Samenvatting. Raet HR Benchmark. Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders.

Transcriptie

1 Samenvatting Raet HR Benchmark 2017 Actuele HR-trends door de ogen van medewerkers, zzp'ers, HR-managers en bestuurders. 2017

2 Geoptimaliseerd voor tablets Denk aan het milieu voordat u de benchmark print! Copyright 2017 Raet Fotografie: Martine Berendsen Foto voorpagina: Olivier Middendorp Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en /of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van Raet, Amersfoort. No part of this publication may be reproduced in any form, by print, photoprint, microfilm or any other means, without written permission from Raet, Amersfoort

3 Inhoudsopgave Voorwoord 4 Samenvatting 5 Inleiding 6 1. Werkgevers verwachten groei 7 2. Zzp'er gaat voor vrijheid en ondernemerschap De HR-prioriteiten voor Talentmanagement: iedereen is belangrijk HR analytics: randvoorwaarde voor de HR business partner 26 Onderzoeksverantwoording Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

4 Juist bij het formuleren van een wendbare strategie is een strategische personeelsplanning noodzakelijk, want die moet richting geven aan het talentmanagementbeleid. Kobe Verdonck, Chief Executive Officer bij Raet Voorwoord De economie blijft aantrekken, dat zien we ook terug in de resultaten van ons onderzoek dit jaar. De Raet HR Benchmark 2017 laat voorzichtige veranderingen zien: werkgevers verwachten weer groei en medewerkers gaan weer om zich heen kijken op de arbeidsmarkt. Voor organisaties betekent dit grotere kansen voor het aantrekken van nieuw talent. Aan de andere kant zijn er ook uitdagingen voor bestuurders en HR-managers. Hoe blijven we aantrekkelijk voor de nieuwe generatie medewerkers? Hoe vangen we kennisverlies als gevolg van de vergrijzing op? De aantrekkende economie zorgt ervoor dat veranderingen elkaar nog sneller zullen opvolgen, en dat vereist dat organisaties wendbaarder worden. Dat zorgt ervoor dat veel bestuurders niet verder dan drie jaar vooruitkijken, wat soms op gespannen voet staat met de ambitie van HR-managers met de strategische personeelsplanning. Terwijl juist bij het formuleren van een wendbare strategie, een strategische personeelsplanning nodig is, want die moet richting geven aan het talentmanagent dat nodig is om de doelen van de organisatie te realiseren. Gelukkig heeft HR de administraties uitstekend op orde. En steeds meer medewerkers geven aan hun HR-zaken graag digitaal te willen regelen. Daarmee is de voorwaarde gecreëerd om voldoende en de juiste HR-data te verzamelen, zodat organisaties met HR analytics de volgende stap kunnen zetten. Voor HR biedt dit kansen om hun beleid stevig te onderbouwen met cijfers. Voor bestuurders maakt het de weg vrij voor het koppelen aan andere managementinformatie en zo meer inzicht te krijgen in wat er in hun organisatie speelt. In deze samenvatting leest u net als voorgaande jaren hoe bestuurders, HR-managers en medewerkers omgaan met de uitdagingen op de arbeidsmarkt. Omdat die steeds verder flexibiliseert, hebben we dit jaar ook zzp ers hierover bevraagd. Ik hoop dat het u inspiratie zal geven voor uw eigen organisatie. Kobe Verdonck CEO Raet HR Benchmark 2017 Pagina 4 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

5 Highlights Raet HR Benchmark 2017 Top 5 HR-prioriteiten De uitkomsten van ons talentmanagement onderzoek onder 1100 medewerkers, 409 zzp ers, 565 HR-managers en 102 bestuurders. Opleiding en ontwikkeling Strategische personeelsplanning 36% 36% Groei zet door, de inzet van flexibele arbeidsrelaties bereikt zijn optimum Duurzame inzetbaarheid Leiderschapsontwikkeling Werving en selectie 25% 22% 34% Werkgevers verwachten de komende jaren meer vast personeel nodig te hebben. 23% volgens bestuurders 36% volgens HR-managers 50% van de bestuurders verwacht dat de verhouding medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties de komende jaren hetzelfde blijft. Vergrijzing baart bestuurders meer zorgen 51% Andere competenties nodig door andere marktomstandigheden 41% Tekort aan specialistische vaardigheden Top 3 drijfveren voor zzp-schap 1 60% van de HR-managers vindt HR analytics een randvoorwaarde om HR business partner te zijn 38% Zorgen over veroudering personeelsbestand 39% Ondernemerschap Vrijheid om te kunnen bepalen wanneer er gewerkt wordt 35% Afwisseling in opdrachten Struikelblok voor HR analytics 31% Ontbreken van data-analyse vaardigheden bij HR Ja, talentmanagement is gericht op iedereen in de organisatie volgens: Bestuurders HR-managers Medewerkers Raet HR Benchmark 2017 Pagina 5 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

6 Links: Sander Kars Rechts: HenkJan van Commenee Inleiding De Raet HR Benchmark 2017 onderzocht hoe medewerkers, zzp ers, HR-managers en bestuurders in Nederland aankijken tegen belangrijke HR-thema s. Voor de negende keer voerden we dit HR-onderzoek uit. In samenwerking met onderzoeksbureau Kantar TNS (voormalig TNS Nipo) vroegen we naar de mening van 1100 medewerkers, 409 zzp ers, 565 HR-managers en 102 bestuurders, afkomstig uit verschillende branches. Daarnaast gingen we in gesprek met HR-managers, bestuurders en enkele onafhankelijke experts van verschillende organisaties. Twee thema s staan dit jaar centraal in het onderzoek: talentmanagement en HR analytics en de veranderende rol van HR. In dit rapport leest u de belangrijkste onderzoeksresultaten en conclusies per thema. Op onze website kunt u een uitgebreider rapport per thema downloaden, dat meer in detail ingaat op de onderzoeksresultaten. In deze themarapporten vindt u ook praktijkverhalen van uw vakgenoten en experts. Ga hiervoor naar: Heeft u vragen of opmerkingen over de onderzoeksresultaten? We horen het graag. Sander Kars, onderzoeker sander.kars@raet.com HenkJan van Commenee, onderzoeker henkjan.vancommenee@raet.com Raet HR Benchmark 2017 Pagina 6 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

7 1 Werkgevers verwachten groei Werkgevers in Nederland verwachten de komende jaren meer mensen in loondienst te nemen. Ook neemt flexibilisering toe, al lijkt het erop dat werkgevers de juiste balans hebben gevonden tussen medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties. Samenvatting: Raet HR Benchmark

8 Groei zet door De behoefte aan medewerkers in loondienst neemt toe. Iets meer dan een derde van de HR-managers (36%) verwacht de komende jaren meer vast personeel nodig te hebben. Vorig jaar dacht 32% van de HR-managers te gaan groeien in het aantal medewerkers. 28% van de HR-respondenten verwacht een krimp (vorig jaar was dat 32%). 36% van de HR-managers verwacht dat in de komende 1 à 2 jaren het aantal medewerkers in loondienst zal groeien. Verwachtingen ontwikkeling aantal medewerkers in loondienst, volgens HR-managers HR-managers uit de zakelijke markt verwachten de meeste groei (43%). Opvallend is dat de krimp in de segmenten overheid en zorg en welzijn vergeleken met vorig jaar aanzienlijk is afgenomen. 29% van de HR-managers uit de zorg denkt zelfs weer aan groei; vorig jaar was dat 13% % 32% 34% 35% 34% 28% 1% 1% % 36% 33% 1% Groeien Gelijk blijven Krimpen Weet niet Raet HR Benchmark 2017 Pagina 8 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

9 Bestuurders terughoudender Bestuurders zijn wat terughoudender in hun verwachtingen: slechts 23% denkt het komend jaar meer medewerkers in loondienst te hebben, terwijl 31% krimp verwacht. Bestuurders zijn positiever over de inzet van flexibele arbeidsrelaties: 30% denkt hiervan juist meer gebruik te gaan maken. Flex lijkt z n optimum te bereiken Als het aan bestuurders ligt, dan heeft de verhouding van het aantal medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties z n optimum bereikt. De helft van de bestuurders verwacht dat deze verhouding de komende jaren hetzelfde blijft. In ons vorige onderzoek gaf nog 38% van de bestuurders dit aan. Verwachtingen bestuurders ten aanzien van vaste en flexibele medewerkers in de komende 1 à 2 jaar Verhouding aantal medewerkers in loondienst en flexibele arbeidsrelaties, volgens bestuurders In loondienst 23% 45% 31% 1% 20% 30% Flexibel 30% 51% 16% 3% 50% Groeien Gelijk blijven Krimpen Weet niet Relatief meer flexibele medewerkers Verhouding blijft hetzelfde Relatief meer vaste medewerkers Raet HR Benchmark 2017 Pagina 9 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

10 HR zoekt flexibiliteit met tijdelijke contracten Ook de meeste HR-managers verwachten dat er in 2017 geen grote fluctuaties zullen zijn bij de inzet van flexibele arbeidsrelaties. Bijna een derde denkt minder gebruik te gaan maken van zzp ers (31%) en externen die via een payrolling bedrijf worden ingezet (30%). Dit staat in schril contrast met bestuurders, van wie 39% aangeeft zzp ers van strategisch belang te achten voor de organisatie. HR-managers zetten in hun streven naar meer flexibiliteit vooral in op tijdelijke contracten (38%). Dit beeld wordt voor een groot deel bevestigd door de groep zzp ers die we in ons onderzoek hebben ondervraagd: iets meer dan de helft (52%) ervaart dat werkgevers in Nederland door wetgeving als de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) en de Deregulering Bevordering Arbeidsrelatie (DBA) terughoudender zijn geworden met de inzet van zzp ers. Deze laatste maatregel (DBA) is intussen uitgesteld tot % van de HR-managers verwacht dat er in 2017 meer medewerkers worden ingezet op basis van een tijdelijk contract. Verwachtingen HR-managers t.a.v. de inzet van het soort flexibele arbeidsrelaties in 2017 binnen hun organisatie Meer gebruik van maken Zzp ers / freelancers Tijdelijke contracten Nul-uren of min / max contracten Uitzendkrachten en/of gedetacheerden Via een payrolling bedrijf 15% 38% 21% 26% 12% 12% Blijft gelijk 54% 54% 56% 53% 58% 65% Minder gebruik van maken 31% 8% 23% 21% 30% 23% Vrijwilligers Raet HR Benchmark 2017 Pagina 10 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

11 In de Wet Werk en Zekerheid (WWZ) zijn de eisen aan ontslagverzoeken via de kantonrechter aangescherpt. Ontslagzaken worden nu minder snel in behandeling genomen en werkgevers aarzelen om medewerkers na twee jaar een contract te geven voor onbepaalde tijd. Joke van der Velpen, kennismanager Wet- & Regelgeving bij Raet Impact van wetgeving Recente wetgeving zoals de Wet Werk en Zekerheid moet ertoe leiden dat medewerkers met flexibele contracten een beter perspectief hebben om in loondienst te komen. Zowel bestuurders als HR-managers zijn echter terughoudend. Iets meer dan de helft van de HR-managers (53%) en 69% van de bestuurders geven aan dat de wetgeving niet heeft geleid tot het sneller in dienst nemen van medewerkers. Bent u sneller mensen in loondienst gaan nemen, als gevolg van wetgeving zoals de WWZ? Volgens HR-managers 34% 19% 3% 14% 29% Geheel mee eens Mee eens Niet mee eens / niet mee oneens Mee oneens Geheel mee oneens Raet HR Benchmark 2017 Pagina 11 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

12 2 Zzp'er gaat voor vrijheid en ondernemerschap Zzp ers maken steeds vaker deel uit van de totale workforce van organisaties. Ze kiezen vooral voor het zzp-schap vanwege de vrijheid en het ondernemerschap. In toenemende mate ervaren zzp ers wel dat opdrachtgevers door wetgeving terughoudender zijn geworden. Samenvatting: Raet HR Benchmark

13 Zakelijke dienstverlening meest geliefd Veruit de meeste zzp ers werken voor organisaties uit de zakelijke dienstverlening (45%). Daarna volgen op ruime afstand de bouw, financiële dienstverlening, industrie en de zorgsector. Vooral kleine werkgevers zetten zzp ers in: 70% van de ondervraagde zzp ers werkt momenteel bij een opdrachtgever met minder dan 100 medewerkers in loondienst. 8% van de ondervraagden heeft op dit moment geen opdrachtgever. In welke sector bent u als zzp er op dit moment werkzaam? 45% 11% 15% Zakelijke dienstverlening Bouw Financiële dienstverlening 10% 10% 8% De meeste zzp ers in ons onderzoek werken al meer dan 11 jaar (45%) zelfstandig. 21% is zelfs langer dan 20 jaar zzp er. 26% van de respondenten heeft een persoonlijk jaarinkomen van meer dan euro. 16% verdient jaarlijks minder dan euro. Industrie 8% Zorg en welzijn 8% Onderwijs 8% Detailhandel Overheid ICT Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2017 Pagina 13 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

14 Hybride arbeidsrelatie 10% van de zzp ers zou direct de overstap naar loondienst maken als hun opdrachtgever dat zou vragen en 47% zou dit overwegen. Daarentegen blijft 41% van de zzp ers terughoudend tegenover het werken in loondienst. Op de vraag wat zzp ers verwachten binnen nu en twee jaar antwoordt 61% dat ze dan nog steeds zzp er denken te zijn. 10% heeft geen idee en 8% verwacht een hybride arbeidsrelatie waarbij ze zowel als freelancer als in loondienst werken. Zou u in loondienst gaan als uw opdrachtgever u een interessante functie aanbood? 10% 41% van de zzp'ers denkt er niet over om in loondienst te gaan werken. 41% 47% Ja, zeker wel Misschien Nee, zeker niet Weet niet Raet HR Benchmark 2017 Pagina 14 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

15 "Het is belangrijker dan ooit om inzicht te hebben in je flexibele schil. Maak behalve in de administratie ook in praktijk een duidelijk onderscheid tussen externen en de vaste medewerkers." Mariska van Wilpe, manager Raet Interim Services Vrijheid belangrijk Waarom bent u zzp'er geworden? Zzp ers hebben vooral gekozen voor het zzp-schap vanwege de vrijheid om te kunnen bepalen wanneer ze werken en hoeveel uur (60%). Bijna 40% hecht waarde aan het ondernemerschap, terwijl 35% destijds gekozen heeft voor de diversiteit in opdrachten. Voor maar liefst 30% was het kwijtraken van hun vaste baan een reden om zzp er te worden. In toenemende mate ervaren zzp ers dat opdrachtgevers door wetgeving terughoudender zijn geworden. Bijna de helft (48%) geeft aan dat de huidige fiscale wetgeving voor zelfstandig ondernemerschap en het voorkomen van schijnzelfstandigheid een belemmering is voor meer betrokkenheid van zzp ers bij hun opdrachtgevers. Eerder vermeldden we al dat de staatssecretaris de handhaving van de wet DBA heeft opgeschort tot Vrijheid om (voor een deel) te kunnen bepalen wanneer er gewerkt wordt Meerdere antwoorden mogelijk Ondernemerschap Diversiteit in opdrachten (afwisseling) Baan kwijtgeraakt, niet meer in loondienst bij werkgever Geen hiërarchische manager boven mij Kleinschaligheid, minder stroperigheid Inkomen 14% 20% 30% 28% 35% 39% 60% Raet HR Benchmark 2017 Pagina 15 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

16 3 De HR-prioriteiten voor 2017 Bestuurders maken zich zorgen over uitstroom van personeel en kennisverlies als gevolg van vergrijzing en ontgroening. Werkgevers zijn daarom steeds meer op zoek naar succesvolle recruitment-strategieën. Werving en selectie staat sinds ruim vijf jaar weer in de lijst met HR-prioriteiten. Samenvatting: Raet HR Benchmark

17 Jongeren willen online solliciteren, op hun eigen plek en hun eigen moment. Wil je nieuwe talenten aantrekken, dan moet je als organisatie dus online aanwezig zijn. Zorg dat je uitingen de bedrijfssfeer uitstralen, zo sluit online aan op real life. Martin Hofenk, Product Owner Recruitment bij Raet Werving en selectie terug in top 5 Net als vorig jaar staan ook voor 2017 strategische personeelsplanning, duurzame inzetbaarheid en opleiding en ontwikkeling hoog op de prioriteitenagenda van HR-afdelingen. Voor het eerst sinds ruim vijf jaar staat ook werving en selectie weer in de top 5 van HR-prioriteiten. HR-prioriteiten 2017 Opleiding en Ontwikkeling Strategische personeelsplanning Duurzame inzetbaarheid Leiderschapsontwikkeling Werving en Selectie 22% 25% 34% 36% 36% Bestuurders bevestigen de noodzaak voor een effectieve recruitment aanpak: met het oog op de verwachte uitstroom als gevolg van vergrijzing en de toenemende ontgroening, maken zij zich meer dan voorgaande jaren zorgen of hun organisatie aantrekkelijk genoeg is voor het behoud en het werven van nieuw talent. Gezondheidsmanagement (verzuimmanagement en preventie) Mobiliteit van personen (in- en extern) Meerdere antwoorden mogelijk Performance management Arbeidsvoorwaarden en beloning Competentiemanagement 17% 14% 13% 13% 13% Raet HR Benchmark 2017 Pagina 17 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

18 HR besteedt meer tijd aan werving en selectie Opleiding en ontwikkeling en werving en selectie krijgen niet alleen prioriteit; de HR-afdeling besteedt er ook relatief veel tijd aan! Ook strategische personeelsplanning en duurzame inzetbaarheid krijgen de nodige aandacht van HR. Tijd versus prioriteit Verzuimmanagement en arbeidsvoorwaarden en beloning zijn al jaren instrumenten die veel tijd vragen van HR. Ondanks de toenemende digitalisering blijven ze arbeidsintensief. De minste tijdvreters zijn succession planning en diversiteitsbeleid. meeste tijd aan besteed minste tijd aan besteed 50 1 Opleiding en ontwikkeling minst urgent meest urgent Strategische personeelsplanning Duurzame inzetbaarheid Leiderschapsontwikkeling Werving en selectie Gezondheidsmanagement Performance management Arbeidsvoorwaarden en beloning Competentiemanagement Mobiliteit van personen (in- en extern) Flexibilisering van arbeidsrelaties Loopbaanontwikkeling Employer branding programma Capaciteitsmanagement Flexibele arbeidsvoorwaarden HR analytics Succession planning Diversiteitsbeleid Outplacement Raet HR Benchmark 2017 Pagina 18 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

19 Vaardig in recruitment HR-managers geven aan dat hun organisatie het meest vaardig is op het gebied van recruitment en opleiding en ontwikkeling. Beide HR-instrumenten krijgen qua volwassenheid een 7,1 van de HR-managers. 44% van de HR-managers geeft de organisatiebekwaamheid op het gebied van recruitment een 8 of hoger. Strategische personeelsplanning Net als vorig jaar worstelen organisaties met de uitvoering van strategische personeelsplanning. HR-managers zijn hierover kritischer dan afgelopen jaar: bijna een derde (32%) geeft hun organisatiebekwaamheid voor dit HR-instrument een onvoldoende. Dat was vorig jaar 22%. Hoe bekwaam vinden HR-managers hun organisatie op de HR-gebieden die zij prioriteit geven? Opleiding en Ontwikkeling Rapportcijfer 7,1 Strategische personeelsplanning 6,1 Duurzame inzetbaarheid 6,4 Leiderschapsontwikkeling 6,4 Werving en Selectie 7,1 Raet HR Benchmark 2017 Pagina 19 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

20 4 Talentmanagement: iedereen is belangrijk HR-managers en bestuurders zijn het met elkaar eens: iedereen in de organisatie is belangrijk, investeren in talent is dan ook op alle medewerkers gericht. Medewerkers zelf zijn iets minder positief: slechts een derde herkent de focus in het talentmanagementbeleid van bestuurders en HR-managers. Samenvatting: Raet HR Benchmark

21 Tekort aan specialisme Met het oog op snel veranderende marktomstandigheden is, net als vorig jaar, de grootste zorg van bestuurders of hun organisatie straks nog wel over de juiste competenties beschikt (51%). Daarnaast vrezen zij een tekort aan specialistische vaardigheden (41%). Vergrijzing en ontgroening Vergeleken met vorig jaar zijn bestuurders zich vooral meer zorgen gaan maken over de veroudering van hun personeelsbestand (38%), de mate waarin de organisatie in staat is om jong talent te behouden (31%) en kennisverlies als gevolg van vergrijzing en uitstroom (26%). Waarover maakt u zich als bestuurder zorgen als het gaat om uw HR-beleid? Andere competenties nodig door veranderende marktomstandigheden 51% Tekort aan specialistische vaardigheden 41% Veroudering van personeelsbestand 38% Te lage ontwikkel- en veranderbereidheid van medewerkers 33% Onvoldoende in staat om jong talent te binden en te behouden 31% Onvoldoende flexibiliteit in de contractvormen van medewerkers 29% Kennisverlies door uitstroom en vergrijzing 26% Meerdere antwoorden mogelijk Geen opvolging klaar voor sleutelposities 15% Raet HR Benchmark 2017 Pagina 21 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

22 Creëren van lerende organisatie HR-managers en bestuurders zijn het erover eens: het belangrijkste doel van talentmanagement is het waarborgen van continuïteit, waardoor de organisatie toekomstbestendig blijft. Beide groepen zien in talentmanagement ook een strategie om de kwaliteit van de dienstverlening of de productie omhoog te brengen. Verschil in visie op talentmanagement is er ook: HR-managers zetten vooral in op het verhogen van de betrokkenheid en motivatie van medewerkers (41%), terwijl bestuurders meer streven naar een lerende organisatie die zich snel en agile kan aanpassen aan de veranderende omgeving (39%). Doelen van talentmanagement Toekomstbestendigheid en continuïteit van de organisatie borgen Creëren van een lerende organisatie Kwaliteit dienstverlening of productie verhogen 21% 48% 44% 39% 38% 32% Motivatie en betrokkenheid van medewerkers verhogen 30% 41% Meerdere antwoorden mogelijk Verhogen van de klanttevredenheid Betere bedrijfsresultaten Aantrekkelijke werkgever zijn op de arbeidsmarkt 13% 13% 13% 12% 9% 9% Bestuurders HR-managers Raet HR Benchmark 2017 Pagina 22 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

23 Iedereen heeft talent Medewerkers minder positief Zowel bestuurders als HR-managers geven aan dat ze zich in hun talentmanagementbeleid richten op iedereen in de organisatie. Vooral bestuurders kiezen voor een zogeheten inclusieve benadering; bijna driekwart van hen beschouwt iedere medewerker als een talent waarin ze investeren. Ruim de helft van de HR-managers (56%) ziet dit ook zo. Medewerkers zelf zijn minder positief: slechts 31% herkent de focus van de bestuurders en HR-managers. Ruim een op de vijf medewerkers geeft aan dat hun werkgever niet aan talentmanagement doet en 16% weet het niet (niet in onderstaande grafiek getoond). Werk aan de winkel voor HR: betere communicatie over het talentmanagementbeleid en de uitvoering daarvan is nodig. Doelgroepen talentmanagement. Volgens bestuurders, HR-managers en medewerkers Elke medewerker heeft talent; onze organisatie investeert in de ontwikkeling van alle medewerkers 31% 56% 73% Onze organisatie investeert voornamelijk in de functiegroepen die de grootste bijdrage leveren aan de organisatiedoelstellingen Onze organisatie investeert voornamelijk in de high-potentials binnen onze organisatie 11% 15% 13% 9% 16% 10% Onze organisatie richt zich bij talentmanagement voornamelijk op het management 6% Onze organisatie doet niet aan talentmanagement 11% 21% 3% 4% 9% Legenda Bestuurders HR-managers Medewerkers Raet HR Benchmark 2017 Pagina 23 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

24 Continue feedback In de voorgaande Raet HR Benchmark waren medewerkers en managers vrij kritisch over de toegevoegde waarde van de traditionele beoordelings- en functioneringsgesprekken. Ruim een kwart van hen vond dat deze gesprekken geen waarde leveren. Heeft HR hier iets mee gedaan? Heeft u afgelopen jaar verbeteringen doorgevoerd in uw performance management beleid? Volgens HR-managers Vrijwel alle HR-managers herkennen de onvrede over de performance management cyclus binnen hun organisatie en bijna twee derde is het afgelopen jaar ook daadwerkelijk in actie gekomen om verbeteringen door te voeren. Daarbij stimuleren ze vooral dat men op de werkvloer continu feedback geeft aan elkaar (29%). 23% geeft aan dat nieuwe elementen in de gesprekscyclus zijn toegevoegd. Ook geeft 36% aan niets te hebben veranderd. Ja, we stimuleren medewerkers en leidinggevenden continu feedback aan het elkaar te geven Ja, we hebben andere elementen in de cyclus toegevoegd Ja, we hebben tools en technologie geïmplementeerd om het proces te registreren en te monitoren Ja, we hebben meerdere soorten gesprekken en gespreksmomenten toegevoegd Ja, we hebben de medewerkers eigenaar gemaakt van dit proces Ja, we hebben de duur van de cyclus aangepast 6% 16% 15% 18% 23% 29% Ja, we hebben het beoordelingsproces afgeschaft binnen de organisatie 4% Nee, we hebben niks veranderd 36% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2017 Pagina 24 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

25 Lees meer over de Raet HR Benchmark 2017 Wilt u meer weten over de onderzoeksresultaten op het gebied van talentmanagement en de praktijkervaringen van andere organisaties? Download het complete onderzoeksrapport Talentmanagement: iedereen is belangrijk. Daarin krijgt u antwoord op vragen als: Kunnen we nog wel spreken van strategische personeelsplanning? Hoe ervaren bestuurders de mobiliteit in hun organisatie? Wat merken medewerkers van de omslag in talentmanagementbeleid? Met verhalen van: Ik kan berekenen hoeveel artsen ik over drie jaar nodig heb. Maar artsen zijn schaars, daar moet je op de arbeidsmarkt veel moeite voor doen. Hetzelfde geldt voor goede ICT ers. Voor dat soort groepen is vooruitkijken van groot belang. Maar welke skills heeft een ICT er over drie jaar nodig? Dat is al lastiger te voorspellen. En daarom huren wij hier gemiddeld nog zo n 300 externen in. Martin Harms, directeur HRM bij UWV Onze dienstverlening vraagt dat we allemaal warm, betrokken zijn en verbinding zoeken. Dat staat centraal bij alles wat we doen, voor onze klanten en ook binnen de organisatie. Bij ons daarom geen talentenklasjes, iedereen heeft talent en iedereen doet ertoe. Véronique Klaassen, directeur P&O bij DELA Download HR Benchmark talentmanagement onderzoeksrapport Raet HR Benchmark 2017 Pagina 25 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

26 5 HR analytics: randvoorwaarde voor de HR business partner De rol van HR als business partner is al jaren onderwerp van gesprek. HR-managers vinden HR analytics een randvoorwaarde om deze rol goed in te vullen. Veel HR-afdelingen worstelen echter nog om HR analytics optimaal handen en voeten te geven. Samenvatting: Raet HR Benchmark

27 Duidelijke strategie nodig Slechts 5% van de HR-managers zegt dat ze de rol van HR business partner optimaal vervullen. De rest van de respondenten geeft aan bij het invullen van deze rol vooral behoefte te hebben aan een duidelijke strategie vanuit de directie (46%). Anderen geven aan meer betrokkenheid van het lijnmanagement bij het HR-instrumentarium nodig te hebben (35%). HR kijkt ook naar zichzelf: 34% denkt met meer HR-specialismen beter de rol van HR business partner te kunnen invullen. 25% denkt dat HR andere competenties moet ontwikkelen, onder andere op het gebied van data-analyse en advies. Wat heeft u als HR-manager nodig om de rol van HR business partner beter uit te voeren? Duidelijke strategie vanuit de directie 46% Meer betrokkenheid van lijnmanagement bij HR-instrumenten Versterken van HR-specialismen (bijv. op gebied van recruitment, opleiding en ontwikkeling, mobiliteit, etc.) Vergaande digitalisering van HR-transacties Standaardisering HR-processen (bijv. m.b.v. HR shared service center of uitbesteding van administratieve taken) Andere competenties bij HR (bijv. meer klantgericht, adviserend, etc.) Juiste HR-technologie en rapportages Meer participatie van HR in de directievergaderingen 26% 25% 25% 24% 24% 35% 34% Verantwoordelijkheid voor HR-taken elders onderbrengen (bijv. integraal onderdeel maken van het lijnmanagement) 22% Meer budget 9% Niets, wij vervullen deze rol optimaal 5% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2017 Pagina 27 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

28 HR analytics als randvoorwaarde Net als twee jaar geleden geeft ook dit jaar ruim de helft van de HR-managers (55%) aan HR analytics als randvoorwaarde te zien om de rol van HR business partner op te pakken. Vooral HR-managers in de zorg en welzijn zien in HR analytics een methodiek die hen helpt meer impact op de business te krijgen. Andere disciplines zijn verder Bestuurders vinden echter dat HR nog een inhaalslag te maken heeft. Op de stelling of de HR-afdeling in hun organisatie voorop loopt met data-analyse ten opzichte van andere afdelingen zoals Financiën, Sales of Marketing, antwoordt slechts 4% bevestigend. 53% van de bestuurders is het ermee oneens. Vindt u als HR-manager dat HR analytics een randvoorwaarde voor de HR business partner is? Loopt uw HR-afdeling met data-analyse voorop in uw organisatie? Volgens bestuurders 8% 4% 37% 55% 53% 44% (Geheel) mee eens Neutraal (Geheel) mee oneens (Geheel) mee eens Neutraal (Geheel) mee oneens Raet HR Benchmark 2017 Pagina 28 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

29 Koppelen van data nog in kinderschoenen Bestuurders willen graag data uit andere domeinen koppelen aan HR-data. 46% zou de kwaliteitscijfers in verband willen brengen met HR-informatie en 45% pleit voor het koppelen van klanttevredenheidsdata aan de resultaten van HR. Lang niet alle organisaties zijn zo ver. 42% van de ondervraagde HR-managers geeft aan deze stap nog te moeten zetten. Organisaties die al wel data koppelen aan HR-uitkomsten kijken hierbij vooral naar de financiële gegevens. 46% van de bestuurders wil kwaliteitscijfers koppelen aan HR-data. Welke andere data heeft uw organisatie aan HR-data gekoppeld? Volgens HR-managers Financiële gegevens zoals omzet, winst 35% Klanttevredenheid NPS (Net Promoter Score) Productiecijfers 19% 24% Kwaliteitscijfers 15% Verkoopcijfers 10% Geen, wij zijn nog niet zo ver 42% Meerdere antwoorden mogelijk Raet HR Benchmark 2017 Pagina 29 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

30 Lees meer over de Raet HR Benchmark 2017 Wilt u ook meer weten van de onderzoeksresultaten op het gebied van HR analytics en de praktijkervaringen van andere organisaties? Download het complete onderzoeksrapport HR analytics: randvoorwaarde voor de HR business partner. Daarin krijgt u antwoord op vragen als: Wat wordt van HR verwacht als HR business partner? Welke HR-informatie is noodzakelijk voor bestuurders om goed te kunnen besturen? Welke struikelblokken zien HR-managers als het gaat om HR analytics? Met verhalen van: Bij beslissingen gaan mensen vrij gemakkelijk af op hun onderbuikgevoel. Wij wilden bereiken dat ze daar meer bij stil gingen staan en zich zouden afvragen Hebben we cijfers om deze beslissing te onderbouwen? Bart Voorn, Lead HR Analytics Ahold Delhaize Alle kosten en investeringen met betrekking tot verzuim zijn in kaart gebracht. Er is een aantal conclusies getrokken en die nemen we mee in ons vitaliteitsbeleid. We zoeken data: zijn in ons personeelsbestand groepen aan te wijzen waar het risico hoger ligt? Kunnen we daar extra investeren? Ione Bart, senior beleidsmedewerker HRM gemeente Lelystad Download HR Benchmark HR analytics onderzoeksrapport Raet HR Benchmark 2017 Pagina 30 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

31 Onderzoeksverantwoording In 2016 is de Raet HR Benchmark voor de negende keer uitgevoerd. Het kwantitatieve onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau Kantar TNS Nipo, in opdracht van Raet. Het onderzoek bestaat uit twee onderdelen: Kwantitatief: online onderzoek onder 1100 medewerkers in loondienst, 565 HR-managers en 102 bestuurders werkzaam bij organisaties in Nederland en 409 zzp ers. Kwalitatief: tien interviews met HR-eindverantwoordelijken en bestuurders over actuele HR-ontwikkelingen, en twee interviews met lijnmanagers en medewerkers. Verdeling respondenten kwantitatief onderzoek Naar omvang bedrijf Medewerkers HR-managers Organisaties met 100 tot 250 medewerkers Organisaties met 250 tot 1000 medewerkers Organisaties met meer dan 1000 medewerkers Weet niet 37 Totaal Naar branche Medewerkers HR-managers Onderwijs Overheid Zorg & welzijn Zakelijke markt Totaal Overige onderzoekspecificaties Het kwantitatieve onderzoek heeft online plaatsgevonden van 24 augustus tot en met 30 september Respondenten zijn grotendeels afkomstig uit het Kantar TNS panel. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode september-november Alle percentages genoemd in het onderzoek zijn afgerond naar hele getallen. Hierdoor kan het totaal afwijken van 100%. In een aantal gevallen konden respondenten meerdere antwoorden geven. Daarom kunnen de totalen van de antwoorden 100% overstijgen. De weergave in de grafieken kan afwijken bij percentages onder 4%. Raet HR Benchmark 2017 Pagina 31 Samenvatting: Raet HR Benchmark 2017

32 Over Raet Raet is gespecialiseerd in HR cloud software en services. Daarmee ondersteunen we de HR-behoeften van meer dan organisaties. We bieden eveneens de mogelijkheid aan 1,7 miljoen medewerkers om hun HR-zaken te regelen in één geïntegreerd systeem, vanaf elk gewenst device. Daarnaast verzorgen we per maand 1,3 miljoen uitkeringen voor pensioenfondsen en verzekeraars. Wereldwijd maakt Raet HR in de cloud mogelijk voor zo'n 3 miljoen mensen. Raet is sinds 1965 actief in Nederland en is een opkomende speler op de internationale markt. Met ruim 1100 medewerkers opereren we vanuit meer dan 15 landen, waaronder Nederland, Spanje, België, Argentinië, Peru, Chili en Colombia. Raet Plotterweg BB Amersfoort T +31 (0)