De onzekere belofte van het sharedservicecenter

Transcriptie

1 utility computing t De onzekere belofte van het sharedservicecenter Kiezen tussen kostenvoordeel, innovatie en serviceniveau Een shared-servicecenter moet de voordelen van een centrale en een decentrale organisatie combineren. Aan de hand van een casus analyseren de auteurs de succesfactoren. Marijn Janssen en Anton Joha 26 Organisaties zijn steeds op zoek naar een optimaal evenwicht binnen hun verticale organisatiestructuur. In de jaren zestig en zeventig waren rekencentra met centrale computers gemeengoed. In de jaren tachtig kwam een decentralisatiebeweging op gang om sneller en flexibeler te kunnen inspelen op de markt. Nu zien we weer een centralisatietrend onder de noemer sharedservicecenters (Borgers, 2003). Een shared-servicecenter (ssc) is een zelfstandige eenheid binnen een organisatie die op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs specifieke diensten levert aan de operationele eenheden van de organisatie (Strikwerda, 2003). De functies die een ssc kan vervullen strekken zich uit van inkoop tot personeelsmanagement en van informatietechnologie tot de financiële administratie. Zoals figuur 1 (gebaseerd op Hodgkinson, 1996) laat zien, combineert een ssc de voordelen van centralisatie en decentralisatie. Ondanks de geclaimde voordelen wordt de invoering van een ssc niet altijd als een succes ervaren. Verwachte voordelen blijken niet altijd waargemaakt te worden en de werkelijk behaalde voordelen blijken op andere gebieden te liggen dan verwacht. Meten van de voordelen en risico s is bovendien moeilijk omdat niet altijd werkelijke uitkomsten gemeten worden maar alleen percepties van de deelnemers (Hirschheim & Lacity, 2000). Het zijn vaak moeilijk kwantificeerbare factoren als frustratie, vertrouwen en verwachting die het succes of het falen van een dergelijke operatie bepalen (Baldwin et al., 2001). Of bepaalde voordelen daadwerkelijk behaald kunnen worden met de inrichting van een ssc, is sterk afhankelijk van het doel waarmee het ssc wordt ingevoerd en de potentiële risico s die aanwezig zijn. De praktijk Bij een grote organisatie, met meer dan 3000 werknemers en een groot aantal vestigingen, die al meer dan vijftien jaar gebruikmaakt van één centrale faciliterende ict-organisatie, wordt een ssc ingevoerd. In interviews komen verschillende doelen naar voren, die zijn in te delen in de vier categorieën die Baldwin et al. onderscheiden voor outsourcing (2001): doelen van strategische en organisatorische aard, politieke aard, technische aard en economische aard. Zie figuur 2. Met deze categorieën worden de verschillen tussen de doelen van ssc s en outsourcing geanalyseerd. De doelen met een asterisk hebben betrekking op outsourcing en op ssc s, de overige doelen hebben alleen betrekking op ssc s.

2 Samenvatting De auteurs analyseren factoren die slagen en falen van een shared-servicenter bepalen en bespreken deze aan de hand van verschillende mogelijke doelstellingen. Zij concluderen dat het doel dat een organisatie voor ogen heeft met de instelling van een shared-servicecenter moet zijn gebaseerd op de eisen die de business aan de gebruikers stelt en dat deze keuze haalbaar en voor iedereen duidelijk moet zijn. Van de strategische en organisatorische doelen levert vooral de focus op de kernactiveit grote voordelen op. Zo zijn de business- en ict-gerelateerde kosten gemakkelijker te onderscheiden, wat een beter inzicht geeft in de toegevoegde waarde van it voor de business. Ook de aanwezigheid van één operationeel centrum dat alles meteen in huis heeft, een zogenaamde one-stop shop, wordt als positief ervaren. Geheel tevreden over de dienstverlening zijn de geïnterviewden echter niet. Een veelgehoorde klacht is dat er slecht naar de wensen van de gebruikers geluisterd wordt, ondanks de introductie van accountmanagers en gebruikersgroepen, voor een goede relatie tussen ssc en gebruikers. Bovendien ervaren de geïnterviewden het proces waarmee zij nieuwe diensten en producten moeten aanvragen als bureaucratisch en traag. De verwachtingen betreffende de politieke doelen worden geheel ingelost. De transparantie en de geloofwaardigheid nemen toe en het aantal conflicten wordt minder. Dit komt voornamelijk omdat de lokale afdelingen nu precies van elkaar weten welk budget zij krijgen toegewezen en waarom. Belangrijke technische voordelen zijn de verkregen specifieke expertise en de bundeling van ervaringen. De centrale staf beschikt vaak over technische kennis, terwijl de lokale staf expertise heeft over de business en de gebruikerswensen. Naast de synergie die hierbij optreedt, is het een voordeel dat deze kennis voor de organisatie behouden blijft. Een ander technisch doel dat voldoet aan de verwachtingen is de toegenomen informatiebeveiliging. Vóór de invoering van het ssc was alle informatie versnipperd over de lokale afdelingen, die bovendien ook allemaal andere procedures en beveiligingssystemen gebruikten. Nu is alle informatie gecentraliseerd en is het gehele beveiligingsnetwerk met alle procedures gestandaardiseerd. Of de economische doelen uiteindelijk worden gerealiseerd is niet vast te stellen, aangezien er geen specifieke informatie is over de situatie voordat het ssc bestond. Volgens Lacity & Willcocks (2001) is meten hoe dan ook moeilijk, Shared-servicecenter combineert voordelen van centralisatie en decentralisatie 1 27

3 utility computing t»ondanks de introductie van accountmanagers wordt er slecht naar de gebruikers geluisterd«doelen voor invoering van het shared-servicecenter vergeleken met die van outsourcing 2 28 omdat de betrokkenen van mening verschillen over wat en hoe gemeten moet worden, en ook over waarmee het moet worden vergeleken. Veel van de geïnterviewden hebben echter het gevoel dat er nauwelijks kostenvoordelen worden behaald en dat de voordelen van het ssc op andere gebieden liggen. Dit blijkt ook uit het feit dat er wat kosten betreft geen trendbreuk zichtbaar is en de algehele it-kosten zelfs zijn gestegen. Dit is des te opmerkelijker, aangezien aan de financiële doelen voor invoering van het ssc de hoogste prioriteit was toegekend. Niet alle verwachtingen worden waargemaakt. De reden hiervoor is dat sommige vooraf gedefinieerde doelen moeilijk met elkaar zijn te verenigen. Doelen als kostenreductie, kwaliteitsverbetering en innovatie staan vaak op gespannen voet met elkaar. De verschillende betrokkenen hebben bovendien allemaal een verschillende perceptie van het functioneren van de organisatie en hanteren andere criteria waarmee ze het prestatieniveau van het ssc beoordelen. Zo hecht het senior management vooral waarde aan de invloed van het ssc op de kosten, terwijl gebruikers in eerste instantie kijken naar de kwaliteit van de dienstverlening (Hirschheim & Lacity, 2000). Outsourcing Voor de identificatie van de doelen van het ssc wordt gebruik gemaakt van de beoogde outsourcingsdoelen. Er zijn verschillende verklaringen voor de discrepantie tussen de doelen van ssc s en die van outsourcing. Ssc s opereren binnen één organisatie (intern gericht), terwijl outsourcing de relatie betreft tussen een uitbestedende organisatie en één of meer leveranciers (extern gericht). De doelen van ssc s hebben vooral betrekking op de interne organisatorische aspecten zoals standaardisatie, professionalisering en productiviteitsverhoging. Bij outsourcing wordt de organisatie-inrichting in zijn geheel aan de leverancier overgelaten.

4 Een andere verklaring is het verschil in uitbestede activiteiten en activiteiten die in een ssc worden ondergebracht. Activiteiten die de kern van de business raken, worden bij voorkeur niet aan een derde partij uitbesteed omdat de afhankelijkheden en aanverwante risico s te groot zijn. Juist voor deze activiteiten gelden doelen als synergie, consolidatie van ervaringen en betere informatiebeveiliging. Bij outsourcing gaat het vaak minder om bedrijfskritische activiteiten en dergelijke overwegingen spelen daar dan ook geen rol. Een derde verschilpunt is dat het bij ssc s vaak gaat om één leverancier (het ssc) met verschillende interne afnemers binnen de organisatie, terwijl het bij outsourcing meestal gaat om één afnemer met verschillende leveranciers. Dat kan de nadruk bij ssc s op klantgerichtheid verklaren. Hieraan gerelateerd is het vaak niet gewenst dat het ssc afnemers buiten de eigen organisatie werft en bedient, zodat het behalen van kostenen schaalvoordelen beperkter is dan bij outsourcing. Ten slotte kan nog opgemerkt worden dat de risicospreiding bij beiden anders is. Bij ssc s worden de risico s over de verschillende lokale afdelingen verdeeld, terwijl de verantwoordelijkheid voor risicospreiding bij outsourcing vaak geheel aan de leverancier wordt overgelaten. Risico s Behalve dat de organisatie de doelen definieert, moet ze ook de risico s incalculeren. Hierbij gaat het om de kans dat risico s zich voordoen, maar ook om de omvang van de gevolgen ervan. De invoering van ssc s kan immers wel degelijk mislukken, net zoals vele outsourcing- en automatiseringsprojecten (Baldwin et al., 2001). De risico s en risicofactoren zijn weergegeven in figuur 3 (Joha, 2003). De eerste risicofactor is dat kosten hoger uitvallen dan verwacht, ofwel omdat de baten minder zijn dan vooraf was ingecalculeerd, ofwel omdat er extra kosten moeten worden gemaakt bij de transitie of implementatie van het ssc. Een tweede risico is dat de dienstverlening hoe dan ook niet voldoet aan de eisen of verwachtingen van de afnemers. Dat kan omdat de verwachtingen niet reëel zijn, omdat de transitie en implementatie van het ssc niet goed verlopen of omdat te weinig budget beschikbaar is. Ten slotte bestaat het risico dat de innovatieve capaciteit van het ssc beduidend minder is dan voor de invoering van het ssc het geval was toen de activiteiten nog decentraal over de organisatie waren verspreid. Door toegenomen bureaucratisering als gevolg van standaar- disatie of door een tekort aan specialisten en professionals, komt een omgeving waarin innovatie mogelijk is niet altijd tot stand. Business alignment Om de vooraf gedefinieerde doelen te behalen en de risico s tot een minimum te beperken, moet het ssc langs verschillende dimensies in de organisatie worden ingebed. Deze dimensies zijn onderverdeeld in de vier categorieën van Baldwin et al. (2001). Strategie & organisatie Een ssc is geen doel op zich maar een middel om de business te ondersteunen. De beste manier hiervoor heeft grote consequenties voor de wijze waarop het ssc moet worden ingericht. In ieder geval moet worden bepaald welke diensten op welke manier aan wie worden geleverd en ook of dat organisatorisch, technisch en juridisch mogelijk is. Dit hangt vooral samen met de strategie die wordt nagestreefd. Wanneer het ssc bijvoorbeeld veel verschillende diensten moet ondersteunen, is veel specialistisch personeel nood- Risico s en risicofactoren van shared-servicecenters 3 29

5 utility computing t zakelijk en is standaardisatie slechts zeer beperkt mogelijk. Dat betekent hoge kosten, maar wel een grote mate van flexibiliteit in de dienstverlening. Ook de implementatiewijze moet strategisch goed doordacht zijn. Uit de casus blijkt dat een incrementele aanpak veel voordelen biedt. Door de inrichting in kleine stapjes in te voeren, blijven de risico s beperkt en neemt de weerstand tegen invoering van het ssc geleidelijk af. Roulatie van medewerkers van de decentrale afdelingen met medewerkers van het ssc kan tevens tot meer wederzijds begrip leiden. Omdat de implementatie van een ssc de organisatie fundamenteel verandert, moet deze hierop adequaat worden aangepast. Dit betekent dat de organisatie bedrijfsprocessen moet (her)definiëren en standaardiseren en tevens een effectieve communicatiestructuur moet formeren. Dit kan alleen maar bereikt worden door gebruikte rollen aan te passen en nieuwe rollen te introduceren. Figuur 4 geeft de samenhang weer tussen rollen die noodzakelijk zijn om het ssc en de organisatieonderdelen succesvol met elkaar te laten interacteren. De helpdesk ondersteunt oplossing van eventuele problemen. Service-levelmanagers en accountmanagers meten de kwaliteit van de dienstverlening en zoeken naar mogelijkheden om die te verbeteren. De verschillende gebruikersgroepen en applicatieteams zijn noodzakelijk om de dagelijkse operationele werkzaamheden met de gebruikers in goede banen te leiden. Politiek Niet te onderschatten factoren zijn natuurlijke weerstand en scepsis. Lokale afdelingen zien hun verantwoordelijkheden afnemen en beseffen dat ze opeens afhankelijk worden van het ssc. Ook persoonlijke aspecten spelen hierbij een rol; de manager vreest dat hij aan status en autoriteit inboet, terwijl de operationele medewerker zich afvraagt wat het effect is op zijn carrièreplanning. Openheid en communicatie naar het personeel toe over de precieze consequenties is gewenst en noodzakelijk om onrust te voorkomen. Hierbij hoort ook de informele communicatie, in de vorm van gezamenlijke activiteiten die niet aan werk gerelateerd zijn, zoals sportdagen en borrels. Strikwerda (2003) noemt als mogelijke strategieën om weerstand te verminderen de definitie van dermate hoge prestatie-eisen dat afdelingen wel moeten samenwerken, en een keuze van sscactiviteiten die de afdelingen maar al te graag kwijt zijn. Door de kwaliteit van de dienstverlening regelmatig te vergelijken met andere, soortgelijke organisaties, kan een organisatie inzicht krijgen in het prestatieniveau van het ssc. Deze resultaten kunnen binnen een organisatie tot meer begrip leiden en tot acceptatie van maatregelen om de prestaties te verbeteren. Techniek Een goed functionerende it-infrastructuur is een voorwaarde om een ssc succesvol te implementeren (Strikwerda, 2003). Hierbij gaat het niet alleen om een gemeenschappelijk technisch platform maar ook om de juiste software en interfaces. Vaak kennen managers en gebruikers de mogelijkheden van de techniek niet en hebben zij daardoor vaak te hoge verwachtingen die Organisatorische alignment tussen business en shared-servicecenter 4 30

6 onmogelijk gerealiseerd kunnen worden. Ook wel vrezen zij dat de dienstverlening niet het gewenste niveau bereikt. Als dergelijke cruciale deelnemers geen vertrouwen hebben, wordt het moeilijk ze van het tegendeel te overtuigen als het ssc niet alle, bijna onmogelijk te combineren verwachtingen waarmaakt. Dat betekent dat het ssc zich zeker in de beginfase weinig fouten kan permitteren. Daarom zijn testgroepen noodzakelijk die eerst nauwkeurig onderzoeken of de diensten en producten voldoen, voordat ze over de organisatie verspreid worden en bedrijfsprocessen opnieuw ingericht worden. Bovendien is een positieve en constructieve houding van het ssc naar het lokale personeel in de beginfase noodzakelijk om krediet op te bouwen. Economie Het economische aspect is vaak direct of indirect de dominante factor in een beslissingsproces om een ssc in te voeren. Leidt invoering van een ssc niet direct tot kostenreductie, dan zal de verbeterde dienstverlening of innovatie meerwaarde moeten creëren. Van groot belang is dat alle kosten in de definitieve totaalcalculatie worden meegenomen, zodat men tijdens de transitie en implementatie van het ssc niet voor onverwachte verrassingen komt te staan. Voorbeelden zijn de kosten voor afvloeiing en werving van personeel, voor trainingen en voor het aanpassen van de business units (Strikwerda, 2003). Een ander aspect is de afhankelijkheid van slechts één leverancier, zodat het gevaar bestaat dat het ssc opportunistisch gedrag gaat vertonen. Omdat deze leverancier als enige alle ervaring en kennis heeft met betrekking tot de interne bedrijfsprocessen, kunnen de kosten om naar een andere leverancier over te stappen, de zogenaamde switching costs, nogal hoog zijn. Introductie van concurrentie kan hier uitkomst bieden. Verwachtingen De verwachte voordelen van een ssc worden niet altijd gerealiseerd. Net als bij outsourcing is het behalen van verschillende doelen zoals lage kosten, innovatie én een hoog serviceniveau vaak zeer moeilijk verenigbaar. Het specifieke doel dat een organisatie heeft bij de oprichting van een ssc, bepaalt hoe het ssc en de relatie met de afnemers moet worden ingericht en uiteindelijk ook welke voordelen worden behaald. De keuzes binnen de verschillende politieke, technische, economische, strategische en organisatorische dimensies zijn daarom essentieel voor de daadwerkelijke realisatie van de voordelen. De strategie voor het ssc moet aansluiten bij de eisen die de business aan de gebruikers stelt. Aan de hand daarvan moet de organisatie heringericht worden, met nieuwe of aangepaste rollen. Bovendien moeten de verwachtingen van de verschillende actoren door voorlichting en communicatie op een realistisch niveau worden gezet. Een grondige voorbereiding om de technische en financiële haalbaarheid te toetsen is daarbij van groot belang. Dit alles is noodzakelijk om realistische doelstellingen te definiëren en uiteindelijk te behalen. Reviewer Hans Sassenburg Literatuur Baldwin, L.P., Z. Irani & P.E.D. Love (2001). Outsourcing Information Systems: Drawing lessons from a banking case study. In European Journal of Information Systems, vol. 10, no. 1, pp Borgers, M. (2003). Het bestaansrecht van het IT-servicecenter. In Informatie, maart 2003, pp Hirschheim, R. & M. Lacity (2000). The Myths and Realities of Information Technology Insourcing. In Communications of the ACM, vol. 43, no. 2, pp Hodgkinson, S.L. (1996). The Role of the Corporate IT Function in the Federal IT Organization. In Earl, M.J. (1996). Information Management: The organizational dimension. Oxford University Press, pp Joha, A. (2003). The Retained Organization after IT Outsourcing: The Design of its Organizational Structure. M.Sc. Thesis Delft University of Technology, Delft. Lacity, M. & L. Willcocks (2001). Global Information Technology Outsourcing: In search of business advantage. John Wiley & Sons. Strikwerda, J. (2003). Shared Service Centers: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Koninklijke Van Gorcum. Links Allianced services: viewpoints/5k_shape_dig_org_shared.pdf Onderzoeksproject shared services: res/ejy7x4mscjnk6fpclg2hmjy6r2ctzexq3fmn7rdx5pusqxh hjeh3yigso6vtiea3oh3acfzcgougph/cms_ _paper. pdf Shared services AT Kearney: pdf/shared_services_s.pdf Shared-servicecentres opzetten: publications/surveyreportsbooklets/sharedservicecentres. html Tussen pracht en macht: Dr.ir. Marijn Janssen is universitair docent bij de sectie Informatie- en Communicatietechnologie van de Faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. marijnj@tbm.tudelft.nl. Ir. Anton Joha is onderzoeker outsourcing en shared services bij de faculteit Techniek, Bestuur en Management van de Technische Universiteit Delft. a.s.j.r.joha@tbm.tudelft.nl. 31