Inleiding tot de Bedrijfskunde

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inleiding tot de Bedrijfskunde"

Transcriptie

1 Inleiding tot de Bedrijfskunde Lode Rummens

2 Inleiding In wat volgt, vindt u tabellen met daarin de kernbegrippen, -woorden, -zinnen, en voorbeelden uit de cursus (Prof. Dr. M. Buelens). Deze index werd opgesteld als hulp, om de kernbegrippen, -woorden, -zinnen, en voorbeelden sneller en gemakkelijker terug te vinden in de cursus. In de linkerkolom vindt u telkens het item, in de rechterkolom vindt u het bijbehorende paginanummer in de cursus. Enkele opmerkingen: Indien achter het paginanummer (L) staat geschreven, wordt hiermee bedoelt dat dit item zich op de linkerpagina bevindt. Indien achter het paginanummer (+L) staat geschreven, wordt hiermee bedoelt dat dit item zich zowel op de rechter-, als de linkerpagina bevindt. Indien twee paginanummers elkaar opvolgen (bijv ), wordt hiermee bedoelt dat het item zich bevindt over deze twee pagina s. staat voor idem; hetzelfde paginanummer als de regel daarboven. Lijst opgesteld: Lode Rummens 2

3 Inhoudsopgave Hoofdstuk 1: Een bedrijf, geen vanzelfsprekendheid - Boek: pagina 1 - Index: pagina 4 Hoofdstuk 2: Wat is management, en wat is het niet? - Boek: pagina 16 - Index: pagina 6 Hoofdstuk 3: Van eerste naar derde generatie-organisatie - Boek: pagina 35 - Index: pagina 8 Hoofdstuk 4: Denken als een strateeg - Boek: pagina 47 - Index: pagina 10 Hoofdstuk 5: Denken als een organisatiedeskundige - Boek: pagina 70 - Index: pagina 12 Hoofdstuk 6: De overkoepeling: visie, missie en waarden - Boek: pagina 78 - Index: pagina 13 Hoofdstuk 7: Managementcontrole: van corporate governance tot balanced score card - Boek: pagina 85 - Index: pagina 14 Hoofdstuk 8: Emotionele Intelligentie: de basis van teamwork, leiderschap en coaching - Boek: pagina 97 - Index: pagina 16 Hoofdstuk 9: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Boek: pagina Index: pagina 18 Hoofdstuk 10: Operations Management. Managen in het kloppend hart van de organisatie - Boek: pagina Index: pagina 21 Hoofdstuk 11: Inleiding tot het marketingdenken - Boek: pagina Index: pagina 23 Hoofdstuk 12: Inleiding tot het Human Resource Management - Boek: pagina Index: pagina 25 Hoofdstuk 13: Inleiding tot de bedrijfsfinanciering - Boek: pagina Index: pagina 27 Hoofdstuk 14: Ondernemerschap - Boek: pagina Index: pagina 28 3

4 Tabel: KERNBEGRIPPEN ALFABETISCH GERANGSCHIKT ITEM Paginanummer A franchise from society 12 A licence to operate 11 & 12 check and balances ( ) 162 Het Grote Succes 47 Nickel and Dimed (B. Ehrenreich): de enige manier om rijk te worden is via misdaag, geluk ( ) of succes m/e eigen bedrijf ( ) 14 on the job vs off the job ondernemerschap vs ondernemers 185 Operational excellence 131 operations zijn alom tegenwoordig, vaak op die gebieden waar je ze niet zou vermoeden. Enkele voorbeelden. people management, personeelsbeleid, personeelsbeheer, human resources management Politicking : alle bezigheden die gericht zijn op het eigenbelang van de manager 27 Primum vivere deinde filosofari (wie zal de stakeholders betalen)? 10 Shareholder value 88 Sharpening the saw Skills (factor die het best de zeer grote verschillen tussen de twee Angelsaksische landen verklaart) spillover : de werkproblematiek wordt meegenomen naar het thuisfront Ook fysieke en emotionele spillover 90 (L) stroke economy 170 The marketing mindset 40 4

5 the race to the bottom 187 up or out : je bent goed en je wordt gepromoveerd of je bent niet zo goed en dan ben je weg 163 What do managers do? 24 corporate governance codes, of codes voor deugdelijk bestuur 120 Credo van Johnson&Johnson 120 Duurzaamheidsrapport - Kritiek dat deze een vorm van window dressing is maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzaam ondernemen en ethisch ondernemen maken een opgang in het bedrijfsleven race to the bottom : een jacht op steeds goedkopere werkkrachten 114 What the market can bear betekenissen van een bedrijf 1 2 misverstanden: - Boekhoudkundige en financiële cijfers zijn voor een bedrijf slechts hulpmiddelen; zij zijn niet de essentie - De financiële functie is saai 2 principes: - Personeelsbeleid wordt in de lijn gevoerd (lijnverantwoordelijkheden nemen de volledige verantwoordelijkheid op zich) - Personeelsbeleid is een professionele specialisatie (het is een kwestie van systematische know-how) 3 werkzame strategieën: - Kostenleiderschap (laagstekostenstrategie) - Differentiator - Nichespeler % feedback systemen Strategieën: SO / ST / WO / WT 64 (L) 5 D s: Dromen, Denken, Durven, Doen en Doorzetten verschillende visies op kwaliteit: 1. De transcendente benadering ( levenskwaliteit ) 2. De productgebaseerde benadering (is economisch gericht) 3. De klantgerichte definities 4. Productiegerichte definities 5. Waardegerichte definities (aanvaardbare kostprijs)

6 dollar question 149 Aan de activa-zijde - Investeringsbeslissingen Aan de passiva-zijde - Er is geld nodig om het vermogen op te bouwen Aangeleerde hulpeloosheid 38 Adam Smith: - Passage: By pursuing his own interest he frequently promotest hat of the society more effectually than when he really intends to promote it. ( ) - de onzichtbare hand Antwoord zoeken op vijf vragen: - Vraag één: de macht van de leveranciers - Vraag twee: de macht van de klant - Vraag drie: de macht van substituut-producten - Vraag vier: de macht van toetreders - Vraag vijf: de intensiteit van de huidige concurrenten (+L 56) 56 (+L) 56 (+L) 56 (+L) 56 (+L) Assessment Begin altijd met het eindresultaat voor ogen: waar wil ik staan op welk moment? 2. Voorbereiding is het geheim van alle succes: het falen van de voorbereiding is de voorbereiding van het falen 3. Maak een verschil tussen de triviale kleintjes en de essentiële grote (Pareto-principe of de 80/20 regel) 4. Werk steeds met hefbomen Begrip bedrijfscultuur : de samenhang van waarden, mythes, helden en symbolen die betekenis geeft aan alle stakeholders. Het is een gemeenschappelijk geloof, het credo v/d ganse organisatie, een gemeenschappelijke overtuiging, Behoeften: verwijst naar een tekort of een gemis dat iemand ervaart; worden beschouwd als niet concreet, eerder abstract Beloning Materiële vs. Niet-materiële beloningen Benaderingen bedrijfsvoering 3 Bennis en Nanus: raplex (rapid + complex) 5 Beoordeling 168 Beschrijvingen van Type E Personality 190 6

7 Brent Spar: Shell vs. Greenpeace 110 (L) BSC: definitie van Robert Kaplan en David Norton 94 BSC: resultaten bekijken van een organisatie vanuit vier perspectieven: financieel, klant, interne business processen en groei 94 Bureaucratie Business process reengineering (BPR of BPRE) 72 Centrale of primaire stakeholders 13 Certificatie: is de bevestiging van de goede werking van een kwaliteitssysteem 143 Charismatisch: - ealiseren: appel op het betere in ons - Inspireren, intellectuele intelligentie - Individualiseren: we voelen ons persoonlijk aangesproken - Intentionaliseren: zet aan tot actie 102 (L) 102 (L) 102 (L) 102 (L) 102 (L) Charles Handy (beroemdste management denker) 16 Chiquita bananen (groene sticker: samenwerking NGO Rainforest Alliance) 116 Christen Clayton: disruptieve technologie : technologieën die aanvankelijk de dingen wat minder goed doen maar door hun razendsnelle ontwikkeling de gevestigde waarde ( incumbant ) snel voor schut zetten. Coaching: het daadwerkelijk helpen van een andere persoon bij het formuleren en bereiken van hun doelstellingen Code Lippens voor beursgenoteerde bedrijven. 120 Code Buysse voor KMO s Commentaar bij de klassieke benadering 21 Commissie Brundlandt definieert Duurzame Ontwikkeling: een ontwikkeling die voorziet in de noden van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien. 115 Communicator/ It s mainly talk 27 Complexiteit en traagheid van de tweede generatie 41 Componenten van maatschappelijk verantwoord ondernemen 117 Consensus rond intelligent, dominant, vol zelfvertrouwen, energiek, competent Corporate Governance Wie heeft het recht of de plicht de organisatie te controleren? 101 (L) 10 7

8 Corporate governance of deugdelijk bestuur 86 Cultuur voorgesteld in verschillende lagen: - Gemeenschappelijke filosofie - Humor - Rituelen en ceremonieel - Helden en heldenverhalen - Symbolen Customer intimacy (klantenpartnerschap) 61 Daniël Goleman: boek Emotionele Intelligentie 97 De 4 P s van de marketingmix zijn: - Interdependent: geen enkele P staat los van de anderen ( ) - Multifunctioneel: de P s zijn niet statisch maar kunnen in verschillende richtingen variëren ( ) - Gedeeltelijk uitwisselbaar: soms wordt er veel nadruk gelegd op één P en wordt een andere P verwaarloosd ( ) De basisprincipes van teamwork: - Elk probleem is ons probleem ( ) - Goede afspraken ( ) - Elk teamlid is belangrijk ( ) - Iedereen staat 100% achter het doel, de werkwijze en het uitgestippelde plan ( ) - De gemeenschappelijke visie is tot stand gekomen na grondige en open discussie, waar constructief conflict centraal staat ( ) - Fouten in het team worden door het team zelf gecorrigeerd ( ) De drie basiselementen nader bekeken 74 De financiers leiden de dans 180 De gedragsmatige aanpak van managementcontrole 90 De grote strategische vragen - Waar ga ik actief zijn? - Hoe ga ik succesvol anders zijn? - Met wie ga ik succes halen? 54 De illusie van controle 52 De invloed van kwaliteit op de kosten: Qualtity is free 141 (+L) De manager geeft de voorkeur aan directe mondelinge communicatie 27 De manager heeft een voorkeur voor concrete specifieke activiteiten 26 8

9 De manager werkt afwisselend en versnipperd 26 De manager werkt langdurig 24 De strateeg kijkt naar buiten: hij is bekommerd om een superieure positionering 57 De verantwoordelijkheden van de financiële functie 177 De vragen: 148 Wie is onze echte klant? Wat wil de klant? Vertrekken we wel van onze klant? Kunnen we onze klantengroep beter omschrijven? Welke klantenbehoeften willen we invullen? Definitie strategie Definitie emotionele intelligentie: emotionele intelligentie is het vermogen om op effectieve wijze om te gaan met eigen en andermans emoties 98 Definitie MVO door Belgische Federale Overheid 116 Definitie MVO van de Europese Commissie in haar Groenboek: CSR is een concept waarbij bedrijven in het kader van hun bedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en het milieu schenken. 111 Definitie stakeholder 121 Definitie strategisch management 47 Delocalisatie: het verplaatsen van belangrijke activiteiten van het bedrijf naar een ander land of andere streek 145 Deming-wiel of PDCA-cyclus: tekening+uitleg 141 Derde generatie bedrijven: paradijs op aarde? 45 Derde generatieorganisaties 41 Disfuncties van de derde organisatie 44 Disfuncties van de tweede generatie 41 Disfuncties van eerste generatie-organisaties 38 Doelgericht karakter van management 18 Doelgroepbepaling: 3 fasen te onderscheiden 154 Doelgroepkeuze of targeting (fase 2): Strategische keuzes en de grootte en groei van het segment en de middelen van het bedrijf Downsizing: lagen wegknippen uit de bedrijfspiramide (L) 9

10 Drie F-en (friends, family, fools); het startgeld 5 Drie grote methodologische problemen: managementpraktijken scoren, betrouwbare antwoorden krijgen en medewerking verkrijgen Drie relevante aspecten: 1. OM creëert waarde 2. Die waarde wordt gecreëerd door goederen of diensten 3. Input wordt omgezet tot output Drie soorten stakeholders: - Latente stakeholders - Eisende stakeholders - Uiterst prominente stakeholders Duurzame ontwikkeling 115 Ecologische voetafdruk 115 (L) Een aantal gemeenschappelijke kenmerken die 1 ste en 2 de generatie delen 41 Een basismodel voor organisatieontwerp 70 Een breed gamma aan definities voor MVO (CSR: Corporate Social Responsability) 110 Een entrepreneur is zelden een uitvinder 191 Een overzicht van de belangrijkste HR-processen 165 Eerste generatieorganisaties 36 Effectieve vraag 151 Effectiviteit/efficiëntie (en andere E s ) 17 (L) Efficiency (relatie tussen ingezette middelen en behaalde resultaten) 19 Efficiënt karakter van management 19 Eigendomsrecht 13 Empathie: het vermogen om relevante talenten op te sporen, inspelen op diversiteit, op grote culturele verschillen 104 Empowerment 37 Energiek gemotiveerd: passie voor hun werk, gedrevenheid om doelstellingen te bereiken, tomeloze energie en volharding 104 E-persoonlijkheid EQ is een profiel 99 10

11 EQ: twee hoofddimensies: intrapersoonlijk en interpersoonlijk 99 EQ: vijf dimensies: - Zelfbewustzijn - Zelf-regulering - Energiek gemotiveerd - Empathie - Sociale vaardigheid Ernstige literatuur samenvatten in drie thema s: - Kandidaat 1: interne locus van controle - Kandidaat 2: wereld van de emotionele intelligentie (John Kotter) - Kandidaat 3: de EQ-wereld, nl. de sociale intelligentie Essentie van marketing: passie voor de klant, obsessie door de klant, de klant kronen, de klant is het begin en het einde (Peter Drucker) Ethische codes of waardenstatement: vrijwillige engagementen die organisaties, sectoren of specifieke beroepen maken inzake bepaalde waarden en/of handelingen die ze verrichten Europese benadering/rijnlandmodel 14 Exclusiviteit 156 Factor mens 162 FCUK Campagne 110 (L) Gedrag (3 de element driehoek) 71 Gedrag (basiselement 2): twee dimensies 75 Gelaagde visie Gestegen in complexiteit: - Sale and leaseback - Junk bonds (rommelobligaties) - Nieuwe vorm van afgeleid product - 35 (+L) 181 GIGO: Garbage in, garbage out 176 Global Entrepreneurship Monitor (GEM) 184 Globalisering (het vervagen van territoriale grenzen) 113 Globalisering: waardoor?

12 Goede bestuurders hebben veel tijd voor het bedrijf dat ze besturen. If you want something done, as kit a busy man to do it. 90 Goede bestuurders zijn onafhankelijk 89 Goederen diensten Henry Mintzberg: baanbrekend werk 23 Het 4P-model 157 (voetnoot) Het bedrijf als een bundel relationele contracten (Kay) 7 Het begint vaak met een SWOT-analyse 62 Het begrip bedrijfscultuur 72 Het begrip beheerscontrole 85 (+L) Het Deming-wiel: de basisfilosofie van Deming 140 Het profiel van een goede bestuurder: professioneel 88 Het uitgangspunt van The balanced score card 93 Hoe belangrijk is de financiële functie? 174 Hoe de markt opdelen? (naar geografische, demografische, psychologische kenmerken) 155 Hoe zullen we succesvol zijn? 57 Hoe? Operationaliseren van maatschappelijk verantwoord ondernemen 119 Horizontaal vs. Verticaal geïntegreerd 163 (L) Innovatiebron: systeeminnovatie en nieuwe productieconcepten 118 (L) Insourcing:een belangrijk proces in uw bedrijf laten plaatsvinden door 3 e partij 145 Inspelen op technologische uitdagingen 136 Institutioneel leiderschap 29 Instroom: iedereen competent, iedereen moet passen, 166 Integrale kwaliteitszorg (IKZ): zal op zeer systematische wijze zoeken naar de grondoorzaak van de problemen en de oorzaken trachten op systematische wijze weg te werken 139 Is de inhoud van het managementwerk veranderd? 28 12

13 ISO-normen: ISO Jack Welch & Stephen Covey: the seven habits of highly effective people 90 Jacques de Rijcke: 7 kernbegrippen die het marketinggebeuren in kaart brengen 148 Jan Callewaert: In het kader van gezond bedrijfsbeheer op langere termijn is risicospreiding zelfs zeer aan te raden Japanse / Amerikaanse benadering (L) Jeff Bezoz: Amazon.com 189 John Elkington: Cannibals with Forks : willen we een rechtvaardige samenleving hebben, die de natuurlijke hulpbronnen zodanig gebruikt dat ze de draagkracht van de aarde niet overstijgt, dan moeten we tegelijkertijd zoeken naar een optimale toestand op economisch, ecologisch en maatschappelijk vlak. John Kotter: merkte op dat (top)managers zich duidelijk minder systematisch, minder bedachtzaam, minder goed georganiseerd opstellen. Joseph Schumpeter: de term ondernemerschap: De entrepreneur doorbreekt het bestaande evenwicht, vooral door innovatie en zorgt op die manier voor uitzonderlijke economische meerwaarde door creatieve destructie Kenmerken derde generatieorganisaties 42 Kenmerken eerste generatieorganisaties 36 Kenmerken IKZ Kenmerken tweede generatieorganisaties 39 Kenmerken van een goede strategie (strategie zoals de krijgskundigen dat zien) 49 Kosten (tweede generatie): duur! 41 KPMG (Groot Auditbureau) en G250 (Global 250: 250 grootste bedrijven) 110 (L) Kwalitatieve drivers van toekomstige performantie 86 Kwaliteit van het management 30 Kwaliteit: kwaliteitsfouten voorkomen, 135 Kwaliteitskosten: 4 soorten kosten: 1. Conformiteitskosten 2. Kosten van non-conformiteit 3. Kosten voor het nodeloos overtreffen van kwaliteit 4. Opportuniteitskosten

14 Kwaliteitsmanagement 138 Kwaliteitssystemen 142 La raison d être (bestaansreden) 79 Labels: geven aan of een bedrijf bepaalde verantwoordelijkheidsprincipes in acht genomen heeft: - Bio-label voor biologisch voedsel - FSC-label voor duurzaam beheerd hout - MSC-label voor duurzaam beheerde visbestanden - Max Havelaar voor fair-trade producten 125 Leiderschap en leidinggeven 100 Leiderschap: definitie 101 Logistiek Management Logistieke problemen zijn taaie problemen; het zijn belangrijke problemen die tot de kern behoren van het operations management Low-end producer: een producent die heel goedkoop produceert, maar vaak ten koste van de kwaliteit Maakt management wel een verschil? 30 Management is in onze cultuur een beetje ideologie geworden 23 Management verloopt via mensen 20 Managementcontrole (budgetsysteem) + 3 subsystemen 19 Managementomgeving 86 Marketing management ( Markteting management is management ) Het is een proces van analyseren en plannen, van implementeren en van opvolgen van diverse marktgerichte programma s 154 Marketing mindset 147 Markten: waar transacties tussen verschillende partijen plaatsvinden 153 Marktetingmix: bestaat uit de 4 P s: 1. Product: ook de attributen ( ) 2. Prijs 3. Plaats (distributie) 4. Promotie (communicatie) Marktrelatie wordt vervangen door hiërarchische relatie 7 14

15 Marktsegmentatie (fase 1): het proces waarbij je klanten op systematische en relevante wijze indeelt in voor het bedrijf / de bedrijfsstrategie relevante groepen Maslow-piramide (L) Maximalisatie van de bedrijfswaarde maximalisatie van de winst 174 Micklethwait en Woolridge: apart juridisch statuut 3 Mijlpalenonderzoek 28 Milton Friedman: The responsability of business is to increase its profits : Het is de taak van een manager om de doelen van de eigenaars te realiseren, binnen de mogelijkheden van de wetgeving en ethische gewoonten. Min of meer zinvolle alternatieven voor management: Macht, traditie, passie, actie, interpreteren, Missie 78 Mitchell, Agle en Wood: hanteren 3 criteria om een stakeholder te classificeren: macht, legitimiteit en dringendheid 122 Moeilijkheden voor overheden die globalisering meebrengt Moeizame leerprocessen 39 Most decisions are wrong, most experiments fail (Kay) 5 Motiverend belonen 170 Netwerkachtige structuren 44 Normatieve definitie 18 (L) Offshoring: het verplaatsen van een volledig bedrijf naar het buitenland 145 Ondernemers creëren waarde 184 Ondernemerschap als hoeksteen van het kapitalisme 187 Ondernemerschap: Definitie Hans Crijs 182 Ondernemerschap: Definitie Jan Callewaert 182 Onderscheid tussen eigenaar, ondernemer, bedrijfsleider en manager - Eigenaar: heeft controle over zijn bezit ( ) - Ondernemer: iemand die het proces van ondernemerschap voert, een stichter Entrepreneur: om iemand te omschrijven die een groeigericht proces van ondernemerschap voert - Bedrijfsleider: dragen de eindverantwoordelijkheid voor een

16 bedrijfskapitaal ( ) - Managers: beheren de bestaande bedrijfsmiddelen ( ) Onethisch gedrag 38 Operationeel excelleren (belofte laagste totale kost ) 61 Opleiding 167 Organisatiestructuur: taakstelling, structuur, gedrag Outsourcing: het uitbesteden aan andere organisaties van activiteiten die niet als core wordt gerekend 70 (L) 145 Overheid als begeleidende hand : inefficiënt, traag, duur, machtsloos 112 Overheidsfalingen: overheid is ook kwetsbaar voor falingen 112 Overzicht van drie generaties management 36 Pareto principe of de 80/20-regel 91 Pareto-efficiëntie Personeelsplanning 165 Philippe Kotler: marketinggoeroe 149 Planning en controle van het operationeel apparaat 135 Porter: opletten om niet tegelijkertijd differentiator en kostenleider te willen zijn 60 Positionering 58 Postionering (fase 3): het product van het bedrijf neemt een zodanige plaats in de ogen van de consument, dat het verschillend is van andere, gelijkaardige producten Principle-agent probleem: aandeelhouders en managers streven soms verschillende doelen na en het probleem is dat er niet altijd informatie beschikbaar is om te weten waarom het management welke beslissing neemt en of de informatie die ze aan de aandeelhouders presenteert wel juist en volledig is Proceskarakter van management (POLC) 17 Production mindset 37 Productleiderschap 62 Productvoordelen / productkenmerk

17 Reclamecampagne Hoover Redenen waarom A meer waard is dan B, met exact dezelfde winstcijfers: - Betere vooruitzichten - Boekhoudkundige problemen - Vice presidents doe not like surprises Re-engineering 5 (L) (L) Resultaten van het onderzoek McKinsey (manier van werken van managers) 32 Risico vermijden 188 Risico; economisch risico; ondernemersrisico 4 Rollen die een coach vervult: - Rol 1: doelverheldering ( the will ) - Rol2: padverheldering - Rol3: training ( the skill ) - Rol4: momentum bewaren: speciale aandacht aan de blijvende motivatie - Rol5: bijsturen waar nodig is: feedback, aanpassen, Ronald Coase 6 Ruil en transactie 153 Sarbanes-Oxley wet: relatie tussen topmanagement en aandeelhouders 13 Schandalen: gesjoemel, oplichterij, vervalsing 45 Secundaire stakeholders 13 Service-level agreement (SLA) 144 Situering Human Resources Management 161 Sociale vaardigheid: hun vermogen hechte teams uit te bouwen, gemakkelijk mensen te overtuigen 105 Stakeholdermodel van Wheeler en Sillanpää 122 Stakeholders versus stockholders 8 Stakeholders: wie zijn ze? 11 Stakeholdersmanagement: wordt vaak gezien als de operationele component van MVO, omdat ( ) 121 Stelling Jack Welch (manager van de 20 ste eeuw) 48 Strategieën 78 17

18 Structure follows strategy 71 Structuur (basiselement 3): twee dimensies: differentiatie en integratie 76 Structuur; structuur stelt de efficiency-vraag (2 de element driehoek) 71 Supply Chain Management: op geïntegreerde wijze de processen bij de leverancier 145 en alle tussenstappen afstemmen op deze van de klant Supply-chain management (Coyle, Bardi en Langley) 128 SWOT-analyse: tabel 63 Taakontwerp 172 Taakontwerp: verschillende benaderingen: - Speciale aandacht voor de materiële werkomgeving - Speciale aandacht voor de mentale belasting - Speciale aandacht voor inspraak 172 Taakstelling (1 ste element driehoek) 70 Taakstelling (basiselement 1): twee dimensies 74 Tabel met voorbeelden operaties : input/transformatie/output 133 Teamwork 108 The balanced score card 92 The one-minute manager 19 Theories of the firm 7 Thomas Friedman: The World is flat 127 Toe-eigenbaar concurrentievoordeel Toetredingsdrempels hebben een uiterst nefast effect op de kwaliteit van het management 57 (+L) 33 Transactiekosten 6 Transparantie 89 Triangulair model van organisatie-ontwerp 70 Triple bottom line of Triple P : People (Milieu), Planet (Sociaal), Profit (Economie) 115 Triple P-bottomline: people, planet, profit 9 Twee eigenschappen team : klein en doelgericht

19 Tweede generatieorganisaties 39 Uitgangspunt 1: er is altijd een keuze door de spelers in je relevante omgeving 50 Uitgangspunt 2: de reële mogelijkheid om anders te zijn Succesvol anders zijn 51 Uitgangspunt 3: je moet kunnen ruilen 52 Uitgangspunten en voorwaarden om strategisch te kunnen denken 50 Uitstroom 171 Universeel karakter van management 17 Van personeelsadministratie tot modern HRM 162 Vandaag de dag leven we in een wereld van organisaties 16 Verantwoordelijkheden opgedeeld in vier onderdelen (Caroll): - Economische Verantwoordelijkheid - Wettelijke Verantwoordelijkheid (Legal Responsability) - Ethische Verantwoordelijkheid - Filantropische Verantwoordelijkheid (Discretionary Responsability) Verantwoordelijkheden: - Verantwoording aan werknemer ( ) - Verantwoording aan de overheid ( ) - Verantwoording aan klanten ( ) - Verantwoording aan rechtenorganisaties (L) Verlangens en wensen (deze maken de behoeften concreet) 150 Verscheidenheid 89 Verschil tussen een visie en een missie Verschillen met andere vormen van gedragsbeïnvloeding - Leidinggeven: afstandelijker - Advies: veel vrijblijvender - Therapie: veel diepgravender - Mentoring: veel algemener Verschillende mensbeelden: - Tayloristisch mensbeeld - Economisch mensbeeld - Darwinistisch mensbeeld Verschillende opleiding: - Initiële basisopleiding - Eerste socialisatietraining - Technische basisopleiding 79 ev

20 - Niet-technische opleidingen Verschuiving van atomen naar bits Verslaggeving: onderneming moet kunnen aantonen of het geïnvesteerde vermogen intact was gebleven, maar ook of er een risico bestond voor de discontinuïteit van de onderneming, met het verlies van banen en geïnvesteerd vermogen als gevolg. 42 (L) 124 Vertrouwensrelaties 8 Vier gelijkwaardige perspectieven - Het financieel perspectief - Het klanten perspectief - Interne business processen - Groeien en leren - Meten en opvolgen Vijf krachten van Porter (+ slides) Visie 79 Voordelen van alles in één hand tegenover nadelen van niet-professioneel personeelsbeleid 162 Voordelen/negatieve neveneffecten 114 Vrije markt en democratische rechtsstaat 187 Vrijwillig aandacht schenken aan sociale kwesties en het milieu 111 Waar zullen we actief zijn? 55 Waarden: beschrijven de basisfilosofie v/e bedrijf, de idealen waar men in gelooft 81 Waarom bestaan bedrijven? 6 Waarom richt niet iedereen een bedrijf op? (risico!) Waarvoor zijn operations managers verantwoordelijk? 1. Het vastleggen van de operatie-strategie 2. Ontwerp van de producten, diensten en processen Wat betekent dat HR strategisch is? Wat betekent MVO? Wat is een team? Een team is een kleine groep mensen met complementaire vaardigheden, een gemeenschappelijk doel, een gemeenschappelijke werkwijze, en wederzijdse verantwoordelijkheid 3 (+L) (L) 110 (L)

21 Wat is emotionele intelligentie? 98 Wat is kwaliteit? 138 Wat is management? Het antwoord van de beschrijvende benaderingen 23 Wat is management? Het antwoord van de normatieve benaderingen. 17 Wat is ondernemerschap? Ondernemerschap is een creatief proces waarbij opportuniteiten gerealiseerd worden waarvoor de middelen nog niet ter beschikking zijn. Wat is operations management? Operations management is het geheel van activiteiten die waarde creëren via goederen en diensten door input om te zetten tot output. (Heizer&Render) Wat komt er eerst, visie of missie? 80 Wat zijn de voordelen van goed stakeholdersmanagement? 123 Welke zijn de stakeholders die van belang zijn voor een onderneming? 122 Welkom in de wondere wereld van de strategen 47 Westers Japans mangement: culturele verklaring 81 Westerse/Oosterse benadering 17 (L) WTK-bestem (Wetenschappelijk, technologisch, kapitalistisch) 18 Zelfbewustzijn: vertrouwen, realistische zelfkennis en relativerend gevoel voor humor 104 Zelfregulering: vertrouwen inboezemen 104 Zuboff en Maxmin 3 Opgesteld: Mei 2007 Lode Rummens 21

HOOFDSTUK 1. Wat maakt sportmanagement zo uniek? HOOFDSTUK 2. Wat mogen we van een sportmanager verwachten?

HOOFDSTUK 1. Wat maakt sportmanagement zo uniek? HOOFDSTUK 2. Wat mogen we van een sportmanager verwachten? layout sportmanagement def. 26-02-2007 15:54 Pagina 5 I N H O U D Woord van dank 11 Ten Geleide 13 Topkoorts op de Everest 15 Overzicht van de expedities en de belangrijkste namen 27 HOOFDSTUK 1. Wat maakt

Nadere informatie

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier

Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Expert groep PME / KMO Hoe een goede strategie ontwikkelen? Op een eenvoudige, andere en efficiënte manier Georges Dockx Lid Expert groep PME/KMO Onafhankelijk consultant voor KMO Georges.dockx@resulto.be,

Nadere informatie

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5

Hoofdstuk 8 Besturing. m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Hoofdstuk 8 Besturing m.u.v. 8.2.6, 8.2.7, 8.5 Besturing van organisaties Besturen = het leiden van een organisatie naar de gestelde doelen (SMART) Profit- en non-profitorganisaties Bedrijfsproces: Besturing

Nadere informatie

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten.

Voor vandaag. Balanced Scorecard & EFQM. 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004. Aan de hand van het 4x4 model. De 3 facetten. Balanced Scorecard & EFQM 2de Netwerk Kwaliteit Brussel 22-apr-2004 Voor vandaag! Grondslagen van Balanced Scorecard Aan de hand van het 4x4 model! Het EFQM model in vogelvlucht De 3 facetten! De LAT-relatie

Nadere informatie

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers?

Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Performance Management: hoe mensen motiveren met cijfers? Prof. Dr. Werner Bruggeman www.bmcons.com De High Performance Organisatie Kenmerken van hoogperformante organisaties (Manzoni): 1. High level of

Nadere informatie

ISO Crises! What Crises?

ISO Crises! What Crises? 30 maart 2006 ISO Crises! What Crises? kennisteam kwaliteitsmanagement Agenda 13.00 uur opening DB ISO, crises, what crises GB discussie olv DB afronding/conclusies 15.00 uur einde GB 1 Onderwerp KKT-enquête

Nadere informatie

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT

5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT 5 CRUCIALE COMPETENTIES VOOR EEN DUURZAAM HRM/L&D DIMITRI MAENHOUDT WAT BETEKENT DUURZAAM? Duurzaam betekent aansluiten op de behoeften van het heden zonder het vermogen van toekomstige generaties om in

Nadere informatie

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11

INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 DEEL 1. DUURZAME ONTWIKKELING EN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 11 INHOUDSOPGAVE INLEIDING: WAAROM HET IVOOR 1 1. ESF-PROJECT HET IVOOR... 5 1.1 Noden...5 1.2 Doelstellingen...6 1.3 Doelgroep...6 1.4 Activiteiten...6 1.5 Referenties...7 2. DANKWOORD... 9 2.1 Docenten

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec

Balanced Scorecard. Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Balanced Scorecard fvv Francis Vander Voorde bec@online.be FVV Consulting bvba http://user.online.be/bec Het CAF Model FACTOREN RESULTATEN 1. Leiderschap 3. Human Resources Management 2. Strategie & Planning

Nadere informatie

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap.

Aanvullende informatie over elke mindset krijgt u door te klikken op de vlakken in de roadmap. Wij stellen u graag de nieuwste versie van de Talent Management Roadmap voor. Twee mindsets rond duurzaam HR werden toegevoegd: - Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen - Business Model Aanvullende informatie

Nadere informatie

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014.

Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. Duurzame mobiliteit als onderdeel van MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen) Sin Declerc, Uitrit4. 4/11/2014. What s next? MVO als groter kader: - Wat is het grotere verhaal van mobiliteit? - Hoe

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21

1.2 Waartoe dient het bedrijfsmaatschappelijk werk? 20 1.2.1 Visie 20 1.2.2 Doelstelling 21 Inhoud voorwoord 11 Doel en opzet 13 1 Identiteit van het hedendaagse bedrijfsmaatschappelijk werk 16 1.1 Essentiële kenmerken 16 1.1.1 Een differentiatie van het beroep maatschappelijk werk 16 1.1.2 Gericht

Nadere informatie

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015

Realiseren van strategie met impact. BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling. Oktober 2015 Realiseren van strategie met impact BeBright aanpak voor strategie ontwikkeling Oktober 2015 Een strategie is alleen succesvol wanneer deze leidt tot verandering en innovaee If the rate of change on the

Nadere informatie

Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility Corporate Social Responsibility Maatschappelijk verantwoord omgaan met klanten Dr. Jenny van Doorn Prof. dr. P.C. Verhoef Rapport CIC-2012-01 ISBN 978-90-367-5486-6 Onderzoeksrapport maatschappelijk verantwoord

Nadere informatie

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak:

Het Marketingconcept: Tevreden klanten: Geintegreerde aanpak: Inhoud Inhoud... 1 Het Marketingconcept:... 2 Tevreden klanten:... 2 Geintergreerde aanpak:... 2 Behoeftengeoriënteerd werkterrein:... 3 Concurentieanalyse:... 3 Marktonderzoek:... 3 Winstbijdrage:...

Nadere informatie

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij

De essentie van de nieuwe ISO s. Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij De essentie van de nieuwe ISO s Dick Hortensius, NEN Milieu & Maatschappij 1 Waar ik het over ga hebben De uitdaging en de oplossing De HLS voor iedereen De HLS voor wie het wil Waar we staan en wat er

Nadere informatie

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt

Duurzame integratieve kwaliteitszorg. Andre Vyt Duurzame integratieve kwaliteitszorg Andre Vyt Kernaspecten Hoe integreren we alle relevante aspecten in ons kwaliteitsbeleid? Hoe integreren we het kwaliteitsbeleid in onze dagelijkse werking? Wat zijn

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV

Congres Groep Maatwerk 08/10/2015. Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties. Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV Congres Groep Maatwerk 08/10/2015 Van Taylorisme naar innovatieve arbeidsorganisaties Herman Van de Velde Bestuurder Van de Velde NV 1 Schema van de voordracht 1. Ondernemingsvisie 2. Korte bedrijfsvoorstelling

Nadere informatie

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012

Managementmodellen. voor interne analyse van organisaties. 13-november 2012 Managementmodellen voor interne analyse van organisaties 13-november 2012 Wim Hoyer Interaction Interim VOF Ondernemer, organisatie adviseur, coach, docent, ontwikkelaar Helmond www.interactioninterim.nl

Nadere informatie

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg

Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Nut en noodzaak van (sturen op) duurzame zorg Prof.dr. Robbert Huijsman MBA, Hoogleraar Management & Organisatie Ouderenzorg Senior manager Kwaliteit & Innovatie, Achmea .... Wat bedoelen we met duurzaamheid?

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

MVO en MKB in Duitsland

MVO en MKB in Duitsland MVO en MKB in Duitsland MVO (gesellschaftliche Verantwortung) en MKB ontdekken meten en aantonen in Duitsland 1 EQT e.v en MVO Vereniging van Duitse en Nederlandse organisaties uit de ambachten en de industrie

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen-Charter Buro Project. De visie en missie van Buro Project over MVO Buro Project streeft via haar MVO-charter een strategie voorop te stellen waarbij iedere stakeholder

Nadere informatie

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013

Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement. NNK, 8 oktober 2013 Gelijktijdige Waardecreatie en Derde Generatie Kwaliteitsmanagement De maatschappelijke variant van Zero defects? NNK, 8 oktober 2013 Programma voor de avond Gelijktijdige waardecreatie en derde generatie

Nadere informatie

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com

Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com Leiderschap in een digitale wereld Jan W. Veldsink Msc www.aikima.com All companies must become internet companies or die, and this is not an option. Intel chairman Andy Grove September 1999 Opmerkelijke

Nadere informatie

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt!

TIS 050583. The one page strategy een strategie die werkt! TIS 050583 The one page strategy een strategie die werkt! ONE PAGE STRATEGY LEREND NETWERK Technologiemarketing Prof. Simonne Vermeylen www.suntzu.be Sun.tzu@telenet.be br@ins.trust confidential 3 NIETS

Nadere informatie

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15

1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 Inhoud 1 Inleiding: Organisatiekunde in historisch perspectief 15 1.1 Wat is een organisatie? 16 1.2 Globale ontwikkelingen in de organisatietheorie 21 1.2.1 De periode van eind negentiende eeuw tot circa

Nadere informatie

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011

Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder. 14 december 2011 Ervaringen met GRI en CO2-Prestatieladder 14 december 2011 Overzicht presentatie Intro VGG Communicatie en organisatie GRI en Jaarbeeld CO2 en Prestatieladder Transparantiebenchmark Aanbestedingen Slide

Nadere informatie

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13

Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Inhoud Inleidend hoofdstuk 11 Waarom dit boek? 11 Voor wie is dit boek bedoeld? 12 Wat kun je van je lectuur verwachten? 12 Overzicht van het boek 13 Auteurs 15 Deel 1. Het ziekenhuis als organisatie:

Nadere informatie

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid

Workshop HR-scan. Naar een duurzaam HRM beleid Workshop HR-scan Naar een duurzaam HRM beleid Inhoud Voorstelling Wat is Human Resources? Overzicht bestaande tools Waarom de HRM Cockpit? Doel van de HRM Cockpit Opbouw van het model De HRM Cockpit Aan

Nadere informatie

natuurluk duursaam Bedrijfsfilosofie Marij Coolen Dr ing. Carla Verkeste

natuurluk duursaam Bedrijfsfilosofie Marij Coolen Dr ing. Carla Verkeste natuurluk duursaam Bedrijfsfilosofie Marij Coolen Dr ing. Carla Verkeste natuurluk duursaam natuurluk duursaam ondersteuning per 1 juli 2011 ontstaan vanuit 2 ondernemingen o.b.v. gezamenlijk DNA natuurlijk

Nadere informatie

KWALITEIT EN TOEZICHT

KWALITEIT EN TOEZICHT KWALITEIT EN TOEZICHT Hij gaat in zijn bijdrage in op de gemeentelijke verantwoordelijkheid en de vraag hoe je als gemeente vanuit die verantwoordelijkheid stuurt op kwaliteit. Dit in een context waarin

Nadere informatie

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23

22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 22 Kwaliteit en kwaliteitszorg 23 Waarom aandacht voor kwaliteit? Verhoudingen in de non-profit sector worden steeds zakelijker, ook bij organisaties die met vrijwilligers werken. De klant wil kwaliteit.

Nadere informatie

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE

STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE STRATEGIE VOOR KMO S PROF. DR. KURT VERWEIRE TOOLS VOOR MANAGERS 2 Vlerick Business School 1WAT IS STRATEGIE? WHAT IS STRATEGY? 4 Vlerick Business School Formulating Winning Business Strategies MISSIE,

Nadere informatie

Hoofdstuk 1: Introducing strategy

Hoofdstuk 1: Introducing strategy Hoofdstuk 1: Introducing strategy Wat is strategie? Definitie Porter: Concurrentiestrategie = verzameling van verschillende activiteiten kiezen om een unieke waardemix te brengen. Onderscheid tussen operationele

Nadere informatie

Middle Management NEMAS

Middle Management NEMAS Middle Management NEMAS Editie 2015 Morel Opleiding en Training B.V. Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt d.m.v. druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze

Nadere informatie

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012

. Winstgevendheid door wenbaarheid. Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst. 24 april 2012 . Winstgevendheid door wenbaarheid Wendbare organisaties bieden zekerheid voor de toekomst 24 april 2012 wie zijn wij Optines Consultancy is als HRM business partner gespecialiseerd in verandermanagement,

Nadere informatie

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro)

Middle Management. Inhoudsopgave. Les 1. Les 3. Les 2. Les 4. Organisaties, een inleiding. Organisaties en hun omgeving (meso - macro) Middle Management Inhoudsopgave Les 1 Organisaties, een inleiding 1.1 Inleiding 1.2 Management 1.3 Managementniveaus en besluitvorming 1.4 Vakgebied management en organisatie 1.5 Bedrijfsprocessen en toegevoegde

Nadere informatie

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy

Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy Hoe zich als (startende) onderneming aanpassen aan een steeds veranderende wereld? Belfius Generation United Academy 3 Guido Van Nuffelen Fractalen ( recursieve structuur ) Dunbars number 3 dimensies van

Nadere informatie

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A

Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Body of Knowledge and Skills Domein Bedrijfskunde en Agribusiness, opleiding Associate Degree B&A Eindterm 1 Ontwikkelen van een visie op veranderingen en trends in de externe omgeving en ontwikkelen van

Nadere informatie

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen!

De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM-management alleen! De nieuwe ISO-normen: meer dan KAM- alleen! Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Wat kunt u verwachten? Ontwikkelingen systeemnormen Plug-in

Nadere informatie

Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen Kruispunten tussen (maatschappelijk verantwoord) ondernemen en het (jeugd)welzijnswerk 25 november 2011 Prof. Dr. Aimé Heene Universiteit Gent Universiteit Antwerpen

Nadere informatie

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen

Verandermanagement. Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Verandermanagement Hoofdstuk 5 Strategie en ondernemingsdoelstellingen Schema strategie Externe analyse Interne analyse Kansen en bedreigingen (Opportunities, Threats) Confrontatieanalyse Sterkten en zwakten

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

SIKA S NORMEN EN WAARDEN

SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA S NORMEN EN WAARDEN SIKA EEN WERElDlEIDER MEt NORMEN EN tradities Sinds de oprichting ruim 100 jaar geleden in zwitserland door de vooruitstrevende uitvinder Kaspar Winkler heeft Sika zich ontwikkeld

Nadere informatie

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by

a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. powered by a growing experience Iedereen coach?! Hoe het thema coaching succesvol ingang doen vinden in organisaties. Wat is coaching? a growing experience De coaching kubus Segers, Vloeberghs & Henderickx, Academy

Nadere informatie

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei

managing people meeting aspirations Natuurlijke groei managing people meeting aspirations Natuurlijke groei geloof Wij hebben een gemeenschappelijke visie pagina - managing people, meeting aspirations Vandaag verhoogt CPM de prestaties op elk niveau van uw

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

MVO en MBO in Haarlem

MVO en MBO in Haarlem MVO en MBO in Haarlem Wendy Stubbe 3 november 2010 Today s to do list Over CSR Academy Wat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen? Verantwoord en Betrokken Ondernemen? MVO & MBO in Haarlem MVO BlikOpener

Nadere informatie

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160

ECTS-fiche. 1. Identificatie. Module. Lestijden 160 ECTS-fiche 1. Identificatie Opleiding Marketing Module Algemene Marketing Code A5 Lestijden 160 Studiepunten n.v.t. Ingeschatte totale studiebelasting (in uren) 1 Mogelijkheid tot JA aanvragen vrijstelling

Nadere informatie

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides

in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides in 12 slides Code Buysse II, samengevat in 12 slides 1 Governance principes De ondernemers hebben hun bedrijf nog niet in een vennootschapsstructuur ondergebracht. De ondernemers activeren een raad van

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM

Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM Mintzberg Organisatiestructuren / modellen Geschreven door Chris Stapper op 17 mei 2012 00:00 Categorie: Strategische HRM De Mintzberg organisatiestructuren, of eigenlijk de Mintzberg configuraties, zijn

Nadere informatie

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten

HR in control. In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Dominica Diensten HR in control In 7 stappen de inzet van Human Capital optimaal. Doel en stappen In 7 stappen de personeels- en organisatieontwikkeling afgestemd. Handvatten voor: Opleidingsbehoefte Performancemanagement,

Nadere informatie

inspireren en innoveren in MVO

inspireren en innoveren in MVO inspireren en innoveren in MVO Inleiding Gert Van Eeckhout Beleidsondersteuner MVO - Departement WSE Wat is MVO? Waarom MVO? Beleidslijnen Vlaamse overheid MVO? een proces waarbij ondernemingen vrijwillig

Nadere informatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie

Kwaliteit in Wessanen. ISO 9001 en 14001 certificatie Kwaliteit in Wessanen ISO 9001 en 14001 certificatie Inhoud 1. Introductie Wessanen 2. Waarom kwaliteit een speerpunt is 3. De routekaart 4. Het certificatieproces 5. De verbeteringen vasthouden 6. Naar

Nadere informatie

STRATEGIEONTWIKKELING

STRATEGIEONTWIKKELING STRATEGIEONTWIKKELING drs. P.W. Stolze 1 SITUATIE Strategie geeft in het algemeen richting aan een organisatie of organisatie-eenheid in haar omgeving (wat gaan we doen) en vormt een richtsnoer voor de

Nadere informatie

Praktijk Voorbeeld nº 1

Praktijk Voorbeeld nº 1 1. Bedrijfs ID Naam van het bedrijf: Praktijk Voorbeeld nº 1 Van Dorp installaties bv Sector: Technische installaties Core Business / Belangrijkste Brandpreventie, technische ondersteuning, klimaatbeheersing

Nadere informatie

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007

Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden. Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Nog meer meerwaarde? Dan moet inkoop strategisch worden Prof. dr. J.H.A. (Jeroen) Harink jeroen.harink@significant.nl 06 513 510 89 Noord Nederlands Inkoop Congres 26 april 2007 Significant Agenda Strategische

Nadere informatie

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA

Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA Investors in People. Willem E.A.J. Scheepers MBA LINCOLN STEFFENS I have seen the future and it works IiP = Meer dan Opleiden! (veel meer.) Recent Onderzoek Informeel Leren ( Research voor Onderwijs &

Nadere informatie

HR Performance Management

HR Performance Management HR Performance Management Door: Bernadette van de Laak Inleiding Bij Performance Management (PM) gaat het erom dat menselijk kapitaal binnen een organisatie dusdanig wordt georganiseerd, dat stijging van

Nadere informatie

Weconomics. Paul Bessems

Weconomics. Paul Bessems Van organisaties naar organiseren Weconomics een nieuwe kijk op samenwerken en delen Paul Bessems Vereniging SOD 12-12-2013 Paul Bessems Nieuwdenker www.paulbessems.com paul.bessems@gmail.com 06 20 30

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES

MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES Symposium business trends for the next entrepreneur MANAGEN van INTERNATIONALE ORGANISATIES Opletten of Loslaten? Huib Visser 19 November 2015 Wat gaan we doen? 1. Kennismaken 2. Een paar voorbeelden 3.

Nadere informatie

Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie

Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie Het nieuwe plug-in model: interpretatie en certificatie 1 Wat kunt u verwachten? De nieuwe aanpak van ISO normen voor managementsystemen Eerste ervaringen bij herziening ISO 14001 en ISO 9001 Betekenis

Nadere informatie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie

Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Ondernemen in de fysiotherapie, een strategie Daan Spanjersberg Kennismaken Fysiotherapeut sinds 1977 Specialisaties: sport, manuele therapie, echografie Werk: praktijk (16 vestigingen, 45 ft) Topsport

Nadere informatie

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene

Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Aimé Heene Inhoud Woord vooraf Ontstaan en achtergronden van het 'Praktijkboek Strategie' 5 Doelstellingen en uitgangspunten 5 Het gebruik van de

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding

De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding De HR sturing voor een professionele ontwikkeling. 1 Executive Leadership Foundation 2011 Dit materiaal mag vrij gebruikt worden, mits er sprake is van correcte bronvermelding Niets is zo ongelijk als

Nadere informatie

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit?

Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Wie maakt nu eigenlijk de stad? Nieuwe Samenwerkingsvormen: Garantie voor meer kwaliteit? Prof.dr. Jack A.A. van der Veen Professor of Supply Chain Optimization Universiteit van Amsterdam Woonstaddebat

Nadere informatie

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief

Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Talentmanagement vanuit organisatie perspectief Geëngageerde medewerkers zijn de juweeltjes van uw organisatie. Deze groep medewerkers werkt met passie, werkt harder, stelt zich effectiever, efficiënter

Nadere informatie

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden.

MVO. MVO Prestatieladder. Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s. People Planet Profit. MVO kan bijdragen om deze balans te vinden. MVO meetbaar gemaakt Themabijeenkomst VNO NCW 22 november 2010 MVO-Prestatieladder MVO Ondernemen met oog voor balans tussen 3- P s People Planet Profit MVO kan bijdragen om deze balans te vinden Wat valt

Nadere informatie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie

Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie Oefenvragen Ondernemerskunde A - Businessplan & strategie 1. Michael Porter onderscheidt 3 basisstrategieën, waar volgens hem iedere organisatie een keuze uit dient te maken, om op een gezonde wijze een

Nadere informatie

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers

Performance Management. Spreker Ir. Karel Rosiers Performance Management Spreker Ir. Karel Rosiers Integrale aanpak levert verbeteringen Businessplan Businessplan Doelstellingen Doelstellingen Beleid Beleid Organisatie Organisatie & Communicatie Communicatie

Nadere informatie

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010

MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 MVO is dood! Ode aan realiteitszin! Ignace Van Doorselaere November 2010 5 stellingen De term MVO moet verdwijnen en vervangen worden door een meer gepaste term (vb. Verantwoorde Groei ). MVO is vandaag

Nadere informatie

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking?

Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Supply Chain Excellence Maturity Model Waar staat u met uw internalisering van Ketensamenwerking? Prof.dr. Jack AA van der Veen EVO Leerstoel Supply Chain Management Nyenrode Business Universiteit Lunchbijeenkomst

Nadere informatie

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s

Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s Samenvatting Flanders DC studie Internationalisatie van KMO s In een globaliserende economie moeten regio s en ondernemingen internationaal concurreren. Internationalisatie draagt bij tot de economische

Nadere informatie

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen

( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen ( Verantwoord ) Beleidsvoerend Vermogen Herman Siebens SOK - Beveren-Waas 10 / 12 / 2010 Er verandert heel wat meer met minder! toenemende druk richting autonomie openheid naar de maatschappelijke omgeving

Nadere informatie

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative

TH-SCI Sales Capability Indicator. Best Peter Sales Representative Best Peter Sales Representative TH-SCI Sales Capability Indicator Dit rapport werd gegenereerd op 03-09-2013 door White Alan van Brainwave Ltd.. De onderliggende data dateren van 24-07-2013. OVER DE SALES

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006

Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise. Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 Duurzame ontwikkeling met én binnen ABN AMRO IBM Future enterprise Vincent G.P. van Assem ABN AMRO Amsterdam, 13 september 2006 1 Planet The world is flat 2 People 3 Wereldbevolking: 6.541.920.085 (per

Nadere informatie

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit.

Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief. Verbeteren kan alleen van binnenuit. Met onderscheidend en gemeenschappelijk beleefd organisatie DNA het beste toekomstperspectief Verbeteren kan alleen van binnenuit. Onze visie, missie en strategie Visie: dat er in alle organisaties een

Nadere informatie

World Class Finance in de Retail

World Class Finance in de Retail World Class Finance in de Retail Jaarcongres Controlling 24 april 2008 Hans Strikwerda Copyright 2008 by Nolan, Norton & Co. Private for the client. This report nor any part of it may not be copied, circulated,

Nadere informatie

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme

Waarden en competen-es. Katrien Baert Vincent Van Damme Waarden en competen-es Katrien Baert Vincent Van Damme 1 Programma 1. What s in a name? Waarden Competenties Talenten definities, voorbeelden Waarden en talenten versus cultuur en competenties Het belang

Nadere informatie

GESCHIEDENIS 1898: 1959: 1989: 1995: 1999: 2007: 2009: 2010:

GESCHIEDENIS 1898: 1959: 1989: 1995: 1999: 2007: 2009: 2010: Kijk! dit doen wij. IDENTITY-KIT GESCHIEDENIS 1898: Start Drukkerij Wils - Wiels 1959: Oprichting vennootschap Drukkerij Ignace Wils pvba 1989: omvorming vennootschap naar Drukkerij Ignace Wils nv 1995:

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Inkoopmanagement & Procurement De cursus Inkoopmanagement & Procurement duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties

Nadere informatie

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013

1. Bedrijfsvoorstelling. 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 52 ste Interprovinciaal congres Welzijn op het Werk 31/5/2013 Praktijkgetuigenis Herman Van de Velde Gedelegeerd bestuurder Van de Velde NV 1. Bedrijfsvoorstelling Creatie, productie en distributie van

Nadere informatie

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06

ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 ippq Organisatierapport voor Octopus BV 2012-12-06 Rapport - Overzicht 1. Doelstelling 2. Het Performance-Happiness Model 3. Belangrijkste uitkomsten 4. De 5Cs 5. Vertrouwen, trots en erkenning 6. Vergelijking

Nadere informatie

Hoezo dé nieuwe ISO-normen?

Hoezo dé nieuwe ISO-normen? De nieuwe ISO-normen Dick Hortensius Senior consultant Managementsystemen NEN Milieu & Maatschappij dick.hortensius@nen.nl 1 Hoezo dé nieuwe ISO-normen? 2 1 De cijfers voor Nederland (eind 2013) Norm Aantal

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa

Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa consulting - sourcing - solutions Azure in de praktijk o.a. case van Heineken en Talpa Marcel van Rijn Marco van Veen 9 januari 2014 Marcel van Rijn Mede oprichter Connect2Crowd Meer dan 15 jaar corporate

Nadere informatie

Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl

Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl Martin Schor (Gateway to Germany) www.exportduitsland.nl Even voorstellen Martin Schor Geboren te Amsterdam B.Sc. Mechanical Engineering TU Delft M.Sc. Business Economics & Marketing Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Afstudeerrichting Marketing Management

Afstudeerrichting Marketing Management Afstudeerrichting Marketing Management Doel van vandaag Informeren over het belang van marketing Een overzicht geven van de afstudeerrichting en de aanpak Schetsen van mogelijkheden op de arbeidsmarkt

Nadere informatie