Probably the desire to achieve is the. Achieving. Faces - 1

Transcriptie

1 E d i t o r i a l W o r d s Achieving Probably the desire to achieve is the overall connecting link between all students here at Tilburg University. In one way or the other, we all have some goals. Some people try to get their binding study advice, while others strive to complete their master studies. The restrictive measures from the government are an extra motivation for people to quickly achieve their goals than they may have originally planned. But don t worry., Think of this quote from Michelangelo when you re studying next time: The greater danger for most of us lies not in setting our aim too high and falling short; but in setting our aim too low, and achieving our mark. So when people set their goals a little bit higher next time, they are able to walk that extra mile. In the interview with Brunel we will ask CEO Jan Arie van Barneveld what his key to success is. Also the achievements of Brunel in the economic crisis will be discussed. In the interview with Pieter van der Leegte from VDL his achievements with soccer club FC Eindhoven are discussed. He is currently in the board of FC Eindhoven and during his tenure the club has become financially healthy. The impact of the economic crisis and the future for the company is also touched upon in the interview. A lot of people think of accountants as just being boring bookkeepers. In the Accountancy and Controlling article, Ruud van Helden defies such stereotypical thinking. He has been in this business for almost 10 years now and he really enjoys it. In the accountancy for small and medium enterprises you are more like a sparring partner for the entrepreneur. That s what he really likes about it. The ifinance committee also wrote an article about their event on: Revising the Financial System, never waste a good crisis. You can find more about this interesting topic in the article where they explain three propositions. Jan Dwarshuis gives some very interesting and handy investment tips in our Flexroom section. He thinks the current volatility of the stock market is more a chance then a treat for his portfolio. In the SME article you can find all the ins and outs about business succession. In a lot of cases the succession in a company is not really arranged. The main failure for succession is that it doesn t start early enough. Also quite often there is a lack of a planned procedure. When you keep those things in mind the succession of a company could be a lot better. In the Face2Face this time we have a debate about President Obama. In Obama s tenure a lot of things happened like for instance the financial crisis. With the elections approaching you can find a very interesting discussion about his term performance as a President. Besides the topics discussed above, there are a lot of other very interesting articles. I hope this edition will give you a lot of reading pleasure. I want to thank the whole committee and all the writers for this achievement. Robert Hahn Editor-in-chief Faces Faces - 1

2 ADVERTENTIE Mazars Faces - 2

3 C o n t e n t s Colophon Faces is a magazine published by Asset Accounting & Finance for members, both Activum and Financials, relations of Asset Accounting & Finance, and other persons interested. Faces is published four times a year. Editor-in-Chief Robert Hahn Copy Editor Tijmen Kampman Editors Manou van Dijk, Lieke Jessen, Sjors Hoekstra, Luy Dam, Zahra Afzal, Paula Ruesen, Marissa Bonants Contributions P. van der Leegte, R. van Helden, K. Koopal BSc, J. Box BSc, T.C. Janssen BSc, Drs. J.A. van Barneveld RA, Mr. J.R. Geerlings, J. Dwarshuis, dr. M. Van Tuijl, C. Smit, T. Nierop, P. Kort, Prof. dr. L.D.R. Renneboog, Dr. O.G. Spalt, J. van Dijk, R.S.M. Hahn, Dr. H. Mees, W.J. Horala Bsc., T. Rops Msc., R. van Maanen BSc. Correspondence Asset Accounting & Finance, p.a. Universiteit van Tilburg, Kamer E106, Postbus 90153, 5000 LE Tilburg, Telefoon: , Fax: , info@asset-accountingfinance.nl, Internet: Membership Students: 7,50 a year (by authorisation) Patrons: 12,50 a year Lay-out Mark Koevoets, Michel Lerou Printing Orangebook almanakken & verenigingsbladen, info@orangebook.nl Contributions Editorial Words Flashback Opinions Column Accountancy T. Nierop Flexroom - J. Dwarshuis Column Finance C. Smit Student Entrepreneur Stock Exchange Face to Face Column Van Tuijl About us Articles Interview met Pieter van der Leegte Pieter van der Leegte is adjunct-directeur bij VDL. Het familiebedrijf bestaat al meer dan vijftig jaar. In dit interview bespreken we onder andere de koers van VDL, de crisis en zijn passie voor voetbal. Tien jaar accountant In september dit jaar vier ik mijn 10-jarig jubileum in de accountancy. Als één van de weinige van mijn studiegenoten zit ik nog in het vak en zit ik zelfs nog bij mijn eerste werkgever, Govers Accountants uit Eindhoven. Bevestig ik hiermee het vooroordeel van de saaie, initiatiefloze accountant? Of heeft het een heel andere reden? ISSN X Circulation 1100 copies Nothing from this edition of Faces may be copied and/ or made public using press, microfilm, photocopy, or whatever other means, without authorisation from the Editor-in-Chief. Advertisements cover NIBC 02. Mazars 08. BDO 12. Govers 16. HLB van Daal & Partners 20. ABAB 24. Foederer DFK 30. Wesselman 34. Ministerie van Financiën 38. PwC 40. Alumni Association Financials 46. Ernst & Young 50. Departement Accountancy 52. Deloitte 54. PostNL cover KPMG cover Koenen & Co Revising the financial system At the moment, we are living in a world which is suffering from probably the most major crisis since the Wall Street Crash in Some professionals believe that the worst is yet to come. Interview Jan Arie van Barneveld, CEO Brunel In dit interview spreken we met de CEO van Brunel. De heer Van Barneveld wijdt uit over zijn visie van de huidige economische situatie in Nederland. Verder wordt er ook nog gesproken over Brunel zelf, over hoe Brunel als een van de beste werkgevers te boek is komen te staan en over de toekomstplannen van Brunel. Bedrijfsopvolging in het MKB Bedrijfsopvolging is voor een MKB bedrijf niet alleen een kwestie van een overdracht van eigendom en leiding. Het is een veranderingsproces waarbij maatregelen ter voorbereiding op de overdracht samen gaan met de doorlopende aanpassingen van de bedrijfsvoering in al haar facetten. Faces - 3

4 Pieter van der Leegte is adjunct-directeur bij VDL. Het familiebedrijf bestaat al meer dan vijftig jaar. In dit interview bespreken we onder andere de koers van VDL, de crisis en de passie voor voetbal van Pieter van der Leegte. Tekst T. Kampman en S. Hoekstra * Faces - 4

5 Zou u iets over u zelf kunnen vertellen, zoals over uw studie en uw loopbaan voor uw huidige functie bij VDL? Hoe bent u vervolgens bij VDL aan de slag gegaan? Na de middelbare school heb ik nog op de MEAO verder gestudeerd. Daarna vond ik een vervolgopleiding waarbij ik maar drie dagen naar school moest en twee dagen vrij had. Mijn vader vond dat goed, maar hij voegde eraan toe dat hij mij dan geen zakgeld meer zou geven. Ik ben daarom die twee andere dagen gaan werken. Al vrij snel stopte ik met de opleiding en ging ik volledig het bedrijfsleven in omdat ik doorhad dat daar mijn interesses lagen. Ik heb in de productie meegelopen bij DAF trucks en heb daarna bij diverse vestigingen van VDL gewerkt. Zo ben ik onder andere drie jaar verkoper geweest bij VDL Lasindustrie, waarna ik daar directeur werd. Na zes jaar kwam ik weer een stapje hogerop binnen de VDL Groep, ik ging werken bijeen groter bedrijf, de Helmondse Metaal Industrie. Mijn doelstelling was mede om op de braakliggende grond achter het huidige pand een nieuwe fabriekshal te zetten. In deze hal gingen we o.a. ondergrondse afvalcontainers produceren, dit zijn de containers die vaak in de steden gebruikt worden. Nadat de fabriek gebouwd was en de productielijn was opgezet werd ik vier jaar geleden gevraagd om als adjunct-directeur op het hoofdkantoor van de VDL Groep te komen werken. Een paar jaar terug vroeg een belangrijke sponsor me of ik iets bij F.C. Eindhoven zou willen doen. Wij waren met de VDL Groep overigens subsponsor. Toen ik er vervolgens instapte zat de club net in een hele turbulente periode en balanceerde het op de rand van de afgrond. Samen met twee anderen hebben we er toen alles aan gedaan om het hoofd boven water te houden: we hebben schuldeisers benaderd, we hebben met de KNVB onderhandeld en we kregen de (potentiële) sponsors bereid om extra geld in de club te steken dat niet direct naar schuldeisers zou vloeien. De VDL Groep is toen hoofdsponsor geworden. Na een tijdje hadden we genoeg gelobbyd,waardoor we het redelijk voor elkaar hadden en de club er financieel beter voorstond. Een halfjaar later wonnen we al de periodetitel, wat natuurlijk een geweldig contrast was met de eerdere dreiging van het einde van F.C. Eindhoven.Het standpunt van het huidige bestuur is dat we niet meer geld uitgeven dan dat er binnenkomt. Dat klinkt logisch, maar vaak zie je dat voetbalclubs opportunistische beslissingen nemen die ze in gevaar brengen. We hebben ervoor gekozen om verjonging door te voeren in het bestuur waardoor ik inmiddels het oudste lid ben. De huidige voorzitter is de jongste voorzitter in het betaalde voetbal. Dit proces met jonge honden op vrijwillige basis in Interview Pieter van der Leegte Adjunct-directeur VDL Hier concentreer ik me op de inkoop, verkoop en marketing van VDL. Door de vele en snelle overnames van VDL waren de inkopen niet gecoördineerd en ik zag dat daar lag ruimte voor verbetering lag. We hebben alle inkopers bij elkaar gebracht en nu we bijna drie jaar verder zijn, heeft het coördinatieproces behoorlijke besparingen opgeleverd. Momenteel stuur ik samen met een collega dit proces aan. Verder houd ik me ook bezig met zaken als vastgoed. het bestuur willen we doorzetten, zodat de indirecte kosten laag zijn en het geld dat er binnenkomt zoveel mogelijk rechtstreeks naar het eerste elftal gaat. We hebben nog steeds de laagste begroting van het betaalde voetbal, maar hebben inmiddels wel een positief eigen vermogen weten te behalen en staan op het moment zelfs derde in de Eerste Divisie. Hoe bent u bij F.C. Eindhoven terecht gekomen en hoe weet u dit met uw functie bij VDL te combineren? Ik ben een voetballiefhebber en opgegroeid in Eindhoven waardoor ik altijd al sympathie had voor de voetbalclub. * Tijmen Kampman en Sjors Hoekstra zijn beiden Bachelor student Bedrijfseconomie. Faces - 5

6 Hoe is VDL ontstaan en hoe is het bedrijf gegroeid tot de internationale onderneming die het nu is? Het bedrijf is in 1953 opgericht door mijn opa Pieter van der Leegte, ik ben naar hem vernoemd. Hij zat op de bedrijfsschool van Philips en kreeg van de toenmalige president-directeur, ingenieur Otten, een budget om een bedrijf op te starten. Philips deed dit om toeleveranciers te krijgen omdat ze het zelf veel te druk kregen. Mijn opa is begonnen met het produceren van kettingen voor scooters. Toen het bedrijf groeide is hij gaan uitbreiden naar een andere vestiging om daar huishoudelijke artikelen zoals fluitketels te produceren. In 1966 ging het niet goed met deze fabriek en is mijn opa overspannen geraakt. Mijn vader Wim van der Leegte heeft de werkzaamheden overgenomen en moest gelijk twintig mensen ontslaan. Het was kantje boord, daarom is hij gaan aankloppen bij banken en bedrijven als DAF en Philips. Hij kreeg het bedrijf weer op de rit en het bedrijf ging weer groeien. In 1972 heeft mijn vader de aandelen overgenomen en in 1977 startte hij met de overlegstructuur, waarbij met het managementteam besproken werd hoe het bedrijf bestuurd moet worden. Het management ging hierdoor het bedrijf leiden en mijn vader had zichzelf in feite overbodig gemaakt. Hij is toen begonnen met het overnemen van verschillende slecht draaiende bedrijven en bedrijven die een strategisch toegevoegde waarde hadden. Door de overnames van verschillende producenten van bussen zijn we momenteel bijvoorbeeld de enige bussenbouwer van Nederland. De strategie van VDL is om bedrijven over te nemen in Nederland of Vlaams België en niet in lageloonlanden. VDL is een internationaal bedrijf verspreidt over 16 landen. Hoe zorg je ervoor dat alle bedrijven in al deze landen op dezelfde lijn zitten? Wij denken dat we in Nederland en België nog steeds concurrerend kunnen produceren op bepaalde vlakken door slim te werken en veel te automatiseren. We produceren wel in het buitenland, maar deze fabrieken zijn vooral ondersteunend ten opzichte van Nederlandse fabrieken of Nederlandse bedrijven die ook in het buitenland vestigingen hebben. We zitten als VDL over de hele wereld, van China tot aan Zuid Afrika tot aan Amerika. Desondanks zijn we nog steeds een familiebedrijf, als een van de weinige internationale bedrijven in Nederland. In alle landen proberen we op een aantal punten flink in te zetten. Zo hebben we een grote verscheidenheid in producten, een grote afzetmarkt, een vlakke organisatiestructuur en een open organisatiecultuur. Dit wordt door onze medewerkers als erg prettig ervaren. Over de hele wereld werken we samen met andere, veelal grote bedrijven. Vaak maken wij onderdelen of halffabricaten die andere bedrijven kunnen gebruiken in hun eindproduct. Als Nederlands bedrijf is het soms erg lastig om te concurreren met bedrijven in bijvoorbeeld China. Door de lage lonen en de mindere arbeidsomstandigheden kunnen ze daar veel goedkoper produceren en dat maakt het voor ons lastig om op sommige terreinen met deze bedrijven te kunnen concurreren. De economische crisis is niet aan VDL voorbijgegaan, wat heeft VDL gedaan om de crisis het hoofd te bieden? In 2005 hadden we een omzet van een miljard, in 2007 hadden we een recordomzet van 1.5 miljard was een moeilijk jaar. Tot aan 2008 hebben we steeds meer mensen kunnen aannemen. In 2008 kwam hier helaas verandering in. Doordat het economisch wat minder ging, waren we genoodzaakt om een aantal uitzendkrachten en tijdelijke contracten op te zeggen. Ook hebben we onze investeringen opgeschort en hebben wij de vervangingstijd van een aantal productiemiddelen verruimd. Verder hebben we ook profijt gehad van de deeltijd-ww. Door deze maatregelen hebben wij geen van onze vaste krachten hoeven te ontslaan. Dit heeft als belangrijk voordeel dat er op deze manier zo min mogelijk belangrijke kennis en kunde verloren is gegaan. Als laatste maatregel hebben wij medewerkers van bijvoorbeeld de fabriek in Almelo een tijd lang elke dag met een bus naar Heerenveen gebracht, omdat we ze daar wel werk konden aanbieden. Door al deze maatregelen hebben we Faces - 6

7 DOOR DE OVERNAMES VAN VERSCHILLENDE PRODUCEN- TEN VAN BUSSEN ZIJN WE MOMENTEEL DE ENIGE BUSSENBOUWER IN NEDER- LAND geprobeerd om de negatieve effecten van de crisis zo klein mogelijk te houden. Wat doet een bedrijf als VDL aan MVO? Is dit een belangrijke pijler van de onderneming? Uiteraard doet een bedrijf als VDL aan MVO. We proberen op verschillende gebieden zo verantwoord met het milieu en de omgeving om te gaan als mogelijk. Dit bekent dat we onder andere duurzaam produceren en dat we recyclen. Verder proberen we onze organisatiestructuur zo gezond mogelijk te maken voor onze medewerkers. Er zijn weinig rangen of standen en men kan altijd even bij mij binnenlopen voor een vraag of een opmerking. Een ander voorbeeld qua MVO, dat meer op de maatschappij gericht is, is dat ik in het bestuur zit van een soort uitzendbureau dat probeert om mensen met een bepaalde handicap toch een goede plaats in het arbeidsproces te geven. Een andere ontwikkeling die wij nauwlettend in het oog houden en ook zelf mee helpen ontwikkelen, zijn de elektrische,hybride en waterstofbussen. Dit is voor ons zeer interessant, omdat het én goed is voor het milieu en eventueel goed voor de portemonnee, omdat deze veel minder brandstof verbruiken en zuiniger rijden dan de huidige bussen. Ik denk dat het mogelijk moet zijn om binnen vijf jaar elektrische bussen rond te laten rijden. Er zitten uiteraard nog wel een aantal haken en ogen aan het elektrisch rijden, maar ik denk dat het sneller dan gedacht kan worden ingevoerd. De maatschappij is op dit moment nog niet ingericht op elektrische auto s en bussen, maar als het omslagpunt eenmaal is geweest dan kan het hard gaan. Uw vader en president-directeur van VDL zei ooit: Ik heb liever dat mijn kinderen goede aandeelhouders worden dan slechte directeuren. Hoe kijkt u zelf naar uw toekomst bij VDL? Dit vind ik altijd lastig om te zeggen. Ik heb geen glazen bol, maar ik heb wel alle vertrouwen in de toekomst. Mijn vader zal het hopelijk nog tijdje volhouden als hoogste baas van het bedrijf. Zijn opvolger zal het werk weer op een heel andere manier doen. We proberen om VDL een familiebedrijf te laten blijven, of een van mijn vaders zoons of dochter hem zal opvolgen zal de toekomst uitwijzen. Ik wil de komende tijd vooral door blijven groeien, the sky is the limit. We hebben nog voldoende te doen binnen de VDL. We zitten pas in zestien landen en we doen met 120 landen zaken terwijl er 194 landen op deze wereld zijn! Tot slot, heeft u nog adviezen voor de studenten van Tilburg University? Als ik iets aan de studenten kan aanraden, dan is het dat je je studie af moet maken. En eventueel doorstuderen. Ik heb dit zelf niet lang gedaan en heb wel gemerkt dat sommige dingen toch een stuk sneller hadden kunnen gaan als ik wel wat langer had doorgestudeerd. Een gedegen theoretische basis is erg belangrijk. Ik heb erg veel praktijkervaring gehad. Hier kun je ook bijna alles leren wat je op je studie leert, het duurt alleen een stuk langer. Wat je geleerd hebt op school kun je vaak op de een of andere manier goed toepassen in de praktijk waar je in terecht komt. Ook niet onbelangrijk is dat je met een afgeronde studie met een flink hoger salaris kunt instappen. Faces - 7

8 ADVERTENTIE BDO Faces - 8

9 F l a s h b a c k In Flashback komt een oudactief lid van Asset Accounting & Finance aan het woord. In deze editie is dat Thijs Rops. Hij is momenteel werkzaam als Krediet Specialist Business Banking bij ING. Wat is je huidige functie? Hoe zag je loopbaan eruit na je afstuderen? Na mijn afstuderen ben ik eerst twee maanden gaan rondreizen. Vervolgens ben ik begonnen bij Welten en vanuit Welten in aanraking gekomen met ING. Mijn huidige functie is Krediet Specialist Business Banking bij ING. In deze functie ben ik verantwoordelijk voor het maken van kredietvoorstellen. Daarnaast geef ik gezamenlijk met collega s advies op het fiscaaljuridische vlak bij specifieke vragen. Tevens voer ik het beheer van een aantal portefeuilles op krediettechnisch vlak. Hoe verliep de omschakeling van je studie naar het bedrijfsleven? Welke tips zou je studenten willen meegeven om deze omschakeling zo vlot mogelijk te laten verlopen? Uiteindelijk ben je natuurlijk nooit klaar om te gaan werken. Echter verliep de omschakeling naar het bedrijfsleven erg soepel. Bij Welten begonnen we met een aantal weken interne training met over het algemeen veel net afgestudeerde collega s. De tips zijn: zoek een baan die je leuk lijkt, waar je met veel enthousiasme naar uitkijkt en waar voldoende opleidingsmogelijkheden zijn. kennen en dit draagt bij aan een succesvolle sollicitatie. Je kunt zo goede actuele situaties/voorbeelden aanhalen tijdens deze gesprekken. Dit zorgt ervoor dat je goed voorbereid en vol vertrouwen een sollicitatiegesprek kunt aangaan. Tevens leer je veel bedrijven kennen en wordt je netwerk vergroot. Het is opvallend hoe vaak je nog in je werk mensen tegenkomt die je tijdens je actieve studieleven hebt leren kennen. Welke stappen zou je graag nog in je loopbaan willen ondernemen? Allereerst wil ik graag verder groeien in mijn rol als krediet specialist. Hier is naast de huidige verdieping nog zeker een slag te maken om binnen een jaar of twee Senior Krediet Specialist te zijn. Daarna twijfel ik nog welke richting ik wil op gaan. Om meer richting de commercie te gaan of om intern verder door te stromen naar bijvoorbeeld Risk management. Mogelijk kan het ook iets heel anders worden, echter zal het wel binnen de financiële dienstverlening blijven. Mogelijk bij een fusie- en overnamekantoor of een intermediair tussen bedrijven en het bankwezen. Tot slot, welk advies zou je aan studenten willen geven? Zorg dat je optimaal geniet van je studententijd en alles uit je studententijd haalt wat er in zit! Zoek naar een baan waar je denkt veel van te kunnen leren en plezier in hebt. Zonder plezier zul je namelijk ook niks leren. Vergeet vooral niet totdat je gaat werken van je vrijheid te genieten! Want dat is snel over als je eenmaal gaat werken. In welke mate heeft de opgedane ervaring bij het organiseren van de Economic Business Week Tilburg (EBT) een bijdrage geleverd aan je huidige functie? Zou je hier een concreet voorbeeld van kunnen noemen? Tijdens het organiseren van bijvoorbeeld een EBT kom je in werkgerelateerde situaties terecht. Je maakt afspraken met anderen, dient je werkzaamheden goed te plannen en van tijd tot tijd sta je flink onder druk. Op die manier leer je jezelf goed Faces - 9

10 Tien jaar accountant Over Strategische Safari s en hondstrouwe ogen In september dit jaar vier ik mijn 10-jarig jubileum in de accountancy. Een hele tijd. Als één van de weinige van mijn (postmaster) studiegenoten zit ik nog in het vak en zit ik zelfs nog bij mijn eerste werkgever, Govers Accountants uit Eindhoven. Bevestig ik hiermee het vooroordeel van de saaie, initiatiefloze accountant? Of heeft het een heel andere reden? In deze Faces kijk ik terug. Tekst R. van Helden * Faces - 10

11 STARTEN BIJ EEN MIDDELGROOT KANTOOR: EEN ZEER BEWUSTE KEUZE Tien jaar geleden, vlak voor en tijdens mijn afstudeerperiode, was ik druk bezig met een persoonlijke zoektocht. Welk accountantskantoor past het beste bij mij? Eén van de grote namen? Om te werken voor grote nationale en internationale (beursgenoteerde) cliënten? Of bij een middelgroot kantoor, waarbij de focus ligt op (familie)bedrijven waarbij leiding en eigendom vaak in één hand liggen? Een wereld van verschil, waardoor een belangrijke keuze tegelijkertijd heel moeilijk wordt. Ik ben bij alle grote en diverse middelgrote kantoren geweest. Het werd me al snel duidelijk dat ik voor een middelgroot kantoor ging kiezen. Waarom? De wereld van de niet-beursgenoteerde ondernemingen (zeg maar even MKB ) spreekt mij enorm aan. De ondernemingen zijn zodanig van omvang dat je al snel een totaalbeeld krijgt. Wat gaat goed en wat gaat fout? Waarom? Je komt bij veel verschillende bedrijven en leert dus snel en veel. Verder heb je veel contact met echte ondernemers, die met hun eigen geld bezig zijn met hun eigen bedrijf. De eerste jaren ligt de nadruk op de ontwikkeling van controlevaardigheden. Je werkt in de praktijk en past daar de theorie die je leert tijdens de postmaster accountancyopleiding toe. Maar daar ga ik het niet over hebben. Want ik heb de afgelopen jaren heel veel andere dingen geleerd en gedaan die het werken in de wereld van de (middel) grote familiebedrijven voor mij zo interessant en uitdagend maken dat ik niet op zoek hoefde naar een nieuwe uitdaging elders. Die nieuwe uitdaging kreeg ik namelijk keer op keer bij Govers. WERKEN IN DE SLIMSTE REGIO VAN DE WERELD In 2011 is de regio Zuid-Oost Nederland (Eindhoven e.o.) uitgeroepen tot slimste regio van de wereld. Een enorm compliment voor het bedrijfsleven, de kennisinstellingen en lokale en regionale overheden die in deze regio al jaren samen optrekken onder de naam Brainport. Kenmerkend voor Brainport is de hoogwaardige technologiegedreven (industriële) bedrijvigheid. Belangrijke sectoren zijn hightech (inclusief vele Technostarters vanuit bijvoorbeeld de TU Eindhoven), automotive, food en design. In de regio Eindhoven zijn diverse grote mondiale spelers gevestigd die in deze sectoren een heel belangrijke rol spelen. Denk bijvoorbeeld aan ASML. Door superieure technologie heeft het concern wereldwijd een bijna-monopolie in de markt waarmee chipfabrikanten (zoals Intel en Samsung) halfgeleiders kunnen produceren. Het hart van menig mobieltje en tablet wordt gemaakt met machines van ASML. ASML geeft jaarlijks meer dan 550 miljoen uit aan R&D. Ze moeten wel. De Wet van Moore stelt immers dat computerchips elke achtien maanden in snelheid en opslagcapaciteit verdubbelen. Geen wonder dat ASML zich zoveel mogelijk richt op engineering en de componenten van hun chipmachines elders inkoopt. Deze toeleveranciers bevinden zich vaak in de regio, want ASML heeft behoefte aan strategische partners dichtbij huis. Deze toeleveranciers, vaak (middel)grote familiebedrijven, worden dus meegetrokken in de innovatiekracht van ASML. Sterker nog, er ontstaan vaak samenwerkingsverbanden in de toeleveringsketen tussen partijen (cocreatie), waarbij ook de diverse kennisinstellingen een belangrijke rol spelen. Het opereren in dergelijke waardeketens leidt tot bijzondere vraagstukken. Toch maar weer ASML als voorbeeld. De chipmarkt is altijd beschouwd als belangrijke barometer voor macro-economische ontwikkelingen met grote vraagschommelingen (conjunctuurgevoelig). Dat betekent dat de hele toeleveranciersketen van ASML mee moet in het tempo (zowel versnellend als afremmend) van ASML. Vraagstukken waar we onze cliënten bij helpen hebben betrekking op voorraadbeheer (en risicominimalisatie) en de inrichting van de productiecapaciteit (mate van robotisering en automatisering) om zo snel mogelijk in te spelen op deze schommelingen. Overigens vraag ik me af of de chipmarkt nog wel die betrouwbare barometer is. Een paar weken geleden maakte ASML haar jaarcijfers 2011 bekend. Op een omzet van zo n 5,6 miljard bedroeg de nettowinst 1,5 miljard. Terwijl velen vrezen voor een langdurige recessie komt ASML met dergelijke recordcijfers. Smartphones en tablets lijken een nieuwe eerste levensbehoefte te zijn geworden. ASML komt nu dus misschien wel voor heel andere uitdagingen te staan. De noodzaak om de Wet van Moore te blijven volgen wordt nog groter en de noodzaak om flexibel in te kunnen spelen op conjuncturele schommelingen wordt misschien wel kleiner. Dit vraagt ook weer een andere aanpak in de toeleveranciersketen. We zien het al, er wordt veel meer samen- * Ruud van Helden (1980) is na zijn studie bedrijfseconomie gaan (en blijven) werken bij Govers Accountants / Adviseurs in Eindhoven, waar hij inmiddels partner is. Faces - 11

12 ADVERTENTIE Govers Faces - 12

13 gewerkt. Co-creatie is het devies, waarbij partijen samenwerken om zo te blijven innoveren. Hierbij gaat het overigens niet alleen om productinnovatie, maar ook om procesinnovatie. Dit laatste is nodig om zo efficiënt mogelijk te produceren. Dat wil zeggen verkorting van doorlooptijden en een zo optimaal mogelijke samenstelling van de productiecapaciteit, om zo concurrerend te blijven ten opzichte van lagelonenlanden. Ook dit roept weer nieuwe vragen op: Hoe gaan we om met de verdeling van marges? Bij welke partij zit het intellectueel eigendom? Govers zit al 85 jaar in deze regio en weet dus hoe de hazen lopen in de waardeketens die in de regio zichtbaar zijn. Zo kunnen we onze cliënten, veelal toeleveranciers in één of meerdere van deze ketens, echt bijstaan bij deze moeilijke maar zeer interessante bedrijfseconomische en bedrijfskundige vraagstukken. FIGUUR 1: WANNEER INGRIJPEN? FIGUUR 2: PRODUCTIVITEIT EN RENDEMENT Wat ik verder heel erg fascinerend vind is het samenwerken met innovatieve startups. Ik kom heel veel mensen tegen die een fantastisch idee hebben en dit al uitontwikkeld hebben tot concept of prototype. Maar dan? Wat zijn mogelijke verdienmodellen? Welke klantsegmenten zijn er en hoe deze te bereiken? Wat zijn financieringsmogelijkheden? Hoe om te gaan met eventuele participanten? Zelf verder ontwikkelen of licenties verlenen aan andere partijen? Hoe kun je het intellectueel eigendom beschermen? Ik denk graag mee. IN DE ACHTERUITKIJKSPIEGEL NAAR DE TOEKOMST KIJKEN We maken gebruik van diverse modellen om onze klanten aan te sporen om steeds beter te presteren. Eén van die modellen is het Govers HARR analysemodel. Dit model gaat uit van maximalisatie van brutowinst in plaats van omzet. Daarbij denken we in termen van capaciteit. Of het nu gaat om productie-, handels- of dienstverleningscapaciteit. Elke ondernemer heeft een eigen capaciteit in de vorm van mensen en middelen. De omvang en de samenstelling van die capaciteit blijkt uit de kosten van de onderneming. De benutting van die capaciteit blijkt uit de toegevoegde waarde die de onderneming er mee verdient. Ondernemers moeten op zoek naar een effectief business model met een aantrekkelijk verdienmodel. We gaan hierbij niet uit van (branche)gemiddelden als benchmark, omdat de helft in de branche beter presteert. We zijn gecharmeerd van een model van de Leidse hoogleraar Jan Adriaanse over het moment waarop ondernemers ingrijpen in hun beleid. Daaruit bleek dat slechts 29% van de ondernemers hun aanpak verandert vóórdat een winstwaarschuwing hen daartoe dwingt. De financieringsvoorwaarden die banken in hun overeenkomsten opnemen richten zich op het tijdig signaleren van een winstcrisis, voordat die afglijdt naar een liquiditeitscrisis. Met onze HARR-analyse willen we ondernemers stimuleren om al veel eerder een koerswijziging te overwegen. We brengen de financiële prestaties van ondernemingen in kaart, maar dan zodanig dat de aandacht daarbij uitgaat naar de toekomst. Onze analyse, en de grafische weergave daarvan, is gericht op het bepalen van de huidige positie van ondernemers in hun markt. Om van daaruit een koers naar de toekomst te kunnen bepalen. Zo verbinden we de traditionele achteruitkijkspiegel van accountants met het oproepen van strategische vragen over de toekomst. Onze aanpak is er niet op gericht om ondernemingen in hokjes te plaatsen, maar om een strategische discussie te starten over de robuustheid van hun business model. Tijdig de strategische crisis zien. In de toeleverketens van de Brainport regio, waarin de complexiteit toeneemt en we steeds kortere doorlooptijden signaleren, beschouwen we deze aanpak als een aantrekkelijke invulling van onze natuurlijke adviestaak. Wat me hiermee bedoelen wordt duidelijk met een voorbeeld uit de praktijk. Vorig jaar heb ik, samen met specialisten op stra- Faces - 13