Naar Beter Risicomanagement bij Nederlandse Banken. White Paper voor Monitoring Commissie Code Banken

Transcriptie

1 Naar Beter Risicomanagement bij Nederlandse Banken White Paper voor Monitoring Commissie Code Banken dr. P.A. Stork i Juli Introductie De kredietcrisis heeft het Nederlandse bankwezen hard geraakt. Een flink aantal banken moest met steun op de been gehouden worden en de verliezen waren groot. Er was vóór de kredietcrisis al veel aandacht voor bancair risicomanagement, maar de afgelopen jaren is het belang nog duidelijker geworden. Er wordt momenteel hard gewerkt door toezichthouders, wetenschappers en bankiers zelf, om het Nederlandse bancaire risicomanagement te versterken. De noodzaak hiertoe is hoog. In dit artikel bespreek ik drie belangrijke thema s in meer detail: het opschroeven van de bancaire kapitaalseisen, het terugkeren naar de basis van bankieren en tenslotte het belang van behavioural risicomanagement. 2. Kapitaalseisen Een belangrijke les uit de kredietcrisis is dat veel banken te laag gekapitaliseerd waren. Zowel de solvabiliteit als de liquiditeit waren te ver gedaald om weerstand te kunnen bieden aan de grote financiële tegenslagen die plaatsvonden tijdens de recente crisis. In de Verenigde Staten was voor de kredietcrisis de solvabiliteit van sommige banken simpelweg te laag. Maar ook in Nederland waren sommige banken met de kennis van nu onvoldoende gekapitaliseerd en onvoldoende liquide. Recent heeft de Bank for International Settlements (BIS) een nieuwe set regels geformuleerd die deze tekortkomingen aanpakt. Onder Basel III worden banken verplicht meer kapitaal aan te houden en worden de liquiditeitseisen veel strenger. Op dit moment is het nog onzeker of alle Nederlandse banken op tijd aan de strengere eisen zullen kunnen voldoen (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, en Boonstra en Smolders, 2011). De hogere liquiditeitseisen zijn een goede zaak vanuit het oogpunt van risicomanagement. De BIS had al jaren voor het uitbreken van de kredietcrisis geconstateerd dat banken slecht voorbereid waren op met name langdurige liquiditeitstekorten. Aangezien voor sommige Nederlandse banken het halen van de liquiditeitseisen al een behoorlijke horde zal blijken te zijn en aangezien de gevolgen voor de reële economie nog onduidelijk zijn (denk aan hogere lange rentes, minder lange kredietverlening door banken, meer lange bedrijfsobligaties), is het raadzaam om nu eerst de implementatie goed te begeleiden en te beoordelen of het de beoogde effecten oplevert. Hogere kapitaalbuffers nodig Uit onderzoek blijkt dat een bank met meer kapitaal beter bestand is tegen financiële tegenvallers, ook al wordt wel gesteld dat als een bank door regelgeving gedwongen wordt veel 1

2 kapitaal aan te houden, ze dan zal zoeken naar risicovollere manieren om het rendement op peil te houden. Immers, een hoog eigen vermogen betekent dat, ceteris paribus, het rendement op dat eigen vermogen daalt. Empirisch onderzoek vindt dat hoger gekapitaliseerde banken per saldo veiliger zijn en minder vaak in de problemen komen (zie De Jonghe, 2010, Duffhues, 2008, en Marcheggiano, Miles en Yang, 2011). In lijn met deze studies over het belang van hoge kapitaalbuffers, stelde Floris Deckers, CEO van F. van Lanschot Bankiers al Tegen staart risico s is eigenlijk geen normaal risicomanagement opgewassen. (..) Tegen staartrisico s helpen alleen maar buffers, buffers en nog eens buffers, zowel kapitaalbuffers als liquiditeitsbuffers. (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, pag. 3). Onder Basel III wordt de minimum solvabiliteitseis sterk verhoogd. Banken hebben enkele jaren de tijd om aan deze nieuwe eis te gaan voldoen, maar de druk is er nu al. Deze verhoging is een broodnodige stap in de goede richting, maar het is nog niet voldoende. Zoals in vele zaken het geval is, en niet alleen bij kapitaalratio s, is het voor het Nederlandse bankstelsel niet zozeer belangrijk hoe hoog het absolute niveau uitkomt, maar is met name de relatieve hoogte van belang. Als voorbeeld moge dienen de Fortress Balance Sheet strategie die JPMorgan Chase nastreefde onder voorzitterschap van Jamie Dimon (zie Harvard Business School, 2009). Belangrijk onderdeel van die strategie was dat de liquiditeit en kapitaalniveaus niet zozeer hoger waren dan hetgeen vanuit toezichteisen verplicht was gesteld, maar met name dat deze hoger waren dan die van de belangrijkste concurrenten. JPMorgan Chase schatte dat deze strategie ongeveer vijf procentpunten op het rendement op eigen vermogen kostte. Maar JPMorgan Chase was mede vanwege deze strategie één van de Amerikaanse banken die relatief goed door de kredietcrisis heen kwam, geen steun nodig had en zelfs sterk genoeg was om Bear Stearns over te nemen, alsmede activa van Northern Rock en Washington Mutual. Kortom, als Nederland serieus is met haar doelstellingen voor de financiële sector, dan is het van het grootste belang dat de kapitalisatie en liquiditeit van haar banken hoger en robuuster zijn dan die van haar directe concurrenten, waaronder die van de haar omringende landen. Alle betrokken partijen - overheid, politiek, publiek, wetenschap, financiële ondernemingen, hun klanten en aandeelhouders, branche- en belangenorganisaties zijn gebaat bij een zeer sterk en robuust Nederlands bankstelsel. De grootte van de financiële sector in Nederland Bij bovenstaande redenering is het van belang te beseffen dat de Nederlandse financiële sector relatief groot is ten opzichte van de nationale economie (zie DNB, 2011, pag. 32) en relatief veel groter dan bijvoorbeeld in de Verenigde Staten. Dit is een historisch gegroeid gegeven, waarbij niet alleen de Nederlandse banken relatief groot zijn, maar ook de Nederlandse verzekeraars en pensioenfondsen. Het geeft blijk van de handelsgeest en spaardrift van de Nederlanders. De recente debacles in Ierland en IJsland illustreren echter hoezeer het mis kan gaan als in een klein land het bankwezen te risicovol is en tegelijkertijd relatief groot is ten opzichte van de nationale economie. De relatieve grootte is een extra reden voor het Nederlandse bankwezen om zich bovengemiddeld goed te kapitaliseren en te financieren. Ik ben er van overtuigd dat als Nederland haar positie wil blijven verdedigen (of zelfs uitbouwen) dat ze het beste jongetje van de klas moet zijn op dit gebied. Ter illustratie moge ook dienen de normen die Zwitserland aan haar banken oplegt. De grote banken van dit kleine land moeten een kapitaalratio van 19% hebben, dus veel hoger dan de minimum eis onder Basel III. Overigens kunnen dergelijke 2

3 strenge eisen ertoe bijdragen dat een bank zou overwegen haar activiteiten te splitsen of verhuizen (zie ook UBS wil zakenbank afsplitsen onder druk toezichthouder, 2011). De volgende sectie van dit artikel sluit goed aan bij dit onderwerp. Onder het Basel III akkoord is er ruimte voor DNB om banken te verplichten om meer kapitaal aan te houden. In het FD van 28 april 2011 wordt DNB-directeur Lex Hoogduin geciteerd. Hij stelt We moeten een robuust financieel stelsel hebben., als onderbouwing van de extra eisen die DNB gefaseerd wil gaan invoeren. DNB maakt dus aanstalten bovengenoemde kant op te gaan. Deze extra eisen zouden mijns inziens niet alleen voor de grote systeembanken moeten gelden, die too big to fail zijn (zie Pais en Stork, 2011), maar ook voor de kleinere banken. Deckers noemde al dat hij dacht dat de kleinere banken zelf zouden zorgen voor een hogere ratio (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011). Inzet van contingent capital Hoe zouden banken zich beter moeten bewapenen tegen mogelijke toekomstige tegenspoed? Het inzetten van zogenaamd contingent capital is bij uitstek geschikt om het benodigde kapitaal te doen toenemen. Er is veel steun voor een hogere inzet van contingent capital. Moerland (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, pag. 14) stelt dat een bank bovenop het kernkapitaal een portie contingent capital zou moeten hebben. Hij suggereert dat een volgende crisis daarmee tenminste veel minder indringend zou kunnen zijn. Andere voorstanders van een meer intensief gebruik van contingent capital zijn Boonstra en Smolders (2011) en Deckers (Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011). Deckers verwijst daarbij naar de nietbeursgenoteerde Rabobank, die als eerste bank ter wereld een contingent capital obligatie in de markt heeft gezet, ter grootte van twee miljard euro. Daarbij moet wel bedacht worden dat de Rabobank geen beursgenoteerde aandelen heeft en dus niet via een reguliere aandelen uitgifte nieuw kapitaal kan ophalen, in tegenstelling tot vele andere banken. Vermeldenswaardig is verder dat Zwitserland al daadwerkelijk het gebruik van contingent capital bevordert, waarbij obligatiehouders in een eventuele bail-in zouden worden betrokken. Lagere rendementen voor aandeelhouders Eén van de directe gevolgen van de hogere kapitaalseisen zal zijn dat, onder normale omstandigheden, de banken geen heel hoge rendementen op hun eigen vermogen meer zullen behalen. Zelfs als een bank haar pallet aan activiteiten niet wijzigt (zie over dit onderwerp de volgende sectie), zal het benodigde kapitaal toch stijgen als gevolg van de veranderende regelgeving. Het rendement op dat kapitaal zal derhalve dalen. Zo stelde Moerland al We zullen eraan gewend moeten raken dat er met hogere buffers minder rendement wordt gemaakt op het vermogen, ook voor de aandeelhouders. Dat lijkt me ook niet verkeerd. (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, pag. 14). Meer recent stelde Ronald Latenstein van Voorst, CEO van SNS Reaal, dat ze in het verleden stuurden op een rendement op vermogen van 15 tot 20%, met daarbij als kwalificatie Dat is niet duurzaam gebleken (FD, 18 mei 2011). Schoenmaker, decaan van de Duisenberg School of Finance, stelde ook (FD, 25 mei 2011, pag. 9) Met een lager rendementsstreven kun je laten zien dat je serieus bent met risico s afbouwen. Alles wat je hoort over risk appetite, de risicobereidheid van een bank, dat kun je hierin vinden. 3

4 Het is voor aandeelhouders wellicht een bittere pil dat ze na de grote verliezen op bankaandelen tijdens de kredietcrisis vervolgens geen terugkeer naar de pre-crisis hoge rendementen meer mogen verwachten. De voornaamste troost lijkt te zijn dat de hogere kapitaalseisen zouden moeten voorkomen dat aandeelhouders nog eens zo n enorme waardedaling meemaken. Ook navolging van de adviezen uit het volgende thema zou de financiële stabiliteit verder moeten verhogen. Maar met een verhoogde veiligheid komt een lager rendement. Blom (2011) stelt ook al dat banken een rendement op eigen vermogen van tussen 6% en 10% moeten verwachten, en niet meer de veel hogere rendementen die voor de crisis werden verwacht. Sommige grote, internationale banken hebben recent hun rendementsdoelen al naar beneden bijgesteld. Een bankaandeel zou, als alle goede plannen werkelijk worden uitgevoerd, wellicht terug kunnen keren naar een financiële titel die het midden houdt tussen een obligatie en een gewoon aandeel. Ofwel, zoals Moerland refereert aan Hazelhoff, zou een bankaandeel gelijk gesteld moeten worden aan een obligatie met een lekkertje (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011). Hopelijk zullen pensioenfondsen en andere institutionele beleggers nog steeds graag beleggen in dergelijke nieuwe stijl bankaandelen. In ieder geval zal het voor de stabiliteit van het bankwezen goed zijn als de aandeelhoudersdruk minder wordt. De regelgevers kunnen helpen deze stap te zetten door aan de Nederlandse banken relatief zware kapitaalseisen op te leggen. 3. Commerciële banken terug naar de basis Het tweede thema betreft de mate waarin door commerciële banken activiteiten worden ontwikkeld op het gebied van investment banking. Banken zijn geen gewone bedrijven. Hun rol in de maatschappij is een andere. Een bank vervult een veel meer centrale rol in de economie. Banken zijn nodig om spaarders en leners tot elkaar te brengen en dus om transformatie van kapitaal (looptijd, locatie, valuta, debiteur, enz.) te bewerkstelligen. Een bank is veel meer van vertrouwen afhankelijk dan de meeste andere bedrijven. De maatschappelijke kosten van een faillissement van een grote bank zijn relatief hoog en een dergelijk rampscenario zal meestal voorkomen worden, indien nodig met geld van de publieke sector. Wat het behoud van vertrouwen moeilijker maakt, is dat de activiteiten en balansen minder transparant zijn dan bij de meeste bedrijven, waarbij de verslaggevingregels niet alleen ingewikkeld zijn, maar tevens voortdurend aan verandering onderhevig. Strakke regulering en streng toezicht is daarom bij banken veel belangrijker dan bij andere bedrijven. Het verbieden dat banken zich bezig houden met risicovolle activiteiten is dan ook een logische maatregel. De Glass-Steagal Act en de Volcker Rule Deze gedachte is natuurlijk niet nieuw. Ter onderbouwing: na een zware aandelencrash gingen tussen 1930 en 1933 in de Verenigde Staten ongeveer tienduizend banken failliet. In 1933 werd de Glass-Steagall Act (zie Saunders en Cornett, 2008) van kracht, waarmee een strikte scheiding werd opgelegd tussen commercial banking (het accepteren van spaargelden en deposito s, het ontvangen van salaris, het doen van betalingen en daarnaast het verstrekken van leningen) en investment banking, waaronder het doen van gegarandeerde IPOs ( underwriting ) maar ook het handelen in en verkopen van aandelen, obligaties en andere financiële titels. Slechts enkele uitzonderingen werden toegestaan, namelijk op het gebied van (staats)obligaties en private placements. Een bank mocht na 1933 wel als agent of tussenpersoon optreden, maar niet meer als principal en dus geen eigen posities innemen bij de plaatsing van financiële instrumenten. 4

5 Gedurende vele jaren bleef de Glass-Steagall Act van kracht en hielden banken zich aan zowel de letter als de strekking van deze wet. Maar in de jaren tachtig en negentig van de vorige eeuw kantelde de discussie en in 1999 keurde het Amerikaanse Congres de Financial Services Modernization Act goed, waarmee de barrières tussen commercial banking en investment banking werden geslecht. Het is natuurlijk niet juist om te stellen dat alleen deze wetsverandering de reden is dat de kredietcrisis in de Verenigde Staten begon en daar het meest hevig was. Maar er zijn vele partijen die menen dat de Glass-Steagall Act weer in ere hersteld moet worden. In 2010 heeft Obama een lichte versie van de Glass-Steagall Act voorgesteld, waarbij de handels- en beleggingsactiviteiten van banken beperkt worden. Deze zogenaamde Volcker Rule wordt op dit moment ook in allerlei Europese gremia bestudeerd op haar eventuele merites. In Europa is het sinds de Second Banking Directive van 1989 al toegestaan dat het bankieren gecombineerd wordt met het aanbieden van diverse andere financiële diensten. In Nederland neemt Peter Blom, CEO van Triodos Bank, een voortrekkersrol in deze discussie (2011). Blom stelt dat banken terug moeten naar de nutsfunctie en weg van investment banking. Hij lijkt het daarmee eens te zijn met een toonaangevende Engelse onderzoekscommissie, die recentelijk stelde dat het traditionele bankbedrijf en de investment bank in aparte vennootschappen moeten worden ondergebracht (zie Independent Commission on Banking, 2011). Boonstra en Smolders (2011) stellen dat bepaalde investment banking activiteiten voor Nederlandse banken van groot belang zijn, namelijk om in de financiering van hun activiteiten te kunnen blijven voorzien. Ondanks veranderingen op de spaarmarkt, zoals het banksparen, gaat nog steeds verplicht een relatief groot deel van de Nederlandse spaargelden naar de pensioenfondsen. Bovendien is de hypothecaire schuld van de Nederlandse huishoudens hoog ten opzichte van de spaargelden. De Nederlandse spaarmarkt zelf is te klein voor de financiering van de reguliere kredietverlening aan consumenten en ondernemers. De Nederlandse banksector trekt als geheel relatief veel marktfinanciering aan en is daarmee afhankelijk van een goede toegang tot de kapitaalmarkt (zie DNB, 2011, pag. 24). Het ideale businessmodel In hoeverre weten we nu precies wat een bank idealiter wel en niet zou moeten ondernemen? Sinds het uitbreken van de kredietcrisis is er door academici hard gewerkt aan onderzoek naar onderwerpen als de optimale grootte van een bank, het ideale business model van een bank en de gewenste regelgeving en kapitaalstructuur van financiële ondernemingen. De wetenschap beoogt zo bij te dragen aan een verdere verbetering van de financiële markten en het voorkomen van een nieuwe crisis. Zo blijkt uit recent onderzoek dat banken met een relatief groot rentebedrijf, het minste zogenaamd systeemrisico lopen (zie De Jonghe, 2011). Ofwel: de meest traditionele vorm van bankieren blijkt het best bestand tegen systeemcrises. Daarbij wordt al langer onderkend dat de grotere banken meer systeemrisico lopen en voor de stabiliteit van het bankstelsel het belangrijkst zijn (zie Pais en Stork, 2011). Nieuwe regelgeving zal daarom terecht de grootste banken verplichten tot het aanhouden van een hogere minimum solvabiliteitsratio. Deze stap ligt precies in lijn met het betoog in de vorige sectie en moet daarom zo snel mogelijk plaatsvinden. 5

6 Focus op kernactiviteiten Minder bekend is het feit dat uit recent onderzoek blijkt dat het diversifiëren van bancaire activiteiten niet leidt tot meer stabiliteit van het bankstelsel. Het omgekeerde is juist het geval. Diverse vooraanstaande academici stellen dat de stabiliteit van het systeem afneemt als de inkomsten uit commissies, handel en andere niet-rente activiteiten toenemen (zie De Jonghe, 2010, Demirgüç-Kunt en Huizinga, 2011, en Stiroh, 2004). De conclusie uit dit onderzoek is dat het voor de financiële stabiliteit beter is als banken zich concentreren op het meest conventionele deel van het vak, namelijk het rentebedrijf. De Jonghe (2010) noemt het terug naar de basis en ik ondersteun deze aanbeveling van harte. De drang naar diversificatie komt soms voort uit eigenbelang van de manager. De diversificatieneiging kan een uiting zijn van het bekende agency probleem tussen management en eigenaars van een onderneming. Hierbij streeft de manager naar baanzekerheid en empire building en laat hij zich soms leiden door prestige en hubris (zie ook de volgende sectie over behavioural biases ). Er zijn echter zogeheten diseconomies of scope : het rendement wordt lager naarmate meer niet-kern activiteiten ontplooid worden. De wetenschappelijke theorie stelt dat een oplossing ligt in concentratie op de kernactiviteiten van de bank, waarin het grootste comparatieve voordeel is te vinden en waarvan de meeste kennis in huis is. De Raad van Commissarissen (RvC), daarin gesteund door aandeelhouders, zou een sterke rol moeten hebben in het zorg dragen voor een dergelijke focus en bij het inkaderen van eventuele wilde plannen van het management (zie Demirgüç-Kunt en Huizinga, 2011, en Mercieca, 2007). Bij meer betrokken toezicht past ook een beweging naar het verlagen van de grens (kwantitatief zowel als kwalitatief) waarbij de directie zelfstandig mag beslissen, dus zonder expliciete goedkeuring van RvC, en wellicht zelfs het instellen van een zogenaamde one-tier board. Verdergaande regelgeving Zou het niet goed zijn als de grote Nederlandse banken nog verder terugkeren naar de traditionele activiteiten? En zou het niet beter zijn als de regelgever en toezichthouder in deze verandering van bancaire activiteiten het voortouw namen? Aanbevelingen 4.2 en 4.3 van de Commissie Maas (2009) stellen dat het aanbieden van kapitaalmarktproducten passend gedimensioneerd dienen te zijn. Het lijkt mij zinnig om verdergaande regelgeving op dit gebied te ontwikkelen. Allereerst zou overwogen dienen te worden om het conventionele spaarbedrijf (met de retail klanten) apart te zetten, ook wel ringfencing genoemd. Een bank mag uiteraard wel andere activiteiten voeren, maar deze vinden dan plaats in een andere juridische entiteit dan het spaarbedrijf. Verder zouden alleen banken met een heel laag risicoprofiel vallen onder het Nederlandse depositogarantiestelsel (DGS). Zwaarwegende aanwezigheid van andere activiteiten zou moeten leiden tot verlies van toegang tot het DGS. Een gevolg van zo n aanpak zou zijn dat bij Nederlandse banken die vallen onder het DGS geen handel voor eigen rekening ( proprietary trading ) meer zou mogen plaatsvinden, behalve binnen zeer beperkte limieten waarbij deze activiteit ofwel voortvloeit uit handel met cliënten ofwel nodig is voor de eigen bancaire funding. Bij sommige banken lijkt zo n beweging al plaats te vinden. Zo stelt Jan Hommen, CEO van ING, De zakenbankactiviteiten die wij doen, staan volledig in dienst van de klant en zijn gericht op het plaatsen van obligaties en aandeelkapitaal voor de ondernemingen die wij goed kennen en op de ondersteuning van risicomanagement, valuta en rente risicomanagement en dat soort zaken. (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, pag. 35). Jan de Ruiter, CEO van 6

7 RBS Nederland, stelt dat bij zijn bank de handel voor eigen rekening wordt afgebouwd tot nihil in het jaar 2013 (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011, pag. 3). Bij banken die vallen onder het DGS zou ook de aanwezigheid van andere activiteiten beperkt blijven. Denk hierbij aan het hebben van een trustbedrijf (al dan niet in een aparte dochtermaatschappij), het maken van een markt in derivaten (en diverse andere financiële titels), het aanbieden van clearingdiensten aan market makers van derivaten en het investeren van kapitaal in (opstartende) hedgefunds of private equity funds. Het is onwaarschijnlijk dat de stabiliteit van de Nederlandse banksector gebaat is bij al te veel van dit soort activiteiten. Een dergelijke aanpak past bij de terug naar de basis gedachte, maar laat tegelijkertijd ruimte voor gespecialiseerde banken die geen groot retail-spaarbedrijf nodig hebben. Sommige banken positioneren zich bewust als niche player en hebben een businessmodel dat afwijkt van de grote commerciële banken in Nederland, zoals Rabobank, ABN AMRO en ING. Je kunt je echter afvragen of dergelijke gespecialiseerde (en soms succesvolle) banken, met een nietconventioneel kernbedrijf waar lenen en uitlenen niet de hoofdactiviteit zijn, gedekt zouden moeten worden door het DGS. Ik verwijs daarbij ter onderbouwing naar het feit dat de Volcker Rule alleen van toepassing zou zijn op door de FDIC verzekerde depository institutions. Een bijkomend voordeel zou zijn dat voor de overige banken en financiële ondernemingen de marktwerking waarschijnlijk zou toenemen. Immers, de door de klant ingelegde gelden zijn niet meer gegarandeerd en het belang van goede monitoring neemt daardoor sterk toe. Zie ook aanbeveling 4.4 van de Commissie Maas (2009) die erop wijst dat bij een dergelijk vergaande stap het toezicht op niet onder de DGS vallende financiële partijen van groot belang blijft, ter bewaking van de financiële stabiliteit van het systeem. Ten slotte wil ik hier de volgende opmerking maken. Natuurlijk blijven buitenlandse universele banken gewoon toegang houden tot de Nederlandse markt. We moeten oppassen dat onze regelgeving niet tot ernstige concurrentievervalsing leidt, als gevolg waarvan Nederlandse banken op achterstand worden gezet. Het feit dat nationale beperkingen niet noodzakelijkerwijs gelden voor buitenlandse banken betekent dat dergelijke nieuwe regelgeving minimaal op Europees en idealiter op mondiaal niveau wordt opgesteld. Het is op voorhand duidelijk dat dit geen gemakkelijke route zal zijn. 4. Behavioural Risicomanagement In de Voorrapportage Implementatie Code Banken van december 2010 wordt het thema risicomanagement als één van drie belangrijke aandachtspunten onderscheiden. In 2011 zal de Monitoring Commissie Code Banken verdiepend onderzoek naar dit thema initiëren en daarbij onder andere aandacht besteden aan de formulering en toepassing van de risk appetite en de vorm en diepgang van het product goedkeuringsproces. Tevens zal worden bekeken in hoeverre de banken voorbereid zijn op het zich voordoen van zogeheten black swans. Ik noem deze onderwerpen hier specifiek, omdat zij van groot belang zijn voor behavioural risicomanagement. In de Code Banken wordt risicobereidheid gebruikt als de vertaling van risk appetite en wordt als definitie gehanteerd de mate van redelijkerwijs voorzienbaar risico die de bank gezien haar 7

8 voorgenomen activiteiten bereid is te accepteren bij het nastreven van haar doelstellingen. Het centrale vertrekpunt van behavioural risicomanagement is dat de ethiek van de bank en de zogenaamde tone at the top moeten kloppen en passen bij de geformuleerde risk appetite. Het risicomanagement ligt immers verankerd in deze basis. Uiteraard is het een goede zaak dat banken nu verplicht worden om hun risk appetite te omschrijven en deze op te nemen in hun risicobeleid. Voorheen gebeurde dit veelal ook al door banken, maar nu is de formele verplichting er. Daardoor vindt het nu meer expliciet én in alle gevallen plaats. Door de toegenomen transparantie kan iedere klant nu lezen hoe risicovol zijn of haar bank zich opstelt. De vraag is echter of de klant daadwerkelijk die moeite zal nemen en zich zal verdiepen in het risicoprofiel van de bank. Des te meer omdat er voor de meeste klanten weinig belang daartoe is vanwege het aanwezige depositogarantiestelsel. Ik verwijs naar de discussie in de sectie hierboven. Ik meen dat we moeten oppassen niet te veel waarde te hechten aan de schriftelijke beloftes en beleidsnota s die er op dit gebied nu liggen. Het gezegde papier is geduldig doet helaas ook hier opgeld. Zoals Blom al stelde Verwacht niet te veel van regels. (zie Parlementair onderzoek financieel stelsel, 2011). En: Cultuurveranderingen worden niet door regels bewerkstelligd, maar door de overtuiging dat men op een andere manier moet werken. Laten we niet denken dat een cultuurverandering binnen banken alleen door regels bevorderd kan worden. Dat banken niet zomaar van karakter en cultuur veranderen wordt ook als een groot probleem herkend door Boot en van Tilburg (2011). Zij stellen dat het risicozoekend gedrag in de hand gehouden zal moeten worden. Gedragsmatige biases Kortom, het formuleren van de risk appetite van de bank is een goede stap, maar de echte uitdaging zit in het ervoor zorgen dat het méér wordt dan een document waarmee de bank slechts beoogt te voldoen aan de eisen van de regelgevers. Hoe krijgen we voor elkaar dat het niet blijft bij holle frasen en abstracte motto s die door de medewerkers (en erger nog: de directie en commissarissen) na afronding in een lade worden geschoven zonder verdere aandacht of betrokkenheid? Het risico hierop is groot, vrees ik. Immers, diezelfde medewerker (of directielid of commissaris) is als bankier ook maar een gewoon mens en dus onderhavig aan dezelfde gedragsmatige bias als niet-bankiers. En zo langzamerhand weten we dat de meeste mensen geplaagd worden door een flink aantal gedragsmatige biases, die zich op allerlei manieren uiten. Bekend is bijvoorbeeld dat veel mensen een bepaalde mate van overconfidence ten toon spreiden, ofwel overmoed (zie Ackert en Deaves, 2010, en Shefrin, 2008). Ter illustratie: bij steekproeven vindt 60%-90% van de automobilisten dat ze een beter dan gemiddelde chauffeur zijn. Vergelijkbare effecten worden gevonden bij andere beroepsgroepen, zoals dokters, verpleegsters, advocaten, en helaas ook bij managers. Een overgrote meerderheid van de mensheid vindt dat ze een meer dan gemiddelde hoeveelheid humor hebben, dat ze een lager dan gemiddelde kans hebben om ernstig ziek te worden of slachtoffer van een beroving te worden. Ik verwijs naar Ackert en Deaves (2008), Barberis en Thaler (2002) en Malmendier en Tate (2005) voor een lange lijst met voorbeelden die aantonen dat mensen overconfident zijn. Overmoed wordt al heel lang in de academische literatuur genoemd als een mogelijke verklaring voor het empirische verschijnsel dat relatief veel overnames niet de beoogde resultaten leveren. Overmoedige CEO s overschatten de intern te genereren rendementen en de toekomstige 8

9 kasstromen. Tegelijkertijd geloven ze dat buitenstaanders (zoals beleggers) de waarde van hun bedrijf onderschatten (zie Heaton, 2002). Ze zijn daarom bereid een te hoge premie te betalen voor een over te nemen bedrijf. Psychologen suggereren dat mensen met name overmoedig zijn over uitkomsten waarvan ze menen dat ze er een bepaalde mate van controle over kunnen uitoefenen en waar ze een grote mate van betrokkenheid bij hebben, zoals bij fusies en overnames (zie Malmendier en Tate, 2008, pag. 22). Met name gevaar bij CEO s Er worden in de academische literatuur vier soorten uitingen van overmoed beschreven, namelijk het beter-dan-gemiddelde gevoel, het calibratie effect, de illusie van controle en onrealistisch optimisme. Dit artikel is niet de plaats om deze vier verschijnselen uit te diepen. Wel belangrijk is om te vermelden dat de gemiddelde bankmanager door alle vier de effecten geplaagd wordt en wellicht nog meer blootstaat aan deze effecten dan bij diverse andere beroepen het geval is. De behavioural finance wetenschap vindt namelijk dat sommige biases sterker worden als de taak moeilijker is en er geen directe signalen zijn die bevestigen dat de genomen beslissing juist is of niet. Dergelijke omstandigheden gelden bijvoorbeeld voor (bancaire) directieleden bij het opstellen van lange termijn businessplannen en bij het nemen van strategische beslissingen rond onderwerpen als fusies, overnames en lange termijn investeringen in risicovolle activa. Zo blijkt het beter-dan-gemiddelde gevoel met name sterk bij hoog opgeleide en vakkundige personen die beperkt vergelijkingsmateriaal hebben ten aanzien van hun eigen vaardigheden. Van belang is of de feedback minder frequent plaatsvindt en minder duidelijk is, ofwel in hoeverre het signaal ruis bevat. CEO s passen goed in zo n plaatje. Het gevaar is dat zelfvertrouwen verandert in zelfoverschatting, met als gevolg roekeloos gedrag. In feite is het zo dat naarmate men hoger stijgt op de bedrijfsladder, men meer opereert in een omgeving waar biases langdurig persisteren. Het topmanagement van een bedrijf (en van een bank) is dus relatief meer geneigd overoptimistisch te zijn en te overmoedig beslissingen te nemen (zie Malmendier en Tate, 2005). Naast de boven beschreven overmoed bias, zijn er ook bekende andere biases zoals de neiging om recente gebeurtenissen te extrapoleren naar de toekomst (extrapolation bias, of recency bias), de neiging om meer verantwoordelijkheid te nemen voor successen dan mislukkingen (attribution bias), de neiging om risico s te onderschatten (zoals de black swans ) en herding, waarbij de individuele leden van een groep elkaar in sterke mate beïnvloeden en de neiging krijgen om dezelfde type beslissingen te nemen (zoals het aankopen van een bepaald aandeel of CDO, of het nastreven van overnames). Er is inmiddels een grote hoeveelheid academische artikelen verschenen die de gevolgen van gedragsmatige biases beschrijft. In de praktijk blijken mensen niet altijd te handelen langs de principes van de Neo-Klassieke theorie waarbij alleen rationele beslissingen genomen worden en het nut gemaximeerd wordt. Zowel op beleggingsgebied als in de richting van ondernemingsfinanciering is behavioral finance al lang en breed geaccepteerd als een groot en belangwekkend gebied (zie voor een overzicht Baker, Ruback en Wurgler, 2004). Op behavioural risicomanagement gebied begint deze stroming snel aan belang te winnen. Integriteit Het is belangrijk hier te vermelden dat als iemand één of meer gedragsmatige biases heeft, dit niet noodzakelijk betekent dat hij niet-integer handelt. Het is heel goed mogelijk dat iemand echt gelooft in het behalen van een bepaald doel, zonder te beseffen dat hij onrealistisch optimistisch 9

10 of overmoedig is. De CEO die vóór een bepaalde overname beslist, kan wel degelijk zelf echt geloven in de plannen die de strategisch consultant heeft opgesteld. Anderzijds echter, kan zijn gedrag ook ingegeven zijn door een korte termijn bonusdoelstelling, of volgen uit ijdelheid en concurrentiedrang (zoals peer pressure ), waarbij het gedrag wel degelijk niet-integer te noemen valt. Het is in sommige gevallen niet eenvoudig om de goed-bedoelende, maar dwalende manager te onderscheiden van de niet-integer handelende en bewust overmoedige manager. Maar in beide gevallen geldt dat het beter was geweest als door goed risicomanagement hun acties beteugeld zouden zijn. Hoe rem je de overmoedige manager af? Hoe zorgt een bank ervoor dat de gedragsmatige biases van de managers een zo klein mogelijke rol spelen? Overigens, goed gedragsmatig risicomanagement is natuurlijk niet alleen van belang voor de directie, maar ook voor allerlei andere functies. Denk bijvoorbeeld aan de handelaar die zich laat leiden door overmoed of de analist die zwicht voor peer pressure. De debacles van Société Générale met Jerôme Kerviel en van Barings Bank met Nick Leeson dienen als voorbeeld van bancaire organisaties waar het risicomanagement onvoldoende rekening hield met gedragsmatige risico s. De wijze waarop alle grote Amerikaanse investment banks (Bear Stearns, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Morgan Stanley) in korte tijd in grote problemen geraakten, wordt ook vaak gebruikt als voorbeeld van de aanwezigheid van gedragsmatige biases in het topmanagement (herding, recency bias). De overname van ABNAMRO door het consortium van Fortis, RBS en Santander zou wellicht ook als voorbeeld gezien kunnen worden van bepaalde gedragsmatige biases bij het management van tenminste twee van de drie overnemende partijen. Ook bij de teloorgang van Northern Rock kunnen achteraf bepaalde biases als medeschuldig worden aangewezen. Aanbevelingen In het rapport van de Commissie Maas (2009) wordt terecht gesproken over een benodigd herstel van vertrouwen en een daartoe noodzakelijke cultuuromslag bij de banken. Ook DNB (2009, pag. 1) onderkent het belang van gedrag en cultuur bij financiële ondernemingen en noemt dat het binnen de financiële sector ontbreekt aan zuivere belangenafwegingen en dat er een ongezonde risicobereidheid bestaat. DNB (2009) noemt daarbij de zeven elementen die leidend zijn voor een integere cultuur: belangenafweging/evenwichtig handelen, consistent handelen, bespreekbaarheid, voorbeeldgedrag, uitvoerbaarheid, handhaving en transparantie. Ik ondersteun deze aanpak van ganser harte, maar meen dat er nog meer gedaan kan worden. Ik ben van mening dat onderdeel van dit proces zal moeten zijn het indammen van de diep in de mens (en dus ook in de bankmanager) gebakken biases als overmoed en over-optimisme. Uiteraard zijn ook veranderingen op het gebied van governance en beloning van groot belang om de gewenste cultuuromslag mogelijk te maken. Daarnaast zou er meer aandacht moeten komen voor de biases die zo diep in onze psyche zitten dat ze nimmer geheel uit te bannen zijn. Ackert en Deaves (2010) en Shefrin (2008) hebben het over debiasing waarmee ze duiden op het verminderen van de biases in het gedrag. Er is naar mijn mening nog veel winst te behalen op dit gebied. Denk bijvoorbeeld aan de volgende mogelijke maatregelen: Bij de selectie van de commissarissen en bestuurders zou er sterker gelet moeten worden op de aanwezigheid van gedragsmatige biases. Empirisch onderzoek vindt een positieve correlatie tussen de aanwezigheid van sommige biases en bepaalde kenmerken, zoals de leeftijd en het geslacht (jonge mannen zijn gemiddeld meer biased dan oudere vrouwen). Een psychologische test (of psychographic profiling ) zou bij de selectie van belang 10

11 kunnen zijn, bijvoorbeeld gekoppeld aan de Myers-Briggs Type Indicator personality assessment, aangezien de mate van risico tolerantie bij mensen een duidelijke link vertoont met de uitkomsten van dergelijke tests (zie Ackert en Deaves, 2008, pag. 323). Het streven naar diversiteit in zowel de raad van commissarissen als de raad van bestuur is vanuit behavioural risicomanagement zeer aan te bevelen. Zo ook het regelmatig benoemen van managers van buitenaf en het beperkt houden van de benoemingstermijn van de top. Onderdeel van de permanente educatie van commissarissen en bestuurders zou moeten worden dat zij zich bewust zijn van de aanwezigheid van gedragsmatige biases zoals overmoed. Shefrin (2008) noemt dit ook als eerste stap: maak de verantwoordelijken bewust van de ingebakken biases. Daarna zou met allerlei al bestaande technieken en methodes uit de psychologie de manager minder biased gemaakt kunnen worden, of tenminste kan het risico aan hem duidelijk gemaakt worden. Ackert en Deaves (2010, hoofdstuk 18) benoemen vier stappen: waarschuw voor het probleem, beschrijf het probleem, geef persoonlijke terugkoppeling en train intensief. De Human Resources afdeling en met name het Management Development programma zouden bewustwording van de behavioural biases als onderdeel van hun opleiding en selectie verantwoordelijkheid moeten zien. Risicomanagers zouden meer expliciet dienen te letten op behavioural biases. Bijvoorbeeld zou bij de nu al populaire, maar veelal puur kwantitatieve scenario analyses en stress tests wellicht ook op gedragsmatige risico s getest kunnen worden. Hoe goed is de bank bestand tegen eventueel overmoedig gedrag van het management en de daarbij horende over-optimistische beslissingen? In hoeverre speelt peer pressure een rol bij de strategie? En wat zijn de gevolgen als externen (concurrenten, tegenpartijen) onverwachte en overmoedige acties nemen? Denk aan het kopen van marktaandeel door te werken met te hoge spaarrentes, te lage hypotheekrentes, of te lage commissies. Of denk aan het doen van onverantwoorde overnames waaruit stabiliteitsrisico s volgen, en vervolgens nieuwe, zwaardere regelgeving. Het hebben van een dergelijk onafhankelijk en objectief beoordelingsvermogen stelt hoge eisen aan de risicomanagers. Bij de interne auditors en de externe accountant zou meer aandacht moeten komen voor de behavioural risico s zoals boven beschreven. Deze partijen spelen een belangrijke rol bij het meetbaar maken van doelstellingen en daarmee het objectiveren van strategische beslissingen en dus het tegengaan van overinvestment en het beperken van peer pressure. Ze kunnen de RvC munitie bieden om veeleisende aandeelhouders of overmoedige managers te overtuigen en af te remmen. Het expliciet controleren op self-assesments van de organisatie op behavioural risicomanagement gebied. Het inbedden van controle op de meest bekende biases als onderdeel van de prudentiële toezichttaak, met name de beheerste en integere bedrijfsvoering (zie DNB, 2009), met daarbij periodiek, kritisch onderzoek naar de beoordelings- en besluitvormingsstructuur. Het verbeteren en aanscherpen van de bestaande klokkenluiderregelingen. Ter overdenking moge dienen dat in mei 2011 de U.S. Securities and Exchange Commission een programma heeft goedgekeurd waarbij klokkenluiders ( whistleblowers ) een beloning kunnen krijgen als ze ernstige misstanden aan het licht brengen. De beloning kan fors oplopen. Ik zou voorstander zijn de mogelijkheden hiertoe ook in Nederland te laten onderzoeken, waarbij wel gewaakt moeten voor het ontstaan van eventueel 11

12 verkeerde en perverse prikkels. Zie ook het fascinerende en tegelijkertijd beangstigende boek van Markopolos (2010) over het Madoff-debacle. 5. Conclusie De kredietcrisis heeft op hardhandige wijze duidelijk gemaakt dat Nederlandse banken onvoldoende voorbereid waren op serieuze financiële tegenspoed. Na een hele zwarte periode, lijken nu de grootste klappen voor het bankstelsel achter de rug en wordt gewerkt aan zaken als aflossing van staatssteun, balansversterking en implementatie van nieuwe regelgeving. Alle betrokken partijen willen voorkomen dat het Nederlandse bankstelsel nogmaals zo hard geraakt wordt. Van sommige stappen is het heel duidelijk dat ze genomen moeten worden, maar op andere punten is de marsroute nog lang niet helder. In dit artikel bespreek ik drie belangrijke thema s in meer detail: het opschroeven van de bancaire kapitaalseisen, het terugkeren naar de basis van bankieren en tenslotte het belang van behavioural risicomanagement. Ik hoop dat deze White Paper daarmee bijdraagt aan een verdere verbetering van het Nederlandse bancaire risicomanagement. Laten we ervoor zorgen dat de urgentie hoog blijft. Met de recente verliezen vers in het geheugen, is het momentum er nu nog. Maar het zou niet meer dan menselijk zijn als we over een tijdje de financiële tegenslagen geheel vergeten zijn en ons weer vol overmoed en onrealistisch optimisme richten op de orde van de dag. Een dergelijk korte termijn focus zou helaas geheel passen in het rijtje met behavioural biases van sectie 4. Dit is een extra reden om het ijzer nú te smeden, nu het nog hoog op ieders agenda staat. Referentielijst Ackert, L.F. en R. Deaves, 2010, Behavioral Finance. Psychology, Decision-Making and Markets, South-Western, Cengage Learning. Baker, M., R.S. Ruback en J. Wurgler, 2004, Behavioral Corporate Finance: A Survey, NBER Working Paper Series, nr Barberis, N. en R. Thaler, 2002, A Survey of Behavioral Finance, NBER Working Paper Series, nr Blom, P., Triodos Bank, 28 april 2011, De klant stond juist teveel centraal, interview in het FD s De Nieuwe Wereld, een speciale bijlage van fd.networks. Boonstra, W. en N. Smolders, 26 april 2011, Strengere eisen aan banken vergen economische offers, Me Judice. Boot, A. en R. van Tilburg, 12 april 2011, Juist risicovolle banken zijn dure banken, Me Judice, 4 e jaargang. De Jonghe, O., 2010, Back to the basics in banking? A micro-analysis of banking system stability, Journal of Financial Intermediation, 19,

13 Demirgüç-Kunt, A. en H. Huizinga, 2011, Do we need big banks? Evidence on performance, strategy and market discipline, 2011, European Banking Center Discussion Paper, No en Center Discussion Paper, No DNB, november 2009, De 7 Elementen van een Integere Cultuur. Beleidsvisie en aanpak gedrag en cultuur bij financiële ondernemingen DNB, voorjaar 2011, Overzicht Financiële Stabiliteit in Nederland, nr. 13. Duffhues, P., 14 augustus 2008, De verziekte vermogensstructuur van banken, Me Judice, jaargang 1. Harvard Business School, 2009, The Tip of the Iceberg: JPMorgan Chase and Bear Stearns, Case , by Rose, C., Bergstresser, D.B. en D. Lane. Heaton, J.B., 2002, Managerial Optimism and Corporate Finance, Financial Management, 31(2), Independent Commission on Banking, april 2011, Interim Report. Maas, C., S. Eijffinger, W. van den Goorbergh, T. de Swaan, J. Weitjens, 2009, Naar herstel van vertrouwen, Adviescommissie Toekomst Banken, Malmendier, U. en G. Tate, 2005, Does overconfidence affect corporate investment? CEO overconfidence measures revisited, European Financial Management, 11(5), Malmendier, U. en G. Tate, 2008, Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market s reaction, Journal of Financial Economics, 89, Markopolos, H., 2010, No one would listen, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Mercieca, S., Schaeck, K. en S. Wolfe, 2007, Small European banks: benefits from diversification?, Journal of Banking and Finance, 31, Marcheggiano, G., Miles, D. en J. Yang, 2011, Optimal Bank Capital, CEPR Discussion Paper, No. DP8333. Pais, A. en P. Stork, 2011, Bank Size and Systemic Risk, te verschijnen in European Financial Management. Parlementair onderzoek financieel stelsel, gehouden op 2 februari Verslag van een hoorzitting / rondetafelgesprek, met ceo s van banken. Saunders and M.M. Cornett, 2008, Financial Institutions Management. A Risk Management Approach., 6 th edition. McGraw-Hill Irwin. New York. 13

14 Shefrin, H., 2008, Ending the Management Illusion. How to Drive Business Results Using the Principles of Behavioral Finance, McGraw-Hill. Stiroh, K.J., 2004, Diversification in banking: is noninterest income the answer?, Journal of Money, Credit and Banking, 36(5), UBS wil zakenbank afsplitsen onder druk toezichthouder, Van The Wall Street Journal, zie Laatst gedownload op 23 juni i Bij het schrijven van dit stuk heb ik veel baat gehad bij suggesties van A.A.A. Hoftijzer, P.J. Kalff, T.P. Kocken, F.J. Mreijen, R.K. Pijpers, H. de Ruiter, D. Schoenmaker, V.J.W. Stoffels, D.P.M. Verbeek en M. Vroom. 14