GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN GBF S C H E F S E N G B F G R A F I B E D R IJ F O N D S

Transcriptie

1 GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN G R A F I B E D R IJ F O N D S S C H E F S E N G B F

2

3 GRAFISCHE BEDRIJFSFONDSEN JAARVERSLAG E BOEKJAAR ZWAANSVLIET AP AMSTERDAM TELEFOON (020) FAX (020) INTERNET

4 De verzorgt voor branches, ondernemingen en hun pensioenfondsen de administratie, de communicatie, het beheer van het vermogen en de beleidsen bestuursondersteuning. JAARVERSLAG 2009 pag 2

5 INHOUD PROFIEL 5 VOORWOORD 6 VERSLAG VAN DE DIRECTIE Markt & klanten 9 Operationele bedrijfsvoering 12 Interne organisatie 17 Financieel beleid 20 Beleggingen 21 JAARREKENING 2009 Balans per 31 december 2009 na resultaatverdeling 23 Staat van baten en lasten boekjaar Kasstroomoverzicht over Toelichting behorende tot de jaarrekening 26 Toelichting op de balans 28 Toelichting op de staat van baten en lasten 31 ACCOUNTANTSVERKLARING 33 BIJLAGEN Bijlage I: contractanten, statutaire functionarissen, leiding en OR 35 Bijlage II: ERM COSO en FIRM 36 JAARVERSLAG 2009 pag 3

6 De is goed ingevoerd in de branches waarin zij opereert. Door haar schaalgrootte wordt efficiënt en slagvaardig ingespeeld op wensen van klanten en worden tegelijkertijd korte lijnen naar individuele werkgevers, deelnemers en bestuurders onderhouden. De investeert in duurzame relaties die zij ziet als basis voor een succesvolle toekomst. JAARVERSLAG 2009 pag 4

7 PROFIEL De Grafische Bedrijfsfondsen () is een middelgrote uitvoerings - organisatie (165 fte) voor pensioenregelingen en andere inkomensgerelateerde producten en diensten. Voor branches, ondernemingen en hun pensioenfondsen worden de administratie, de communicatie, het beheer van het vermogen en de beleids- en bestuursondersteuning verzorgd. De grootste opdrachtgever van de is het Pensioenfonds voor de Grafische Bedrijven (PGB) met circa actieve deelnemers, aangesloten werkgevers, pensioenontvangers en een belegd vermogen van circa 11,5 miljard. Het fonds behoort tot de grotere bedrijfstakpensioenfondsen in Nederland. De beschouwt de uitvoering van pensioenregelingen als haar kernactiviteit. Voor de grafimedia en gelieerde branches worden naast pen - sioen ook VUT-regelingen, spaarloon en een aantal andere sociale regelingen, zoals aanvullingen op gezondheidszorg en sociale uitkeringen, verzorgd. Missie De wil voor ondernemingen in de mediasector en andere branches de uitvoeringsorganisatie zijn voor pensioen en daaraan gerelateerde producten. Bestuurders van pensioenfondsen, werkgevers en werk - nemers kunnen rekenen op een solide, duurzaam en transparant beheer van het vermogen, een effectieve en efficiënte uitvoering van de (pen- sioen)administratie en communicatie en een hoogwaardige begeleiding bij de inrichting van beleid en bestuur. Door betrokkenheid, transparantie en professionaliteit wil de de persoonlijke band met haar klanten blijven versterken waarbij relevante benchmarks worden verslagen. Vanuit deze missie zijn kernwaarden geformuleerd waaraan door directie, management en medewerkers invulling wordt gegeven. Betrokken en klantgericht De is goed ingevoerd in de branches waarin zij opereert. Door haar schaalgrootte wordt efficiënt en slagvaardig ingespeeld op wensen van klanten en worden tegelijkertijd korte lijnen naar individuele werkgevers, deelnemers en bestuurders onderhouden. De investeert in duurzame relaties die zij ziet als basis voor een succesvolle toekomst. Transparant en integer Veel waarde wordt gehecht aan transparantie. Zowel voor wat betreft de beleidsverantwoording en de communicatie met belanghebbenden als voor wat betreft de inzage in de persoonlijke financiële situatie. Transparantie en integriteit zijn van toepassing op interne verhoudingen waar het bijvoorbeeld de relatie tussen de medewerkers onderling of management en medewerkers betreft. Anderzijds is zij ook van toepassing op externe verhoudingen zoals die met klanten, besturen en toezichthouders. Professioneel De investeert in innovatie van producten, werkwijzen en achterliggende processen. Door de organisatie worden relevante ontwikkelingen gevolgd en vertaald naar oplossingen voor klanten. Veel aandacht wordt daarbij besteed aan opleiding van medewerkers. Bij de uitvoering van werkzaamheden speelt het gebruik van moderne informatie- en communicatietechnologie een belangrijke rol. Resultaatgericht Bij de uitvoering van pensioenbeheer, vermogensbeheer en beleids- en bestuursondersteuning ligt de focus op het beter presteren dan relevante benchmarks. Voor pensioenbeheer zijn dat de kosten per deelnemer en de klanttevredenheid, voor vermogensbeheer de kosten voor beheer van het vermogen en de outperformance ten opzichte van een vooraf vastgestelde normportefeuille en voor beleids- en bestuursondersteuning zijn dat de afspraken die in het kader van een Service Level Agreement met opdrachtgevers worden gemaakt. ONDERSCHEIDENDE PRIJS-KWALITEITVERHOUDING Het product- en dienstenaanbod past bij de opdrachtgevende branches. Er wordt rekening gehouden met de gewenste mogelijkheden voor flexibilisering en/of individualisering voor ondernemingen en werknemers. De regelingen worden in een onderscheidende prijs-kwaliteitverhouding uitgevoerd. Zo liggen de kosten per deelnemer voor de pensioenadministratie voor PGB en de kosten voor het vermogensbeheer onder het gemiddelde van bedrijfstakpensioenfondsen en wordt voor wat betreft het rendement op de beleggingen gemiddeld boven de benchmark gepresteerd. Daarbij ligt de klanttevredenheid op een bovengemiddeld niveau. STRATEGIE Om het onderscheidende niveau van dienstverlening ook op langere termijn te kunnen blijven leveren is schaalvergroting noodzakelijk. De eisen die op grond van de Pensioenwet door toezichthouders worden gesteld aan evenwichtig en beheerst pensioen- en vermogensbeheer worden stringenter. De verdere professionalisering van de bedrijfsvoering vraagt van pensioenfondsen en hun uitvoeringsorganisaties forse investeringen. De consolidatie in de pensioenmarkt wordt erdoor versterkt. Een grotere schaal levert een gunstiger omvang voor vermogensbeheer waardoor tegen verantwoorde risico s een meer stabiele, hogere performance gerealiseerd kan worden. Daarnaast kan dat leiden tot lagere kosten en een breder draagvlak voor investeringen ten behoeve van noodzakelijke innovatie en interne beheersing van de dienstverlening. Tot slot draagt schaalvergroting bij aan de aantrekkelijkheid van de organisatie als werkgever. De organisatie kan eenvoudiger de kwalitatief hoogwaardige medewerkers blijven aantrekken die nodig zijn gezien de toenemende complexiteit en professionalisering op het pensioenterrein en die voor langere tijd aan zich binden. Van single client naar multi client De werkt nu voor één branche die haar beschouwt als een asset voor de sector. In overleg met de huidige opdrachtgever streeft de uitvoeringsorganisatie de komende drie tot vijf jaar naar verdubbeling van haar schaal om de positief onderscheidende prijs-prestatieverhouding voor de dienstverlening voor zowel bestaande als nieuwe klanten ook op lange termijn te kunnen consolideren of nog verder te verbeteren. De G van Grafisch zal daarmee verdwijnen, maar de wil haar huidige handelsmerk exclusieve dienstverlening en korte lijnen naar bestuurders, werkgevers en deelnemers onverkort handhaven. Gegeven de strategie om zich als toegewijd uitvoerder te kunnen blijven onderscheiden, zet de uitvoeringsorganisatie in op het verwerven van een beperkt aantal opdrachten onder middelgrote pensioenfondsen waarbij samenwerking met een andere uitvoeringsorganisatie kan worden aangegaan. JAARVERSLAG 2009 pag 5

8 VOORWOORD Met het jaarverslag 2009 legt het bestuur van de Grafische Bedrijfsfondsen () aan belanghebbenden verantwoording af over het gevoerde beleid. De jaarrekening is door KPMG Accountants N.V. gecontroleerd en van een goedkeurende verklaring voorzien. De accountantsverklaring is opgenomen op pagina 33. JUBILEUM: 60 JAAR In 2009 was het zestig jaar geleden dat werkgevers- en werknemers - organisaties uit de grafische sector ervoor kozen om de brancheregelingen waaronder de pensioenregeling uit te laten voeren door een bedrijfstakeigen organisatie die snel, slagvaardig en tegen aanvaardbare kosten diensten levert. Wat in 1949 begon als een kleine organisatie is nu een middelgrote uitvoeringsorganisatie met pensioen als kernactiviteit. Wij zijn trots op de resultaten die we voor onze opdrachtgevers in die tijd hebben kunnen realiseren. Zo bedroeg het gemiddeld rendement voor PGB vanaf 1970 over veertig jaar 6,5% (inclusief het dramatische beleggingsjaar 2008) en kon ruim 93% van de prijsontwikkeling over die periode aan toeslag worden verleend. In zestig jaar is er veel veranderd. Traditionele sectorgrenzen vervaagden. Drukkerijen en uitgeverijen begaven zich steeds meer ook op het gebied van nieuwe media. Drukkers werden procesoperators, journalisten CAMJO s (CAMera JOurnalisten) en kranten kregen hun digitale equivalent. De technologische ontwikkelingen en de digitalisering hebben in branche en samenleving geleid tot structurele veranderingen. In dat kader verkennen werkgevers- en werknemersorganisaties uit de grafimedia- en uitgeverijbranche momenteel de mogelijkheden voor ontwikkeling van een overkoepelende raamcao voor de creatieve industrie waarbij fondsvorming voor pensioen een belangrijk item is. Als uitvoeringsorganisatie voor PGB volgen we deze ontwikkelingen met grote belangstelling. MARKTONTWIKKELINGEN Als gevolg van de technologische ontwikkelingen en internationale concurrentie is in de grafimediabranche waarvoor wij werken sprake van een structurele overcapaciteit. In combinatie met de sterke conjunctuur - gevoeligheid van de producten, leverde dat in het verslagjaar een fors verlies van werkgelegenheid op. Het aantal arbeidsplaatsen daalde in 2009 met ongeveer 12%. Voor 2010 wordt een verdere reductie van de werkgelegenheid voorzien. Exclusieve dienstverlening voor een krimpende branche vormt op de langere termijn een te smalle basis om een onderscheidende prijs-kwaliteitverhouding te kunnen blijven leveren. Gegeven de strategie om zich als toegewijd uitvoerder te kunnen blijven onderscheiden, zet de uitvoeringsorganisatie daarom in op het verwerven van een beperkt aantal opdrachten onder andere middelgrote (verplichtgestelde) pensioenfondsen. De noodzaak tot verbreding van het draagvlak wordt ook ingegeven door de ontwikkelingen in het pensioendomein. De eisen die op grond van de Pensioenwet door toezichthouders worden gesteld aan evenwichtig en beheerst pensioen- en vermogensbeheer worden stringenter. Als gevolg van de dramatische ontwikkelingen op de financiële markten in 2008 en het eerste kwartaal van 2009 wordt het risicomanagement verder aangescherpt en uitgebreid. Deze ontwikkelingen dragen bij aan een verdere consolidatie van de pensioenmarkt. ORGANISATIEONTWIKKELINGEN Op grond van de ontwikkelingen in de markt kiest de ervoor zich te gaan ontwikkelen van een single client naar een multi client organisatie. In het verslagjaar zijn daarvoor voorbereidingen getroffen. Zo investeerde de organisatie in innovatie van systemen en processen en aanpassing van de organisatiestructuur waardoor de pensioenadministratie en het vermogensbeheer ook evenwichtig en beheerst kunnen worden uitgevoerd voor opdrachtgevers buiten de branche. Verder is onderzocht hoe de huidige rechtsvorm zou kunnen worden omgezet naar een rechtspersoon die past bij de verdere verzakelijking en die verdergaande betrokkenheid en zeggenschap van opdrachtgevende fondsen mogelijk maakt. De verwachting is dat de definitieve besluitvorming over de juridische herstructurering in de loop van 2010 zal plaatsvinden. Daarnaast zal de naamsbekendheid van de in de pensioenmarkt worden versterkt zodat de uitvoeringsorganisatie ook bij andere branches en ondernemingen een merk wordt dat men in overweging neemt bij de uitbesteding van de administratie. GUNSTIGE UITGANGSPOSITIE De toenemende transparantie en verzakelijking in de markt voor wat betreft de prestaties op het gebied van pensioen- en vermogensbeheer vormen voor bestuurders in toenemende mate aanleiding om zich op alternatieven te oriënteren. Het biedt kansen. De, sinds 2008 SAS70 type II-gecertificeerd, heeft zich op de pensioenmarkt een gunstige uitgangspositie kunnen verwerven. Zo blijkt uit onafhankelijk onderzoek (CEM benchmark 2009) dat de kosten per deelnemer over 2008 van de peer group in Nederland 115 per jaar bedragen. De realiseerde voor het pensioenfonds PGB een kostenniveau van 89 per deelnemer (degenen die pensioen opbouwen en ontvangen). De organisatie zit daarmee duidelijk aan de onderkant van de markt. De service die aan bestuurders, werkgevers en deelnemers wordt geboden ligt, zo bleek een jaar eerder, boven het gemiddelde van pensioenfondsen waarmee PGB wordt vergeleken. In 2009 is verder de tevredenheid van klanten onderzocht. Voor wat betreft de dienstverlening aan pensioengerechtigden wordt gestreefd naar een gemiddelde waardering van een 8. Onder deelnemers en werkgevers is het doel een gemiddelde waardering van 7,5. De tevredenheid van deelnemers en pensioengerechtigden ligt in lijn met de doelstellingen. JAARVERSLAG 2009 pag 6

9 Ook voor wat betreft het vermogensbeheer is de afgelopen jaren gemiddeld boven de benchmark gepresteerd. Het beleggingsbeleid is erop gericht om binnen het risicobudget en de tactische beleidsruimte een structurele outperformance te behalen. De beleggingsprestaties van verplichtgestelde pensioenfondsen worden in Nederland getoetst. Daarvoor is een gestandaardiseerde norm, de Z-score, ontwikkeld. De performancetoets die de voor PGB over de jaren 2005 tot en met 2009 realiseerde, kwam uit op een score van +1,66 wat ruim positief is. Het rendement over 2009 bedroeg voor PGB 16,0%. Ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord beleggen is in het verslagjaar belangrijke progressie geboekt. AANSLUITING APW De gang van zaken bij de geeft vertrouwen voor de toekomst. Dat werd op de valreep van het verslagjaar ook nog geïllustreerd door de keuze van het Algemeen Pensioenfonds Wegener voor aansluiting bij PGB. Schaalgrootte vormt voor steeds meer pensioenfondsbestuurders een overweging om de uitvoering van de pensioenregeling bij een groter collectief en een solide uitvoeringsorganisatie onder te brengen. Wij danken onze opdrachtgevers voor het in ons gestelde vertrouwen. TENSLOTTE Bij de vaststelling van het budget voor 2010 is met opdrachtgevers afgesproken rekening te houden met de financiële positie van aangesloten werkgevers. Net zoals dat in 2009 het geval is, zullen in verband met de economische situatie investeringen en kosten kritisch worden beoordeeld op nut en noodzaak. Amsterdam, 17 mei 2010 Bestuur van de Stichting Grafische Bedrijfsfondsen Voorzitters: Secretarissen: G. Poel I.D.F. Beun E.M. Bouwers G.F. van Linden JAARVERSLAG 2009 pag 7

10 Schaalgrootte vormt voor steeds meer pensioenfondsbestuurders een overweging om de uitvoering van de pensioenregeling bij een groter collectief en een solide uitvoeringsorganisatie onder te brengen. JAARVERSLAG 2009 pag 8

11 VERSLAG VAN DE DIRECTIE De is uitvoerder van pensioenregelingen en andere inkomensgerelateerde producten en diensten zoals VUT, spaarloon en een aantal andere sociale regelingen zoals aanvullingen op Gezondheidszorg en sociale uitkeringen. In het verslag van de directie worden de financiële resultaten van 2009 verder weergegeven. Daaraan voorafgaand worden de belangrijkste ontwikkelingen in de externe en de interne omgeving geschetst aan de hand van de strategische aandachtsvelden markt & klanten, operationele bedrijfsvoering, interne organisatie en financieel beleid. MARKT & KLANTEN ALGEMEEN BEELD De bewegelijkheid van de financiële markten is in het verslagjaar na een volatiele eerste helft geleidelijk afgenomen. De meeste pensioenfondsen hebben een gedeelte van de grote verliezen als gevolg van de kredietcrisis weer goed kunnen maken. Het positieve resultaat is vooral te danken aan de waardestijging van aandelen en bedrijfsobligaties. Herstel van de economie zal echter, zo is de algemene verwachting, nog wel enige tijd vergen; er bestaat onzekerheid over de economische ontwikkeling op de korte en middellange termijn. De vooruitzichten zijn weliswaar verbeterd, maar de vraag is hoe het herstel zich houdt, wanneer de overheden hun stimuleringsmaatregelen gaan afbouwen. Het herstel op de financiële markten loopt voor op de economische ontwikkeling. De effecten van de crisis doen zich momenteel sterk voelen in een afname van de werkgelegenheid. De werkloosheid loopt op, zij het minder dan aanvankelijk verwacht door het Centraal Planbureau. De crisis is sterk voelbaar in de branches waar wij voor werken, de grafimediaen de uitgeverijsector. Zo is het aantal faillissementen in 2009 (98) verdubbeld ten opzichte van 2008 (49). Het aantal aangesloten werkgevers daalde per saldo met 5,4%, van eind 2008 naar eind Werkgevers- en werknemersorganisaties rekenen op een verdere afname van de werkgelegenheid in PENSIOENMARKT De markt voor pensioenen blijft sterk in beweging. Na de invoering van het Financieel Toetsingskader, de nieuwe communicatieformats en de verdere invulling van Pension Fund Governance werd de sector geraakt door de kredietcrisis. De toezichthouder van pensioenfondsen, De Nederlandsche Bank (DNB), heeft naar aanleiding van de sterk verslechterde financiële positie bij fondsen het beleggingsbeleid in de pensioensector geanalyseerd. Uit het onderzoek bleek dat de omvang van de beleggingsverliezen, behalve op de ernst van de crisis en het gevoerde strategische beleid, voor een deel ook is terug te voeren op de uitvoering van het beleid. Naast het onderzoek van DNB heeft de minister van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) een drietal commissies ingesteld. De commissie Don heeft de huidige regels die de toezichthouders hanteren, geëvalueerd. De commissie Frijns heeft best practices geformuleerd met betrekking tot de inrichting van beleggingsbeleid, risicobeheer en governance. En de commissie Goudszwaard heeft tot slot aanbevelingen gedaan met het oog op versterking van de toekomstbestendigheid van het pensioensysteem. PGB organiseert naar aanleiding van de rapporten en de reactie van de minister van SZW een themadag en zal vervolgens nader onderzoeken in welke richting aanpassingen van de regeling, beleggingsbeleid en risicobeheer en de governance nodig zijn. De laatste jaren is de druk op de bedrijfsvoering bij pensioenfondsen en hun uitvoeringsorganisaties sterk toegenomen. In de markt is een sterke consolidatie te zien. De schaalvergroting zal de komende jaren naar verwachting doorzetten. Nieuwe pensioenuitvoerders Naast de gebruikelijke uitvoeringsvehikels voor pensioenregelingen, zoals pensioenfondsen en levensverzekeraars komen in 2010 naar verwachting Multi Ondernemingspensioenfondsen (Multi OPF) en de Pensioen Premie Instelling (PPI) op de markt. Beide uitvoerders worden gezien als voorlopers op de Algemene Pensioeninstelling (API). Bij een Multi OPF kunnen meerdere ondernemingen hun pensioenregeling gezamenlijk uitvoeren. Daarbij is sprake van één financieel geheel binnen afzonderlijke afgeschermde delen (ringfencing) met een eigen regime voor toeslagverlening e.d. Bij een PPI kunnen uitsluitend premieovereenkomsten worden uitgevoerd. Een PPI int premie voor zgn. Defined Contributionregelingen en belegt de bijdrage gedurende de opbouwfase. Een PPI kan een overeenkomst aangaan met een verzekeraar die de pensioenuitkering zal verzorgen in de uitkeringsfase en desgewenst tijdens de opbouwfase diverse risico s als overlijden en arbeidsongeschiktheid kan verzekeren. Bij een PPI is ringfencing binnen een statutair bepaald domein mogelijk. De volgt de ontwikkelingen op het gebied van het API/PPI en Multi OPF en zal daar waar zich kansen voordoen haar uitvoeringsorganisatie inzetten voor de acquisitie van administratieopdrachten. De API is op grond van de taakafbakening vooralsnog geen uitvoeringsmodel voor verplichtgestelde bedrijfstakpensioenfondsen zoals PGB. In 2009 ontving de verschillende Requests for Information en Requests for Proposals. Op grond daarvan hebben voor PGB in het verslagjaar enkele aansluitingen plaatsgevonden. ONTWIKKELINGEN BIJ HUIDIGE KLANTEN De verzorgt voor het pensioenfonds PGB, het VUT-fonds FWG (Fonds Werktijdvermindering voor oudere Werknemers in de Grafische Bedrijven), het spaarloonfonds SGB (Spaarloonfonds voor de Grafische Bedrijven) en het sociaal fonds ASF (Algemeen Sociaal Fonds voor de Grafische Bedrijven) de administratie, het vermogensbeheer en de beleids- en bestuursondersteuning. Pensioenfonds PGB PGB, van oudsher actief voor een grafische markt, wil zijn draagvlak verbreden om in te spelen op de veranderingen in de markt. Daarmee kan ook in de toekomst een pensioenregeling tegen een gunstige prijs-kwaliteit geleverd worden. Sinds 2008 kunnen op vrijwillige basis ook uitgevers hun pensioenregeling bij PGB onderbrengen. Het fonds heeft daar een aparte pensioenregeling voor het uitgeverijbedrijf voor ingericht. In JAARVERSLAG 2009 pag 9

12 KERNCIJFERS Aan het einde van resp. over de jaren 2005 t/m 2009 (Bedragen in duizenden euro's) AANTALLEN Aangesloten werkgevers Deelnemende werknemers Uitkeringsgerechtigden BELEGGINGEN Beleggingen voor opdrachtgevers UITKERINGEN Betaalde uitkeringen voor opdrachtgevers incl. uitbetaalde spaargelden Waardeoverdrachten PREMIES Premies en bijdragen voor opdrachtgevers Waardeovernamen ADMINISTRATIEKOSTEN Administratiekosten uitkeringsgerechtigden m.b.t. pensioen en VUT 2. M.i.v. boekjaar 2009 worden op de balans de kortlopende activa/passiva die betrekking hebben op vermogensbeheer, afzonderlijk gerubriceerd. De vergelijkende cijfers voorgaande jaren zijn aangepast. 3. o.a. Misset , SDU , FD en PPDBJ exclusief PCM Fotografie: José van der Meer JAARVERSLAG 2009 pag 10

13 het verslagjaar zijn Koninklijke Wegener, het Algemeen Pensioenfonds Wegener (APW) en PGB overeengekomen om aansluiting van APW bij PGB met ingang van 2010 te realiseren. Met de aansluiting van het pensioenfonds APW (circa deelnemers waarvan actief) is in korte tijd al circa 60% van het aantal werknemers van de bij NUV aangesloten uitgevers bij PGB verzekerd. Eerder al besloten de Persgroep Nederland, Boom Pers, Financieel Dagblad, Noordhoff Uitgevers, SDU, Wifac en een aantal kleinere uitgeverijen tot aansluiting. Het fonds wil op langere termijn in overleg met sociale partners en in samenwerking met ondernemings- en bedrijfstakpensioenfondsen komen tot een overkoepelend pensioenfonds voor de mediasector. De faciliteert deze strategie van PGB. Acquisitie Nadat in 2008 de werkingssfeer voor uitgevers was uitgebreid en een modelpensioenregeling voor de uitgeverijsector was ingericht, is deze branche geïnformeerd over de mogelijkheden voor vrijwillige deelname bij PGB. Afkoop kleine pensioenen Op grond van efficiencyoverwegingen worden pensioenen van gewezen deelnemers en pensioengerechtigden die onder de wettelijke afkoopgrens van 417,74 (2009) liggen, door PGB actief afgekocht. Wanneer de deelneming eindigt en er geen waardeoverdracht plaatsvindt, koopt het pensioenfonds het pensioen als het onder de wettelijke grens ligt na twee jaar af. Ook bij pensionering wordt het pensioen, als het om kleine bedragen gaat, standaard afgekocht. Wanneer de deelnemer overlijdt, wordt het partnerpensioen, het eventuele bijzondere partnerpensioen voor de gewezen partner en het wezenpensioen binnen zes maanden afgekocht als het om kleine bedragen gaat. Deze reguliere procedure vindt vanaf 2009 volledig geautomatiseerd plaats. Daarnaast is een campagne opgezet om kleine pensioenaanspraken van vóór de inwerkingtreding van de Pensioenwet af te kopen als de gewezen deelnemer daarmee akkoord gaat. Deze procedure is in het verslagjaar, geautomatiseerd ondersteund, van start gegaan. Bij een bestand van gewezen deelnemers is de verwachting dat circa 40 tot 45% van het aangeschreven bestand ingaat op het aanbod van het pensioenfonds. De overige gewezen deelnemers kiezen ervoor om het pensioen te laten staan of alsnog over te dragen naar hun huidige uitvoerder. Verlenging uitbestedingsovereenkomst Met PGB is overeengekomen om de bestaande uitbestedingsovereenkomst te verlengen gedurende de periode die nodig is voor besluitvorming tot een nieuwe rechtsvorm voor. Dat zal naar verwachting in de loop van 2010 het geval zijn. Herstelplan Naast de gebruikelijke werkzaamheden voor wat betreft de pensioenadministratie, het vermogensbeheer en de beleids- en bestuursondersteuning is in 2009 extra inspanning geleverd in verband met het opstellen van het korte- en langetermijnherstelplan voor het fonds. Dat betreft zowel het voortraject met een ALM- en een continuïteitsanalyse als het natraject met de communicatie over het herstelplan. In communicatieve zin is een brochure uitgebracht met een samenvatting van het plan en de genomen maatregelen. Nationaal Pensioenregister Vanaf 2011 kunnen Nederlandse ingezetenen bij het Nationaal Pensioenregister hun pensioensituatie integraal (inclusief AOW) raadplegen. De pensioenuitvoerders en de Sociale Verzekeringsbank stellen de daarvoor noodzakelijke gegevens in het gewenste formaat elektronisch beschikbaar. De volgde in 2009 de vorderingen bij de ontwikkeling van het register en neemt de noodzakelijke stappen om de gewenste pensioengegevens tijdig te kunnen leveren. VUT-fonds FWG Het VUT-fonds FWG verzorgt voor grafici en administratief personeel dagbladbedrijf en voor dagbladjournalisten de VUT-regeling. De continuïteit van het fonds is gebaseerd op het uitgangspunt dat de uitkering voor de werknemers die van de VUT gebruikmaken en nog gebruik zullen maken, wordt betaald met de premie van de actieve werknemers. Regionale herstelplanbijeenkomsten Verder is er een speciale editie van relatieblad -Nieuws met de samenvatting naar alle deelnemers en pensioengerechtigden gestuurd. Alle belanghebbenden zijn daarbij uitgenodigd om een regionale herstelplanbijeenkomst bij te wonen. Er zijn een zestal bijeenkomsten georganiseerd die goed werden bezocht. Van één van de bijeenkomsten is een video-impressie gemaakt, die is gepubliceerd op de website van het fonds. Vervroegde uittreding op grond van de VUT is alleen nog mogelijk voor werknemers die op 31 december jaar of ouder waren. Van het VUT-fonds maken eind 2009 circa deelnemers gebruik. De komende jaren kunnen nog maximaal werknemers met de VUT. De uittredingsleeftijd en hoogte van de uitkering zijn afhankelijk van het geboortejaar. De VUT-gerechtigde kan de ingangsdatum desgewenst vervroegen of uitstellen. Flexibilisering Pensioen In 2009 zijn automatiseringstechnisch voorbereidingen getroffen om de nieuwe uitbetalingsvarianten met ingang van 2010 te kunnen aanbieden. Naast de al bestaande keuzemogelijkheden standaardpensioen, getrapt pensioen, pensioenuitruil en een gelijk overlevingspensioen kunnen pensioengerechtigden vanaf 2010 ook kiezen voor vervroegd pensioen, tijdelijk pensioen, uitgesteld pensioen en deeltijdpensioen. Spaarloonfonds SGB De financiële positie van het Spaarloonfonds SGB is in 2009 verbeterd. De reservepositie die de verhouding tussen het vermogen van het fonds en de spaarsaldi van deelnemers weergeeft, is gestegen naar het streefniveau van 105%. Eind 2008 was dat als gevolg van de kredietcrisis nog 103%. De reservepositie steeg als gevolg van het behaalde rendement op de beleggingen en het gevolgde rentebeleid. Eind 2008 had het fonds besloten om de aandelenportefeuille te verkopen en om te zetten naar vastrentende waarden (staats- en bedrijfsobligaties). Door de sterke schommelingen in de waarde van de beleggin- JAARVERSLAG 2009 pag 11

14 gen werd niet langer aan de doelstelling van het fonds voldaan om voor deelnemers redelijk stabiele beleggingen te hebben. In het beleggingsplan 2009 is daarom besloten om het vermogen volgens de normportefeuille voor 50% in staatsobligaties te beleggen en voor 50% in bedrijfsobligaties. Het fonds verwacht daarmee op de langere termijn een stabiele rente te kunnen behalen die ligt in de orde van grootte van 3 á 4% per jaar. In 2009 bedroeg het rendement 4,6%. Spaarloon of levensloop Werknemers kunnen kiezen tussen deelname aan de spaarloonregeling of deelname aan de levensloopregeling. Deelname aan beide regelingen tegelijkertijd is wettelijk niet mogelijk. De werknemer is vrij in zijn keuze voor een uitvoerder van de levensloopregeling. Momenteel kiest circa 1% van de spaarders voor deelname aan de levensloopregeling. Algemeen Sociaal Fonds ASF De regelingen voor het ASF-Fonds Gezondheidszorg en het Garan - tiefonds werden in 2009 niet aangepast. Het Garantiefonds dat periodieke aanvullingen verstrekt op de WW-uitkering in het geval van een faillissement of een eenmalige uitkering in het geval van een reorganisatie, zag de workload in 2009 als gevolg van de economische crisis sterk toenemen. De uitkeringslast steeg met 38,7%. Het aantal faillissementen verdubbelde van 49 in 2008 naar 98 in ADMINISTRATIE Pensioenfondsen kunnen de uitvoering van hun regelingen uitbesteden aan de. De uitvoeringsorganisatie heeft de kennis, ervaring en de systemen om de regelingen voor opdrachtgevers effectief en efficiënt uit te voeren. In het kader van de administratievoering draagt zij zorg voor de registratie van werkgever- en werknemergegevens, de naleving van de verplichtstellingsbeschikking als daar sprake van is, de facturering en incasso van de premie, de rechtenopbouw en het uitbetalen van de uitkeringen. Modernisering systemen De kwaliteit van onze dienstverlening is voor een belangrijk deel gebaseerd op de robuuste opzet en werking van de administratieve systemen en inrichting van onze processen. Voor de frontoffice (het extranet voor bestuurders, werkgevers en deelnemers) wordt gebruik gemaakt van zelf ontwikkelde systemen, die goed aansluiten op het in eigen beheer ontwikkelde backoffice systeem dat de complete administratieve verwerking bevat. Voor de pensioenadministratie wordt gebruik gemaakt van één geïntegreerd systeem op basis van een relationele database. De komende jaren wordt het systeem gefaseerd vervangen. Daarbij wordt gebruik gemaakt van zgn. Service Oriented Architecture. De daarvoor noodzakelijke ontwikkeltools zijn in het verslagjaar aangeschaft en de ICT-productieketen is erop aangepast. Wanneer een deelnemer aan het ASF om gezondheidsredenen voor zichzelf of het gezin kosten maakt die niet of slechts gedeeltelijk worden vergoed door de zorgverzekering en waarvoor de wettelijke voorzie - ningen in Nederland geen vergoedingsregeling kennen, kan men in bepaalde gevallen voor die kosten een beroep doen op het fonds. Door het Fonds Gezondheidszorg werden in 2009 circa tegemoetkomingen verstrekt. TOT SLOT Het aantal actieve deelnemers waar activiteiten voor werden verricht, nam af van eind 2008 naar eind De forse daling van 11,9% wordt veroorzaakt door technologische ontwikkelingen en internationale concurrentie en is versterkt door de economische crisis. Het aantal uitkeringsgerechtigden (voor het VUT-fonds FWG en het pensioenfonds PGB) waar activiteiten voor werden verricht, steeg met 4,5%: van naar Het aantal werkgevers dat aangesloten was bij een of meer van de fondsen daalde van eind 2008 naar eind 2009, een daling van circa 5,4%. Het aantal werkgevers dat op vrijwillige basis deelneemt aan een van de pensioenregelingen van PGB bedroeg 169. Op verplichte basis namen werkgevers deel. OPERATIONELE BEDRIJFSVOERING Met opdrachtgevers worden afspraken gemaakt over de kwantiteit en kwaliteit van de dienstverlening. Daarbij worden de volgende clusters van activiteiten onderscheiden: administratie, communicatie, vermogensbeheer, beleids- en bestuursondersteuning en financiën & risicomanagement. Voor onze opdrachtgevers is een betrouwbare en beheerste uitvoering essentieel. Het niveau van de dienstverlening is vastgelegd in een Service Level Agreement (SLA) waarover op kwartaalbasis wordt gerapporteerd. Verdere flexibilisering systemen Door aanpassing van het pensioensysteem kunnen deelnemers van PGB met ingang van 2010 hun pensioendatum vervroegen, in deeltijd met pensioen gaan of opteren voor een tijdelijk ouderdomspensioen. Het huidige systeem wordt zo aangepast dat de nieuwe keuzemogelijkheden administratief kunnen worden verwerkt. Voor de worksite mijngbf.nl wordt gewerkt aan een applicatie die deelnemers en pensioengerechtigden in staat stelt de kwaliteit van hun pensioen vast te stellen en de gewenste pensioensituatie te simuleren inclusief de nieuwe keuzemogelijkheden. Met de introductie van de nieuwe keuzemogelijkheden wordt het voor deelnemers en pensioengerechtigden lastiger om te kiezen. De complexiteit neemt toe. Daar komt bij dat het wetsvoorstel verhoging AOWleeftijd in december 2009 is ingediend bij de Tweede Kamer. In het wetsvoorstel gaat de AOW-leeftijd vanaf 2020 naar 66 jaar en vanaf 2025 naar 67 jaar. De AOW kan ook worden uitgesteld. De pensioengerechtigde ontvangt dan een hogere uitkering. Op grond van lang dienstverband bestaat de mogelijkheid om de uitkering eerder dan op de reguliere AOW-leeftijd te laten ingaan. De uitkering wordt dan verlaagd. De uitvoeringsorganisatie schat in dat door de toename van de mogelijkheden het keuzeproces zonder toepassing van internettechnologie niet goed meer mogelijk is. De zal in overleg met opdrachtgevers het aanvraag- en keuzeproces zo veel als mogelijk gaan digitaliseren. Systemen multi client Verder wordt bij het onderhoud en bij het vernieuwen van de systemen en applicaties rekening gehouden met het feit dat ook andere opdrachtgevers hun pensioenadministratie probleemloos kunnen onderbrengen bij de. In het verslagjaar is in dit kader onder meer een zgn. outputmanagementstraat ingericht die brieven, nota s, overzichten e.d. in het JAARVERSLAG 2009 pag 12

15 gewenste formaat en de gewenste huisstijl naar werkgevers en deelnemers kan sturen en tegelijkertijd de elektronische dossiers kan vullen. COMMUNICATIE De Pensioenwet stelt strikte eisen aan de communicatie over pensioenregelingen. Zo moet jaarlijks een communicatieplan worden opgesteld dat inzage geeft in de voorgenomen communicatieactiviteiten. Het gaat de wetgever erom dat systematisch en planmatig aandacht wordt besteed aan de governance waartoe informatieverstrekking over beleid, bestuur en organisatie (corporate communicatie) wordt gerekend en dat het pensioenbewustzijn van deelnemers wordt verhoogd (marktcommunicatie). De heeft voor PGB een communicatieplan opgesteld met een uitvoeringsprogramma. In het programma is een kalender opgenomen met al bestaande en voorgenomen activiteiten en de monitoring ervan. De monitoring vindt plaats via kwalitatief onderzoek onder het klantenpanel deelnemers en het klantenpanel pensioengerechtigden en kwantitatief klanttevredenheidsonderzoek onder deelnemers, gewezen deelnemers, pensioengerechtigden en werkgevers. Actualisering overzichten Verder is voor het fonds in het verslagjaar de start- en eindedeelnamecommunicatie, de communicatie bij en na pensioneren en de communicatie in geval van bijzondere gebeurtenissen zoals bij een scheiding geactualiseerd. Het Uniforme Pensioenoverzicht (UPO) werd voor het derde achtereenvolgende jaar conform de wettelijke vereisten tijdig verstrekt. De UPO is digitaal ook beschikbaar via de beveiligde website mijngbf.nl. Communicatie over herstelplan In het verslagjaar zijn in verband met de financiële positie en het opgestelde herstelplan regionale informatiebijeenkomsten georganiseerd. De bijeenkomsten hebben volgens de klantenpanels sterk bijgedragen aan verkleining van de afstand tussen bestuur en deelnemer/pensioengerechtigde. Het fonds stelde zich in moeilijke tijden kwetsbaar op. De betrokken hoofdrolspelers van het fonds en de uitvoeringsorganisatie waren aanwezig om tekst en uitleg te geven. Daarnaast zijn belanghebbenden via de website, relatiebladen, periodieke elektronische nieuwsbrieven en gerestylde brochures ook uitgebreid geïnformeerd over het (beleggings)beleid, het bestuur en de organisatie van het fonds. Keuze rendement/risicoverhouding In de brochures Flexibel Pensioen en op de website is sinds 2009 een passage opgenomen over de keuzes van het fonds inzake de rendement-risicoverhouding bij het strategisch vermogensbeheer. Om de verplichting tot uitbetalen en de toeslagambitie te kunnen realiseren, moeten de beleggingsopbrengsten op de lange termijn en binnen verantwoorde risico s worden geoptimaliseerd. PGB moet daarvoor met haar beleggingen op de financiële markten risico s aangaan. Aangegeven wordt dat in zeer bijzondere omstandigheden het pensioen ook kan worden verlaagd. VERMOGENSBEHEER De beleggingsorganisatie van de kan bogen op ruime ervaring. De ervaring betreft zowel het interne beheer van het vermogen als de begeleiding en monitoring bij uitbesteding van vermogen aan externe partijen. Eind 2009 bedroeg het belegd vermogen circa 11,7 miljard. Outperformance voor opdrachtgevers Jaarlijks wordt voor opdrachtgevers een beleggingsplan opgesteld waar - in het te voeren tactische beleid, binnen het strategische meerjarenbeleid, voor het komend jaar wordt geformuleerd op basis van de rendementsverwachtingen en risico-inschattingen. Kernpunten zijn een analyse van de beleggingsmarkten, een beoordeling van de relatieve aantrekkelijkheid van de verschillende markten en de gevolgen die daaraan verbonden moeten worden voor de verdeling van de beleggingen over de diverse sectoren en subsectoren. Deze gewenste verdeling wordt vastgelegd in een normportefeuille, die jaarlijks wordt vastgesteld. Ook worden hierbij bandbreedtes aangegeven om speelruimte gedurende het jaar te hebben voor het tactisch beleid, alsmede de marktindexen. Deze marktindexen vormen de benchmark, de maatstaf waartegen de beleggingsresultaten van de eigen portefeuille worden gemeten. In 2009 is de er voor alle opdrachtgevers in geslaagd om een outperformance te realiseren. Risicoreductie voor PGB Naar aanleiding van de ingrijpende gebeurtenissen op de financiële markten in 2008 heeft PGB ervoor gekozen het risico te verlagen. Op termijn streeft het fonds naar een beleggingsmix die bestaat uit 1/3 aandelen, 1/3 vastrentende waarden en 1/3 alternatieve beleggingen. Eind 2007 werd nog voor 45% belegd in aandelen. Ook de afdekking van het rente- en valutarisico worden gecontinueerd. Het fonds beschikt zo over een beleggingsportefeuille waarbij enerzijds meer garanties worden ingebouwd ter bescherming van de dekkingsgraad en waarbij anderzijds ook voldoende opwaarts potentieel aanwezig blijft om te kunnen profiteren van zich herstellende markten. Risicoreductie voor SGB Het bestuur van het SGB heeft ervoor gekozen om de aandelenportefeuille te verkopen en om te zetten naar vastrentende waarden (staatsen bedrijfsobligaties). Door de sterke schommelingen in de waarde van de beleggingen in 2008 werd niet langer aan de doelstelling van het fonds voldaan om voor deelnemers redelijk stabiele beleggingen te hebben. Onderzoek DNB DNB heeft in het verslagjaar onderzoek gedaan naar het beleggingsbeleid van pensioenfondsen. DNB wilde zich een oordeel vormen over het functioneren van de governancestructuur tussen fonds en uitvoeringsorganisatie voor wat betreft het vermogensbeheer en het risicobeheer. Naar aanleiding van het onderzoek bij 10 pensioenfondsen is in september een rapport uitgebracht dat voor de minister van SZW aanleiding vormde voor verder onderzoek. Ook het vermogensbeheer bij is in het kader van periodiek onderzoek door DNB geanalyseerd. De uitkomst daarvan wordt in de eerste helft van 2010 verwacht. JAARVERSLAG 2009 pag 13

16 Verantwoord beleggen Met een relatief beperkte beleggingsorganisatie en een specialistisch netwerk van partners wordt een optimaal rendement op het gebied van maatschappelijk verantwoord beleggen (MVB) gecreëerd. Het raamwerk dat de hanteert gaat ervan uit dat niet wordt belegd in bedrijven die handelen in strijd met de tien Global Compactprinciples van de Verenigde Naties of die zich bezighouden met de productie en handel in controversiële wapens. Het MVB-beleid wordt langs de volgende sporen uitgezet: Uitsluitingsbeleid Ieder kwartaal wordt de beleggingsportefeuille van de opdrachtgever vanuit het perspectief van maatschappelijk verantwoord beleggen beoordeeld. Bedrijven die niet voldoen aan de gestelde criteria worden geweerd uit de portefeuille. De maakt daarbij gebruik van de diensten van Sustainalytics. In 2009 zijn wereldwijd 57 bedrijven op grond van hun slechte score van het aandelenuniversum uitgesloten en indien aanwezig in de portefeuille van PGB verwijderd. Best-in-class In de beleggingsportefeuille worden bedrijven opgenomen die goed scoren op milieuaspecten, sociale aspecten en corporate governance. Bedrijven die slecht scoren worden gemeden. Duurzaamheidsinvesteringen In de beleggingsportefeuille kan door opdrachtgevers extra ruimte worden gecreëerd voor duurzaamheidsinvesteringen. Dat zijn themabeleggingen zoals groene beleggingen in wind- en zonne-energie, technologieën voor optimale energiebenutting of energiebesparing en beleggingen met een sterke maatschappelijke focus zoals investeringen in ouderenwoningen of microfinanciering. Voor PGB is in 2009 bij de emissie van certificaten van aandelen een 5%-belang in Triodos Bank NV genomen ter waarde van ruim 17 miljoen. Best-in-class- en duurzaamheidsinvesteringen zijn uitgebreid tot ongeveer 2% (bijna 200 miljoen) van het totaal belegd vermogen. Engagement Actief aandeelhouderschap en engagement zijn belangrijke instrumenten om invloed uit te oefenen op de bedrijfsvoering van de ondernemingen waarin wordt belegd. Voor opdrachtgevers wordt stembeleid ontwikkeld en worden stemrichtlijnen opgesteld. Stemmen op aandeelhoudersvergaderingen is mogelijk door persoonlijke deelname aan de vergadering of door bij volmacht een stem uit te brengen. In specifieke gevallen kan de dialoog worden aangegaan met ondernemingen. Het stemgedrag bij beursgenoteerde ondernemingen waarin wordt belegd, is zowel in Nederland als in Europa per kwartaal weergegeven op de website. Als praten niet meer helpt, kan tot slot worden overgegaan tot een juridische procedure of het weren van bedrijven uit de portefeuille. op het gebied van beleids- en productontwikkeling, deskundigheids - bevordering en verantwoording. De kan deze dienstverlening integraal bieden: van actuariaat, ALM-studies, continuïteitsanalyses, juridische advisering tot het opstellen en uitvoeren van communicatie- en marketingbeleid en het voeren van het bestuurssecretariaat. Pension Fund Governance Met ingang van 2008 is de Pension Fund Governance bestuurlijk ingeregeld. Er zijn principes opgesteld voor zorgvuldig pensioenbestuur, voor verantwoording en toezicht en voor openheid en communicatie. Nadat eerder het Verantwoordingsorgaan, het deskundigheidsplan en evaluatie, de gedragscode en de klachtenregeling waren ingericht heeft in het verslagjaar de Visitatiecommissie haar eerste rapport uitgebracht. De commissie bestaat uit drie onafhankelijke pensioenexperts, die toezicht houden op het functioneren van het bestuur en het pensioenfonds. Aanbevelingen visitatiecommissie De commissie heeft een positief oordeel over de inzet en het functioneren van het bestuur van het pensioenfonds PGB. Beleggingsstrategie en uitvoering van het beleggingsbeleid zijn in deskundige handen. Uit de notulen blijkt de grondigheid van het besluitvormingsproces onder leiding van het bestuur, aldus de Visitatiecommissie. De communicatie is aangepast aan de eisen die de Pensioenwet stelt. De communicatie van het fonds met haar (gewezen) deelnemers is voldoende toegankelijk, duidelijk en volledig. De Visitatiecommissie beveelt onder meer aan om in de nieuw op te stellen uitbestedingsovereenkomst tussen het fonds en de uitvoeringsorganisatie te werken aan een SLA, waarin de kosten per dienst worden vastgesteld en de communicatie van het fonds onafhankelijk van de uitvoeringsorganisatie te laten plaatsvinden. Actuariaat In het kader van beleidsondersteuning zijn voor PGB een ALM-studie en een continuïteitsanalyse uitgevoerd. De uitkomsten van de analyses vormden de basis voor het in het verslagjaar opgestelde herstelplan. In het herstelplan is aangegeven welke maatregelen het fonds wil nemen om het eigen vermogen weer op peil te brengen. Het bestuur heeft het plan na een positief advies van de Deelnemersraad ingediend bij de toezichthouder De Nederlandsche Bank (DNB). Medio 2009 werd het plan goedgekeurd. De ALM-analyse is ook gebruikt voor evaluatie van de beleidsstaffel die het PGB-bestuur hanteerde bij de besluitvorming over toeslagverlening, premiestelling en beleggingsbeleid. Besloten is om geen relatie meer te leggen tussen de hoogte van de dekkingsgraad en de besluitvorming over premiestelling en beleggingsbeleid. De staffel voor besluitvorming over toeslagverlening is aangepast. De continuïteitsanalyse is uitgevoerd om de toeslagverwachting voor de komende 15 jaar in te kunnen schatten. De pensioensector zal gaan werken met een toeslaglabel om de kans op een jaarlijkse verhoging van het pensioen te laten zien. Invoering van het label, aanvankelijk voorzien in 2009, staat nu voor 1 april 2010 gepland. BELEIDS- EN BESTUURSONDERSTEUNING De eisen van de wetgever en de toezichthouders DNB en AFM zijn de laatste jaren fors opgeschroefd. Er wordt veel van organisaties gevraagd Bestuursondersteuning Het bestuurssecretariaat begeleidde alle vergaderingen in het verslagjaar. Dat betrof vergaderingen van de dagelijkse besturen, algemene JAARVERSLAG 2009 pag 14

17 besturen en de vergadering van het algemeen bestuur met de Deelne - mersraad, het Verantwoordingsorgaan en de Visitatiecommissie. Verder vond verslaglegging plaats van de vergaderingen van Commissie voor Beleggingen en Riskmanagement en -bestuursvergaderingen en gezamenlijke bestuursvergaderingen tussen het algemeen bestuur PGB en bestuur. De notulen, agenda s, besluitenlijsten en nota s voor vergaderingen worden elektronisch gearchiveerd in een beveiligd deel van de website. Bestuurders kunnen hier de bestanden raadplegen en desgewenst printen. Ook alle contacten met toezichthouders, ministeries en andere pensioenrelaties worden vanuit het bestuurssecretariaat onderhouden. FINANCIËN EN RISICOMANAGEMENT Voor een pensioenuitvoeringsorganisatie is het financieel beheer en het risicomanagement, naast het verzorgen van de administratie, het vermogensbeheer en de bestuurondersteuning een kernactiviteit geworden. Het centrale thema voor ons risicomanagementbeleid is oog hebben voor de risico s van vandaag en morgen en het continu werken aan de beheersing van deze risico s. Het beheersen van risico s is altijd al een belangrijk aandachtspunt voor de organisatie en onze opdrachtgevers geweest. De noodzaak hiertoe vloeit voort uit de dynamiek en de complexiteit van de vele ontwikkelingen die binnen de financiële dienstverlening plaatsvinden. Zo hebben de gevolgen van de kredietcrisis aangetoond dat zeker voor pensioenfondsen een goed risicomanagement een absolute must is. Het managen van de risico s en de financiële positie van onze opdrachtgevers heeft het afgelopen jaar veel aandacht gekregen. Bij de uitvoeringsorganisatie lag de focus vooral op het operationeel risicobeheer. De kredietcrisis fungeerde als katalysator om het risicobeheer nog meer vanuit integraal perspectief te beschouwen. Het risicomanagement bij de kent twee belangrijke peilers, te weten het principe van de drie verdedigingslijnen en de integrale benadering van risicomanagement. Principe van de drie verdedigingslijnen Bij de inrichting van het risicomanagement geldt bij de het zogenaamde Three Lines of Defence -principe. Het beheersen van de risico s vindt in de hele organisatie zoveel mogelijk aan de bron plaats (de eerste verdedigingslinie). De afdelingsmanagers zijn primair verantwoordelijk voor de risico s die met hun processen samenhangen. Daar waar mogelijk worden beheersmaatregelen getroffen en in systemen en applicaties ingebouwd om zo een beheerste bedrijfsvoering mogelijk te maken. Het risicomanagementteam werkt hierbij faciliterend. De risicomanagers en controllers fungeren als tweede verdedigingslinie. De rol van de derde verdedigingslinie wordt uitgevoerd door de Interne Accountantsdienst (IAD). De IAD richt zich op de financiële, operationele, compliance en IT-audits. De uitkomsten van deze controles kunnen, indien nodig, worden gebruikt voor verdere versterking van de interne beheersing. ERM COSO en FIRM De inrichting van het risicomanagement bij de is gebaseerd op het zogenaamde ERM COSO-raamwerk. Als methode om risico s te analyseren wordt FIRM van DNB gebruikt. In bijlage III zijn het raamwerk en de methodiek uitgewerkt. Strategisch risicomanagement Bij de is het risicomanagement onderdeel gaan uitmaken van het strategisch management. De basis voor het strategisch risicomanagement zijn de doelstellingen die de op langere termijn wil realiseren. De doelstellingen op langere termijn zijn naast continuering van de bestaande dienstverlening tegen concurrerende tarieven het verdubbelen van haar huidige marktpositie. De onzekerheden die met deze doelstelling samenhangen, worden actief gemanaged door het bestuur en de uitvoeringsorganisatie. Daarnaast faciliteert de haar opdrachtgevers bij de beheersing van de strategische risico s. Dit is vooral van belang bij haar belangrijkste opdrachtgever het PGB. De belangrijkste strategische doelstelling is het bieden van een goed pensioen bij ouderdom of overlijden, het garanderen van een nominaal pensioen en een streven naar waardevast pen - sioen tegen een zo laag mogelijke premie. Die ondersteuning uit zich in het opstellen van ALM-studies, beleggingsplannen en het leveren van expertise op de relevante gebieden zoals actuariaat, vermogensbeheer en risicomanagement. Risicomanagement is dus een proces van (bestuurlijk) afwegen. Als het fonds het opwaarts potentieel wil bereiken, zal het het neerwaartse risico moeten accepteren. De strategische risico s die een organisatie loopt en hoe deze worden beheerst vormt het aandachtsgebied van het bestuur van het pensioenfonds en directie en bestuur van de uitvoeringsorganisatie. Het gecontroleerd risico s nemen behoort vervolgens tot de dagelijkse gang van zaken. Het gaat op dit niveau om de monitoring van de goede gang van zaken van de bedrijfsvoering als geheel. Operationeel risicomanagement Vanuit de missie van de organisatie worden vervolgens de operationele doelen vastgesteld. Voor de zijn dat het proactief ondersteunen van het bestuur, het leveren van een outperformance voor wat betreft het vermogensbeheer, het aanbieden van pensioen tegen zo laag mogelijke uitvoeringskosten bij een dienstverlening conform afspraken en het verzorgen van transparante communicatie naar belanghebbenden. Vanuit deze doelen zijn alle activiteiten en processen beschreven die nodig zijn om de operationele doelen te bereiken. De kans dat het doel niet wordt bereikt (zonder aanvullende beheersmaatregelen) wordt per proces in kaart gebracht. Er worden indien nodig beheersmaatregelen getroffen waardoor het risico kan worden teruggebracht. Reductie - strategieën kunnen worden gevonden in het vermijden of verzekeren van risico, het aanpassen van het risicoprofiel van bijvoorbeeld de beleggingsportefeuille, het aanpassen van de administratieve organisatie, het inbouwen van beheersmaatregelen in systemen en applicaties en het versterken van de interne controle. Integraal risicomanagement In het verslagjaar is het risicomanagement bij de verder uitgebreid. Voorgesteld is om de regie op het risicobeheer en de financiële functie bij één afdeling te beleggen, de afdeling Financiën en Risicomanage - ment (F&R). In 2009 is verder invulling gegeven met het geïntegreerd benaderen van de risico s. Zo is onder meer besloten tot oprichting van een centraal riskcomité. De voorzitter van het riskcomité is de algemeen JAARVERSLAG 2009 pag 15

18 directeur. De andere leden zijn de directeuren pensioen en vermogensbeheer, de manager F&R en specialisten op het gebied van risicomanagement van beleggingen, actuariaat, IT en operationele risico s. Het bestuur van de opdrachtgevers heeft zo nodig rechtstreeks contact met de verschillende medewerkers die zich met risicomanagement in de diverse afdelingen bezighouden. Het risicomanagementmodel wordt nog verder afgestemd met de toezichthouder DNB. In het kader van risicomanagement zijn het afgelopen jaar verschillende risk assessments gehouden met zowel medewerkers als bestuur. Naast de verbetering van het beheersinstrumentarium leveren deze bijeenkomsten een belangrijke bijdrage in de bewustwording van het belang van een goed risicomanagement. In 2010 zal voor wat betreft het riskmanagement software worden ingezet voor de planning, monitoring en registratie van het riskmanagement. Compliancerisico s Voor de -organisatie en haar opdrachtgevers is het vanzelfsprekend en noodzakelijk dat de wet- en regelgeving op een juiste wijze wordt nageleefd. De laatste jaren is er een groei in omvang en complexiteit van de interne en externe wet- en regelgeving. De heeft in dit kader een compliance officer aangesteld. Deze functionaris stelt centrale kaders en houdt toezicht op de manier waarop door betrokken afdelingen de relevante wet- en regelgeving wordt nageleefd. Voor directie en bestuursleden fungeert een externe compliance officer. In 2009 is een integraal integriteitbeleid in kaart gebracht en zijn een incidentenregeling (waarin opgenomen een klokkenluidersregeling) en een regeling ongewenst gedrag opgesteld. Verder is een incidentenregistratie in gebruik genomen. Voor de medewerkers van de geldt al jarenlang een gedragscode. Een belangrijke sturende bijdrage in de feitelijke uitvoering van de naleving van wet- en regelgeving wordt geleverd door de afdeling Beleids- en Bestuursondersteuning, waar specialisten op het gebied van pensioen- en vermogensbeheerwetgeving actief zijn. KWALITEIT DIENSTVERLENING De kwaliteit van de dienstverlening kan vanuit verschillende perspectieven worden beoordeeld. Belangrijke indicator is de prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening. Essentieel is ook dat afspraken die tussen opdrachtgever en uitvoeringsorganisatie worden gemaakt, worden nagekomen, dat processen worden beheerst en dat wet- en regelgeving worden nagekomen. En tot slot is de tevredenheid van de klant, de werkgever en de deelnemer en pensioengerechtigde een belangrijke maatstaf voor kwaliteit. Onderscheidende prijs-kwaliteitverhouding Uit het onafhankelijk benchmarkonderzoek van CEM 2009 blijkt dat de kosten per deelnemer over 2008 van de peergroup pensioenfondsen in Nederland 115 per jaar bedragen. De realiseerde voor haar opdrachtgever PGB een kostprijs van 89. De zit daarmee aan de onderkant van de markt. De service die bestuurders, werkgevers en deelnemers biedt, ligt boven het gemiddelde van pensioenfondsen waar PGB mee wordt vergeleken. PGB scoorde in punten op een schaal die loopt tot maximaal 100. Het gemiddelde van de vergelijkbare pensioenfondsen lag op 67 punten. De prijs-kwaliteitverhouding van de dienstverlening mag daarmee onderscheidend worden genoemd. Sindsdien heeft de haar service verder verhoogd. De verwachting is dat door de introductie van de klantenpanels, het uitvoeren van marktonderzoek, de uitgifte van e-nieuwsbrieven, het uitgeven van een Engelse en een populaire samenvatting van het financieel jaarverslag, het uitgebreid informeren over beleid, bestuur en organisatie en de organisatie van pensioenworkshops voor werkgevers en roadshows in verband met het herstelplan, de prijs-kwaliteitverhouding verder is verbeterd. Prestaties vermogensbeheer Het beleggingsbeleid is erop gericht om binnen het risicobudget en de tactische beleidsruimte een structurele outperformance te behalen. De beleggingsprestaties van verplichtgestelde pensioenfondsen worden in Nederland getoetst. Daarvoor is een gestandaardiseerde norm, de Z- score, ontwikkeld. De performancetoets voor PGB over de jaren 2005 tot en met 2009 komt uit op een score van +1,66 wat ruim positief is. Nakomen wet- en regelgeving De Autoriteit Financiële Markten (AFM) controleert of pensioenuitvoerders de Pensioenwet naleven. In het laatste self assessment onderzoek van januari 2009 van de AFM (dat inzicht geeft in welke mate rekening wordt gehouden met de eisen van de Pensioenwet) behaalde het fonds 93%. Bedrijfstakpensioenfondsen scoorden gemiddeld 80%. Ook de Visitatiecommissie concludeerde dat de communicatie volledig en begrijpelijk is. SAS70 (type II) Met een Statement on Auditing Standard70-verklaring (SAS70) kan een uitvoeringsorganisatie aantonen dat zij de operationele risico s van haar dienstverlening goed beheerst. De is sinds 2008 SAS 70 type IIgecertificeerd voor de processen die te maken hebben met de pensioenadministratie, vermogensbeheer en de bestuursondersteuning. De uitvoeringsorganisatie heeft haar werkwijze inmiddels zo ingericht dat de certificering gecontinueerd kan worden. Het rapport over 2009 is op 1 april 2010 uitgebracht. Klanttevredenheid In 2009 is de tevredenheid van klanten onderzocht. Voor wat betreft de dienstverlening aan pensioengerechtigden wordt gestreefd naar een gemiddelde waardering van een 8. Onder deelnemers is het doel een gemiddelde waardering van 7,5. De waardering van deelnemers en pensioengerechtigden ligt in lijn met de doelstellingen. De resultaten zijn weergegeven in tabel 1. De aangesloten werkgevers beoordeelden de dienstverlening met een 7,6. Klachten Voor onze opdrachtgevers is een betrouwbare en klantgerichte uitvoering van de sociale regelingen van belang. Uit de resultaten van de Service Level Agreements die met zijn opdrachtgevers heeft gesloten, blijkt dat wij de gemaakte afspraken nakomen. JAARVERSLAG 2009 pag 16

19 Tabel 1: waardering serviceniveau uitvoeringsorganisatie onder deelnemers en pensioengerechtigden Waardering serviceniveau Deelnemers Pensioengerechtigden Telefonische bereikbaarheid 7,4 7,5 8,0 7,8 Deskundigheid medewerkers 7,5 7,7 8,2 8,0 Nakomen afspraken 7,5 7,6 8,4 8,0 Snelheid afhandeling verzoeken 7,2 7,3 8,2 8,0 Klantvriendelijkheid medewerkers 7,8 8,0 8,5 8,3 Verwerking s 7,4 7,2 8,2 7,9 Kwaliteit brochures 7,3 7,4 8,1 8,0 Kwaliteit website 7,2 7,5 7,9 7,9 Kwaliteit worksite 7,1 7,4 7,8 7,7 Kwaliteit -Nieuws 7,3 7,4 8,0 8,0 Algemene dienstverlening 7,1 7,4 8,3 8,2 De kwaliteit van de dienstverlening kan ook worden afgeleid uit het aantal klachten dat in ontvangst wordt genomen. Een klacht gaat over de manier waarop de deelnemer of de werkgever door de uitvoeringsorganisatie is behandeld. In 2009 werden er 32 klachten in ontvangst genomen. Daarvan hadden er 23 betrekking op het pensioenfonds PGB, 3 op het VUT-fonds FWG, 1 op het Spaarloonfonds SGB, 3 op het sociaal fonds ASF en 2 op de. Van de klachten kon 72% binnen de gestelde norm van 10 dagen worden afgehandeld. Er zijn geen klachten voorgelegd aan de klachtencommissie. Zes klachten hadden betrekking op de uitvoering van het beleid. Hier was dus sprake van een geschil. De overige klachten hadden betrekking op onjuiste of onduidelijke informatieverschaffing of onvoldoende service. Het beperkt aantal klachten op het totaal aantal transacties dat in de honderdduizenden loopt, ziet de organisatie als een graadmeter voor de goede kwaliteit van de uitvoering van de bij ons ondergebrachte regelingen. De ontwikkeling van de klachten is in het onderstaande diagram weergegeven. Diagram: klachtenregistratie 2009 en 2008 INTERNE ORGANISATIE Er worden door de wetgever steeds zwaardere eisen gesteld aan pen - sioenfondsen. De uitvoeringsorganisatie moet daarop worden ingericht. De traditionele kennisgebieden zoals administratie, vermogensbeheer, actuariaat en de standaardcommunicatie worden daarbij als vanzelfsprekend beschouwd. Er ontstaan nieuwe kennisgebieden waarop de ook wil excelleren. Het betreft integraal risicomanagement & compliance en innovatieve ICT met geavanceerd outputmanagement om in te kunnen spelen op gedifferentieerde wensen en behoeften van pensioenfondsen, werkgevers en deelnemers. Het zijn kennisintensieve functiegebieden waarop de organisatie in 2009 fors heeft ingezet. ORGANISATIESTRUCTUUR De heeft de ambitie om haar klantenkring uit te breiden en bestaande opdrachtgevers meer differentiatiemogelijkheden aan te bieden tegen een onderscheidende prijs-kwaliteitverhouding bij verantwoorde risico s. Om de realisatie van deze doelen te versnellen zijn in het verslagjaar een aantal organisatiewijzigingen doorgevoerd waarbij de verdeling en de coördinatie van werkzaamheden zijn aangepast. Accountmanagement Om de naamsbekendheid van de uitvoeringsorganisatie te vergroten en de acquisitiekracht te versterken is een unit verbijzonderd. De afdeling Accountmanagement verzorgt het relatiebeheer met de bestaande klanten en acquireert nieuwe (administratie)opdrachten en nieuwe aansluitingen. IAF Gezien het toenemend belang van de ICT, zijn alle hard- en software gerelateerde activiteiten bij één afdeling ondergebracht. Dat betreft het ontwerp en beheer van de ICT en de ontwikkeling, de bouw en het testen van systemen en applicaties. In de afdeling Informatisering, Automatisering en Facilitair management (IAF) zijn de afdelingen Informatisering & Automatisering en de Facilitaire Dienst opgegaan. JAARVERSLAG 2009 pag 17

20 Financiële functie Verder zijn in het verslagjaar de financiële disciplines bij elkaar gebracht. De afdelingen Finance & Controlling en de afdeling Riskmanagement & Compliance zijn gebundeld in de overkoepelende afdeling Financiën & Risicomanagement. De samenvoeging moet waarde toevoegen aan de kwaliteit en werking van de interne beheersing. Vermogensbeheerfunctie Met het oog op de uitvoering van de multi client strategie zijn tot slot ook voorbereidingen getroffen om de vermogensbeheerorganisatie aan te passen. Daarbij wordt rekening gehouden met de eisen die de huidige en toekomstige toezichthouders aan de bedrijfsvoering (zullen) stellen. De afdeling gaat ertoe over om de ondersteuning van de frontofficeactiviteiten ten behoeve van het uitzetten van de beleggingen en het selecteren en monitoren van externe vermogensbeheerders te versterken. Strategie & Risicomanagement van de afdeling Beleggingen stelt in opdracht van het bestuur van het pensioenfonds in overleg met het riskcomité onder meer de strategische beleggingsmix samen, inclusief de risicoafdekking, ook stelt zij de jaarlijkse beleggingsplannen op, houdt zij beleggingsrisico s in het oog en stuurt zij tussentijds bij als dat noodzakelijk is. Het team Operations en Control houdt zich bezig met de back- en midofficeactiviteiten, de uitvoering van het Service Level Agreement en de juridische issues. SYSTEMEN EN PROCESSEN De wil haar concurrentiepositie op langere termijn versterken door marktontwikkeling en efficiencyverbetering. Voor efficiencywinst is de inzet van ICT van vitaal belang. De organisatie heeft als uitgangspunt om geautomatiseerde systemen zelf te bouwen en te innoveren, omdat zij daardoor beter in staat is tijdig in te spelen op de wensen van opdrachtgevers. Bij de automatisering wordt in toenemende mate met internettechnologie en volgens het principe van Straight Through Processing (STP) gewerkt. Operationele bedrijfsprocessen die volgens dit concept zijn ingericht, worden vanaf de eerste stap real time en automatisch afgehandeld met een minimum aan contactmomenten. Bedrijfsinformatieplan Om de langetermijndoelstellingen en de huidige situatie van de producten, systemen en processen goed op elkaar afgestemd te houden, is in het verslagjaar gewerkt aan een Business Information Plan (BIP). Het BIP helpt de organisatie bij het stellen van prioriteiten in de keuze van automatiseringsprojecten en laat zien waar gaten in de huidige structuur zitten. Integratie van pensioenadministratie In 2009 is verder gewerkt aan het integreren van de handmatige pensioenadministraties in het centrale pensioensysteem. Handmatige administraties behoren daarmee nagenoeg tot het verleden. Herinrichten ICT-keten Ook is in 2009 gestart met een project om de gebruikers van ICT meer sturing te laten geven aan de keuze en de wijze waarop processen worden geautomatiseerd. Dit project herinrichten ICT-keten wordt in 2010 verder vormgegeven en afgerond. HUMAN RESOURCE De is goed ingevoerd in de branches waarvoor zij werkt. Door de schaalgrootte van de organisatie wordt efficiënt en slagvaardig ingespeeld op wensen van klanten en worden tegelijkertijd korte lijnen naar individuele werkgevers, deelnemers en bestuurders onderhouden. De uitvoeringsorganisatie positioneert zich als toegewijd uitvoerder voor een select aantal opdrachtgevers. Dat vergt deskundig personeel dat zich ambitieus en betrokken inzet voor onze klanten. Medewerkers vormen uiteindelijk het belangrijkste kapitaal van de. Zij dragen dagelijks zorg voor de dienstverlening. Gezien de ontwikkelingen waar de uitvoeringsorganisatie de komende jaren voor staat, krijgt ook het personeelsbeleid steeds nadrukkelijker een strategisch karakter. De langetermijn-doelen van de organisatie vormen het uitgangspunt bij de planning van het personeelsbeleid. De missie en kernwaarden worden vertaald naar de afdelingsplannen en individuele functioneringsgesprekken met medewerkers. De komende jaren wordt geïnvesteerd in verdere verhoging van kwaliteit van de medewerkers. Focus op kwaliteit De organisatie stelt zich ten doel om de juiste persoon op het juiste moment op de juiste werkplek te kunnen inzetten. De in-, door-, en uitstroom van medewerkers wordt daarop ingericht waarbij kennisimport de bijzondere aandacht van HR en het management heeft. Gezien de snelle veranderingen in de markt en de vraag naar steeds meer specialistische kennis en vaardigheden is het opleidingsbudget verhoogd van 3% naar 5% van de brutosalarissom. Het niveau van de medewerkers vertoont een stijgende lijn. Er opereren meer medewerkers op allround- of senior - niveau. Managementontwikkeling Van leidinggevenden bij de wordt verwacht dat zij zich permanent ontwikkelen en op de gewenste manier, in houding en gedrag en met kennis van zaken, leiding geven aan de medewerkers en sturing geven aan de inrichting van processen. In het kader van verhoging van de kwaliteit hebben directie en managers gezamenlijk een cursus managementontwikkeling van negen maanden gevolgd. In de bijeenkomsten is uitgebreid stilgestaan bij de afstemming tussen missie, de afdelingsplannen en plannings- en functioneringsgesprekken met medewerkers. De kiest in de relatie tussen manager en medewerker voor een coachende leiderschapsstijl met resultaatgerichte sturing. In-, door- en uitstroom In 2009 bedroeg de instroom van nieuwe medewerkers 12,4%. Het jaar ervoor was dat 14,5%. In het verslagjaar zijn circa acht formatieplaatsen die in 2008 nog werden ingevuld door externe inhuur, verruild voor medewerkers met een vast of tijdelijk dienstverband. De stimuleert medewerkers zich te blijven ontwikkelen om zo de inzetbaarheid nu en in de toekomst te kunnen verhogen. De interne doorstroom vertoont een stijgende lijn. In 2008 schoof 5,5 % van het personeelsbestand intern door naar een nieuwe functie. In 2009 was dat 6,5%. De uitstroom steeg van 8,5% in 2008 tot 8,9% in In de uitstroom zijn ook de medewerkers opgenomen die vanuit een loopbaanbegeleidingstraject bewust de keuze hebben gemaakt hun loopbaan buiten de voort te zetten. JAARVERSLAG 2009 pag 18