BUSINESS IS E-BUSINESS

Transcriptie

1 business is e-business BUSINESS IS E-BUSINESS Bas Brand, strategy director internetpeople pagina 1 van 32

2 business is e-business {INLEIDING} In 2014 heeft de mobiele telefoon de PC ingehaald als het meest gebruikte apparaat om mee te internetten. Dat is een belangrijke mijlpaal in de digitalisering van onze leef- en werkomgeving. We leven in een tijd van digitale acceleratie: digitale ontwikkelingen en adoptie door gebruikers nemen beide exponentieel toe. Deze versnelling betekent ook dat veel organisaties onder zware druk staan om te innoveren of plaats moeten gaan maken voor nieuwe toetreders. Niet alleen wordt er steeds meer gebruikgemaakt van internet, we doorbreken ook de grens tussen de digitale en fysieke wereld. Het lijken nu nog gadgets, maar producten als Fitbit, Apple iwatch of Google Glass passen bij onze nieuwe manier van leven en werken. En daar houdt het niet op. In de nabije toekomst zullen niet alleen consumenten communiceren met apparaten; apparaten zullen ook in toenemende mate met elkaar communiceren. Met machine-to-machinetechnologieën zullen auto's worden uitgerust met sensoren die automatisch ongelukken ontwijken, maar ook de autogarage en verzekeringmaatschappij vertellen hoe het met jou en je auto gaat. Dit is geen visie of fictie; dit is hier en nu. Business is e-business pagina 2 van 32

3 business is e-business We hebben de afgelopen jaren vele grote, kleine, oude en jonge organisaties geholpen in hun e-volutie. Door strategieën voor ze te ontwikkelen en nieuwe websites, apps en portalen te maken. Door ze te helpen om handen en voeten te geven aan nieuwe ontwikkelingen als big data, social media en userexperience design. In deze whitepaper zetten we op een rijtje hoe iedere organisatie een e- business wordt. En voor het woord business mag je ook overheid, stichting of vereniging invullen. Gebruik wat je kunt toepassen in jouw organisatie, team of project. Ik wens je daarbij veel succes Bas Brand - strategy director internetpeople pagina 3 van 32

4 {1} WAT IS E-BUSINESS? Automatiseerder IBM is de uitvinder van de term e-business. Zij noemen e- business het ontwikkelpad waarlangs bedrijven zichzelf transformeren naar de nieuwe digitale wereld. E-business omvat dus de gehele digitalisering van processen, zowel intern als extern, zowel bij consumenten en leveranciers als bij partners. Simpeler gezegd: e-business is internettechnologie gebruiken om je business te verbeteren. Maar eigenlijk heeft de term e-business niets met technologie, internet of automatisering te maken. E-business is een transformatieproces met als doel om mensen beter te bedienen en hun digitale en fysieke wereld te verrijken. In elke stap die je zet, kijk je eerst naar mensen. Zonder inzicht in hun verwachtingen, patronen en touchpoints is technologie altijd het juiste antwoord op de verkeerde vraag. E-business in je organisatie Voordat we verder gaan over de rol van e-business in organisaties, doen we eerst een stap terug. Wat is het bestaansrecht van organisaties? De algemeen geaccepteerde theorie is The Nature of the Firm van Ronald Coase uit Deze theorie stelt dat we gaan samenwerken zodra activiteiten van mensen groter en complexer worden dan wat we als individu aankunnen. Voor het samenwerken hebben we vervolgens een vorm van organiseren nodig. pagina 4 van 32

5 business is e-business Zodoende heeft elke organisatie als doel om klantprocessen en bedrijfsfuncties effectiever, sneller en goedkoper te maken. Dat geldt van MKB ers tot multinationals. Voor iedere branche. Je organisatie heeft bestaansrecht als je efficiënter waarde creëert dan dat individuele mensen kunnen. Er zijn drie vragen waarop elke organisatie een antwoord moet geven: 1. Welke data kan ik gebruiken om producten en diensten beter te maken? 2. Kan ik nieuwe technieken toepassen om klantproblemen op te lossen? 3. Welke digitale media kan ik inzetten voor het contact met mijn klant? Als je over deze drie vragen nadenkt, weet je ook direct dat er geen vaste formule bestaat voor e-business. E-business is niet een programma dat je volgt of een product dat je inkoopt. Het is een proces van maatwerk. Ieder bedrijf moet daarbij zelf de slimste keuzes te maken. Evolutie, geen revolutie De adoptie van technologie is een proces met verschillende snelheden. Enerzijds is er de consument, die nieuwe technologie in een snel tempo omarmt. Anderzijds is er de realiteit dat veel organisaties het tempo van het snel veranderende communicatie- en consumptiegedrag niet bijhouden. We live in an era of digital darwinism, a time when technology and society are evolving faster than the ability of many organizations to adapt - Brian Solis pagina 5 van 32

6 {2} INTERNET EN WAARDECREATIE In de afgelopen twintig jaar zijn we in Nederland hard aan het werk geweest om meer internet aan business toe te voegen. Digitalisering heeft grote invloed gehad op de manier waarop bedrijven in elkaar steken. We zien dat klassieke organisaties in toenemend tempo worden opgevolgd door organisaties die internet als belangrijkste kanaal hebben gekozen. De zogenaamde Digitale Disruptors weten met digitale tools meer waarde te creëren. Naast goedkoper zijn ze beter geïntegreerd met andere digitale producten en diensten, consumenten kunnen dus ook nog eens makkelijk overstappen. Het begon als een bedreiging van de gemakkelijke markten als muziek, kleding en boeken. Free Record Shop, Schoenenreus, OAD en ECI zijn verdwenen. Spotify, Zalando, Cheaptickets en Bol.com zijn gekomen. De kolenindustrie of baksteenproducenten zullen wat minder snel omvergeblazen worden, maar uiteindelijk zal elke industrie digitaal worden verstoord. pagina 6 van 32

7 Wat de nieuwe e-businesses na blijven streven Business goeroe C. K. Prahalad schreef in 2008 dat we bewegen naar een [n=1, r=g] economie. Het lijkt een vage formule, maar het is een doodsimpele benadering. We moeten ons als bedrijven richten op een individueel aanbod (n=1) en daarbij maken we gebruik van wereldwijde bronnen (resources are global: r=g). Bedrijven moeten hun strategieën op scherp zetten om de weg in te slaan naar een n=1-propositie en om aan de snel veranderende eisen van de consument te voldoen. Dat betekent dat je de weg moet uitstippelen naar meer flexibiliteit van je organisatie, data en content moet omarmen en meer social skills moet toevoegen aan je collega s. De belangrijkste trends om te volgen: 1. Socialization: voeg social skills, social media en social data toe aan je bedrijf. 2. Mobilization en localization: bedien consumenten op elke fysieke locatie. 3. Customer analytics: gebruik big data-insights uit business intelligence en co-creatie om je digitale kanalen te optimaliseren. 4. Machine-to-machine-technologie: gebruik data van apparaten om producten en diensten te verrijken. 5. Digital agility: gebruik flexibele bronnen om snel te reageren op de veranderende marktvraag. pagina 7 van 32

8 {3} STRATEGIE EN PLANNING Je hoeft het boek van Treacey & Wiersema ( De discipline van marktleiders ) niet weg te gooien. Operational excellence, product leadership en customer intimacy zijn nog steeds de domeinen voor waardecreatie. De traditionele businesswetten veranderen niet. Strategie blijft het maken van plannen die snel begrepen worden door je eigen mensen en waarvan de uitwerking gevoeld wordt door je klanten. Internet is slechts een middel om je te helpen. Alles gaat sneller, maar de traditionele businesswetten veranderen niet. Wel gaat de snelheid voor veel markten omhoog. Digitale disruptors liggen op de loer. Je moet dus als organisatie van businessmodel A naar businessmodel B, en straks naar C transformeren. Strategie en planning is in e-businesses een continuproces e-business-strategie Strategievorming heeft altijd op dezelfde pijlers gerust. Deze pijlers zijn nauwkeurig weten wat er speelt, haalbare doelen stellen, een slimme oplossing bedenken en aan de slag met een goed uitvoerbaar strijdplan dat de kritieke beslissingen faciliteert: ontwikkelen, ombuigen of afstoten. Een goede strategie zorgt ook voor continue dialoog over e-business aan de top van je bedrijf. Aan de volgorde van strategieontwikkeling verandert niets. De invulling van de verschillende onderdelen verandert wel. De oorzaak hiervan is de groeiende pagina 8 van 32

9 hoeveelheid beschikbare data. Ieder bedrijf genereert data middels zijn eigen verkoop-, productie- en HR-systemen en in toenemende mate door de online interacties op websites, e-commerceplatforms en social media. Al die data worden gegenereerd door de interactie tussen mensen, machines, applicaties en combinaties daarvan. Volgens IBM worden er elke dag 2,5 triljoen bytes aan gegevens geboren. Dat is genoeg om 531 miljoen dvd's te vullen. Met het big data kun je big insights toevoegen aan je strategische proces Big data analyse is de mogelijkheid om automatisch grote hoeveelheden gegevens te verzamelen, ze geïntegreerd te analyseren en ze real-time toe te passen. Onder big data verstaan we elke vorm van gestructureerde en ongestructureerde data. Denk bijvoorbeeld aan de mix van videoregistratie, clickstreams, tweets en betaalgegevens. Als je als retailer deze gegevens analyseert, kom je ongetwijfeld tot inzichten waarmee je de afstemming van fysieke en digitale kanalen kan optimaliseren. pagina 9 van 32

10 business is e-business Big data analyse is een middel, nooit een doel Er zijn twee soorten gegevens die voor het inrichten van je propositie van waarde zijn: klantdata van binnen jouw systeem (bijvoorbeeld CRM, HR- en verkoopsystemen) en klantdata van buiten je systeem (bijvoorbeeld social media). Al deze beschikbare data zijn een potentiële goudmijn voor organisaties. Als je ze nuttig toepast Strategie: ga voor big insights De uitdaging is om deze gegevens te vertalen naar echte inzichten voor de doorontwikkeling van je propositie. McKinsey zegt het volgende over de kansen van big data: When companies inject data and analytics deep into their operations, they can deliver productivity and profit gains that are 5 to 6 percent higher than those of the competition. Big data mag je ondertussen gerust een hype term nomen. Denk er maar over na: datasets zijn pas waardevol als ze jou de inzichten geven waar je naar op zoek was. We willen big insights dus. Business strategie begint niet met onderzoeken en gegevens verzamelen, het begint altijd met een plan hebben. pagina 10 van 32

11 Strategische keuze: word jij een social business? De laatste jaren is social het buzzword voor marketeers geworden. Omdat consumenten veel tijd doorbrengen op social media, ontstaan er natuurlijk interessante kansen voor communicatie, marketing, sales en productinnovatie. Een belangrijke uitdaging in je e-business-strategie is: hoe kan ik social media, social data en social tools integreren in mijn bedrijfsactiviteiten? Dit is geen gemakkelijk vraagstuk. Momenteel worden social media nog vooral ingezet voor social service en social marketing. Er is nog geen bedrijf failliet gegaan omdat het niet twitterde Er wordt nog weinig gekeken naar de echte waarde die social media toevoegen aan de bedrijfsdoelstellingen. Veel bedrijven twitteren omdat andere bedrijven dat doen. De social pioniers zetten op dit moment de stap van social service en social marketing naar volledige integratie van social, ook wel social business genoemd. Het gaat daarbij niet alleen om de social media als extra kanalen, maar vooral ook over de manier van werken (cultuur). pagina 11 van 32

12 De kracht van open en sociale bedrijven is dat medewerkers met de buitenwereld zijn verbonden en de leden van de buitenwereld met elkaar of de organisatie zijn verbonden: bedrijf is in contact met klant consumenten converseren met klanten consumenten zijn in gesprek met bedrijf medewerkers zijn onderling in contact Met het social layers model krijg je inzicht welke processen je met social communicatie kunt verrijken. De kracht van succesvolle open en sociale bedrijven is dat social processen direct voortvloeiend uit organisatiedoelstellingen. pagina 12 van 32

13 {4} VAN BUSINESS NAAR E-BUSINESS Digitaliseren is niet het doel, waardecreatie is het doel. De stap naar een e- business begint voor iedere organisatie met helder te hebben wat je businessmodel is. Alleen dan kun je bepalen welke kant je op moet. Het bekende business model canvas, bewerkt voor de digitale vraagstukken van vandaag Een bekende manier om je businessmodel te ontleden is met het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder. Succesvolle bedrijven zijn voortdurend bezig om hun businessmodel te evalueren, door te ontwikkelen of om te gooien. Dat doen ze door gedetailleerd te kijken naar de vier belangrijkste componenten van een bedrijf: waardepropositie, infrastructuur, user experience en financiën. Deze componenten worden vervolgens op een gestructureerde manier getoetst aan klant en concurrent. pagina 13 van 32

14 business is e-business {E-BUSINESS MODELLING} WAT WORDT JE PROPOSITIE? De definitie van een businessmodel begint altijd met het definiëren van je waardepropositie: wat wil je betekenen voor je klant? De vraag die daarbij echt gesteld moet worden is: wat wil een klant dat jij betekent voor hem of haar? Als organisatie moet je alle nieuwe technologische mogelijkheden inzetten om gepersonaliseerde proposities te ontwikkelen en gediversifieerde markten te gaan bedienen. Die beweging wordt gevoed en ondersteund door de nieuwe digitale connectiviteit. Voor de ontwikkeling van je waardepropositie leidt dit tot interessante nieuwe mogelijkheden: 1. Consumenten met elkaar verbinden via social media 2. Consumenten via smartphones verbinden met je dienst of product 3. Diensten verrijken met gebruikersdata en sociale data Je propositie is het meest principiële onderdeel van je businessmodel. Wat kun jij betekenen in het leven van je klant? pagina 14 van 32

15 Een echt gepersonaliseerde propositie ontwikkel je door klantkennis te combineren met de nieuwste digitale mogelijkheden. De kunst is om altijd vanuit klantkennis te starten: wat wil een klant dat jij betekent voor hem of haar? Dat betekent dat je moet weten waar consumenten aan denken, wat ze wakker schudt, wat ze afstoot en wat ze motiveert. Vooruitdenkende bedrijven doen dit op twee manieren: 1. Business intelligence: analyse van klantdata om trends en kansen te ontdekken 2. Cocreatie: consumenten betrekken bij de ontwikkeling van je propositie Personalisatie betekent voor bedrijven automatisch dat er nieuwe proposities ontwikkeld moeten worden. We hebben het hier dan niet over het aanboren van hele nieuwe markten, maar diversificatie binnen de eigen bestaande markt. Diversificatie is een van de vier belangrijkste groeistrategieën in de bekende product-marktmatrix van Ansoff. Diversificatie past bij de strategieën van vandaag, aangezien het vereist namelijk nieuwe inzichten, nieuwe vaardigheden, nieuwe technieken en nieuwe faciliteiten vereist pagina 15 van 32

16 Cocreatie voor laagdrempelige vraagstukken Cocreatie krijgt de laatste jaren veel aandacht. Het 'mij'- tijdperk maakt plaats voor het wij -tijdperk. We werken in een tijd van samenwerking en gemeenschappelijk belang. Cocreatie is al geen hype meer; het middel bewijst ondertussen zijn waarde voor innovatieve ondernemingen. Over de onmogelijkheden van cocreatie is ook al consensus. Cocreatie is een techniek die allereerst ingezet wordt om klantinzichten te verzamelen en leent zich vooral voor laagdrempelige vraagstukken (incrementele innovatie). Met het aanbieden van cocreatie via social media is het ook nog eens mogelijk om snel, op grote schaal en wereldwijd mensen te betrekken. Iedereen betrekken heeft echter vrij weinig zin. Het is belangrijk dat je cocreators extreem betrokken zijn om tot onderscheidende inzichten te komen. Cocreatie kan je ook veel breder beschouwen dan voor de ontwikkeling van propositie. We gaan hier niet in op gerelateerde onderwerpen als codesign, crowdfunding, crowdcare of wisdom of the crowd. In een van de volgende paragraaf lees je wel over crowdfunding als verdienmodel. pagina 16 van 32

17 {E-BUSINESS MODELLING} USER EXPERIENCE Na de waardepropositie vormen klant, klantrelatie en klantkanalen de belangrijkste componenten voor de transformatie van je businessmodel. Als je weet dat lezen, leren, kijken, luisteren, zoeken, kiezen en kopen via meerdere digitale kanalen verloopt, wat moet je dan veranderen om tot een n=1 ervaring te komen? We moeten klant, klantrelatie en klantkanalen als één geheel gaan benaderen en sturen op een klantgerichte user experience. Met een UX8 model kun je elk klantcontactmoment analyseren pagina 17 van 32

18 Ontwikkeling: klantsegmenten kleiner maken Naarmate de kwaliteit en kwantiteit van klantdata toenemen (big data, cocreatie) wordt het eenvoudiger om specifiekere klantsegmenten te definiëren. Dat maakt het mogelijk om te diversifiëren en je propositie op kleinere maar veel relevantere groepen te richten. Belangrijke nieuwe segmentatievariabelen zijn bijvoorbeeld de ontvankelijkheid voor de propositie en het merk, interactiegedrag (cocreërend, reagerend, volgend, consumerend) en oriëntatie en aankooppatronen binnen een productsegment. Ontwikkeling: Van multichannel naar omnichannel Consumenten gebruiken computers, tablets, smartphones, winkels en interactieve tv om in contact te komen met bedrijven. Volgend jaar is het wellicht al heel normaal om ook Apple iwatch en Google Glass in dit rijtje te noemen. Multichannel marketing was in de afgelopen tien jaar het pad voor bedrijven die actief nieuwe digitale kanalen omarmden. Multichannel marketing staat voor het aanbieden van diensten, informatie en ondersteuning via meerdere distributiekanalen. Deze transformatie had tot doel om in elk kanaal een volwaardige klantervaring aan te bieden. Voor elk kanaal ontstond een eigen organisatie, een eigen financiering en een eigen strategie. In de afgelopen jaren hebben we geleerd dat het bijzonder lastig is om bedrijven naar kanaaltypes te organiseren. Simpele vragen als van wie is de website? of wie is er verantwoordelijk voor social media? kunnen bedrijven vaak nog slecht beantwoorden. Dit bewijst de digitale onvolwassenheid. pagina 18 van 32

19 De belangrijkste conclusie voor multichannel marketing is dat bedrijven hun organisatie niet naar kanalen moeten inrichten. In de afgelopen jaren is het umfeld nog spannender geworden. Het gedrag van consumenten op digitale media en in digitale kanalen verschuift, groeit en versnippert sneller dan ooit. klantcontacten worden bijna 100 procent digitaal consumenten zoeken, kiezen en kopen via meerdere (online) kanalen de voorkeur van consumenten voor kanalen, media en devices verandert continu Nu is het tijd voor omnichannel markering: een kanaalstrategie waarbij de klantervaring centraal staat. Het Latijnse omni betekent alles en markeert de volgende stap in relevantie, consistentie en intelligentie. In de user experience van de toekomst staan kanalen in dienst om op elk moment, op elk device en op elke plek te leveren. pagina 19 van 32

20 Fact: dynamische customer journeys Als je de bovenstaande ontwikkelingen goed beschouwt kan je een simpele conclusie trekken. Het vasthouden aan een eenduidige klantreis, customer journey of klantcyclus kan eigenlijk niet meer. Waar we ons voorheen konden richten op het optimaal inrichten van vier of vijf opeenvolgende klantfasen of contactmomenten, moeten we die insteek nu loslaten. De realiteit van vandaag de dag is dat een consument laat zich niet vangen in door bedrijven verzonnen processen; consumenten gebruiken niet de media die jij daarvoor hebt ontwikkeld. Het hele spel is omgedraaid: consumenten bepalen het proces en consumenten kiezen hun eigen media. Consumenten bepalen hun eigen reis. De feitelijke customer journeys zijn dynamisch en eindigen niet. Resultaat: user experience is de leidende factor User experience wordt de rode draad in het ontwikkelen van je klantrelatie. Bedrijven moeten traditionele oriëntatie- en aankoopprocessen loslaten en zich richten op een nieuw klantvraagstuk: wat wil ik consumenten laten ervaren voor, tijdens en na elke interactie of transactie? En hoe zorg ik ervoor dat de touchpoints met mijn klant die ervaring overbrengen? Het begint met op de juiste devices, via de juiste media en op de juiste momenten voor consumenten aanwezig zijn. Vervolgens moeten organisaties klaarstaan om consumenten te bedienen, te helpen en verder te verwijzen. pagina 20 van 32

21 business is e-business Ruim baan voor de chief experience officer (CXO) User experience design heeft de afgelopen jaren aan belang gewonnen. Innovatieve bedrijven hebben de silocultuur verbroken en hebben verbindingen gelegd om productontwikkeling, dienst en klantenservice op elkaar te laten aansluiten. Dit is een veelal bottom-up proces. Het ontwerpen en verbeteren van de user experience brengt voortdurend strategische vraagstukken met zich mee. Hoe houden we klanten centraal? Hoe willen we social implementeren? Hoe gaan we big data gebruiken?. Het beantwoorden van die vragen mag niet lang op zich laten wachten. Daarom is het misschien wel tijd om user experience op het hoogste strategische niveau te verankeren, in de vorm van een CXO-functie. De chief experience officer zorgt ervoor dat de user experience leidend is voor klantrelaties en klantkanalen en dat de inrichting van zijn of haar organisatie meegroeit met de dynamische customer journey. Help de digitale innovaters in je bedrijf. Ga op zoek naar een datajunk, een digitale antropoloog en een thought leader op het gebied van social media, contentarchitectuur en digitale verleiding. pagina 21 van 32

22 business is e-business {E-BUSINESS MODELLING} NIEUWE VERDIENMODELLEN De wijze waarop een organisatie geld verdient noemen we het verdienmodel. Met de wetenschap dat de komende twintig jaar nog eens twee miljard mensen toegang krijgen tot internet is het vooral belangrijk om te kijken naar de lange termijn van je verdienmodel. Ga je verdienen aan verbruik? Apple veroorzaakte met de itunesstore een revolutie in de muziekwereld. Twaalf jaar later ondergaat de industrie een nog radicalere, digitale transformatie: muziek- en filmliefhebbers kopen geen downloads meer, maar betalen voor streamingdiensten zoals Spotify en straks YouTube. Betalen voor gebruik in plaats van bezit is een van de grootste veranderingen die e- business mogelijk maakt. Digitale producten maken het vele malen gemakkelijker om het verbruik van diensten te monitoren. Vandaar dat betaling direct gekoppeld wordt aan daadwerkelijk gebruik. We zien daarom dat betalen voor bezit wordt vervangen door abonnementen, leasecontracten en licentieovereenkomsten. pagina 22 van 32

23 Ga je verdienen aan bemiddeling? Consumenten betalen voor het zoeken naar de beste prijs, levertijd of duurzaamheid. Er is altijd plek geweest voor bemiddelaars, makelaars en adviseurs. Digitaal vertaalt dat zich nu door in bedrijven die prijzen vergelijken, producten veilen, diensten uitwisselen en groepsinkopen faciliteren. Dit gebeurt steeds vaker door geautomatiseerde systemen die producenten real-time aan de specifieke wens van afnemers koppelen. Bekende voorbeelden: 1. AdCrowd voor geautomatiseerd bieden op advertentieruimte 2. Groupon voor het inkopen van vouchers voor korting bij restaurants 3. Airbnb voor het vinden van commerciële, particuliere vakantieadressen. Kun je blijven verdienen aan advertenties? Over de toekomst van adverteren kan je vele pagina s vullen. Adverteren als verdienmodel zal evolueren. In grote lijnen zullen advertentieplatforms zich moeten aanpassen, zodat ze alleen nog advertenties aanbieden aan ontvankelijke bezoekers. Dat betekent kiezen voor een intelligente inrichting, zoals die van Facebook en Google: Advertenties in relevante context en op relevante momenten vertonen Bezoekers laten kiezen welke advertenties ze willen zien De meetbaarheid van advertenties verdiepen pagina 23 van 32

24 Wie kan er verdienen aan believers? In het blokje over cocreatie werden ze al kort genoemd. Believers zijn de actieve gebruikers die zo in je geloven dat ze hun creditcard willen trekken om te investeren in jouw ideaal of product: crowdfunders. Niet veel businesses zijn geschikt om structureel door de crowd gefinancierd te worden. Vaak zijn crowfunded initiatieven daarom eenmalig of een tijdelijke fase. Crowdfunded businessmodellen drijven niet alleen op veel inspiratie, ze zijn veelal innovatief, creatief en sympathiek en laten bovendien goed zien waar nieuwe markten ontstaan. Voorbeelden zijn de 1% Club en De Correspondent. Voor meer voorbeelden kijk je op het crowdfundingplatform Kickstarter. pagina 24 van 32

25 {E-BUSINESS MODELLING} NAAR FLEXIBELE EN LAGERE KOSTEN Kosten vormen een interessante component in je businessmodel. Ze zijn direct gerelateerd aan het opschalen, afstoten en uitbesteden van diensten: essentiële keuzes dus. Traditioneel heeft e-business altijd gedreven op efficiëntie: het besparen van vaste en variabele kosten. Met de verschuivingen naar meer digitale proposities zien we ook een verschuiving in de kostenbenadering. Van kosten per eenheid naar de totale kosten van een klant. Daarvoor zijn 2 redenen: 1. kosten moeten van producten naar totale klantervaringen verschuiven 2. organisaties willen los raken van de grillen van de financiële markten Kun jij je vaste kosten verlagen? De grote verandering zijn de investeringskosten. Investeringen in vaste kosten zijn voor digitale dienstverleners aanzienlijk gedaald in de afgelopen twintig jaar. Fysieke producten worden vervangen door digitale producten. Tegelijkertijd worden de kosten voor digitalisering steeds lager. Voorbeelden: Winkels worden vervangen door webshops: minder huur. Verzekeringsconsulenten worden vervangen door adviesmodules: minder arbeidskosten. Corporate websites worden met WordPress gebouwd: minder ontwikkelingskosten. pagina 25 van 32

26 Verschuiven van vaste en variabele kosten De kosten van de aanschaf van hardware worden vervangen door de beheerkosten van software. De benodigde opslag, software en security worden als cloud services en op basis van cost per use ingekocht. Voorbeelden: De aanschaf van een Windowslicentie wordt vervangen door een abonnement op Google Apps. Een Etsy-account aanmaken vervangt het ontwikkelen van een eigen webshop. Het gebruik van een CyberCenter van KPN maakt het beheren van een eigen datacenter overbodig. pagina 26 van 32

27 {E-BUSINESS MODELLING} JE INFRASTRUCTUUR WORDT LENIGER Een continu veranderende propositie en klantervaring vraagt om extreme flexibiliteit. Niet alleen bedrijfsprocessen moeten veerkrachtig, dynamisch en flexibel worden, ook alle medewerkers en managers, toeleveranciers en partners, de organisatiestructuur en ICT-systemen moeten meer flexibel ( agile ) worden. Digitalisering van je infrastructuur is een taai en tijdrovend proces. Tenminste, voor grotere en bestaande ondernemingen. Niet voor niets profiteren digitale toetreders enorm van de traagheid van de gevestigde orde. Een nieuwe online verzekeraar, retailer of reisbureau heeft immers geen last van bestaande infrastructuren. De oplossing van bedrijven met grote en logge infrastructuren is om nieuwe producten in een afsplitsing (spin-out) onder te brengen. In het digitale tijdperk zullen organisaties gedijen die lean en adaptive reageren op marktontwikkelingen. Of, zoals business innovator Nilofer Merchant schrijft: to win in the social era: be fast, fluid, and flexible. Met de versnellende connectiviteit tussen mensen, platformen en machines worden we wereldwijd verbonden en staan wereldwijde resources tot onze beschikking. De sleutel van flexibilisering is om anders te kijken naar de activiteiten, bronnen en partners van je business. pagina 27 van 32

28 Nieuwe digitale activiteiten in je organisatie Ieder type organisatie heeft zijn eigen kerntaken. Telegraaf is een uitgever, Marqt vult schappen en McKinsey lost problemen op. Zo staat iedere organisatie voor het vernieuwen van andere activiteiten: Telegraaf moet zijn content via nieuwe kanalen gaan aanbieden. Marqt moet leren hoe ze via een website echt eten kunnen verkopen. McKinsey moet digitaal kennismanagement en e-learning gaan faciliteren. Naast bestaande kerncompetenties zoals leiderschap (het loodsen van organisatie door cultuur- en structuurveranderingen) vragen deze nieuwe taken ook om nieuwe kerncompetenties: Analytische skills: interpretatie van data en patronen Social skills: gevoel voor communicatie, collaboratie en vertrouwelijkheid User experience: kennis van design, social en psychologie Je bronnen zijn wereldwijd De adoptie van technologieën als cloud computing, software as a service en social media zijn de meest herkenbare veranderingen binnen organisaties. Ze versnellen de toegang tot de bronnen die we nodig hebben om het bedrijf te laten opereren: mensen, geld, kennis en digitale en fysieke producten. Daarnaast lossen ze de drempels van fysieke locaties en verbindingen op. Netwerken van services Organisaties werken nooit meer alleen; we koppelen kennis, tools en innovatiekracht van partners om de volgende stap in de transformatie te maken. Via participaties, joint ventures en strategische allianties vervaagt de pagina 28 van 32

29 grens tussen inkoper en verkoper. Bedrijven kunnen zich op deze manier richten op hun eigen waardepropositie binnen een gedeelde user experience. Voorbeelden: Philips en Inbev werken als partners aan het maken van een thuistap KPN voegt Spotify als muziekbibliotheek toe aan zijn alles-in-1-pakket Flipboard gebruikt Kickstarter om content te creëren voor zijn platform pagina 29 van 32

30 business is e-business {FINAL THOUGHTS} BLIJF EEN LERENDE ORGANISATIE Economieën, samenlevingen en markten veranderen sneller dan ooit. In 1920 had een organisatie nog een levensverwachting van 65 jaar. Vandaag is dat niet meer dan 15 jaar. Bedrijven, overheden, stichtingen en verenigingen moeten dus snel kunnen veranderen. Anders is het tijd voor je concurrent. Alle organisaties transformeren naar technologie-gestuurde ondernemingen. Uiteindelijk is het natuurlijk niet de techniek of de klanten die het tempo van verandering veroorzaakt, maar gaat het om jouw collega s die met nieuwe technologie werken. Hoe snel leren ze nieuwe competenties? Hoe soepel voegen zij zich in een nieuwe organisatievorm? Hoe goed weten ze zich aan te passen aan steeds weer nieuwe werkwijzen? Een snel lerende organisatie heeft de komende jaren de toekomst. Volgens Hamel en Prahalad, auteurs van het boek De strijd om de toekomst, gaat het om aanleren van nieuwe vaardigheden, maar net zo belangrijk wordt het afleren van oude gewoontes. Da s een mooie Ook een interessante visie is die van Mary Adams, auteur van het boek Intangible Capital. Volgens Adams wordt minimaal 70% van de waarde van je bedrijf bepaald door kennis. Je concurrerende voordeel wordt dan ook bepaald door je strategische kapitaal: de kennis die jouw organisatie heeft van de markt en de mate waarin de organisatie jouw businessmodel daadwerkelijk begrijpt. pagina 30 van 32