Ontwikkelruimte voor betere teamresultaten

Transcriptie

1 Ontwikkelruimte voor betere teamresultaten Teams maken ontwikkelruimte in de samenwerking met elkaar en hun omgeving. Promotieonderzoek Te verwachten einddatum: juli 2015 Door: Karin Derksen, geboren te Duiven in 1964 Promotoren: Prof. Dr. Léon de Caluwé, Vrije Universiteit Amsterdam Prof. Dr. Robert-Jan Simons, Universiteit van Amsterdam Dr. Joyce Rupert, Rijksuniversiteit Groningen

2 Samenvatting Dit promotieonderzoek is nog in volle gang. Deze samenvatting geeft een overzicht van de reeds geboekte resultaten en nog openstaande onderzoeksvragen. Organisaties werken in toenemende mate met teams, omdat zij door hun diversiteit beter complexe vraagstukken op kunnen lossen (Goleman, Boyatzis, & McKee, 2002). Dit lukt echter alleen als teams in staat zijn om die diversiteit aan achtergronden, kennis en ervaringen productief te maken. Dit vraagt van teamleden dat zij actief informatie en verschillende perspectieven met elkaar delen en daarover dialoog voeren en discussiëren (Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009; Van Knippenberg, De Dreu, & Homan, 2004; Nederveen Pieterse, Van Knippenberg & Van Dierendonck, 2013). Op die manier stimuleren teamleden elkaar te divergeren en individuele ideeën te combineren tot nieuwe gezamenlijke uitkomsten (Harvey & Kou, 2013). In een coöperatief team klimaat durven teamleden gemakkelijker informatie te delen met elkaar en risico s te nemen (Chrislip, 2002; Mesmer-Magnus & DeChurch, 2009). Door teamontwikkelruimte (Coenders, 2008; Derksen, De Caluwé & Simons, 2011) te creëren, scheppen teams zo n klimaat. Teamontwikkelruimte Teamontwikkelruimte maken teams in de interactie met elkaar en de interactie met de omgeving. Als de teamontwikkelruimte optimaal is voelen teamleden zich vrij, uitgenodigd en uitgedaagd om hun kennis, ervaringen en ideeën te delen (Derksen et.al., 2011). In de ideale teamontwikkelruimte voelen teamleden zich vrij om risico s te nemen en afwijkende alternatieven te onderzoeken (Edmondson, 1999). Het is een klimaat van wederzijds vertrouwen en respect, waarin teamleden ook een constructief conflict (Van Staveren, 2007) met elkaar durven aangaan en de plek der moeite durven (Wierdsma, 2007) te betreden om uiteindelijk betere resultaten te behalen. Teams maken teamontwikkelruimte door vier activiteiten te ondernemen (zie figuur 1): Toekomst creëren, gaat over de gezamenlijke stip op de horizon. Dit kan een inspirerende visie (Gratton, 2007), een urgent en intrigerend vraagstuk (Verdonschot, 2009) zijn, of een gewenst resultaat (Vandendriessche & Clement 2006) en is gericht op toegevoegde waarde creëren voor de organisatie, het team en de teamleden persoonlijk (Gratton, 2007; Wenger, McDermot, & Snyder, 2002).

3 Reflecteren, vraagt van teams dat zij hun samenwerking en vorderingen onderzoeken (Leijen, 2008; Schön, 1983). Het gaat ook over verbinden van theorie en praktijk en vanuit verschillende perspectieven kijken. Gezamenlijke reflectie helpt impliciete kennis en ervaring te expliciteren (Van Woerkom, 2004) en voorkomt misverstanden en vooroordelen (Marsick & Watkins 1990). Organiseren gaat over het regelen van wie deelneemt, wie, wat, wanneer en hoe uitvoert (Vroemen, 2009). Je als teamleden gezamenlijk verantwoordelijk voelen, afstemmen en afspraken maken. Dialoog voeren betekent dat het team elkaars beweegredenen, overtuigingen en standaarden onderzoekt; beslissingen uitstelt; en verschillen waardeert (Kessels, Boers, & Mostert, 2002). Door dialoog te voeren kiest een team voor een ruimte creërende manier van communiceren die nodig is om diversiteit productief te maken (Chrislip, 2002). Figuur 1: Model van teamontwikkelruimte (naar: Derksen, et al., 2011)

4 De paradox in teamontwikkelruimte Teamontwikkelruimte heeft twee oriëntaties (Coenders, 2008; Derksen et.al. 2011). Toekomst creëren en organiseren geeft een oriëntatie op de performance en begrenst de ruimte door afspraken en focus, convergeren dus. Terwijl dialoog voeren en reflecteren zich richten op gedeelde betekenisgeving en ruimte creëren door te divergeren. Deze twee oriëntaties zijn tegengesteld aan elkaar (Coenders, 2008) dat levert spanning op (zie tabel 1). Dit vraagt van teams om continu te balanceren tussen deze twee kanten van de paradox (Jarzabkowski, Lê, & Van de Ven, 2011). Tabel 1 De paradox van teamonwikkelruimte Toekomst creëren en organiseren (oriëntatie op performance) Dialoog voeren en reflecteren (oriëntatie op betekenisgeving) - Versnellen - Vertragen - Resultaatgericht - Onderzoeksgericht - Focussen - Verbreden - Antwoorden - Vragen - Oplossen - Onderzoeken - Vooruit - Stilstaan (of terugkijken) - Actiegericht - Denkgericht Samenvatting van de resultaten De eerste onderzoeksvraag was: Wat is een model van teamontwikkelruimte dat groepen en facilitators kunnen gebruiken om hun ontwikkelruimte te analyseren (descriptief) en waarmee ze hun ontwikkelruimte kunnen beïnvloeden (prescriptief)? Met behulp van developmental research (Gravemeijer, 1998) en rapid prototyping (Visscher-Voerman 1999) hebben we het model van ontwikkelruimte van Coenders (2008) praktisch en toepasbaar gemaakt voor teams (zie figuur 1). Tijdens deze studie hebben, onder andere om het door ons ontwikkelde model te toetsen, 17 facilitators vragen beantwoordt voor een groep die werkte aan een complex vraagstuk. We vroegen ze één keer alle vragen te beantwoorden voor een groep die zij succesvol vonden en één keer voor een groep die zij niet succesvol vonden in het oplossen van het complexe vraagstuk waar ze aan werkten. We onderzochten dus de extremen

5 (Brinkerhoff, 2002). In deze studie werd duidelijk dat alle teams die als succesvol werden beschouwd, aandacht aan alle vier de activiteiten hadden besteed en interactie hadden met hun omgeving. Terwijl teams die als niet succesvol werden beschouwd aan minimaal één van de vier activiteiten niet of nauwelijks aandacht hadden besteed. In de volgende studie stelden we de vraag: Hoe kan leiderschap het creëren van teamontwikkelruimte ondersteunen? We definiëren leiderschap als a social influence process that must include at least two individuals acting in interdependent roles. At least one individual must act in a follower role, and at least one individual must act in a distinctively influential (leadership) role (Seers, Keller & Wilkerson, 2003, p. 79). We vergeleken twee soorten leiderschap: eenpersoons en gedeeld leiderschap. We voerden een multiple case studie uit en een veld experiment. Daaruit bleek dat eenpersoons leiderschap als vanzelf optreedt in teams, ook in teams van gelijken. Zelfs een team dat expliciet besprak dat ze de leiding wilden delen, lukte het niet om dat te realiseren. Leiders, zowel formeel als informeel, met een persoonlijke voorkeur voor toekomst creëren en/of organiseren lijken het creëren van teamontwikkelruimte te hinderen. Terwijl als zij een persoonlijke voorkeur voor dialoog voeren en/of reflecteren hebben dan lijken zij het creëren van teamontwikkelruimte te bevorderen. De meeste leiders lijken echter een voorkeur te hebben voor toekomst creëren en/of organiseren en lijken daarmee het creëren van ontwikkelruimte in de weg te staan. In het veldexperiment kregen in drie teams de teamleden de opdracht vanuit hun persoonlijke kwaliteit één van de vier activiteiten te bewaken en te zorgen dat het voldoende aan bod kwam. In alle drie die teams ontstond als vanzelf gedeeld leiderschap. Dit leek bovendien bevorderlijk voor het creëren van teamontwikkelruimte. Ook leek er een positief verband tussen het creëren van teamontwikkelruimte en het resultaat. In de volgende studie ontwikkelden we voor teamontwikkelruimte een gevalideerd meetinstrument, zodat we kwantitatief konden onderzoeken of er een relatie was tussen het creëren van teamontwikkelruimte en het resultaat en hoe zich dit verhoudt tot gedeeld leiderschap. Er blijkt inderdaad een sterk significant verband tussen het creëren van teamontwikkelruimte en het door teams gepercipieerde resultaat. Ook blijkt dat hoe meer aandacht teams aan beide oriëntaties besteden, dus zowel betekenisgericht als performancegericht zijn, ze meer tevreden zijn over hun resultaat. Richting voor toekomstig onderzoek Dit promotieonderzoek is nog in volle gang. Vragen waar we nog aan werken zijn:

6 Hoe verhoudt (gedeeld)leiderschap zich precies tot het creëren van teamontwikkelruimte? Ervaren teams inderdaad een paradox als zij teamontwikkelruimte creëren? Hoe kunnen teams met die paradox het beste omgaan? Naast de twee meer verkennende kwalitatieve studies die we hebben gedaan hebben we ook een kwantitatieve studie uitgevoerd met gegevens van 265 individuen over een teamervaring die zij hadden. We gaan in ieder geval nog een kwantitatieve studie uitvoeren met gegevens van complete teams. Ondertussen hebben we, met behulp van een gratis app voor teams ( van 85 teams gegevens verzameld, maar we hopen dat dit de komende periode nog meer wordt. Reeds gepubliceerd in het kader van dit promotieonderzoek: Derksen, K., de Caluwé, L., and Simons, R.J. (2011). Developmental space for groups working on innovation. Human Resource Development International, 14 (3), Derksen, K., de Caluwé, L., and Simons, R.J. (2013). Conceptualizing developmental space for innovating groups. In A.F. Buono, L. de Caluwé, and A. Stoppelenburg (Eds.), Exploring the Professional Identity of Management Consultants (pp ). Charlotte, NC: Information Age Publishing. Referenties Brinkerhoff, R.O. (2002). The success case method. Find out quickly what s working and what s not. San Francisco: Berret-Koehler Publishers, Inc. Chrislip, D. D. (2002), The collaborative leadership fieldbook: A guide for citizens and civic leaders. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Coenders, M. J. J. (2008), Leerarchitectuur. Een exploratief onderzoek naar de relatie tussen ruimte en leren in werksituaties en het ontwerpen voor leren dichtbij de praktijk. [Learning architecture. An explorative research for the relation between space and learning in work situations and the design of learning near practice]. (Doctoral thesis, Utrecht University, Delft, The Netherlands: Eburon). Derksen, K., De Caluwé, L., and Simons, R.J. (2011), Developmental space for groups working on innovation, Human Resource Development International, 14, 3, Edmondson, A. (1999), Psychological safety and learning behavior in work teams, Administrative Science Quarterly, 44, Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). The emotional reality of teams. Journal of Organizational Excellence, 21, Gratton, L. (2007), Hot spots: Why some teams, workplaces and organizations buzz with energy and others don t, San Francisco, CA: Berrett-Koehler.

7 Gravemeijer, K. (1998). Developmental research as a research method. In A. Sierpinska & J. Kilpatrick. Mathematic education as a research domain: a search for identity. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. Harvey, S, and Kou, C.Y. (2013), Collective engagement in creative tasks: The role of evaluation in the creative process in groups, Administrative Science Quarterly, 58(3), Jarzabkowski, P., Lệ, J. K., and Van de Ven, A. H. (2011), A dialectical process model of responding to paradoxical tension in organizations, Paper presented at the Academy of Management meeting in Amsterdam. Kessels, J., Boers, E., and Mostert, P. (2002), Vrije ruimte. Filosoferen in organisaties [Free space. Philosophize in organizations], Amsterdam, The Netherlands: Boom. Leijen, A. (2008), The reflective dancer: ICT support for practical training, (Doctoral thesis, Utrecht University, Utrecht, The Netherlands). Marsick, V. J., and Watkins, K. E. (1990), Informal and incidental learning at the workplace, London, England: Routledge. Mesmer-Magnus, J.R., and DeChurch, L.A. (2009), Information sharing and team performance: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 94(2), Nederveen Pieterse, A., Van Knippenberg, D., and Van Dierendonck, D. (2013) Cultural diversity and team performance: the role of team member goal orientation. Academy of Management Journal 56(3), Schön, D. (1983), The reflective practitioner, New York: Basic Books. Seers, A., Keller, T., & Wilkerson, J.M. (2003). Can team members share leadership? Foundations in research and theory. In C.L. Pearce, & J.A. Conger (Eds.), Shared leadership: reframing the hows and whys of leadership (pp ). Sage Publications, Thousand Oaks, CA. Vandendriessche, F., and Clement, J. (2006), Leidinggeven zonder bevelen. De outputmanager: Een praktijkboek over leidinggeven vanuit visie. [Leadership without orders]. The output manager: A practical guide about leadership from vision.], Tielt, Belgium: Lannoo. Van Knippenberg, D., De Dreu, C. K. W., and Homan, A. C. (2004). Work group diversity and group performance: An integrative model and research agenda. Journal of Applied Psychology, 89, Van Staveren, A. (2007), Zonder wrijving geen glans: leren samenwerken bij veranderen en innoveren. [Without friction no shine: learning to collaborate in change and innovation.], (Doctoral thesis, University of Amsterdam, Amsterdam, The Netherlands). Van Woerkom, M. (2004), The concept of critical reflection and its implications for human resource development, Developing Human Resources, 6(2), Verdonschot, S. (2009), Learning to innovate. A series of studies to explore and enable learning in innovation practices, (Doctoral thesis, Twente University, Enschede, The Netherlands). Visscher-Voerman, J.I.A. (1999). Design approaches in training and education: A reconstructive study. PhD. Thesis at the University of Twente, Netherlands. Vroemen, M. (2009), Team op vleugels. Gids voor geïnspireerd samenwerken [Team on wings: Guide for inspired cooperation], Deventer, The Netherlands: Kluwer. Wenger, E., McDermott R., and Snyder, W. M. (2002), Cultivating communities of practice, Boston, MA: Harvard Business School Press.

8 Wierdsma(2007): A methodology for increasing collective competence: A context for cocreative change. In: Boonstra, J., and L. de Caluwé: Intervening and Changing. Looking for Meaning in Interactions. Chichester: Wiley and Sons, p