gaat er nu verder gebeuren? Van der Luit: Het is van belang om de opbrengsten van dit project te behouden voor de toekomst. De opgedane kennis en ervaring kan uitstekend worden benut voor andere risico s, zoals het op grote schaal uitvallen van elektriciteit of ICT-voorzieningen. Het kabinet heeft hierover al toezeggingen aan de Tweede Kamer gedaan. Wij hebben tijdens dit project gezien dat er binnen verschillende vitale sectoren draagvlak bestaat voor deze verbreding. Een aantal organisaties heeft aangegeven de continuïteitsplanning breder op te willen pakken dan alleen voor een grieppandemie. Het is nu een goed moment om de ingezette lijn verder voort te zetten.

7 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 7 AUDITDIENST LNV AL IN VROEG STADIUM BETROKKEN De eerste stap is een daalder waard De kwaliteit van het totstandkomingsproces is een indicator voor de kwaliteit van het continuïteitsplan grieppandemie. Vanuit die gedachte hebben wij als auditdienst een quick scan uitgevoerd op het totstandkomingsproces. Wij hebben speciaal hiervoor een meetlat ontwikkeld en met behulp hiervan konden wij aangeven op welke punten nog verbeteringen nodig waren. Aan het woord is Onno Brouwer, senior auditor van de auditdienst van het ministerie van LNV. Specifieke aanleiding voor de audit was het onderzoek dat onder regie van de Inspectie OOV in het najaar van 2009 zou worden uitgevoerd naar de voorbereiding van de kerndepartementen op een grieppandemie. Ons departement wilde extra zekerheid over de voorbereiding en het proces van totstandkoming van het plan. Onno Brouwer De aanpak De audit is uitgevoerd op een conceptversie van het continuïteitsplan. Wij hebben bewust niet gewacht tot het plan gereed was. Op die manier konden onze aandachtspunten en aanbevelingen nog worden meegenomen in het vervolg van het traject, geeft Onno Brouwer aan. Vooraf zijn er gesprekken gevoerd met de functionarissen die betrokken waren bij het opstellen van het plan. Samen met hen hebben wij een meetlat ontwikkeld, met indicatoren voor de kritische procesfactoren (zie kader). Deze meetlat is vervolgens gebruikt om de kwaliteit van het totstandkomingsproces te beoordelen.

8 8 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid De Meetlat Indicatoren voor het totstandkomingsproces: 1. Er zijn heldere afspraken tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. 2. Procesafspraken in de startdocumenten zijn leidend voor het maken van het continuïteitsplan. 3. De aanpak om te komen tot een continuïteitsplan grieppandemie is organisatiebreed besproken en gedragen. 4. Het totstandkomingsproces ken merkt zich door een op de situatie toegesneden en enthousiasmerende aanpak. 5. Er is door alle betrokkenen kritisch gekeken naar de eigen plek/bijdrage aan het continuïteitsplan grieppandemie. 6. De workshops in het kader van het continuïteitsplan grieppandemie zijn bemenst door representatieve vertegenwoordigers van de verschillende organisatieonderdelen. 7. Het maken van een continuïteitsplan grieppandemie gebeurt aan de hand van deskundige begeleiding. 8. Het totstandkomingsproces kent een vorm van kwaliteitsbewaking. De belangrijkste uitkomsten Het opstellen van een continuïteitsplan bleek lastig in het begin en het proces verliep moeizaam, vertelt Brouwer. Dat had niet zozeer te maken met onwil. LNV heeft ruime ervaring met de bestrijding van crises, met name dierziektecrises zoals de varkenspest of recent de Q-koorts. Nut en noodzaak van een goed plan werden dus wel ingezien, ook op bestuurlijk niveau. Knelpunt was meer dat voor het opstellen van een continuïteitsplan grieppandemie slechts beperkte tijd en capaciteit beschikbaar was. Met de externe inhuur van het COT is het proces uiteindelijk gaan lopen. Het COT had al ervaring met het opstellen van een continuïteitsplan grieppandemie bij het ministerie van Justitie (zie ook het interview op blz. 17). Daar hebben wij profijt van gehad. Het onderzoek leverde een aantal specifieke aandachtspunten op om het proces en het plan te verbeteren. Wat gebeurt er bijvoorbeeld als een grieppandemie zich gelijktijdig voordoet met een grootschalige dierziekte? Ook bleek een belangrijke speler niet bij het proces te zijn betrokken. Deze en andere aspecten zijn door de betrokken directeuren en Bestuursraad van het departement opgepakt en verder uitgezet. Dit heeft geleid tot een kwalitatief beter continuïteitsplan, dat de toets der kritiek zeker kan doorstaan. Tips voor andere organisaties Welke tips heeft Onno Brouwer voor organisaties die nog met een continuïteitsplan moeten starten of die in de startfase tegen problemen aanlopen? Betrokkenheid en draagvlak bij alle organisatieonderdelen en een sense of urgency bij het bestuur en het management zijn de meest cruciale factoren. Dat bleek wel uit onze audit.

9 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 9 Toets uw eigen continuïteitsplan Toelichting Deze vragenlijst is een gecomprimeerde en op onderdelen aangepaste versie van de vragenlijst die de auditdiensten en de Inspectie OOV hebben gebruikt bij de quick scan op de departementale continuïteitsplannen. De vragenlijst is opgesteld op basis van een referentiekader dat op hoofdlijnen de verschillende onderdelen van een continuïteitsplan beschrijft. Ook zijn de handleidingen gebruikt die de ministeries van BZK en van VWS hebben opgesteld voor continuïteitsmanagement door vitale organisaties. Als indicatie om te beoordelen in hoeverre vragen positief, gematigd positief of negatief te beantwoorden zijn, worden per vraag criteria (smileys) aangegeven. De vragenlijst is niet meer dan een hulpmiddel om te bezien of de organisatie qua planvorming op de goede weg is. Het is geen bewijs dat het continuïteitsplan werkt in de praktijk. Ook zal niet iedere vraag op uw organisatie van toepassing zijn. Elke organisatie heeft immers haar eigen specifieke karakter en het continuïteitsplan zal daar in de meeste gevallen op zijn toegesneden. Behalve voor zelftoetsing kunt u de vragenlijst ook gebruiken om plannen van andere vergelijkbare organisaties tegen het licht te houden en over en weer elkaars plannen te toetsen. Door de uitkomsten vervolgens naast elkaar te leggen en gezamenlijk te bespreken bestaat de mogelijkheid van elkaar te leren. Een dergelijk systeem van collegiale toetsing wordt in verschillende branches al toegepast. Vragenlijst ook digitaal beschikbaar Dit Inspectiebericht en het referentiekader zijn ook te vinden op de website van de Inspectie OOV ( Tevens is de vragenlijst via deze website te downloaden.

10 10 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Referentie 1 Kritieke processen en kritieke functies zijn beschreven. Toelichting Voor elke organisatie zijn kritieke processen/functies te benoemen, die tijdens een grieppandemie niet mogen uitvallen. Het gaat zowel om primaire processen/functies als om ondersteunende processen/functies. Deze kunnen per organisatie verschillen Bevat het continuïteitsplan een actueel overzicht van de kritieke processen/ functies die doorgang moeten vinden tijdens een grieppandemie? Bevat het continuïteitsplan een onderbouwing waarom deze processen/functies als kritiek worden beschouwd? Is er binnen het in vraag 1 bedoelde overzicht van kritieke processen/functies een prioritering aangebracht? Is per kritiek proces/functie in beeld gebracht hoeveel personele capaciteit minimaal noodzakelijk is? Is hierbij ook in de vervanging van functionarissen voorzien? Zijn bedrijfsartsen/arbo-coördinatoren en BHV-ers als kritieke functies benoemd? Het continuïteitsplan bevat een actueel overzicht en in het plan is onderbouwd waarom deze processen/functies als kritiek worden beschouwd. Het continuïteitsplan bevat wel een actueel overzicht, maar in het plan is niet onderbouwd waarom deze processen/functies als kritiek worden beschouwd. Het continuïteitsplan bevat geen actueel overzicht. Er is een prioritering aangebracht voor alle kritieke processen/functies. Er is een prioritering aangebracht voor het merendeel van de kritieke processen/functies. Er is geen prioritering aangebracht voor de kritieke processen/functies. De minimaal benodigde capaciteit is per kritiek proces/functie in beeld gebracht en in de vervanging van functionarissen is voorzien. De minimaal benodigde capaciteit is niet voor elk kritiek proces/functie in beeld gebracht of slechts globaal aangegeven en/of de vervanging van functionarissen is onduidelijk of maar voor een deel geregeld. De minimaal benodigde capaciteit is niet in beeld gebracht en in de vervanging van functionarissen is niet voorzien. Zowel de bedrijfsarts/arbo-coördinator als de BHV-functie zijn als kritieke functies benoemd. Alleen de bedrijfsarts/arbo-coördinator of alleen de BHV-functie is als kritieke functie benoemd. Noch de bedrijfsarts/arbo-coördinator noch de BHV-functie zijn als kritieke functie benoemd. Aanvullingen en opmerkingen:

11 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 11 Referentie 2 Specifieke taken i.v.m. een grieppandemie zijn in beeld gebracht. Toelichting Naast de continuïteit van de dagelijkse dienstuitvoering, moet ook rekening worden gehouden met extra taken, juist omdat er een grieppandemie is. Deze referentie is vooral van belang voor onderdelen die een rol hebben in de rampenbestrijding en crisisbeheersing en voor uitvoerende diensten of afdelingen Is er zicht op de specifieke taken die in verband met een grieppandemie op uw organisatie afkomen? Is hierover iets opgenomen in het continuïteitsplan? Zijn er (operationele) draaiboeken waarnaar wordt verwezen? Heeft afstemming plaatsgevonden met interne betrokkenen en externe partners in verband met de specifieke taken? Inclusief onderbouwing welke interne betrokkenen en externe partners het betreft. Zijn de specifieke taken belegd? Inclusief onderbouwing met voorbeelden hoe en bij wie de specifieke taken zijn belegd. Zijn maatregelen om de uitvoering van de specifieke taken te waarborgen in het continuïteitsplan beschreven? Let hierbij op: Vindt er aansturing plaats? Weet iedereen wat hij moet doen? Zijn medewerkers bekwaam en toegerust? Zijn voldoende medewerkers beschikbaar? Het continuïteitsplan bevat een overzicht van (mogelijke) specifieke taken en/of het continuïteitsplan verwijst naar plannen of draaiboeken van onderdelen of (uitvoerings)organisaties. In het continuïteitsplan wordt globaal aandacht besteed aan (mogelijke) specifieke taken. Het al dan niet bestaan van specifieke taken is niet in het continuïteitsplan vermeld. Er heeft afstemming plaatsgevonden met zowel interne betrokkenen als externe partners over de specifieke taken. Er heeft alleen afsteming plaatsgevonden met interne betrokkenen of in-/externe afstemming is wel als aandachtspunt benoemd, maar moet nog plaatsvinden. Er heeft geen afstemming plaatsgevonden over de specifieke taken. De specifieke taken zijn toegewezen aan functionarissen. Het merendeel van de specifieke taken is toegewezen aan functionarissen. De specifieke taken zijn niet toegewezen. Maatregelen zijn beschreven en toegewezen aan functionarissen. Maatregelen zijn wel beschreven, maar niet toegewezen aan functionarissen. Maatregelen zijn niet beschreven en niet toegewezen aan functionarissen. Aanvullingen en opmerkingen:

12 12 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Referentie 3 Kwetsbaarheden en afhankelijkheden zijn benoemd. Toelichting Belangrijk is vast te stellen hoe kwetsbaar de kritieke processen/functies zijn voor een tekort aan mensen en/of middelen. Hierbij kan worden gedacht aan de uitval van personeel, kennis en informatie, communicatiemiddelen en ICT-voorzieningen. Ook moeten afhankelijkheden worden geïnventariseerd. In hoeverre zijn kritieke processen/functies afhankelijk van derden? En in hoeverre zijn derden afhankelijk van de organisatie? Zijn in het continuïteitsplan de kwetsbaarheden per kritiek proces/functie benoemd? Is specifiek ingegaan op (borging van) knelpunten, ontstaan door uitval van: 1. Personeel (waaronder scenario s bij 10, 30 en 50% uitval)? 2. Kennis en informatie? 3. Communicatiemiddelen? 4. ICT? 5. Overige bedrijfsmiddelen? Is per kritiek proces/functie in beeld gebracht: 1. In welke opzichten de organisatie afhankelijk is van derden? 2. In welke opzichten derden afhankelijk zijn van de organisatie? Voor alle kritieke processen/functies zijn kwetsbaarheden benoemd. Voor het merendeel van de kritieke processen/functies zijn kwetsbaarheden benoemd. Voor geen van de kritieke processen/functies zijn kwetsbaarheden benoemd. Alle genoemde knelpunten zijn opgenomen en maatregelen zijn benoemd. Een deel van de genoemde knelpunten is opgenomen en/of niet voor alle knelpunten zijn maatregelen benoemd. Geen van de benoemde knelpunten is opgenomen. In het continuïteitsplan is voor alle kritieke processen/functies benoemd in welk opzicht de organisatie afhankelijk is van derden en in welk opzicht derden afhankelijk zijn van de organisatie. In het continuïteitsplan zijn afhankelijkheden benoemd voor het merendeel van de kritieke processen/functies of in het continuïteitsplan is alleen benoemd in welk opzicht de organisatie afhankelijk is van derden en niet in welk opzicht derden afhankelijk zijn van de organisatie. In het continuïteitsplan zijn geen afhankelijkheden benoemd. Aanvullingen en opmerkingen:

13 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 13 Referentie 4 Weerbaarheidsmaatregelen zijn beschreven. Tevens is voorzien in een plan voor de implementatie en de borging van deze maatregelen. Toelichting Bij deze referentie gaat het om maatregelen die worden genomen om de weerbaarheid van de eigen organisatie te verhogen. Ook moet worden bepaald of kritieke processen/functies onder alle omstandigheden overeind moeten blijven. Met het oog op de continuïteit van de organisatie moeten verder de implementatie en borging van de weerbaarheidsmaatregelen worden beschreven Zijn in het continuïteitsplan per kritiek proces (weerbaarheids)maatregelen beschreven? In de handleidingen worden voorbeelden van maatregelen genoemd: 1. verantwoordelijkheidstoedeling; 2. vervanging/mandatering; 3. brede inzetbaarheid/functieroulatie (denk aan vertrouwelijke functies); 4. poolvorming; 5. vastlegging basis- en spoedprocedures; 6. alternatieve overlegvorming; 7. contractbeheer; 8. samenwerking met andere organsaties; 9. uitwijkmogelijkheden; 10. testen/oefenen. Zijn de implementatie en de borging van de weerbaarheidmaatregelen in het continuïteitsplan beschreven? Het gaat hierbij om: toedeling van verantwoordelijkheden voor de uitvoering; afspraken over de planning, de voortgang en de rapportage. Het continuïteitsplan bevat een overzicht van de weerbaarheidsmaatregelen en in het plan is onderbouwd waarom deze maatregelen worden genomen. Het continuïteitsplan bevat wel een overzicht van de weerbaarheidsmaatregelen, maar in het plan is niet onderbouwd waarom deze maatregelen worden genomen. Het continuïteitsplan bevat geen overzicht van de weerbaarheidsmaatregelen. In het continuïteitsplan is opgenomen wie verantwoordelijk is voor de uitvoer van de maatregelen en zijn afspraken gemaakt over de planning, de voortgang en de rapportage. In het continuïteitsplan wordt alleen in algemene zin aandacht besteed aan de implementatie en de borging van de weerbaarheidsmaatregelen. In het continuïteitsplan wordt geen aandacht besteed aan de implementatie van de weerbaarheidsmaatregelen. Aanvullingen en opmerkingen:

14 14 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Referentie 5 Maatregelen op het terrein van personeelsbeleid (P-maatregelen) zijn benoemd. Tevens is voorzien in een plan voor de implementatie en de borging van deze maatregelen. Toelichting Belangrijk is dat alle medewerkers worden voorbereid op het blijven functioneren van de organisatie tijdens een grieppandemie. Zij moeten weten wat er van hen wordt verwacht als de organisatie volgens het grieppandemie-scenario gaat werken. Zij moeten op de hoogte zijn van de prioritering in het werk en van de specifieke (aan de grieppandemie gerelateerde) werkzaamheden. De organisatie dient alle noodzakelijke maatregelen te nemen om de hygiëne op de werkplek en op plaatsen waar contact met het publiek mogelijk is, zoveel mogelijk te waarborgen. Deels kan de continuïteit van de organisatie worden geborgd door medewerkers hun werkzaamheden vanuit huis te laten verrichten. Met het oog op de continuïteit van de organisatie dient ook de implementatie en borging van personeelsmaatregelen te worden beschreven Zijn de volgende onderdelen van het personeelsbeleid specifiek benoemd in het continuïteitsplan: communicatiebeleid; rechtspositie (denk o.a. aan werktijden, ATW, e.d.); bedrijfsmaatschappelijke zorg; verzuimbeleid en verzuimregistratie; arbobeleid? Is de implementatie en borging van de P-maatregelen in het continuïteitsplan beschreven? Het gaat hierbij om: toedeling van verantwoordelijkheden voor de uitvoering; afspraken over de planning, de voortgang en de rapportage. Worden in het continuïteitsplan activiteiten genoemd opdat medewerkers weten wat er van hen wordt verwacht als de organisatie volgens het scenario grieppandemie gaat werken? Inclusief onderbouwing welke activiteiten het betreft. Heeft de organisatie maatregelen beschreven om de hygiëne op de werkplek en op plaatsen waar contact met het publiek mogelijk is, zoveel mogelijk te waarborgen? Zo ja, welke maatregelen? Alle genoemde punten zijn in het continuïteitsplan benoemd. Het merendeel van de genoemde punten is in het continuïteitsplan benoemd. Geen van de genoemde punten is in het continuïteitsplan benoemd. In het continuïteitsplan is opgenomen wie verantwoordelijk is voor de uitvoer van de P-maatregelen en er zijn afspraken gemaakt over de planning, de voortgang en de rapportage. In het continuïteitsplan wordt alleen in algemene zin aandacht besteed aan de implementatie en de borging van de P-maatregelen. In het continuïteitsplan wordt geen aandacht besteed aan de implementatie van de P-maatregelen. Het continuïteitsplan vermeldt zowel activiteiten voor algemene instructies (bijv. algemene intranetberichten) als voor specifieke instructies (bijv. afspraken over het overnemen van werkzaamheden. Er zijn alleen activiteiten vermeld voor algemene instructies en/of er zijn geen activiteiten vermeld, maar op ad hoc basis zijn of worden wel acties ondernomen. Er zijn geen activiteiten vermeld. Het continuïteitsplan bevat een overzicht van hygiënemaatregelen en tevens is opgenomen wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en er zijn afspraken gemaakt over de implementatie. Het continuïteitsplan bevat wel een overzicht van hygiënemaatregelen, maar niet beschreven is wie verantwoordelijk is voor de uitvoering en de inplementatie. In het continuïteitsplan wordt geen aandacht besteed aan hygiënemaatregelen.

15 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Wordt medewerkers de mogelijkheid geboden om hun werkzaamheden vanuit huis te verrichten? Is aandacht besteed aan nazorg (terugkeer naar de normale situatie)? Het gaat hierbij om: 1. afbouw van de crisisorganisatie; 2. teams weer in balans (herstel overbelaste medewerkers en opvang van medewerkers die te maken hebben met sterfgevallen); 3. herstel achterstanden. De mogelijkheid tot thuiswerken wordt geboden en de haalbaarheid is onderzocht. De mogelijkheid tot thuiswerken wordt wel geboden, maar er is niet onderzocht of er bijvoorbeeld voldoende ICT-capaciteit is. De mogelijkheid tot thuiswerken wordt niet geboden. Nazorg maakt integraal onderdeel uit van het continuïteitsplan. Nazorg komt globaal aan de orde in het continuïteitsplan. In het continuïteitsplan wordt geen aandacht besteed aan nazorg. Aanvullingen en opmerkingen: Referentie 6 De organisatie en het beheer van de continuïteitsplanning zijn geborgd. Toelichting Belangrijk is de continuïteit van het continuïteitsplan te borgen. Naast het aanwijzen van verantwoordelijke functionarissen zijn daarvoor voldoende financiële middelen nodig en capaciteit om het continuïteitsplan ten uitvoer te brengen. Ook moet zijn bepaald wie het continuïteitsplan actueel houdt en zorgt dat eventuele wijzigingen worden gecommuniceerd Is het continuïteitsplan behandeld en formeel goedgekeurd door het bevoegde orgaan? Is het continuïteitsplan met de OR besproken? Het continuïteitsplan is formeel goedgekeurd. Het continuïteitsplan is niet formeel goedgekeurd. Het continuïteitsplan is met de OR besproken. Het continuïteitsplan is niet met de OR besproken. Vervolg Referentie 6 >>>

16 16 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Vervolg Referentie 6 >>> Zijn de noodzakelijke competenties bij het totstandkomingsproces betrokken? Is sprake van organisatiebrede betrokkenheid of is slechts een beperkt deel van de organisatie betrokken bij het opstellen het continuïteitsplan? Zijn (aanvullende) maatregelen genomen om de volledigheid van het continuïteitsplan te waarborgen? (oefeningen, audit, afstemming met derden, contracten met derden)? Zo ja, welke maatregelen? Is er zowel op bestuurlijk/managementniveau als op uitvoerend niveau een functionaris benoemd, die verantwoordelijk is voor het continuïteitsplan? Is de vervanging van beide functionarissen geborgd? Zijn het beheer en het actueel houden van het continuïteitsplan geborgd? Het gaat niet alleen om het actualiseren van maatregelen, maar ook van kritieke processen (er kunnen immers nieuwe processen bijkomen en/of processen kunnen afvallen). Is de financiering van het continuïteitsplan geborgd? Is dit zichtbaar gemaakt in de begroting? Wanneer treedt het continuïteitsplan in werking en wanneer wordt weer afgeschaald? En wie beslist daartoe? Er is sprake van organisatiebrede betrokkenheid bij het totstandkomingsproces. Er is wel sprake van brede betrokkenheid bij het totstandkomingsproces, maar het betreft niet alle noodzakelijke competenties. Er is geen sprake van brede betrokkenheid bij het totstandkomingsproces. Het continuïteitsplan bevat meerdere (aanvullende) maatregelen om de volledigheid te waarborgen. Het continuïteitsplan bevat een beperkt aantal (aanvullende) maatregelen om de volledigheid te waarborgen. Het continuïteitsplan bevat geen (aanvullende) maatregelen om de volledigheid te waarborgen. Zowel op bestuurlijk/managementniveau als op uitvoerend niveau is een functionaris benoemd en de vervanging is geborgd. Alleen op bestuurlijk/managementniveau of alleen op uitvoerend niveau is een functionaris benoemd of functionarissen zijn wel benoemd, maar de vervanging is niet geborgd. Noch op bestuurlijk/managementniveau noch op uitvoerend niveau is een functionaris benoemd. Beheer en actueel houden van het continuïteitsplan zijn expliciet geregeld en de verantwoordelijkheid voor het actualiseren is toegewezen. De intentie tot periodiek actualiseren is wel aanwezig, maar er is geen planning voor het actualiseren opgesteld en de verantwoordelijkheid voor het actualiseren is niet toegewezen. In het continuïteitsplan staat niets vermeld over het periodiek actualiseren. Continuïteitsplanning maakt onderdeel uit van de bedrijfsvoering, is terug te vinden in de begroting en er is budget beschikbaar. De financiering is zichtbaar gemaakt in de begroting, maar er is (nog) geen budget beschikbaar gesteld. De financiering van het continuïteitsplan is niet geborgd. In het continuïteitsplan is vastgelegd wanneer het plan in werking treedt, wanneer weer wordt afgeschaald en wie beslist tot de inwerkingtreding en de afschaling. Er is afgesproken wie beslist tot de inwerkingtreding en de afschaling, maar onduidelijk is wanneer dit het geval is. Er zijn geen afspraken gemaakt over het in werking treden van het continuïteitsplan en de maatregelen. Ook is niet duidelijk wie het besluit hiertoe neemt. Aanvullingen en opmerkingen:

17 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 17 CONTINUÏTEITSPLANNING BIJ HET MINISTERIE VAN JUSTITIE Een coproductie van bedrijfsvoering en crisismanagement Egon ten Oever De continuïteitsplannen grieppandemie binnen Justitie zijn het resultaat van een samenwerking tussen de directie Personeel en Organisatie (DP&O), de verschillende justitie-onderdelen en het Departementaal Crisis- en Coördinatiecentrum (DCC). Deze verbinding tussen de bedrijfsvoering en het crisismanagement van het departement was een bewuste keuze en is een van de sterke punten van de plannen. Daarnaast is in de beginfase veel tijd en energie gestoken in het creëren van draagvlak. Dat heeft geleid tot een grote betrokkenheid van het management en de medewerkers bij het plan. Aan het woord zijn Egon ten Oever, senior beleidsmedewerker bij DP&O en projectleider continuïteitsplanning grieppandemie en Job van Beekhoven, adviseur bij het DCC van Justitie. Zij vertellen hoe de continuïteitsplanning bij hun departement tot stand is gekomen. Egon ten Oever: Het gezamenlijk oppakken van de continuïteitsplanning was een vrij natuurlijke en logische keuze. Gezien de afspraken in het voormalige psg-beraad was DP&O bezig met de voorbereidingen voor het opstellen van een continuïteitsplan grieppandemie. Voor het DCC was de nationale risicobeoordeling de concrete aanleiding om de continuïteitsplanning op te pakken, vult Job van Beekhoven aan. Een grieppandemie wordt daarin als een reële en grote dreiging gezien. Ondersteuning door het COT Ter ondersteuning bij de continuïteitsplanning heeft Justitie het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement (COT) ingeschakeld. Job van Beekhoven: Het COT heeft voor ons een instrument ontwikkeld dat alle organisatieonderdelen hebben gebruikt om te bepalen welke processen kritiek zijn en welke uitstel kunnen hebben. Daarnaast heeft het COT geholpen het voorbereidingsproces vorm te geven en te begeleiden. Egon ten Oever: Belangrijke input voor het COT waren de randvoorwaarden en criteria voor het continuïteitsplan grieppandemie, die onze Bestuursraad had vastgesteld. Ook heeft het COT gebruik gemaakt van het referentiekader Continuïteitsplan Grieppandemie dat door de departementen gezamenlijk is opgesteld.

18 18 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid AANPAK COT, SCOREN EN PRIORITEREN PROCESSEN Stap 1 Kritieke processen Stap 4 Prioriteitstelling Inventariseer de processen waarvoor uw organisatie of organisatieonderdeel verantwoordelijk is. Hanteer de volgende kwalificaties om te scoren in hoeverre processen kritiek zijn. Score 1: Score 2: Score 3: Stap 2 Geen uitstel mogelijk: processen, producten of diensten zijn van vitaal belang voor het functioneren van uw dienstonderdeel of bepaalde afnemers, gebruikers of andere stakeholders en mogen in het geheel niet worden onderbroken. Maximaal twee weken uitstel mogelijk: processen, producten of diensten mogen gedurende twee weken worden onderbroken of vertraagd. Maximaal drie maanden uitstel mogelijk: processen, producten of diensten mogen gedurende 9 tot 12 weken worden onderbroken of vertraagd. Kwetsbaarheden Hoe kwetsbaar zijn uw processen voor een tekort aan mensen? De personeelsuitval is tijdens een piek van een grieppandemie gemiddeld 30%, maar kan lokaal zeer verschillend uitpakken. Ken aan de onder Stap 1 geïdentificeerde processen de volgende scores toe: Score 1: Score 2: Score 3: Knelpunt bij 10% personeelsuitval Knelpunt bij 30% personeelsuitval Knelpunt bij 50% personeelsuitval Aan de hand van de scores uit de eerdere stappen is het mogelijk prioriteit toe te kennen aan processen. Hanteer hiervoor de volgende formule: Prioriteit: Score Stap 1 x score Stap 2 x score Stap 3 De processen met de laagste scores hebben prioriteit boven die met een hogere score. Als u dat wenst kunt u een bepaalde factor een hogere weging meegeven. U kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om de factor kritieke processen zwaarder te laten wegen dan de factor kwetsbaarheden. Stap 5 Volgorde van prioriteitstelling Geef na toepassing van de formule op uw processen deze in volgorde van prioriteitstelling weer. Prioriteit Proces Score Na het doorlopen van de vijf stappen zijn de geprioriteerde processen de basis voor het ontwikkelen van adequate beheersmaatregelen. Het COT adviseert niet alleen mogelijke maatregelen en hun effecten te benoemen, maar deze voor zover mogelijk en relevant ook gebruiksklaar te hebben. Stap 3 Afhankelijkheden In welk opzicht is uw organisatie afhankelijk van derden en in welk opzicht zijn derden afhankelijk van uw organisatie? Ken aan de onder Stap 1 geïdentificeerde processen de volgende scores toe: Score 1: Score 2: Score 3: Zeer afhankelijk van derden Enigszins afhankelijk van derden Niet of nauwelijks afhankelijk van derden Bron: Ontleend aan het Draaiboek grieppandemie: Hulpmiddel bij het inventariseren van processen, kwetsbaarheden, afhankelijkheden en maatregelen, ontwikkeld door het COT Instituut voor Veiligheids- en Crisismanagement in opdracht van het ministerie van Justitie.

19 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 19 Job van Beekhoven Start in vijf pilots Justitie is een departement met een grote diversiteit aan organisatieonderdelen en werkzaamheden. In totaal werken er ruim mensen bij het ministerie. Sommige organisatieonderdelen vervullen zo n cruciale rol in de maatschappij dat uitval onaanvaardbaar is. Daarom zijn we bij die organisatieonderdelen die bij uitval grote risico s opleveren gestart met een pilot, vertelt Van Beekhoven. Het betreft het bestuursdepartement, de Dienst Justitiële Inrichtingen, het Nederlands Forensisch Instituut, het Centraal Orgaan opvang asielzoekers en het Openbaar Ministerie. Ten Oever: Bijkomend voordeel van deze vijf pilots was dat de andere organisatieonderdelen in het eigen proces snel hun voordeel konden doen met de behaalde resultaten. Men kreeg ook een beter beeld van wat de aanpak van het COT in de praktijk oplevert. Opbouw van onderop Justitie heeft ervoor gekozen de medewerkers van verschillende organisatieonderdelen nadrukkelijk te betrekken bij het opstellen van het continuïteitsplan. Egon ten Oever: Het moet niet alleen een plan op papier zijn, het moet ook leven in de organisatie. Bewustwording en draagvlak zijn erg belangrijk. In de startfase van het project hebben wij een departementbrede sessie georganiseerd waarin wij het belang van continuïteitsplanning hebben besproken. Dit heeft prima gewerkt. Ook is de medezeggenschap al in een vroeg stadium betrokken. Door realistisch te blijven en goed te luisteren naar wat vanuit de organisatieonderdelen werd aangedragen kon maatwerk worden geleverd en zijn wij erin geslaagd een breed gedragen plan op te stellen, vult Job van Beekhoven aan. Dit was zichtbaar in de pilots. Wij hebben overigens niet alles opgenomen in het overall plan, vertelt Ten Oever. Het is nu eenmaal lastig een plan op te stellen dat concreet én op alle organisatieonderdelen van toepassing is. Wij hebben daarom gekozen de organisatieonderdelen zelf verantwoordelijk te maken voor het opstellen van deelplannen, waarin zij concreet moeten aangeven welke processen kritiek zijn en welke maatregelen zij treffen om de continuïteit daarvan te garanderen. Van Beekhoven: De Mexicaanse griep is voor ons een goede testcase geweest en maakte duidelijk dat wij met ons continuïteitsplan grieppandemie op het goede spoor zaten. Op enig moment was sprake van 10% ziekteverzuim. Onze crisisstructuur was toen al opgestart om te bezien welke maatregelen wij zouden moeten treffen als dit verzuimpercentage nog verder op zou lopen. Sturing van bovenaf Welke rol heeft het management gespeeld in het traject? Egon ten Oever: Naast draagvlak bij de organisatieonderdelen is het essentieel dat de top van de organisatie zich nadrukkelijk aan het continuïteitsplan committeert. Bij Justitie waren de minister, de departementsleiding en het management van de directies en organisatie-onderdelen actief betrokken bij het plan en stuurden zij daadwerkelijk op het totstandkomingsproces. Ten Oever: De bestuursraad heeft bepaald dat continuïteitsplanning geen eenmalige activiteit is én dat de deeldraaiboeken periodiek moeten worden geactualiseerd. Het continuïteitsplan mag beslist niet in de bureaulade verdwijnen. Tips voor andere organisaties Welke tips hebben Egon ten Oever en Job van Beekhoven voor andere organisaties, die nog moeten starten met hun continuïteitsplan grieppandemie of al bezig zijn maar tegen problemen aanlopen? Zorg dat het plan integraal wordt opgesteld. Zoek samenwerking tussen de bedrijfsvoering en het crisismanagement van de organisatie. Bouw het plan vanaf het begin in samenwerking met de organisatieonderdelen op. Zorg voor commitment van het management en spreek goed af wie voor welke aspecten verantwoordelijk is én blijft. Stel de plannen zo op dat deze niet alleen bruikbaar zijn tijdens een grieppandemie maar ook onder andere omstandigheden wanneer sprake is van uitval van personeel en voorzieningen. En tot slot: kom niet alleen wat halen maar breng ook wat mee. Het instrument dat het COT heeft ontwikkeld, maakte dat het opstellen van de plannen door de organisatieonderdelen was te overzien en dat zorgde weer voor draagvlak en bereidwilligheid. Voor meer informatie over het continuïteitsplan van Justitie kunt u contact opnemen met de projectleider Egon ten Oever, adres: e.g.ten.oever@minjus.nl

20 20 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid DE RIJKSAUDITDIENST Audit als toetje op het Wat is de toegevoegde waarde van het uitvoeren van een audit? Waar richten de onderzoekers zich op en waarom doen ze dat? En wat gebeurt er met de uitkomsten van de onderzoeken? Over deze en een aantal andere aspecten ging het gesprek met Roos Kalker en Martine de Zeeuw, beiden senior auditor bij de Rijksauditdienst. Zij voerden een quick scan uit op de continuïteitsplannen van de Roos Kalker kerndepartementen van BZK, Financiën, VROM en VWS. De belangrijkste doelstelling van een audit is het geven van een verbeterimpuls, stelt Roos Kalker. Soms dient een audit om inzicht te bieden in een bepaalde ontwikkeling of om een overzicht te geven van de stand van zaken. Maar in de meeste gevallen is het toch de kwaliteitsverbetering waar het om gaat. Daar komt bij dat wij met een frisse blik en van buitenaf naar de materie kijken. Deze distantie helpt om een goed beeld te krijgen. Op het moment dat de auditdienst zich op een bepaald onderwerp richt, zorgt dit voor extra aandacht, voegt Martine de Zeeuw hieraan toe. En dat kan al helpen om een verbetering in te zetten. Aangezien wij onze audits op verzoek doen van het management, hoeven wij het belang ervan vaak niet meer te benadrukken. Dat hebben ze zelf al gedaan. Toetje op het kwaliteitsdenken Kunnen organisaties niet zelf in de gaten houden of alles loopt zoals het zou moeten? Waarom komt de auditdienst in beeld? Roos Kalker: In de ideale situatie heeft het managent voldoende oog voor de kwaliteit. Zij richten het werk bijvoorbeeld in volgens de "plan-do-check-act" - systematiek of hanteren een ander managementmodel. Als dit goed wordt toegepast beschikken zij zelf meestal over voldoende gegevens om een goed inzicht te krijgen. " Wij zijn er niet voor onszelf, maar voor de opdrachtgevers en de klanten." Wat wij dan doen is kijken naar de manier waarop het kwaliteitssysteem functioneert, vertelt Martine de Zeeuw. Een audit kun je dan zien als het "toetje" bovenop het kwaliteitsdenken. Wij zien soms zaken die bij het management om wat voor reden dan ook onderbelicht blijven. De meeste managers zijn dan blij met onze activiteiten. Het helpt hen verder vooruit. Wanneer een audit? Wat is het beste moment om een audit uit te voeren? Kalker: In principe kunnen wij op elk gewenst moment een audit uitvoeren. Bij grote projecten wordt vaak de afspraak gemaakt dat er op meerdere momenten onderzoek plaatsvindt. Het eerste onderzoek vindt dan al plaats kort na de start van een project, soms in de vorm van een nulmeting. Afhankelijk van de omvang van een project worden ook een of meer tussenmetingen gedaan en als laatste volgt dan een afsluitende audit. Het effect van een audit is in het begin van een project vaak het grootst, geeft De Zeeuw aan. Als je bijvoorbeeld in de startfase al kunt vaststellen dat er verbeteringen mogelijk zijn in de aanpak, kost het aanmerkelijk minder energie om bij te sturen dan wanneer het verderop in het traject moet gebeuren. Roos Kalker: In de beginfase is men in de meeste gevallen nog zoekende en een quick scan kan dan helpen het proces verder vorm te geven.

21 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 21 kwaliteitsdenken Martine de Zeeuw De Rijksauditdienst hanteert bij elk onderzoek een toetsings- of normenkader. Martine de Zeeuw: Voor de wettelijke taken is meestal duidelijk waaraan moet worden voldaan. De normering vloeit dan rechtstreeks voort uit wet- en regelgeving. Voor andere onderzoeken is dit vaak niet het geval en moeten wij eerst zelf een toetsingskader opstellen. Kalker: Wij proberen dit altijd samen met de opdrachtgever en/of de professionals uit de praktijk te doen. Zij hebben doorgaans een goed beeld voor ogen wat uiteindelijk het resultaat moet zijn. Alleen al uit het oogpunt van draagvlak voor de toetsing is het belangrijk hen er op die manier bij te betrekken. Zijn de organisaties waar onderzoek wordt gedaan tevreden over het optreden van de auditdienst? De auditors geven aan dat dit sterk afhangt van het type opdracht dat zij krijgen. De meeste klanten van ons zijn blij met wat wij voor hen kunnen betekenen, vertelt Roos Kalker. Zij pakken de bevindingen op om daar in positieve zin iets mee te doen. Uiteraard zit men niet altijd op ons te wachten. Soms is er ook verschil van inzicht over de gewenste aanpak. Als bijvoorbeeld een normenkader wordt opgesteld met een grotere groep, zullen er altijd mensen zijn die het met onderdelen oneens zijn. Over het algemeen beseffen medewerkers wel dat het niet om de auditdienst gaat, maar om de kwaliteit van de eigen organisatie en het eigen werk, voegt Martine de Zeeuw hieraan toe. En daar gaat het ons natuurlijk om. Wij zijn er niet voor onszelf, maar voor de opdrachtgevers en de klanten. De quick scans Beide auditors hebben een quick scan uitgevoerd op de continuïteitsplannen grieppandemie van vier kerndepartementen. Hoe hebben zij dit aangepakt en welke tips hebben zij voor anderen die nog moeten starten met het opstellen van een continuïteitsplan of hiermee bezig zijn? Kalker: Zoals in vele andere onderzoeken zijn wij ook hier begonnen met het opvragen van de continuïteitsplannen. Wij hebben een analyse uitgevoerd op deze plannen aan de hand van de op het referentiekader gebaseerde vragenlijst. Vervolgens hebben wij de verantwoordelijke projectleiders geïnterviewd en gesproken met anderen die ons van aanvullende informatie kunnen voorzien. De Zeeuw: Bij deze specifieke audit hebben wij tevens na de audit een bijeenkomst georganiseerd met de projectleiders van de vier departementen. Met hen hebben wij gedeeld wat onze bevindingen waren en wat de rode draad hierin was. Een van de doelstellingen van de bijeenkomst was ook dat de projectleiders van elkaar konden leren. Overigens hebben wij toen ook gemerkt dat er verschillend tegen continuïteitsplanning wordt aangekeken. Het ene plan is gedetailleerder dan het andere. Sommige departementen maken nadrukkelijk een afweging tussen wat het hen kost om een plan op te stellen en actueel te houden en wat de verwachte opbrengsten zijn. Met de ervaringen van de uitgevoerde quick scans in het achterhoofd hebben Roos Kalker en Martine de Zeeuw een aantal tips en adviezen voor organisaties die nog moeten beginnen of die tegen problemen aanlopen. Tips Stel een continuïteitsplan op met gezond verstand en gevoel voor realiteit, naast uiteraard inhoudeljke kennis van de problematiek. Zorg dat er evenwicht is tussen wat het aan inspanningen kost en wat het concreet oplevert. Betrek bij de afweging ook wat nodig is om het plan actueel te houden. Werk de verschilende onderdelen van het plan goed uit maar zorg dat het niet te detaillistisch is. Je moet voorkomen dat bij kleine aanpassingen in de bedrijfsvoering het plan weer op de schop moet. Maak onderscheid in aspecten die voor iedereen gelden en zaken die op een bepaalde afdeling of een specifiek onderdeel van toepassing zijn. Dit helpt om het plan overzichtelijker te maken. Probeer contact te zoeken met organisaties die al verder zijn in het proces. Als je er voor open staat kun je veel van elkaar leren. En je hoeft niet alles zelf te bedenken. Maak gebruik van kennis en ervaring die er al is.

22 22 Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Theo Bosschert Wij hebben in ons continuïteitsplan grieppandemie 68 zogenaamde vitale processen opgenomen. Dit zijn de processen waarvan wij hebben vastgesteld dat zij essentieel zijn voor de continuïteit van de maatschappij en waarvan de maatschappij niet accepteert dat zij uitvallen. Dit is het belangrijkste uitgangspunt geweest bij het opstellen van het continuïteitsplan. Een politiekorps heeft een duidelijke maatschappelijke functie en onze meest vitale taken moeten we kunnen blijven uitoefenen. Uitval politie maatschappelijk niet acceptabel Aan het woord zijn Theo Bosschert en Pauline Schram, projectleider en plv. projectleider voor het opstellen van het continuïteitsplan grieppandemie van het Korps landelijke politiediensten (KLPD). Het korps heeft veel tijd en energie gestoken in het opstellen van het continuïteitsplan. De samenleving heeft recht op een goed functionerend politiekorps, ook als ten gevolge van een grieppandemie het maatschappelijk leven wordt ontwricht, geeft Theo Bosschert aan. Ook onder die omstandigheden moeten burgers een beroep kunnen doen op de politie als de situatie daar aanleiding toe geeft. Vaststellen vitale werkprocessen Het KLPD kent enkele honderden werkprocessen. Hoe is uiteindelijk bepaald welke processen echt niet mogen uitvallen? Alle diensten hebben binnen het eigen werkveld een inventarisatie gedaan van vitale processen, waarvan zij zelf inschatten dat zij niet mogen uitvallen, vertelt Pauline Schram. Dit leverde in totaal ruim 120 vitale processen op. Wij hebben daar toen nog eens kritisch naar gekeken en hebben geconcludeerd dat daar ook processen tussen zaten die best enig uitstel konden gedogen. In goed overleg zijn we uiteindelijk uitgekomen op 68 vitale processen. Bosschert: Het feit dat een bepaald werkproces niet het stempel "vitaal" krijgt, wil overigens niet zeggen dat het niet belangrijk is. Het heeft even geduurd voordat dat onderscheid voor iedereen helder was. Het KLPD heeft geen prioritering aangebracht binnen de vitale processen. Dit is lastig omdat processen sterk verschillen en daardoor slecht vergelijkbaar zijn, stellen de projectleiders. De Dienst Koninklijke en

23 Inspectiebericht Inspectie Openbare Orde en Veiligheid Jaargang 6, nummer 1 (maart 2010) 23 Pauline Schram Diplomatieke Beveiliging is vitaal, maar hetzelfde geldt voor de 112-centrale. Het KLPD heeft dan ook bepaald dat beide processen hoe dan ook doorgang moeten vinden. Per vitaal proces is aangegeven hoeveel fte daarvoor minimaal nodig is en hoe dit wordt gerealiseerd bij een personeelsuitval van 10, 30 en 50%. Als extra personeel nodig is wordt dit betrokken uit de niet als vitaal benoemde processen. Theo Bosschert: Sommige organisaties gaan ervan uit dat een situatie met 50% uitval zich niet zal voordoen. Wij hebben dit scenario wel in het plan opgenomen. Sommige diensten of onderdelen zijn relatief klein en dan kan het 50% scenario zich wel degelijk voordoen. Twee zieke medewerkers is niet veel, maar als er in totaal vier mensen op die afdeling werken, is de sterkte gehalveerd. In december was op enig moment 22% van de medewerkers van de 112-centrale ziek thuis. Wij hebben toen het continuïteitsplan erbij gehaald om te bezien, als het uitvalpercentage op zou lopen naar 50%, welke medewerkers van elders te betrekken en hoe deze op korte termijn voldoende op de functie toe te rusten. Het bleek uiteindelijk niet nodig, maar het helpt wel om goed in beeld te krijgen welke concrete activiteiten je moet ondernemen. Inzet SGBO tijdens grieppandemie Zowel bij de voorbereiding als de uitvoering van het continuïteitsplan grieppandemie maakt het KLPD gebruik van de Staf Grootschalig Bijzonder Optreden (SGBO). De SGBO is een beproefde werkstructuur bij de Nederlandse politie en wordt ingezet bij bijzondere gebeurtenissen en/of calamiteiten. De SGBO functioneert naast de staande organisatie en neemt voor de bijzondere gebeurtenis of calamiteit de aansturing over van het management. De operationele leiding is in handen van een Algemeen Commandant. Binnen het KLPD zijn vier algemeen commandanten, waarvan er altijd één piket heeft. De korpschef blijft uiteraard eindverantwoordelijk. Pauline Schram: De medewerkers van het korps zijn goed bekend met de structuur en de werkwijze van de SGBO. Bij tal van grootschalige en bijzondere gebeurtenissen is deze met succes toegepast. De SGBO bij het KLPD is zo georganiseerd dat de continuïteit te allen tijde is gewaarborgd. Om die reden vervult de SGBO ook een centrale rol in de continuïteitsplanning grieppandemie van het KLPD. Wanneer gaat het KLPD volgens het continuïteitsplan werken? Om het plan te activeren heeft het KLPD een duidelijke lijn afgesproken, vertellen de projectleiders. Als er geen dreiging is van een grieppandemie, is het plan "slapend". We houden echter wel de vinger aan de pols. De dienst P&O meet wekelijks het ziekteverzuim. Bij een trendbreuk of overschrijding van de 10% wordt de SGBO Griep geactiveerd. De Algemeen Commandant beslist dan wanneer het plan daadwerkelijk in werking treedt en ook wanneer het weer wordt afgeschaald. Hoe houdt het KLPD het plan actueel? Het KLPD beschikt over een actueel continuïteitsplan grieppandemie dat geactiveerd kan worden als de situatie daartoe aanleiding geeft. Maar hoe zorgt het korps ervoor dat het plan actueel blijft? Bosschert: Het continuïteitsplan wordt ieder jaar tegen het licht gehouden. Wij letten dan vooral op de volgende vier aspecten: maatschappelijke ontwikkelingen, verwachte ondersteuningsvraag aan het KLPD, vitale processen en weerbaarheidsmaatregelen. Dit is duidelijk belegd binnen de organisatie. Wij hebben afgesproken wie verantwoordelijk zijn voor het beheer en het onderhoud van het plan. Daarnaast let het bureau Conflict- en Crisisbeheersing op de inzetbaarheid en uitvoerbaarheid van de maatregelen. Als daar aanleiding voor is zullen zij voorstellen doen om het plan aan te passen. Wij weten dat wij nu goed zijn voorbereid. Het is nu zaak goed voorbereid te blijven. Voor meer informatie over het continuïteitsplan van het KLPD kunt u contact opnemen met: theo.bosschert@klpd.politie.nl / pauline.schram@klpd.politie.nl