KAMELEON GEMEENTELIJKE LEAN TRAJECTEN

Transcriptie

1 KAMELEON GEMEENTELIJKE LEAN TRAJECTEN CONTENTS Inleiding... 3 Probleemstelling... 3 Doelstelling... 4 Methodologie... 5 Situering van LEAN methodologie binnen het project kameleon... 5 Bestaande processen kunnen "leaner" worden Ondernemingen moeten nauwer betrokken worden bij het innovatieproces... 5 De doelgroep... 5 As-is situatie... 6 Blauwdruk... 6 To-be voorstel... 7 Timing... 7 Overzicht Gemeentelijke LEAN trajecten... 8 AS-IS Workshops... 9 Menen... 9 Deelnemers... 9 Value stream mapping... 9 Deerlijk Deelnemers Value stream mapping Kortrijk Deelnemers Kuurne Deelnemers Value stream mapping Wervik... 19

2 Deelnemers Value stream mapping Anzegem Deelnemers Value stream mapping Wervik Deelnemers Value stream mapping Blauwdruk Het voortraject De vergunningsprocedure Het natraject Uitwerking van het TO-Be proces Van blauwdruk naar TO-BE proces Integratie van het geoloket Integratie van het focusinstrument Integratie van het afwegingsinstrument Integratie van het visie-instrument Testen en bijsturen Implementeren... 44

3 INLEIDING In de huidige maatschappij wordt van lokale besturen verwacht dat ze meer doen met minder, ofwel dat zich efficiënter organiseren. Op vlak van dienstverlening betekent dit dat de processen om te komen tot een bepaalde dienst onder de loep worden genomen. We willen daarbij verspilling zien en verwijderen. We kozen voor de LEAN methodologie, een veelgebruikte en beproefde methode die gebruikt wordt bij het evalueren van workflow processen. Vooraleer dergelijke verbetertrajecten te organiseren, is het van belang om vooraf de meerwaarde van LEAN trajecten te duiden bij de beleidsmakers. Vervolgens kunnen LEAN trajecten ingepland worden bij de gemeentelijke administraties. Veelal stuit het onderzoek naar de workflow, in eerste instantie, bij de gemeentelijke administraties op lichte weerstand. Toch blijkt tijdens de workshops dat de medewerkers efficiëntiewinsten kunnen realiseren en tot betere dienstverlening kunnen komen. Dit is belangrijk voor het organisatie breed dragen van voorgestelde verbetertrajecten. PROBLEEMSTELLING Het LEAN traject wil gemeenten in staat stellen en tools aanbieden om sneller, vollediger en duidelijk een atnwoord te formuleren bij vragen van een ondernemer naar bedrijfshuisvesting of uitbreidingsmogelijkheden in een stedelijke of gemeentelijke kern. Figuur 1: een ondernemer op zoek naar ruimte in de stadskern Om te komen tot betere dienstverlening hebben we nood aan een vlotter proces en aan een afwegingsinstrument. Om de vraag van een ondernemer vlotter te behandelen beoogt het project de doorlichting van het administratieve proces bij de lokale besturen. Binnen de scope van het project, situeert dit onderzoek zich als volgt:

4 Figuur 2: Betere dienstverlening door een vlotter proces DOELSTELLING De doelstelling voor het LEAN traject was een wenselijke situatie te ontwerpen, te testen en te borgen. Aldus willen we van een betere gemeentelijke dienstverlening ontwikkelen. Het was een duidelijke objectief om een standaard proces voor een gemeentelijke dienstverlening te ontwerpen. De LEAN methodiek stelde ons instaat om een standaardproces te ontwerpen voor alle gemeenten in de regio en bij uitbreiding in Vlaanderen voor wat betreft info en advies over bedrijfshuisvestingsmogelijkheden in de stedelijke of gemeentelijke kern. De blauwdruk werd getest en geïmplementeerd. Dit proces zal alleen uit stappen bestaan die waarde toevoegen vanuit het perspectief van de klant. Niettoegevoegde waarde stappen zullen alleen worden toegelaten, als ze noodzakelijk zijn (bv. wetgeving of software gerelateerde stappen die niet op korte termijn aan te passen zijn), of als ze toegevoegde waarde hebben vanuit het perspectief van het algemeen belang. We zullen diverse proces prestatie indicatoren (bv. tijd, complexiteit, ) bepalen om de efficiëntie van dit proces te meten. Deze indicatoren zullen gemeten worden gedurende de testfase, dus wanneer we het gewenste proces testen in 10 cases. Op het einde van het project willen we dat elke gemeente conform het zelf ontworpen proces werkt, zodanig dat de creativiteit kan gebruikt worden voor de inhoudelijke bespreking van de dossiers, en niet zozeer in het bepalen van welke stappen moeten worden gevolgd.

5 METHODOLOGIE SITUERING VAN LEAN METHODOLOGIE BINNEN HET PROJECT KAMELEON BESTAANDE PROCESSEN KUNNEN "LEANER" WORDEN. De principes van lean management vinden hun oorsprong in de automotive sector, met name bij Toyota. We merken dat deze principes (bv 5s, visualising, efficiënt vergaderen, value stream mapping, continuous improvement...) de laatste jaren heel snel ingang vinden in de andere sectoren in Vlaanderen. Tegelijkertijd stellen we vast dat de principes nog niet vaak worden toegepast in een dienstenomgeving. Lean Office gaat ervan uit dat alle stappen in het proces een waarde moeten hebben voor de klant, indien dit niet zo is, dan moet deze stap geschrapt worden. De druk bij lokale overheden op de efficiëntie van de processen is permanent aanwezig. Het invoeren van de lean office principes zou de verstandhouding tussen ondernemingen en lokale besturen dan ook ten goede komen. ONDERNEMINGEN MOETEN NAUWER BETROKKEN WORDEN BIJ HET INNOVATIEPROCES Diensten worden dikwijls verbeterd zonder de belanghebbende (stakeholder) daarbij te betrekken. Dit is tegen de principes van stakeholder- en innovatiemanagement. De belanghebbende is diegene die er baat bij heeft dat de lokale besturen het goed doen, en er nadeel van ondervinden als ze het slecht doen en moet dus ten allen tijde nauw betrokken zijn bij het verbeteringsproces. Indien lokale besturen de diensten voor ondernemers willen innoveren, dan moeten we met andere woorden de ondernemingen in dit verbeteringsproces betrekken. De ambitie om op een efficiëntere en effectievere manier in te spelen op de verwachtingen van ondernemingen, begint bij de vraag naar de verwachtingen van ondernemer. We opteerden er dan ook voor om tijdens de LEAN workshops van de as-is situatie enkel met de lokale besturen aan tafel te zitten. Bij de implementatie van het to-be proces werd echter gewerkt met concrete cases, waarbij de ervaring van alle stakeholders van belang is. DE DOELGROEP We onderscheiden twee belangrijke doelgroepen in het project: de gemeenten en de bedrijven. Voor het LEAN traject werden de gemeenten aangesproken op hun interesse om deel te nemen aan een aantal workshops. Bedrijven en meer specifiek de ondernemer zelf zijn de klanten bij de gemeente. Zij zijn het onderwerp zijn van het administratieve proces waarbij naar ruimte wordt gezocht. Het oorspronkelijke administratieve proces werd onder de loep genomen vanuit het oogpunt van de administratie, terwijl bij het to-be proces de klantvriendelijkheid tegenover de ondernemer centraal kwam te staan. De 13 gemeenten van de regio Kortrijk Alle dertien gemeenten werden bevraagd om in het project deel te nemen aan het LEAN traject (Avelgem, Anzegem, Deerlijk, Menen, Waregem, Kortrijk, Lendelede, Kuurne, Wevelgem, Spiere-Helkijn, Wervik, Harelbeke en Wervik) De besturen van de 13 gemeenten stellen allen klantvriendelijkheid en bijgevolg ook bedrijfsvriendelijkheid voorop. Leiedal wil de lokale besturen bijstaan in het vereenvoudigen van administratieve procedures en in transparantie in informatie naar de ondernemingen toe. Om het project praktisch haalbaar te houden, concentreerden we ons voor de analyse van de as-is op volgende pilootgemeenten:

6 Anzegem Deerlijk Kortrijk Kuurne Menen Wervik Op basis van de proces analyses die bij deze gemeenten, wordt gekozen voor een 2 gemeenten om de blauwdruk van het proces te testen en te implementeren: Menen XXX (nog te bepalen) DE ONDERNEMERS VAN REGIO ZUID-WEST-VLAANDEREN Aangezien bij het as-is proces vooral de gemeentelijke administratieve processen in kaart worden gebracht, blijft de ondernemer in de eerste fase van het onderzoek uit. Na het maken van de blauwdruk is het de bedoeling om één concrete vraag van een ondernemer bij een bepaalde gemeente te onderzoeken en het traject in kaart te brengen uitgaande van de blauwdruk. De wijzigingen of opmerkingen moeten leiden tot een efficiënter proces, klaar voor implementatie bij de gemeente zelf, maar eveneens als projectresultaat waaruit alle gemeenten van de regio kunnen leren. AS-IS SITUATIE Bij de as-is situatie maakten we gebruik van de value stream mapping techniek. Een value stream map is de visuele voorstelling van de stromen van middelen en informatie terwijl het product of dienst een reis in de organisatie maakt. De techniek wil volgende aspecten van het proces in kaart brengen: Klantverwachtingen Processtappen Verantwoordelijken De manier waarop een stap wordt uitgevoerd De werktijd, doorlooptijd of wachttijd Concreet werden workshops georganiseerd bij de gemeenten om op grote flipcharts de processen in kaart te brengen. Door het aanbrengen van post-its op de flipcharts kregen we zicht op het totaalproces dat een vraag van een ondernemer aflegt binnen een administratie. BLAUWDRUK We merkten tijdens de value stream mapping bij de 7 gemeenten dat er vele subprocessen gelijklopend zijn, maar dat er eveneens grote verschillen bestaan in dossierbehandeling en in externe en interne communicatie. Methodologisch was het daarom belangrijk om een blauwdruk te creëren van de processen die wel gelijklopend zijn bij de verschillende gemeenten. De blauwdruk haalt de sensu stricto overbodige processen weg, maar doet nog geen uitspraak over de al dan niet wenselijkheid ervan. In de to-be fase kan al dan niet geopteerd worden om bijkomende processen mee te implementeren.

7 TO-BE VOORSTEL Bij het to-be proces wordt vertrokken vanuit de blauwdruk en wordt onderzocht of er bijkomende tools wenselijk zijn die de efficiëntie of een betere (interne en externe)communicatie in de hand werken. Hierbij worden de verschillende Kameleon tools geïntegreerd in de werking van de administratieve diensten. Door de verschillende instrumenten uit te testen bij enkele gemeenten, gingen we na welke interne processen geoptimaliseerd kunnen worden. Het gaat over volgende instrumenten: Afwegingsinstrument Focusinstrument Geoloket Visie-instrument We gingen hiervoor bij twee gemeenten die zich kandidaat hebben gesteld om met de tools te testen aan de hand van concrete cases: Menen XXX (nog te bepalen) TIMING Fase Omschrijving Timing Input 1. De As- is situatie wordt via de LEAN methodiek vergaard bij de gemeenten. Het doel is het uitwerken van een intern gemeentelijk proces voor de behandeling van concrete vragen van ondernemers mbt vestiging, uitbreiding van de onderneming in de kern. 2. De fasering van het in kaart brengen van de as-is situatie gebeurt in 2 rondes waarbij in het totaal 7 gemeenten worden bevraagd in een value stream mapping workshop Analyse 3. Tijdens september en oktober worden de opgeleverde as-is situaties geanalyseerd. 4. Er wordt een rode draad gezocht van gemeenschappelijke processen die bij de gemeenten terugkomen. 5. Er worden adviezen geformuleerd op de bestaande situatie. 6. Er wordt onderzocht welke consequenties het digitale bouwdossier en andere digitaliseringsvormen hebben op het bestaande proces. Output 7. Tijdens de To-be situatie wordt een end-to-end proces ontwikkeld die de conclusies van de analyse fase meeneemt. 8. De blauwdruk wordt gecreëerd. 9. Dit end-to-end proces stelt voor welke processen het best worden uitgevoerd door wie (welke dienst) en op welke manier. Speciale aandacht gaat naar de overlegmomenten tussen de verschillende stadsdiensten en hoe er digitaal wordt gewerkt. Testing Implementatie 10. De Kameleon tools met focus op de afwegingstool worden geïntegreerd getest in de to-be situatie bij 2 testgemeentes. 11. Er wordt rekening gehouden met andere gewenste processen en met de aankomende digitalisering. Na testing wordt geëvalueerd of het geoptimaliseerde proces en de tools bijdragen tot efficiëntie en betere (interne en externe) communicatie om dan al dan niet de verbeterde processen te implementeren en bestendigen. Juni september 2014 Oktober - december 2014 Mei juli 2015 Oktober 2015 November december 2015

8 OVERZICHT GEMEENTELIJKE LEAN TRAJECTEN Gemeente Case Timing Menen LEAN Value stream mapping workshop April 2014 Deerlijk LEAN Value stream mapping workshop April 2014 Kortrijk LEAN Value stream mapping workshop April 2014 Kuurne LEAN Value stream mapping workshop Juni 2014 Wervik LEAN Value stream mapping workshop Juni 2014 Anzegem LEAN Value stream mapping workshop Juni 2014 Wervik LEAN Value stream mapping workshop Juni 2014 Menen To-be testing workshop Oktober 2015 Gemeente B To-be testing workshop Oktober 2015

9 AS-IS WORKSHOPS Hierbij wordt de weerslag gegeven van de value stream mapping workshops bij de deelnemende gemeenten. MENEN DEELNEMERS Trui Everaerdt, stedenbouwkundige Rupert Dewanckel Carina Develter VALUE STREAM MAPPING

10

11 DEERLIJK DEELNEMERS Olivier Adams, milieu

12 Tine Degloire, technische dienst VALUE STREAM MAPPING

13

14 KORTRIJK DEELNEMERS Kim Verschueren Lode Valcke Lien De Meulemeester

15

16

17 KUURNE DEELNEMERS Soetkin Decaluwe Emma Coucke Wim Dewever VALUE STREAM MAPPING

18

19 WERVIK DEELNEMERS Elke De Ridder

20 VALUE STREAM MAPPING

21

22

23

24

25

26 ANZEGEM DEELNEMERS Lieve Ketsman

27 Heleen Van Cauwenberghe VALUE STREAM MAPPING

28

29

30

31

32 WERVIK DEELNEMERS Sds

33 VALUE STREAM MAPPING

34

35

36

37

38 BLAUWDRUK Na de verschillende workshops om de processen in kaart te brengen, werd een analyse uitgevoerd om de gemeenschappelijke deelprocessen te identificeren. De analyse van de verschillende administratieve processen werd gekristalliseerd in een blauwdruk. De blauwdruk bestaat uit drie hoofddelen: 1. Het voortraject 2. Het vergunningstraject 3. Het natraject De blauwdruk is de weerslag na analyse van de verschillende value stream mapping bij degemeenten. Hierbij wordt een bepaalde actie in het dienstverleningsproces opgedeeld op basis van drie vragen: 1. Wat gebeurt er met de vraag van de ondernemer bij de lokale administratie? 2. Hoe wordt die vraag behandeld in het digitale en analoge traject? 3. Wie heeft de vraag of het dossier op welk moment in handen? HET VOORTRAJECT

39 DE VERGUNNINGSPROCEDURE Figuur 3: AS-IS Blauwdruk voortraject

40 HET NATRAJECT Figuur 4: Blauwdruk vergunningsprocedure

41 Figuur 5: Blauwdruk - natraject

42 UITWERKING VAN HET TO-BE PROCES VAN BLAUWDRUK NAAR TO-BE PROCES Tijdens het Kameleon project werden verschillende tools ontwikkeld die de dienstverlening verbeteren. De integratie van die tools aan de blauwdruk, hebben hun effect op de interne processen. Hierna bespreken we die effecten. Gemeenten: Menen XXX Vb: Ondernemer X heeft een negatief advies gekregen om zich te vestigen in de stadskern. Hij vraagt een motivering van de beslissing aan het stadsbestuur. Deze case wordt onderzocht in as-is én met gebruik van de Kameleon instrumenten. INTEGRATIE VAN HET GEOLOKET Xxx INTEGRATIE VAN HET FOCUSINSTRUMENT Xxx INTEGRATIE VAN HET AFWEGINGSINSTRUMENT Het afwegingsinstrument is een audittool die door een gemeente kan ingezet worden met het oog op betere dienstverlening. De tool is een Excel blad waarbij een puntensysteem het toelaat om bepaalde afwegingen te maken. Het is een pragmatische ondersteuning voor ambtenaren om af te wegen of een bepaald bedrijf al dan niet goed scoort op voorbepaalde criteria om zich te vestigen in de stadskern. Het resultaat van de afwegingen laat een gewogen beoordeling van een bedrijf. De tool kan worden ingezet in het voortraject van een vraag naar ruimte in de stadskern. INTEGRATIE VAN HET VISIE-INSTRUMENT Xxx

43 TESTEN EN BIJSTUREN

44 IMPLEMENTEREN