DE LEERGIDS. Op weg naar een positief leerklimaat in organisaties. Kim Bellens Tina Davidson Fauve Delcour Prof. Dr. Katleen De Stobbeleir

Transcriptie

1 DE LEERGIDS Op weg naar een positief leerklimaat in organisaties Kim Bellens Tina Davidson Fauve Delcour Prof. Dr. Katleen De Stobbeleir

2 2

3 Inhoudsopgave 1. Een korte voorstelling 4 2. Hoe gebruik maken van de Leergids en de Leerwijzers? 5 3. De Leergids: op weg naar een positief leerklimaat Een positief leerklimaat: in de voetsporen van levenslang leren Een positief leerklimaat: definitie Een positief leerklimaat: de bouwstenen Een positief leerklimaat: uw rol als HR-verantwoordelijke Een positief leerklimaat voor iedereen: aandacht voor diversiteit De Leerscan De Leerscan: wat en waarom? De Leerscan: hoe? En nu? Op weg naar een positief leerklimaat! Tijd voor actie: samen bouwen aan een positief leerklimaat Bouwstenen op organisatieniveau 32 A. De FORMELE kant van het leerverhaal 33 B. De INFORMELE kant van het leerverhaal Bouwstenen op individueel niveau 105 A. HR 106 B. Leidinggevenden 116 C. Medewerkers Ga vandaag nog aan de slag: plan uw acties! Werkwijze Actie(plan)! Hoe implementeert u deze acties succesvol in uw organisatie: garantie op succes? Veranderen: wat en hoe? Voortdurend optimaliseren: reflectie en evaluatie als onmisbare 156 componenten van een positief leerklimaat 8. Dankwoord 157 3

4 1. Een korte voorstelling Voor u ligt de Leergids. De Leergids wil de essentiële attitude van levenslang leren in organisaties versterken. Hiertoe biedt de Leergids handvaten, acties en best practices in leren aan aan HR-verantwoordelijken om een positief leerklimaat te stimuleren. Naast de Leergids voor HR-verantwoordelijken bestaan er twee Leerwijzers: één voor medewerkers en één voor leidinggevenden. Hierin vinden deze twee spelers praktijkgerichte acties terug om zelf het leerklimaat binnen de organisatie te stimuleren. Op deze manier betrekken we ook deze twee cruciale spelers in het leerverhaal en in het streven naar een positief leerklimaat. U vindt in de Leergids en de Leerwijzers ook een Leerscan. De Leerscan evalueert de kritische succesfactoren van een positief leerklimaat. Zo krijgt u zicht op het huidige leerklimaat in uw organisatie. Er is een unieke Leerscan voor HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers. Daardoor kan het leerklimaat geëvalueerd worden vanuit deze drie verschillende invalshoeken. De Leerscan stelt u, de HRverantwoordelijke, op die manier in staat om het leerklimaat binnen uw organisatie in kaart te brengen en de sterktes en uitdagingen van het complexe geheel dat leren inhoudt, te identificeren. Veel succes! 4

5 2. Hoe gebruik maken van de Leergids en de Leerwijzers? De Leergids wil organisaties inspireren om hun leerklimaat te optimaliseren. HRverantwoordelijken kunnen de Leergids raadplegen als zij het leerklimaat binnen hun organisatie in kaart willen brengen en acties willen opzetten om het te versterken. Leidinggevenden en medewerkers kunnen dan weer de Leerwijzers raadplegen, respectievelijk voor leidinggevenden en medewerkers. Om zo goed mogelijk tegemoet te komen aan de individuele wensen, noden en behoeften van elke organisatie en elke individuele speler daarbinnen, hebben wij ervoor gekozen om de Leergids modulair op te bouwen. Deze modulaire opbouw zorgt voor een gemakkelijke navigatie naar het deel dat voor uw organisatie en vanuit uw eigen rol van toepassing is. De modulaire aanpak toont zich op twee manieren: Allereerst bieden we tips en tricks voor alle spelers in het leerverhaal om het leerklimaat verder op te bouwen. Zo bieden we zowel de Leergids aan voor HRverantwoordelijken als Leerwijzers voor leidinggevenden en medewerkers. Daarnaast is de Leergids modulair opgebouwd op basis van de bouwstenen van een positief leerklimaat. Zo kunt u via illustraties in de kantlijn snel en gemakkelijk achterhalen wat u in een bepaalde paragraaf terugvindt. Binnen elke bouwsteen vindt u dus dezelfde opbouw door de Leergids heen: bij elke bouwsteen van een positief leerklimaat staat eerst een beschrijving van de bouwsteen (WAT?), dan het belang van deze bouwsteen voor de uitbouw van een positief leerklimaat (WAAROM?) en tot slot volgen acties, best practices en trends met betrekking tot diversiteit die aangeven hoe u deze bouwsteen positief kunt beïnvloeden (HOE?). De Leergids werkt hierbij met symbolen in de kantlijn. Op die manier hoeft u niet elke dimensie helemaal door te nemen, maar kunt u zich focussen op wat voor u het meest relevant is. De legende bestaat uit zeven symbolen: Bij dit symbool vindt u een beschrijving van WAT deze bouwsteen inhoudt, met zijn specifieke aspecten voor een positief leerklimaat. Dit uitroepteken staat symbool voor uitleg over WAAROM deze bouwsteen van belang is voor de uitbouw van een positief leerklimaat. 5

6 Als u dit symbool ziet, is het tijd voor ACTIE met een aantal concrete aanpakken die u kunt ondernemen om een positief leerklimaat te stimuleren. Als u uw licht wilt opsteken bij andere bedrijven, zoekt u het best naar dit symbool. Hierbij staan altijd een aantal BEST PRACTICES van organisaties die binnen deze bouwsteen al aardig op weg zijn naar een positief leerklimaat. Dit symbool verwijst naar DIVERSITEIT! Hier vindt u trends rond diversiteit die vaak voorkomen in organisaties en die u kunnen helpen om alle medewerkers in uw organisatie maximaal aan te spreken en iedereen mee te nemen in het leerverhaal. Geen actie zonder REFLECTIE! Wanneer u dit vergrootglas ziet, is het tijd om uw eigen organisatie wat grondiger onder de loep te nemen! Bij dit symbool staan we samen met u stil bij mogelijkheden en uitdagingen van uw organisatie om een positief leerklimaat te stimuleren en uit te bouwen. Tot slot reiken wij door de Leergids heen graag een aantal voorbeelden aan (bv. gedetailleerde uitwerking van bepaalde acties, extra klemtoon op de noodzaak van levenslang leren), die u kunnen INSPIREREN. U vindt ze in de inspiratiekaders. 6

7 3. De Leergids: op weg naar een positief leerklimaat 3.1. Een positief leerklimaat: in de voetsporen van levenslang leren Onze samenleving schreeuwt het van de daken dat mensen vandaag een leven lang moeten leren. Levenslang leren betekent dat leren niet beperkt kan en mag blijven tot het leren op de schoolbanken, maar dat mensen zich permanent moeten bijscholen. Verder betekent dit levenslang leren dat mensen niet alleen leren binnen formele training en opleiding, maar dat ook alledaagse situaties leerkansen inhouden die ze optimaal kunnen benutten. Maar waar komt die noodzaak tot levenslang leren vandaan? En waarom zijn organisaties zo in de ban van dit levenslang leren? Het antwoord op deze vragen is eenvoudig: levenslang leren stelt individuen en organisaties in staat om tegemoet te komen aan de voortdurende veranderingen die onze samenleving en arbeidsmarkt kenmerken. We beschrijven de huidige economie niet voor niets als een kenniseconomie en ook onze huidige samenleving beschouwen we vaak als een kennissamenleving. In een dergelijke context kunnen organisaties hun competitieve voordeel ten opzichte van andere organisaties alleen behouden als zij erin slagen hun competenties continu bij te werken. Organisaties hebben er dus alle belang bij dat hun medewerkers voldoende geschoold zijn en hun kennis blijven bijschaven. Alleen op deze manier blijven organisaties competitief en kunnen ze hun medewerkers breed en flexibel inzetten op de werkplek. Ook individuen hebben belang bij dit levenslange leerproces. Naast de persoonlijke ontwikkeling en voldoening die leren biedt, vergroot deelname aan levenslang leren de tewerkstellingskansen op de arbeidsmarkt. Persoonlijke en professionele ontwikkeling gaan hier hand in hand. Levenslang leren zorgt ervoor dat u als individu voortdurend over de nodige competenties beschikt om in te spelen op de eisen van de arbeidsmarkt en breed inzetbaar te zijn binnen uw organisatie. In die zin beschouwt u levenslang leren dan ook beter niet als een levenslange straf of lijdensweg (lees: ik moet leren), maar als een weg naar (persoonlijke) ontwikkeling en inzetbaarheid (lees: ik kan en mag leren). Door deze voordelen voor zowel organisaties als individuen is levenslang leren een gedeelde verantwoordelijkheid. Zowel organisaties als individuen hebben er alle belang bij om dit levenslang leren optimaal te stimuleren. Een lerende organisatie is The only man who is educated is the man who has learned how to learn. (Carl Rogers) 7

8 dan ook een organisatie die haar medewerkers proactief uitrust met de juiste kennis en vaardigheden om aan de huidige samenlevingswensen en -eisen te voldoen. De aanwezigheid van een positief leerklimaat is een belangrijke voorwaarde om iedereen mee te krijgen in dit leerverhaal. Een gezond leerklimaat zorgt ervoor dat uw organisatie als groep, en alle organisatieleden als individuen, de weg naar levenslang leren bewandelen en van de vele voordelen genieten Een positief leerklimaat: definitie Er is sprake van een positief leerklimaat wanneer potentieel lerenden leren als iets aantrekkelijks of plezierigs beschouwen, of anders gezegd, wanneer zij inschatten dat er meer voor- dan nadelen verbonden zijn aan de te leveren leerinspanningen. (De Rick, K., Van Valckenborgh, K. & Baert, H., 2004) Bovenstaande definitie toont aan dat het leerklimaat afhankelijk is van de manier waarop de mensen die deel uitmaken van dat leerklimaat, het leren percipiëren. Een veelheid van factoren bepaalt die perceptie. Allereerst hebben een aantal specifieke kenmerken van de lerende een invloed op de perceptie van het leerklimaat. Zo hebben socio-demografische, psychologische, levenssituatiegebonden, leer- en opleidingkenmerken, etc. een belangrijke invloed op de perceptie van het individu. Iemand die uit een gezin komt waarin leren belangrijk was, hecht vaak zelf ook meer belang aan leren. En omgekeerd. Ten tweede hebben ook de structurele en culturele organisatiecontext een invloed op de leerperceptie van het individu. Komt iemand bijvoorbeeld in een organisatie terecht waarin weinig tot geen tijd voor opleiding is, dan is de kans op deelname aan een training om het werk te verbeteren, miniem. Tot slot hebben ook een aantal maatschappelijke ontwikkelingen invloed op de mate waarin individuen en organisaties belang hechten aan leren. Heel wat mensen worden door deze sociale context en deze maatschappelijke ontwikkelingen gestimuleerd om deel te nemen aan leren in alle levens- en maatschappelijke domeinen. Samengevat: of leden het leerklimaat binnen hun organisatie al dan niet positief percipiëren, hangt af van individuele kenmerken, kenmerken op organisatieniveau en trends binnen de sociale context. Aangezien de Leergids zich voornamelijk toespitst op het leerklimaat binnen organisaties focussen wij voornamelijk op deze eerste twee aspecten: de individuele factoren en de organisatiekenmerken die deelname aan het levenslang leren stimuleren en/of verhinderen. Volgende verhalen van Care en Genzyme (zie p. 9) tonen aan dat de huidige samenleving enorm veel belang hecht aan leren en levenslang leren. 8

9 Levenslang leren: een noodzaak In dienstenorganisatie Care zijn ze overtuigd van de belangrijke rol die levenslang leren speelt in het succes van hun organisatie. Zij hebben reeds een lange weg afgelegd. In het verleden werd de organisatie veel sterker verleid tot ad hoc acties - omwille van het operationele karakter van de activiteit. Alle aandacht ging uit naar dit product (met name schoonmaken) en hoe ze dit konden optimaliseren. Stilaan groeide hierbij het besef dat de sleutel hiervoor bij de medewerkers ligt. De afgelopen jaren is Care geëvolueerd naar een ontwikkelcultuur waarbij de medewerker en diens ontwikkeling centraal staan. Care wil geen ondermaats werk leveren. Om dit te kunnen verwezenlijken, is het belangrijk dat hun medewerkers competent en bekwaam zijn om op de werkvloer dit kwaliteitsvol werk te kunnen garanderen. En net daarom is het belangrijk dat Care continu investeert in haar mensen. Op deze manier worden hun medewerkers uitgerust met de nodige vaardigheden om dag in dag uit het beste van zichzelf te geven. Binnen Care zijn ze er dan ook van overtuigd dat zij hun positie in de uppermarket enkel hebben kunnen bereiken en kunnen behouden wanneer zij blijvend investeren in hun medewerkers. Hun motto? Als onze mensen beter worden, worden wij als bedrijf beter. Ook binnen een hoogtechnologisch bedrijf als Genzyme is levenslang leren een kernfactor die bijgedragen heeft tot hun succes. Maar de keuze voor leren en ontwikkelen was niet vanzelfsprekend. Zij bevinden zich namelijk in een omgeving waarin veiligheid ten allen tijde gewaarborgd moet blijven. Fouten maken of nieuwe dingen uitproberen op het werk, is dan ook helemaal niet vanzelfsprekend en zelfs taboe. Hierdoor bestond er als het ware een paradox tussen veiligheid aan de ene kant en leren aan de andere kant. Hoe kunnen wij leren als wij zelf geen nieuwe dingen mogen uitproberen? Toch groeide bij Genzyme de laatste jaren steeds meer het besef dat het geen of-of verhaal is, maar net een én-én verhaal. Net door middel van het leren en ontwikkelen van hun medewerkers, kan het bedrijf ervoor zorgen dat medewerkers ten allen tijde zelf de veiligheid kunnen waarborgen. Dit betekent een stukje loslaten. Er kan namelijk niet van medewerkers verwacht worden dat zij als het ware op automatische piloot het werk exact uitvoeren. Wel kan Genzyme ervoor zorgen dat zij hun medewerkers voldoende uitrusten met de nodige competenties en vaardigheden die ervoor zorgen dat zijzelf bewust zijn van het belang van deze veiligheid en correctheid. Dit stelt hen in staat om ook zelf keuzes te maken die de veiligheid en kwaliteit van het werk garanderen. Binnen Genzyme is men er dan ook van overtuigd dat een kennisintensieve organisatie die haar plaats op de arbeidsmarkt blijvend wil realiseren en garanderen, resoluut moet kiezen voor zowel veiligheid als ontwikkeling en leren als twee componenten die elkaar wederzijds beïnvloeden en het succes van de organisatie mede bepalen. 9

10 Het samenspel tussen individuele en organisatiefactoren is cruciaal om binnen een organisatie tot een werkelijke deelname aan levenslang leren te komen. Zo kan het zijn dat een individu een erg positieve kijk heeft op leren en een hoge motivatie heeft om training en opleiding te volgen, maar dat de organisatiecontext dit verhindert (bv. door geen tijd vrij te maken voor opleiding). Aan de andere kant is het mogelijk dat een organisatie een goede structuur en dito klimaat heeft om deelname aan levenslang leren te bevorderen, maar dat medewerkers zelf onvoldoende gemotiveerd zijn om de geboden leerkansen te benutten. Of een medewerker al of niet deelneemt aan leren, is dus altijd afhankelijk van het samenspel tussen beide factoren. Zo leren mensen die aanvankelijk een negatieve houding aannemen ten opzichte van leren door een goede omkadering vanuit de organisatie misschien toch stilaan de voordelen ervan inzien. Maar omgekeerd kan ook: dat medewerkers die aanvankelijk erg gemotiveerd zijn om bij te leren, gedemotiveerd geraken omdat de organisatie dit leren op allerlei manieren, bewust of onbewust, verhindert. Het is met andere worden essentieel om beide elementen in rekening te brengen als u het leerklimaat binnen uw organisatie onder de loep wilt nemen. De verhalen van Care en Genzyme tonen alvast de voordelen van een positief leerklimaat! Organisatie niveau Individueel niveau Positief leerklimaat 10

11 3.3. Een positief leerklimaat: de bouwstenen In de Leergids focussen we op verschillende bouwstenen van een positief leerklimaat. Deze bouwstenen liggen op twee niveaus: op het niveau van de organisatie én op dat van de individuele spelers in de organisatie. Organisatiebrede kenmerken zijn noodzakelijke bouwstenen voor iedereen binnen de organisatie. Zij zorgen ervoor dat het leerklimaat al dan niet positief ervaren wordt. Daarnaast hangt het leerklimaat ook af van de rol die de verschillende spelers opnemen. Er zijn drie belangrijke spelers binnen het leerverhaal met telkens een aparte kijk: de HR-verantwoordelijken, de leidinggevenden en de medewerkers. Om te kunnen spreken van een positief leerklimaat moet elke speler zijn rol opnemen. Cruciaal hierbij is de wisselwerking tussen de organisatiekenmerken en de individuele kenmerken. De zaken op organisatieniveau hebben namelijk een invloed op de percepties op individueel niveau, wat ervoor zorgt dat elke speler zijn rol in meer of mindere mate opneemt. Maar ook omgekeerd beïnvloedt de mate waarin elke speler zijn rol opneemt in het leerverhaal de bredere organisatiekenmerken. Door de Leergids heen komt elk van de bouwstenen in onderstaand model uitgebreid aan bod en vindt u acties om deze dimensies binnen de eigen organisatie te optimaliseren. Laten we eerst dieper ingaan op dit model en zijn bouwstenen. Met de Leerscan (zie p. 24) bieden wij u een vragenlijst aan waarmee u elke bouwsteen in kaart kunt brengen voor uw organisatie. ORGANISATIENIVEAU INDIVIDUEEL NIVEAU POSITIEF LEERKLIMAAT 11

12 Organisatiebrede bouwstenen: formeel en informeel leren Allereerst hebben de kenmerken op organisatieniveau een invloed op het leerklimaat. We onderscheiden twee vormen van leren die kunnen plaatsvinden binnen een organisatie: formeel en informeel leren. Formeel leren slaat op de meer gestructureerde en expliciete opleidingsinitiatieven, terwijl informeel leren werkplekleren omvat. Ondanks deze scheiding lopen beide vormen van leren door elkaar, beïnvloeden ze elkaar en zijn ze in meer of mindere mate aanwezig in elke organisatie. Hoewel we formeel en informeel leren niet strikt kunnen scheiden, slaat in de meeste organisaties de balans wel door naar één van beide vormen van leren. Dat komt door factoren zoals organisatiegrootte, organisatiecontext, werktype en beschikbare middelen. Gezien de verbeterprioriteiten voor organisaties vaak binnen één van deze leervormen liggen, maakt de Leergids in de gedetailleerde bespreking van de verschillende bouwstenen in eerste instantie een onderscheid tussen formeel en informeel leren. Maar dit mag niet leiden tot een eenzijdige focus op één van beide leervormen. Beide spelen een belangrijke rol en beïnvloeden elkaar. Zo beïnvloedt zowel de ondersteuning vanuit de organisatie voor deelname aan training en opleiding (bv. opvolging van persoonlijke ontwikkeling door middel van een persoonlijk ontwikkelingsplan) als de ondersteuning vanuit de organisatie voor leren op de werkplek (bv. aanmoediging en erkenning van leerinspanningen op de werkvloer), de perceptie van het leerklimaat van alle organisatieleden. FORMEEL LEREN INDIVIDUEEL NIVEAU POSITIEF LEERKLIMAAT INFORMEEL LEREN Dezelfde typische bouwstenen karakteriseren beide leervormen, weliswaar telkens met een eigen invulling. Zo slagen ze erin om het belang van het verband en de wisselwerking tussen beide vormen van leren te benadrukken. Zowel binnen formeel leren als binnen informeel leren onderscheiden we vijf bouwstenen, die een invloed hebben op de perceptie van het leerklimaat: 12

13 Bouwsteen 1: Toegankelijkheid Formeel leren: de mate waarin training en opleiding toegankelijk zijn voor iedere medewerker Informeel leren: de mate waarin er een open en tolerante werksfeer heerst Bouwsteen 2: Ondersteuning Formeel leren: de mate waarin mensen zich gewaardeerd en ondersteund voelen in hun deelname aan training en opleiding Informeel leren: de mate waarin leren op de werkplek gewaardeerd en erkend wordt Bouwsteen 3: Autonomie Formeel leren: de mate waarin er in het trainings- en opleidingsgebeuren ruimte voor autonomie en zelfsturing is Informeel leren: de mate waarin er ruimte voor initiatief is op de werkplek en de mate waarin initiatief gewaardeerd en aangemoedigd wordt Bouwsteen 4: Verbondenheid Formeel leren: de afstemming tussen de inhoud en methodiek van training en opleiding enerzijds en de leernoden en leerstijl anderzijds Informeel leren: de mate waarin medewerkers zich verbonden en gesteund voelen door hun collega s tijdens het werkplekleren Bouwsteen 5: Transfer Formeel leren: de mate waarin de aspecten van training en opleiding en de context medewerkers stimuleren om het geleerde ook toe te passen op de werkvloer Informeel leren: de mate waarin aspecten van de werkplek medewerkers stimuleren om het geleerde op de werkplek ook blijvend toe te passen In de volgende hoofdstukken leest u wat deze bouwstenen precies inhouden en hoe ze concreet vorm krijgen binnen formeel en informeel leren. Bouwsteen 5 TRANSFER Bouwsteen 4 VERBONDEN- HEID Bouwsteen 3 AUTONOMIE INDIVIDUEEL NIVEAU Bouwsteen 2 ONDER- STEUNING Bouwsteen 1 TOEGANKELIJK- HEID POSITIEF LEERKLIMAAT Bouwsteen 1 TOEGANKELIJK- HEID Bouwsteen 5 TRANSFER Bouwsteen 2 ONDER- STEUNING Bouwsteen 3 AUTONOMIE Bouwsteen 4 VERBONDEN- HEID 13

14 Bouwstenen op individueel niveau: drie belangrijke spelers binnen het leerverhaal Los van de initiatieven die de bredere organisatie onderneemt om het formeel en informeel leren goed te laten verlopen, wordt van elke betrokkene verwacht dat hij * zijn rol opneemt. De individuele bouwstenen kunnen we opdelen op basis van de drie belangrijke spelers binnen het leerverhaal: HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers. HR-verantwoordelijken kunnen zowel door coaching-ondersteuning aan leidinggevenden, als door leergerichte HR-praktijken bepalen of het leerklimaat in meer of mindere mate als positief wordt ervaren. Leidinggevenden beïnvloeden het leerklimaat voornamelijk vanuit hun eigen leervisie (staan zij positief ten opzichte van leren?) en de mate waarin zij een coachende rol opnemen naar hun medewerkers toe. Tot slot bepaalt de leervisie ook bij medewerkers mee het leerklimaat, samen met de mate waarin de job die zij dagelijks uitoefenen leerrijk is en kansen biedt om te leren en zichzelf te blijven ontplooien. De Leergids bespreekt ook deze verschillende bouwstenen op individueel niveau uitvoerig. ORGANISATIENIVEAU POSITIEF LEERKLIMAAT HR-verantwoordelijken leidinggevenden medewerkers Een geïntegreerd model: elke bouwsteen heeft zijn nut Een ketting is niet Het is in het samenspel van alle hierboven beschreven sterker dan zijn dimensies dat de kracht schuilt van een positief leerklimaat. zwakste schakel Dat zowel formeel als informeel leren en ook aspecten op het niveau van HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers een belangrijke rol spelen in een positief leerklimaat toont het volgende inspiratiekader duidelijk aan. Conclusie: het samenspel van al deze elementen vormt een sterke motor voor de creatie van een positief leerklimaat. * Waar we in deze Leergids over hij of hem spreken, bedoelen we uiteraard ook zij of haar. 14

15 Het leerverhaal bij alfathuis Het leerverhaal binnen dienstenorganisatie alfathuis toont duidelijk aan dat zowel formeel als informeel leren een belangrijke rol spelen om leren en ontwikkeling vorm te geven binnen hun organisatie. Beide vormen van leren vloeien in elkaar over en stimuleren elkaar wederzijds. Verder zijn zij er zich ook van bewust dat elke speler, zowel HR-verantwoordelijken, leidinggevenden als medewerkers hun steentje moeten bijdragen om van een succesvol leerverhaal te kunnen spreken. Hoe zij dit aanpakken? Kijk maar eens mee! Een samenspel tussen formeel en informeel leren Binnen alfathuis lopen initiatieven van formeel en informeel leren soepel in elkaar over, wat maakt dat het leerverhaal op een spontane manier vorm krijgt. Aangezien medewerkers sterk verspreid worden tewerk gesteld, met name vaak bij particulieren thuis, is het niet steeds eenvoudig om iedereen te bereiken en aan te moedigen om zich blijvend te ontwikkelen. Maar alfathuis weet van aanpakken! Allereerst krijgen medewerkers binnen alfathuis de mogelijkheid om training en opleiding te volgen. Wanneer medewerkers starten bij alfathuis, wordt hen gevraagd om drie basismodules te volgen. Op deze manier zorgt men er niet alleen voor dat alle medewerkers dezelfde basisvaardigheden onder de knie hebben, maar ook dat elke nieuwe medewerker de andere, startende collega s leert kennen. Daarnaast biedt alfathuis een aantal bijkomende opleidingsmodules aan die medewerkers kunnen volgen afhankelijk van hun eigen behoeften en noden. Al deze opleidingen worden verzorgd door een interne opleidingsverantwoordelijke, waardoor het leren kan plaatsvinden in een veilige en vertrouwde context. Ook de leidinggevenden zelf zijn in de mate van het mogelijke aanwezig op deze opleidingen. Doordat de opleidingsverantwoordelijke deel uitmaakt van de organisatie en doordat de leidinggevenden de opleidingen zelf bijwonen, bestaat er een nauw contact tussen beide. Dit zorgt ervoor dat het leerproces ook op de werkvloer kan worden doorgetrokken. Leidinggevenden weten namelijk perfect welke kennis en vaardigheden hun medewerkers reeds onder de knie hebben en welke uitdagingen zij nog ervaren. Op deze manier kunnen zij, wanneer zij hun medewerkers bezoeken op hun werkplek, inspelen op deze behoeften en hen verder begeleiden om deze vaardigheden onder de knie te krijgen. De opleidingsverantwoordelijke blijft ook voor de leidinggevenden klaarstaan om hen te begeleiden in hun coachende rol. Leidinggevenden kunnen op deze persoon beroep doen als zij moeilijkheden ondervinden. Om leren nog verder te stimuleren worden er ook veertiendaagse bijeenkomsten georganiseerd met een groep van ca. 10 medewerkers, bijgestaan door hun leidinggevende. Op deze bijeenkomsten kunnen medewerkers elkaar leren kennen en worden bekommernissen, moeilijkheden 15

16 en uitdagingen onderling besproken. alfathuis is er namelijk van overtuigd dat medewerkers zelf een schat aan informatie bezitten over hoe zij het werk best kunnen aanpakken en beseft dat zij ervoor moeten zorgen dat zij deze schat aan informatie ook aan elkaar kunnen delen. Het samenspel van initiatieven die worden genomen om beide vormen van leren te beïnvloeden maakt dat medewerkers binnen alfathuis op een aangename en speelse manier zichzelf continu ontwikkelen. Op deze manier kan alfathuis de kwaliteit blijven leveren die zij garandeert aan haar klanten. Ieder draagt zijn steentje bij Het hoeft weinig betoog dat alle spelers in het verhaal een wezenlijke schakel vormen om dit positieve leerklimaat tot stand te laten komen. Zo is er allereerst een duidelijke wisselwerking tussen de opleidingsverantwoordelijke en de leidinggevenden binnen alfathuis. De opleidingsverantwoordelijke binnen alfathuis zorgt ervoor dat er een goede omkadering wordt geboden voor training en opleiding en staat steeds paraat om leidinggevenden te helpen om het leren op de werkplek te optimaliseren. De leidinggevende geeft op zijn beurt input aan de opleidingsverantwoordelijke over de dagdagelijkse gang van zaken en de moeilijkheden en uitdagingen die medewerkers ondervinden. Op basis hiervan kan de opleidingsverantwoordelijke oplossingen naar voren schuiven en worden deze aspecten ook meteen meegenomen in het opleidingsaanbod. Leidinggevenden zelf wonen ook opleidingen bij, zodat zij een goed zicht hebben op de kennis en vaardigheden van hun medewerkers. Dit alles zorgt ervoor dat zij medewerkers optimaal kunnen ondersteunen en coachen op de werkplek zelf. En medewerkers wel, zij waarderen enorm de leermogelijkheden die alfathuis hen biedt, omdat die mogelijkheden ervoor zorgen dat zij hun werk goed kunnen uitvoeren. Doordat zij weten dat zij steeds op iemand kunnen terugvallen met hun vragen en bekommernissen, zorgt dit ervoor dat zij steeds gemotiveerd en bereid blijven om bij te leren. Op die manier wordt alfathuis gestimuleerd om deze initiatieven verder te zetten, waardoor nieuwe medewerkers meteen overhaald worden om mee te stappen in dit positieve leeravontuur. 16

17 3.4. Een positief leerklimaat: uw rol als HR-verantwoordelijke Wat is uw rol als HR-verantwoordelijke in de stimulering van een positief leerklimaat? Hier staan wij graag even bij stil. De rol van HR is de laatste jaren sterk veranderd. HR-managers krijgen steeds meer verantwoordelijkheid, wat hun rol in de organisatie crucialer maakt. Traditioneel werd van HR-verantwoordelijken verwacht dat zij voornamelijk een operationele rol opnamen waarbij veel tijd uitging naar administratie van loonbeheer, aanwerving, e.d. Maar stilaan moet HR ook de nodige coaching op zich nemen, medewerkers in hun ontwikkeling helpen en veranderingen in de organisatie ondersteunen. Dit betekent dat u zich als HR-verantwoordelijke in de ideale positie bevindt om een positief leerklimaat te initiëren en te stimuleren. Enerzijds bent u verantwoordelijk voor de vormgeving van het leerproces in uw organisatie. Anderzijds bent u de linking pin tussen de belangrijkste stakeholders in het leerproces - medewerkers, leidinggevenden en management. Maar meer verantwoordelijkheden opnemen gaat gepaard met controle uit handen geven. Want vandaag heeft niet zozeer HR, maar hebben vooral leidinggevenden een grote invloed op medewerkers. Het is belangrijk dat u nauw met deze leidinggevenden samenwerkt. U moet ze de bewegingsruimte bieden die zij nodig hebben om het leerklimaat, samen met hun medewerkers, uit te bouwen. Als HRverantwoordelijke kunt u hen vooral de nodige tools en ondersteuning aanbieden om deze taak optimaal op te nemen. Dit betekent dat u er als HR-verantwoordelijke niet alleen voor staat. Want een positief leerklimaat ontstaat maar als alle spelers uit het leerverhaal actief meebouwen. Terwijl u als HR-verantwoordelijke ervoor kunt zorgen dat er een kader is waarbinnen een positief leerklimaat groeit, is het voornamelijk in het samenspel tussen alle partners dat een positief leerklimaat werkelijk ontstaat. U kunt een mooi opleidings- en trainingsaanbod opzetten, maar als medewerkers het niet gebruiken, is er geen sprake van een positief leerklimaat. De kern van een positief leerklimaat zit dan ook tussen de oren van de medewerkers. Om van een succesvol leerbeleid te spreken, moeten medewerkers de prikkel voelen om zelf te willen zoeken naar leerkansen. Zo krijgen medewerkers bij dit leerverhaal een sterker gevoel van zinvolheid, competentie, autonomie en impact, waardoor zij intrinsieke motivatie ervaren bij de uitbouw van een positief leerklimaat. Een aantal acties door de Leergids heen zijn dan ook voornamelijk gericht op dit prikkelen van medewerkers en leidinggevenden om hen zelf intrinsiek te laten inzien hoe belangrijk zo n positief leerklimaat ook voor hen is. 17

18 3.5. Een positief leerklimaat voor iedereen: aandacht voor diversiteit Een diverse aanpak: wat en waarom? Sinds het begin van de jaren 90 krijgt het onderwerp diversiteit in organisaties steeds grotere belangstelling. Ook wanneer het gaat over leren is het belangrijk om stil te staan bij de leernoden van een divers personeelsbestand. Diversiteit relateren we vaak aan demografische verschillen (geslacht, leeftijd of etnische afkomst). Als we over diversiteit spreken, denken we bijvoorbeeld nogal snel aan de oudere, de allochtoon of de laaggeschoolde. Meer en meer groeit het besef dat we de leernoden van mensen niet eenvoudig kunnen baseren op één dominant kenmerk zoals geslacht, etniciteit of vorming. Diversiteit is een breed begrip en moeten we zien als alle aspecten waarin mensen van elkaar verschillen. Naast verschillen in geslacht, etniciteit en vorming, zijn er bijvoorbeeld verschillen in aantal jaren dienst, leervoorkeur, visie op leren, werk dat de persoon uitvoert, etc. Deze verschillen zijn een rijkdom en bepalen het menselijke kapitaal van een onderneming. Elke unieke werknemer bouwt mee aan het huidige leerklimaat in de organisatie en maakt de onderneming uniek. De organisatie moet het aanwezige menselijke kapitaal continu blijven ontwikkelen en optimaliseren. VDAB onderkent alvast de voordelen van deze diversiteit. Waarom een divers publiek om een diverse aanpak vraagt Binnen VDAB onderkent men dat diversiteit een verrijking betekent voor de werking van de organisatie. Opdat VDAB een goede dienstverlening kan aanbieden, is het eerst en vooral belangrijk dat hun personeelssamenstelling een realistische afspiegeling is van de maatschappij. Verder beseffen zij dat een diversiteitsbeleid een engagement vraagt op elk niveau: van de CEO tot de mensen op de werkvloer. Dit bereiken ze mede door een diversiteitsbeleid dat jaarlijks vorm krijgt door middel van een gelijkekansen- en diversiteitsplan, opgesteld door HR. Dit plan resulteert in een aantal concrete acties om diversiteit uit te dragen binnen de gehele organisatie. Zo hebben zij bijvoorbeeld een opleiding waarbij de focus ligt op hoe om te gaan met waardendilemma s. Hun motto: Sterk in diversiteit maakt ons sterk in ons werk! 18

19 Een diverse aanpak: op basis waarvan? Vaak worden laaggeschoolde en oudere medewerkers binnen het leergebeuren als kwetsbare groepen beschouwd. De Leergids houdt echter rekening met een brede reeks van potentieel kwetsbare leergroepen. Op deze manier kan elke organisatie op de Leergids een beroep doen en advies over de eigen, organisatiespecifieke, kwetsbare groepen vinden. Vooraf bepalen welke kwetsbare groepen het leerverhaal kleuren, gaat namelijk voorbij aan de uniciteit van een organisatiecontext. Het is van cruciaal belang om binnen de organisatiespecifieke context te kijken welke groepen binnen het leerproces uit de boot vallen of moeilijkheden ervaren. Door organisatiespecifieke kwetsbare groepen (bv. ploegdienst, vol- of deeltijdse medewerkers, verschillende vestigingen) in kaart te brengen houden we rekening met elk potentieel ongelijk leergebeuren binnen de organisatie. Aandacht voor diversiteit binnen de Leergids Door de Leergids heen ziet u dit symbool verschijnen als we graag samen met u even stilstaan bij het thema diversiteit. We beschrijven dan een aantal opvallende trends die wij opmerkten in de literatuur en in organisaties. Inzicht in deze trends zorgt ervoor dat u als organisatie bewust wordt van mogelijke verschillen tussen uw medewerkers. Het stelt u in staat om met een diversiteitsbril naar uw eigen organisatie en potentieel kwetsbare groepen daarbinnen te kijken. Als u inzicht hebt in de verschillende percepties van leren en de verschillende leernoden van uw medewerkers, kunt u de aangereikte acties specifiek focussen op die groepen die binnen het huidige leerklimaat mogelijk uit de boot vallen. Met een gerichte aanpak voor de verschillende groepen zorgt u ervoor dat iedereen in de organisatie het leerklimaat als positief ervaart. Binnen de verschillende bouwstenen lichten we enkele groepen uit die mogelijk extra aandacht nodig hebben bij de uitbouw van een positief leerklimaat. Dit laat uw organisatie toe bewuster actie te ondernemen om ieder organisatielid maximaal te betrekken in het leerverhaal. Maar we kunnen niet voldoende beklemtonen dat het belangrijk is om als organisatie na te gaan welke trends er binnen úw organisatie heersen en op basis daarvan specifieke acties te ondernemen om mogelijke verschillen tussen medewerkers weg te werken. Trends in bijvoorbeeld geslacht, vorming en ploegendienst verschillen sterk van organisatie tot organisatie. Zo zien wij dat bij de ene organisatie mensen met een masterdiploma een positievere perceptie van leren hebben, terwijl bij de andere organisatie mensen met een diploma lager onderwijs een positievere perceptie van het leerklimaat hebben. 19

20 4. De leerscan 4.1. De leerscan: wat en waarom? Om inzicht te krijgen in de sterktes en uitdagingen van het leerklimaat in de eigen organisatie, biedt de Leergids u een diagnose-instrument aan, met name de Leerscan. De Leerscan geeft de scores voor uw organisatie voor elk van de bouwstenen die deel uitmaken van een positief leerklimaat. De Leerscan bestaat in drie varianten die gericht zijn op de drie belangrijkste spelers in het leerverhaal: HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers. Naast een papieren versie van de Leerscan, is er ook de Leerscan Online. Meer uitleg hierover vindt u in onderstaand kader! De Leerscan Online De Leerscan Online stelt u als HR-verantwoordelijke in staat om de Leerscan elektronisch in te vullen. Neem snel een kijkje op: Verder biedt de Leerscan Online u de mogelijkheid aan om de Leerscan gecoördineerd af te nemen bij HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers binnen uw organisatie. Geïnteresseerd? Surf snel naar: Op deze pagina registreert u uw organisatie. Zodra u dat gedaan hebt, krijgt u per alle informatie die u in staat stelt om de Leerscan af te nemen op organisatieniveau. Via deze bevraging krijgt u een zicht op hoe zowel HR-verantwoordelijken, leidinggevenden als medewerkers het leerklimaat in uw organisatie percipiëren. De Leerscan Online bezorgt u ook een rapport dat de resultaten van uw organisatie beschrijft en bespreekt. Een echte aanrader! Wanneer u de Leerscan heeft ingevuld, kan u uw scores berekenen op de verschillende bouwstenen van een positief leerklimaat. Naast uw eigen scores bevat de Leerscan ook een referentiescore waarmee u uw scores kan vergelijken. De referentiescore 20

21 is gebaseerd op de scores van HR-verantwoordelijken die de Leerscan al hebben ingevuld, afkomstig van 13 Vlaamse organisaties, welke u ook kan terugvinden op p Deze organisaties werden geselecteerd op basis van een reeks factoren (o.a. sector, grootte, verhouding man/vrouw, leeftijd en vorming van medewerkers, profit/ non-profit, ) met het oog op een diverse referentiegroep. Dit laat u toe om het leerklimaat binnen uw organisatie te vergelijken met het leerklimaat binnen een brede maar representatieve groep organisaties die als referentie functioneert. Bemerkt dat de Leerscan ook gebruikt kan worden om verbeteringen te meten, door na verloop van tijd de Leerscan opnieuw af te nemen en zo te kijken welke bouwstenen reeds verbeterd zijn en welke bouwstenen nog extra inspanningen vragen. Verder kan het interessant zijn om de percepties van de verschillende spelers te betrekken. Door de perceptie van het leerklimaat binnen de organisatie bij ieder van de betrokken spelers na te gaan, krijgt u een organisatiebrede kijk op het leerklimaat. Naarmate de percepties van de verschillende spelers binnen de organisatie hun plaats krijgen, is de diagnose van het leerklimaat betrouwbaarder. De verbeteracties die uit deze diagnose vloeien, worden op die manier ook relevanter en effectiever. Bijkomend zorgt dit voor betrokkenheid en engagement, waardoor het werken aan een positief leerklimaat een gedeelde verantwoordelijkheid wordt. Wilt u graag weten hoe de leidinggevenden en medewerkers binnen uw organisatie het huidige leerklimaat percipiëren? Dat kan op verschillende manieren: Ten eerste kunt u in werkgroepen enkele van de uitspraken bij enkele medewerkers of leidinggevenden kwalitatief evalueren. Zo kunt u uw eigen visie nuanceren en uw scores op de uitspraken bijstellen. Ten tweede kunt u de exemplaren van de Leerscan gebruiken die specifiek voor medewerkers of leidinggevenden zijn bedoeld. Deze exemplaren bevinden zich respectievelijk in de Leerwijzer voor medewerkers en in de Leerwijzer voor leidinggevenden. Ook hier vinden medewerkers en leidinggevenden eerst een vragenlijst en vervolgens acties om het leerklimaat te optimaliseren. Deze exemplaren van de Leerscan invullen kan weer met een beperkte groep (bv. afdeling, bepaalde functiegroep) of met een grotere groep van medewerkers. U kunt de perceptie van medewerkers en leidinggevenden ook evalueren door bepaalde uitspraken uit de Leerscan in de tevredenheidsenquête van uw organisaties op te nemen. Het is aan u, als HR-verantwoordelijke, om de toegevoegde waarde van extra percepties af te wegen tegen de tijdsinvestering die de verzameling van deze percepties vergt. Tot slot is een diagnose aan de hand van de Leerscan vooral interessant wanneer u het leerklimaat in uw organisatie kwantitatief wilt inschatten en deze interne score via benchmarking in een ruimere context wilt plaatsen. Maar bemerk dat het geen absolute voorwaarde is om gebruik te kunnen maken van de Leergids. U kunt ook op basis van uw eigen inzicht bepalen welke dimensies van een positief leerklimaat al aanwezig zijn en welke dimensies nog een uitdaging vormen. 21

22 Samengevat: De Leerscan bestaat in drie exemplaren, met name voor HR, voor leidinggevenden en voor medewerkers U kan de Leerscan op papier of online invullen Met de Leerscan Online kan u naast een individuele bevraging ook een organisatiebrede bevraging opzetten Een referentiescore laat u toe om uw scores te vergelijken met andere Vlaamse organisaties De Leerscan kan meerdere malen ingevuld worden, om zo verbeteringen te meten en in kaart te brengen Ook leidinggevenden en medewerkers de Leerscan laten invullen geeft een representatiever beeld van het leerklimaat in uw organisatie 4.2. De leerscan: hoe? Start: vul de Leerscan in! Hoe start u nu met de Leerscan? Vanaf p. 24 vindt u de Leerscan voor HR-verantwoordelijken. De Leerscan evalueert de kritische succesfactoren voor een positief leerklimaat via een reeks uitspraken. U krijgt een eerste zicht op het huidige leerklimaat binnen uw organisatie door dit exemplaar van de Leerscan in te vullen. Het invullen van de vragenlijst neemt een 15-tal minuten in beslag. Daarbij geeft u uw eigen perceptie over de bouwstenen van het organisatiebrede leerklimaat in uw organisatie. Wanneer u deze Leerscan ingevuld hebt, berekenen wij samen met u uw scores voor de verschillende bouwstenen! LEERSCAN - HR Op de volgende pagina s wordt u gevraagd om vanuit uw rol als HR-verantwoordelijke, uw mening te geven over de verschillende bouwstenen van het leerklimaat in uw organisatie. U geeft uw mening over deze uitspraken door een score te geven van 1 = volledig niet akkoord tot 5 = volledig akkoord. Per bouwsteen krijgt u de kans om uw score te berekenen. Dat doet u door het gemiddelde te nemen van de vragen die bij deze bouwsteen horen. Als we bijvoorbeeld naar de eerste vier vragen kijken binnen formeel leren, kunnen we de score bepalen voor de bouwsteen Toegankelijkheid. Veronderstel dat u volgende score hebt aangeduid voor elke vraag. De score voor deze bouwsteen berekent u door een gemiddelde te nemen van deze vragen. Uw score wordt dan: Score op toegankelijkheid voor formeel leren: =

23 BOUWSTENEN FORMEEL LEREN Volledig niet akkoord Eerder niet akkoord Neutraal Eerder akkoord Volledig akkoord Toegankelijkheid Medewerkers krijgen voldoende kansen om opleiding te volgen. Opleidingen worden hier goed gepland, zodat medewerkers die willen de opleidingen ook kunnen volgen. Medewerkers krijgen hier kansen om opleiding te volgen, ongeacht hun geslacht, etnische afkomst, leeftijd,. Medewerkers krijgen voldoende kansen om met hun leidinggevende te praten over trainings- en opleidingsmogelijkheden Uw score op toegankelijkheid voor formeel leren 4 Op het einde van de vragenlijst krijgt u een overzichtstabel, waarin u alle scores kunt noteren, zodat u een overzicht van het leerklimaat binnen uw organisatie hebt. Laten we starten! 23

24 BOUWSTENEN FORMEEL LEREN Volledig niet akkoord Eerder niet akkoord Neutraal Eerder akkoord Volledig akkoord Toegankelijkheid Ondersteuning Autonomie Medewerkers krijgen voldoende kansen om opleiding te volgen. Opleidingen worden hier goed gepland, zodat medewerkers die willen de opleidingen ook kunnen volgen. Medewerkers krijgen hier kansen om opleiding te volgen, ongeacht hun geslacht, etnische afkomst, leeftijd,. Medewerkers krijgen voldoende kansen om met hun leidinggevende te praten over trainings- en opleidingsmogelijkheden. Als medewerkers de zaken die zij tijdens opleiding geleerd hebben toepassen, dan krijgen zij daar waardering voor. Leidinggevenden stellen met hun medewerkers een plan op om de vaardigheden die medewerkers nog moeten verbeteren te ontwikkelen. Leidinggevenden staan positief tegenover trainingen en opleidingen. Leidinggevenden verwachten dat medewerkers de kennis en vaardigheden die zij tijdens hun opleiding geleerd hebben, toepassen op de werkvloer. Medewerkers kunnen aangeven of een opleiding geschikt is voor hen. Wanneer medewerkers een opleiding nodig hebben, dan kunnen zij dit zelf aangeven. Medewerkers kunnen zelf opzoeken welke opleidingen ze kunnen volgen Er wordt hier verwacht dat medewerkers regelmatig opleidingen volgen

25 Wat medewerkers leren tijdens opleiding, helpt hen hun job beter uit te voeren Verbondenheid Medewerkers kunnen opleiding volgen die hen helpt om vaardigheden voor de toekomst te ontwikkelen. De manier waarop opleidingen worden gegeven, sluit aan bij hoe medewerkers graag leren Medewerkers krijgen de nodige training en opleiding om verder te groeien in hun job. De manier waarop opleidingen worden gegeven, stimuleert medewerkers om wat zij leren toe te passen op de werkvloer Transfer Leidinggevenden bespreken met medewerkers wat zij moeten leren uit de opleidingen die zij bijwonen. Leidinggevenden houden rekening met wat medewerkers leren tijdens opleidingen Medewerkers krijgen van hun leidinggevende de nodige tijd om wat zij geleerd hebben tijdens opleidingen ook toe te passen op het werk

26 BOUWSTENEN INFORMEEL LEREN Volledig niet akkoord Eerder niet akkoord Neutraal Eerder akkoord Volledig akkoord Toegankelijkheid Ondersteuning Autonomie Iedereen geeft elkaar hier op een open en eerlijke manier feedback. Er wordt hier openlijk gepraat over fouten, zodat iedereen eruit kan leren. Iedereen staat hier open voor nieuwe manieren om het werk aan te pakken. Leidinggevenden houden rekening met de ideeën van medewerkers wanneer zij beslissingen nemen. Als medewerkers inspanningen doen om nieuwe dingen te leren op de werkvloer, krijgen zij hiervoor erkenning en waardering. De unieke vaardigheden en talenten van medewerkers worden gewaardeerd en gebruikt op de werkvloer. Leidinggevenden geven zinvolle suggesties over hoe medewerkers hun werk kunnen verbeteren. Leidinggevenden moedigen medewerkers aan om zichzelf continu te ontwikkelen en hun werk te verbeteren. Medewerkers worden aangemoedigd om na te denken over hoe zij hun werk kunnen verbeteren. Hier zien medewerkers problemen op de werkvloer als een kans om bij te leren. Leidinggevenden moedigen medewerkers aan om hun mening en hun ideeën in de groep te gooien. Leidinggevenden helpen medewerkers creatief na te denken om problemen op te lossen

27 Medewerkers delen graag informatie over wat werkt en niet werkt op de werkvloer Verbondenheid Wanneer medewerkers een vraag hebben over hun werk, is er altijd iemand die hen kan helpen. Iedereen helpt elkaar om te leren op de werkvloer Medewerkers zijn er hier van overtuigd dat ze veel van elkaar kunnen leren. Leidinggevenden moedigen medewerkers aan om wat zij geleerd hebben te delen met collega s Transfer Medewerkers krijgen hier tijd om nieuwe dingen bij te leren op de werkvloer. Leidinggevenden helpen medewerkers om stil te staan bij de kwaliteit van hun werk Leidinggevenden voorzien de tijd en de ruimte om na te denken over het verbeteren van het werk

28 INDIVIDUELE BOUWSTENEN Volledig niet akkoord Eerder niet akkoord Neutraal Eerder akkoord Volledig akkoord Leervisie Leerrijke job Medewerkers zijn bereid om uitdagende taken uit te voeren waaruit zij veel kunnen leren. Medewerkers werken het liefst in situaties waar talent en vakkennis voor nodig zijn. Medewerkers tonen graag dat zij iets beter kunnen dan hun collega s.* Het liefst van al werken medewerkers aan taken waarbij zij kunnen tonen wat zij kunnen.* Medewerkers vermijden taken als zij denken dat zij er niet bekwaam genoeg voor zijn.* Medewerkers vermijden situaties waarin zij slecht zouden kunnen presteren.* Medewerkers zijn ervan overtuigd dat zij de vaardigheden, die belangrijk zijn om verder te groeien in hun job, kunnen ontwikkelen. Medewerkers zijn in staat om de nodige kennis en vaardigheden voor hun job bij te werken. Medewerkers vinden dat de voordelen van leren over het algemeen opwegen tegen de inspanningen die zij ervoor moeten doen. Medewerkers kunnen in hun job nieuwe en eerder moeilijk aan te leren vaardigheden gebruiken. Medewerkers kunnen in hun job zelf beslissen hoe zij hun taken uitvoeren. Medewerkers kunnen in hun job een opdracht in zijn geheel afwerken. Bij het uitvoeren van hun job weten medewerkers relatief gemakkelijk of zij het al dan niet goed doen. Algemeen beschouwd vinden medewerkers hun job belangrijk

29 Ondersteuning voor coachende rol Hier krijgen leidinggevenden een uitgebreide opleiding in coachingsvaardigheden. Hier is de ontwikkeling van medewerkers een expliciet resultaatsdomein voor leidinggevenden. Hier worden leidinggevenden erkend en beloond wanneer zij zich bezighouden met de ontwikkeling van hun medewerkers Bij de aanwerving en selectie van nieuwe medewerkers gaat er aandacht uit naar hun leerbereidheid. Nieuwe medewerkers krijgen training om wegwijs te worden in de organisatie. (bv. IT, rondleiding, ). Medewerkers bepalen met hun leidinggevende naast prestatiedoelstellingen ook leerdoelen. Hier zijn er systemen die het verschil tussen huidige en verwachte prestaties meten en aldus opleidingsnoden detecteren Leergerichte HR-praktijken In deze organisatie maakt de ontwikkeling van kennis en vaardigheden een belangrijk deel uit van de objectieven van medewerkers. In deze organisatie behoort initiatief nemen voor kennisdeling en -transfer tot de objectieven van medewerkers. In deze organisatie krijgen medewerkers de kans om nieuwe zaken aan te leren die essentieel zijn voor hun loopbaanontwikkeling In deze organisatie staan leidinggevenden open voor communicatie met medewerkers. Hier worden lessen die getrokken worden uit eerdere projecten beschikbaar gemaakt voor alle medewerkers In deze organisatie worden medewerkers en leidinggevenden betrokken bij de samenstelling en opbouw van training en opleiding * Opgelet! Bij deze vragen gaan de antwoordmogelijkheden van 5 = volledig niet akkoord tot 1 = volledig akkoord. 29

30 Bereken en interpreteer uw scores! Proficiat! U hebt de Leerscan goed doorlopen. Hieronder kunt u uw scores op een vijf-puntenschaal samenbrengen in de bijbehorende scoringstabel. Door uw scores te berekenen, kan u nagaan op welke bouwstenen uw organisatie hoog scoort en aan welke bouwstenen uw organisatie eventueel extra aandacht moet besteden. Maar wat betekent deze score precies? Scoort mijn organisatie hoog of laag? Zoals u misschien al hebt opgemerkt, staat in de scoringstabel bij elke bouwsteen een benchmarkscore. Dit is de referentiescore. Wanneer u via de Leerscan een inzicht hebt gekregen in het leerklimaat en tot een finale kwantitatieve score op de verschillende uitspraken en dimensies bent gekomen, kunt u ze tegenover deze referentiescore plaatsen. Deze vergelijking is belangrijk omdat niet elke bouwsteen over de organisaties heen sterk scoort. Zo blijkt de bouwsteen transfer voor de meeste organisaties een uitdaging te zijn, terwijl toegankelijkheid - als een basisvereiste en een eerste stap naar een positief leerklimaat - bij de meeste organisaties sterk scoort. Door middel van deze vergelijking plaatst u uw eigen score in perspectief en trekt u de juiste conclusies voor mogelijke verbeterprioriteiten. Wanneer uw score lager is dan de benchmark, is het belangrijk om eens na te gaan welke mogelijke oorzaken hiervoor te vinden zijn. Ga hierbij zeker na of het mogelijk is om bepaalde zaken te veranderen zodat de weg naar een positief leerklimaat gevrijwaard wordt. Bouwstenen Formeel Leren Bouwstenen Informeel Leren Uw score Benchmark Uw score Benchmark Toegankelijkheid 4,26 3,18 Ondersteuning 3,80 3,70 Autonomie 3,98 3,47 Verbondenheid 4,07 3,68 Transfer 3,42 3,61 Individuele bouwstenen Uw score Benchmark Leervisie 3,53 Leerrijke job 3,92 Ondersteuning voor coachrol 3,29 Leergerichte HR-praktijken 3,50 30

31 4.3 En nu? Op weg naar een positief leerklimaat! Op basis van de inzichten die u tijdens de invulling van de Leerscan verzamelde, kunt u prioriteiten voor het leerbeleid van uw organisatie bepalen. Wanneer u deze prioriteiten, wellicht in samenspraak met andere belangrijke stakeholders in de organisatie (bv. management), helder hebt geformuleerd, is de tijd rijp om actie te ondernemen en op weg te gaan naar een positief leerklimaat in uw organisatie. Ter inspiratie geeft de Leergids u per dimensie van de Leerscan (voor HR) een reeks potentiële acties of best practices uit organisaties en trends met betrekking tot diversiteit. Op basis daarvan kunt u binnen de dimensies die voor uw organisatie een uitdaging vormen, zelf specifieke acties formuleren. In de Leerwijzers voor leidinggevenden en medewerkers vindt u nog een aantal acties, die leidinggevenden en medewerkers kunnen ondernemen om ook hun steentje bij te dragen. Met de Leergids bij de hand kan u: Een diagnose stellen van de sterktes en uitdagingen van het huidige leerklimaat door middel van de Leerscan. Prioriteiten voor verbetering bepalen op basis van deze diagnose en met de eigen organisatiecontext en - strategie in het achterhoofd. Initiatieven concreet vormgeven door middel van de acties aangereikt in de Leergids en de best practices uit de organisaties. Inspelen op de diversiteit die er kan bestaan in het kader van leren en het belang van een positief en inclusief leerklimaat. Met de resultaten van de Leerscan een burning platform creëren bij het topmanagement om voldoende aandacht te schenken aan het leergebeuren binnen de eigen organisatie. De effectiviteit van de ondernomen acties nagaan door na verloop van tijd een tweede maal door de Leerscan te gaan. 31

32 5. Tijd voor actie: samen bouwen aan een positief leerklimaat Eindelijk zijn we aangekomen bij het échte werk! Ondertussen heeft u een beeld van het leerklimaat binnen uw organisatie. U weet waar de sterktes en uitdagingen van de organisatie liggen. En u zou graag samen met de leidinggevenden en medewerkers het leerklimaat verder positief uitbouwen. Hoe u dat doet, vindt u hier! In wat volgt verduidelijkt de Leergids per dimensie wat elke bouwsteen precies inhoudt en waarom deze dimensie belangrijk is voor een positief leerklimaat. Daarna geeft de Leergids u door middel van acties, best practices en trends met betrekking tot diversiteit, heel wat informatie die u als HR-verantwoordelijke kunnen inspireren om in het kader van de organisatieprioriteiten en specifiek voor uw organisaties concrete acties te formuleren Bouwstenen op organisatieniveau Op organisatieniveau onderscheiden we formeel van informeel leren. Maar herinner u dat beide dimensies in elkaar vloeien en elkaar beïnvloeden, zoals u ook ziet in onderstaand model. FORMEEL LEREN INDIVIDUEEL NIVEAU POSITIEF LEERKLIMAAT INFORMEEL LEREN 32

33 A. De FORMELE kant van het leerverhaal In wat volgt staan we eerst nog even stil bij wat formeel leren inhoudt. Daarna lichten we elke dimensie van het formeel leren uitgebreid toe. Formeel leren: wat? Onder formeel leren worden alle vormen van leren verstaan die georganiseerd, gestructureerd en intentioneel plaatsvinden. Formele leerinspanningen zijn met andere woorden expliciet gericht op leren en omvatten een zekere systematiek, een vast programma en een vooraf bepaald thema met het oog op de verwezenlijking van een aantal vooraf opgestelde leerdoelstellingen. Vaak vindt nadien ook een evaluatie plaats van het geleerde, die nagaat of de mensen die deelgenomen hebben aan de opleiding de vooropgestelde leerdoelstellingen ook effectief realiseren/bereiken. Binnen een organisatiecontext krijgt formeel leren vooral vorm door trainings- en opleidingsinitiatieven, maar ook in een persoonlijk ontwikkelingsplan, train-detrainer initiatieven of afstandsleren. Formeel leren is gemakkelijk waarneembaar in de organisatie door bijvoorbeeld de aanwezigheid van opleidingslokalen, een opleidingsaanbod op intranet, gesprekken met leidinggevenden over opleidingsnoden, neergeschreven opleidingsdoelen en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Daarom is het ook meestal deze meer georganiseerde en gestructureerde vorm van leren die in eerste instantie bij mensen opkomt wanneer zij bij leren binnen de eigen organisatie stilstaan. Formeel leren laat toe om een brede waaier van kennis en competenties te ontwikkelen. Zo komt de organisatie tegemoet aan bepaalde bestaande leernoden. Binnen de formele vormen van leren kunnen we een onderscheid maken tussen professionele, persoonlijke en organisatiespecifieke opleidingen. Hoewel deze drie vormen allemaal gericht zijn op een ander soort van kennis en competenties, gaat het hier telkens om een georganiseerd, gestructureerd en intentioneel aanbod. Professionele opleidingen zijn gericht op technische en professionele vaardigheden. Tot dit type van opleiding behoren bijvoorbeeld een ergonomische opleiding voor arbeiders, een cursus Eerste Hulp Bij Ongevallen of een computeropleiding rond het leren werken met Word en Excel. Persoonlijke opleidingen zijn dan weer eerder gericht op de ontwikkeling van communicatieve en sociale vaardigheden. Zo kan een organisatie de mogelijkheid bieden om een cursus te volgen rond assertiviteit, hoe constructief feedback geven of hoe omgaan met groepsdruk. Tot slot hebben organisatiespecifieke opleidingen als belangrijkste doelstelling medewerkers te informeren over specifieke aspecten van de organisatie. Hieronder vallen bijvoorbeeld opleidingen over intranet of de heersende regels en procedures met betrekking tot het nemen van vakantie. Formeel leren 33

34 Formeel leren: de vijf bouwstenen In ons model geven we de kenmerken van formeel leren vorm door middel van vijf karakteristieke dimensies die parallel lopen met de vijf dimensies van informeel leren: Toegankelijkheid Ondersteuning Autonomie Verbondenheid Transfer VERBONDEN- HEID AUTONOMIE ONDER- STEUNING TRANSFER INDIVIDUEEL NIVEAU POSITIEF LEERKLIMAAT TOEGANKELIJK- HEID INFORMEEL LEREN In de rest van dit onderdeel beschrijft de Leergids diepgaand en gedetailleerd de formele kant van elk van de vijf dimensies. Per dimensie licht hij toe wat deze precies inhoudt en waarom deze belangrijk is om een positief leerklimaat te bekrachtigen. Na dit eerder beschrijvende gedeelte krijgt u telkens een aantal vooropgestelde acties, best practices en trends met betrekking tot diversiteit die u kunnen inspireren om verbeteracties binnen de dimensie in kwestie op te zetten, specifiek gericht op uw eigen organisatiecontext. U moet er ook bewust van zijn dat u de vermelde acties, best practices en diversiteitstrends niet zonder meer kunt inpassen in uw eigen organisatie. U moet telkens een vertaalslag naar de eigen organisatie maken. Het is met andere woorden belangrijk dat u permanent reflecteert over de haalbaarheid en relevantie van de vooropgestelde acties binnen uw organisatie en dat u eventueel hier en daar aanpassingen maakt om de uiteindelijke effectiviteit van de vooropgestelde acties te garanderen. 34

35 De TOEGANKELIJKHEID tot formeel leren Wat? Deze eerste bouwsteen van een positief leerklimaat betreft de mate waarin training en opleiding toegankelijk zijn voor iedere medewerker. Om te kunnen spreken van een positief leerklimaat is het eerst en vooral van belang dat medewerkers voldoende kansen krijgen om training en opleiding te volgen. Iedereen moet de waarborg van gelijke kansen krijgen. Met andere woorden, er moet een zekere gelijkheid of nondiscriminatie zijn binnen de organisatie voor de deelname aan training en opleiding. Toegankelijkheid betekent ook dat de leidinggevende voldoende beschikbaar is om over trainings- en opleidingsmogelijkheden te praten met zijn medewerkers. Waarom? De formele toegankelijkheid voor opleiding betekent als het ware dat de toegangspoort tot training en opleiding wordt opengezet. Het zorgt ervoor dat medewerkers zich bewust zjin van de mogelijkheden om training en opleiding te volgen en dat zij weten waar ze terecht kunnen met eventuele vragen over trainings- en opleidingsmogelijkheden. Wanneer training en opleiding toegankelijk zijn voor elke medewerker krijgen medewerkers het gevoel dat het leerproces rechtvaardig verloopt, dat investering in medewerkers belangrijk is en dat er een luisterend oor is wanneer medewerkers vragen hebben over trainings- en opleidingsmogelijkheden. Het toegankelijk maken van training en opleiding zorgt er ook voor dat medewerkers het signaal krijgen dat leren belangrijk is voor de organisatie. Op deze manier kan een zekere bereidheid ontstaan bij medewerkers om deel te nemen aan het leerproces. Toegankelijkheid is als dusdanig een belangrijke eerste voorwaarde om een positieve attitude tegenover het leerproces te stimuleren. Hoe? Zorg als HR-verantwoordelijke voor een duidelijke communicatie over de trainingsen opleidingsmogelijkheden in de organisatie, zowel voor medewerkers als leidinggevenden. Op deze manier is iedereen voldoende op de hoogte van de opleidingsmogelijkheden in uw organisatie. Formeel leren - TOEGANkelijkheid Kind & Gezin maakt gebruik van een uitgebreid intranet dat voor iedereen toegankelijk is, ook van thuis uit. Op deze manier ondersteunt Kind & Gezin haar medewerkers in het combineren van arbeid en gezin door met dit intranet telewerken en office sharing mogelijk te maken. Op dit intranet worden medewerkers bijvoorbeeld op de hoogte gebracht van relevante bedrijfsinformatie, recente beslissingen en geactualiseerde procedures. Ook kan het opleidingsaanbod hier geraadpleegd worden. Zo wordt op het intranet bijgehouden welke opleidingen zij reeds gevolgd hebben en welke opleidingen zij hebben aangevraagd en gepland hebben om nog te volgen in de toekomst. 35

36 Binnen materialenbedrijf Umicore maakt men gebruik van trainingsroosters en is er een opleidingsoverzicht van trainingen voorhanden. Op deze manier kunnen medewerkers zelf bekijken welke van deze opleidingsmomenten het beste past binnen hun werkplanning. Door middel van heldere communicatie en in samenspraak met leidinggevenden en HR komt men zo tot een toegankelijker opleidingsgebeuren. Geïnspireerd vanuit hun resultaten van de Leerscan, is deurenfabrikant Group Eribel NV momenteel het EHBOpleidingen-project gestart om de toegankelijkheid van opleidingen te verhogen. Hierbij wil men op het intranet alle mogelijke opleidingen die medewerkers kunnen volgen, beschikbaar stellen. Om ook de medewerkers zonder toegang tot een computer te bereiken, zal dit aanbod in de vorm van een handboek te raadplegen zijn aan de receptie van de organisatie. Duid een centrale contactpersoon aan voor training en opleiding, en communiceer dit naar de bredere organisatie. Op deze manier kunnen alle medewerkers voor al hun vragen over training en opleiding bij een centraal aanspreekpunt terecht. Deze vormingsverantwoordelijke zit ook in de ideale positie om continu de afstemming van het aanbod op de leernoden te bewaken. Maak van training en opleiding een vast topic tijdens functioneringsgesprekken en zorg voor duidelijkheid en transparantie rond opleidingswensen. Door wensen en noden van medewerkers duidelijk op te nemen en er gevolg aan te geven, krijgen medewerkers het gevoel dat ze zelf ook impact hebben op het leergebeuren binnen de organisatie. Verder draagt de organisatie positief bij tot een toegankelijk leergebeuren omdat ze structureel tijd en ruimte voor het verzamelen van trainings- en opleidingsnoden uittrekt. Belangrijk hierbij is dat een functioneringsgesprek Begeleiding en voortgangsbewaking Functioneringsgesprek Ondersteunen Bijsturen Evaluatie gesprek Evalueren Persoonlijke doelen opstellen Begeleiding en voortgangsbewaking onderscheiden wordt van een evaluatiegesprek. Beide zijn jaarlijkse gesprekken tussen leidinggevende en medewerker maar hebben een verschillend doel. Een functioneringsgesprek is een gestructureerd gesprek tussen medewerker en leidinggevende waarbij zij het functioneren van de medewerker onder de loep nemen. Niet zozeer de werkresultaten uit het verleden, maar wel de huidige en toekomstige werksituatie en -noden staan centraal. Belangrijk hierbij is ook dat in dit gesprek voldoende aandacht wordt besteed aan mogelijke verbeteringen en persoonlijke ontwikkeling om de situatie verder te optimaliseren. 36

37 In dit gesprek zoeken ze dus samen naar oplossingen voor problemen of uitdagingen op de werkplek. De afspraken binnen dit gesprek kunnen een basis vormen voor het persoonlijke ontwikkelingsplan (zie Bouwsteen Ondersteuning voor Formeel leren, p. 43). Omdat een functioneringsgesprek gericht is op verbetering, is het in wezen ook open en gelijkwaardig. Het is een tweerichtingsverkeer tussen leidinggevende en medewerker, waarbij ze samen naar verbetersuggesties zoeken. Dit is niet het geval bij een evaluatiegesprek, gezien daar de verhoudingen ongelijk zijn. De leidinggevende oordeelt over de prestaties van de medewerker. Hij bespreekt en evalueert niet zozeer de toekomstige prestaties, maar wel die uit het verleden. Zo kunnen bijvoorbeeld de doelen die vooropgesteld werden in een eerder evaluatiegesprek als basis dienen om de evolutie van de medewerker te beoordelen. Deze doelstellingen gaan niet alleen over de kwantiteit van het afgeleverde werk, maar ook over de kwaliteit. Het gaat niet alleen over pure werkgerelateerde zaken, maar het gesprek kan ook gaan over het sociaal functioneren en de werkhouding. Hierbij wordt duidelijk dat vooral het functioneringsgesprek het ideale moment vormt om opleidingsnoden en -wensen met medewerkers te bespreken. Functioneringsgesprek Bespreking van het functioneren van de medewerker Heden en toekomst Gelijke verhouding Evaluatiegesprek Bespreking van de prestaties van de medewerker Verleden Ongelijke verhouding Binnen dienstenorganisatie Artega gaan interne jobcoaches langs op de werkvloer om hun medewerkers te begeleiden. Op deze manier krijgen hun vaak laaggeschoolde medewerkers de nodige ondersteuning in hun werk. Van deze coachingsgesprekken wordt telkens een verslag gemaakt dat doorgestuurd wordt naar de opleidingsverantwoordelijken. Deze gesprekken vinden plaats afhankelijk van de behoefte van de persoon in kwestie. Waar de ene persoon zulk een coachingsgesprek wekelijks nodig heeft, kan dit voor een andere collega slechts tweemaandelijks plaatsvinden. Deze gesprekken zijn als het ware functioneringsgesprekken, waarbij ze expliciet inzoomen op het ontwikkelingstraject van medewerkers. De jaarlijkse evaluatiegesprekken binnen Artega liggen vervolgens in het verlengde van deze functioneringsgesprekken. Medewerkers weten als het ware op voorhand reeds hoe de afloop van het evaluatiegesprek zal zijn, aangezien de functioneringsgesprekken een indicatie vormen van hun vooruitgang. Formeel leren - TOEGANkelijkheid Ga bij een lage score op deze dimensie na waarom de perceptie leeft dat opleiding minder toegankelijk is. Dit kunt u doen door middel van een focusgroep met een diverse groep van medewerkers. In deze focusgroep laat u medewerkers aan het woord die voorbeelden of situaties aanbrengen waaruit blijkt dat de toegankelijkheid van formeel leren in het gedrang komt. 37

38 Ga als HR-verantwoordelijke op zoek naar manieren om voldoende (financiële) middelen vrij te maken voor training en opleiding. Inspiratie nodig? Check onderstaand inspiratiekader! De zoektocht naar middelen voor training en opleiding Vaak zien we training en opleiding als iets dat boven op het dagelijkse werk komt, omdat de gunstige effecten ervan niet altijd op korte maar pas op langere termijn duidelijk worden, zowel voor de medewerkers als voor de bredere organisatie. Bij de verdeling van de middelen worden training en opleiding dan ook niet als prioriteit gezien. Daardoor ontstaat het gevaar dat er onvoldoende middelen worden uitgetrokken om degelijke trainings- en opleidingsinitiatieven binnen de organisatie op te zetten. Maar training en opleiding hoeven niet veel te kosten. Onder het motto meer met minder kan uw organisatie slim gebruikmaken van de beschikbare kanalen en middelen: Financiering: Zoek mogelijke subsidies voor training en opleiding. Of neem eens een kijkje of VDAB geen opleidingen aanbiedt, die voor uw organisatie interessant zijn. Vaak zijn deze opleidingen gratis of krijgt u ze voor een deel terugbetaald. Vele kmo s maken gebruik van de kmo-portefeuille om middelen vrij te maken voor training en opleiding. Wilt u weten of uw organisatie hiervoor in aanmerking komt? Informatie hierover vindt u op Leerpartnerschappen: Door samen te werken met gelijkgestemde organisaties kunt u met minder middelen betere opleidingsprogramma s organiseren waarbij u best practices deelt. Zo zijn leerpartnerschappen een ideale manier om de voordelen van leren te vergroten en de inspanningen te minimaliseren. Daarnaast kunt u ook samenwerken met klanten of leveranciers om bij te leren over bijvoorbeeld nieuwe producten en optimalisering van leveringswijze. Op deze manier komt u tot samenwerkingsverbanden waarbij verbetering en leren continu centraal staan. Externe kennis: Ook door contacten te onderhouden met externe partners en gespecialiseerde experts, kan uw organisatie werk maken van leren. U kunt bijvoorbeeld een beroep doen op universiteiten, gespecialiseerde publieke opleidingsinstituten private opleidingsinstituten, constructeurs of leveranciers van materiaal en uitrusting, of organisaties zonder winstgevend doel. Betrek het managementteam: Om op een hoger niveau middelen voor leren te versieren, moet u binnen het managementteam een sponsor voor het leerproject aanstellen. In vele gevallen is dit de HR-directeur (bv. opvolging, middelen voorzien), geadviseerd door opleidingsverantwoordelijken. Om het bredere managementteam 38

39 mee te krijgen in het leerverhaal, schuift u best een business case voor het leerproject naar voren. Door kosten en baten van het leerproject concreet te schetsen en tegenover elkaar te plaatsen, wint u aan overtuigingskracht. Train-de-trainer: Verschillende organisaties maken succesvol gebruik van train-detrainer sessies, waarbij interne medewerkers zelf korte opleidingssessies in bepaalde domeinen geven. Zo profiteren medewerkers maximaal van de ervaringen en de kennis die hun collega s vergaard hebben. Deze methode beperkt het opleidingsbudget. Deze sessies stimuleren ook de ondersteuning en verbondenheid binnen dit formele luik. Biotechnologiebedrijf Genzyme zet de eerste stappen in train-the-trainer initiatieven. Medewerkers kunnen hierbij zelf onderwerpen opgeven waarover zij hun medewerkers willen laten bijleren. Op deze manier kan op een slimme manier de kennis van medewerkers verder verspreid en benut worden door de gehele organisatie. Tijd voor diversiteit! In sommige organisaties ervaren medewerkers toegankelijkheid voor formele training en opleiding op een verschillende/andere manier, afhankelijk van hun scholingsniveau. Zo zien we dat medewerkers met een lager opleidingsniveau soms minder goed hun weg vinden naar formele training en opleiding. Mensen met een hoger opleidingsniveau zijn vaak uit zichzelf al vertrouwd met de kanalen om training en opleiding te volgen. Daardoor zijn zij minder afhankelijk van de communicatie en openheid van de organisatie om hun weg te vinden naar die leerinitiatieven waaraan zij nood hebben. Lager opgeleiden zijn vaak veel minder vertrouwd met deze wegen en kanalen, waardoor het voornamelijk voor deze groep belangrijk is om duidelijk te communiceren over de mogelijkheden van training en opleiding. Een andere trend die we duidelijk opmerken in organisaties, is dat een decentrale structuur de vlotte doorstroming van informatie naar de verschillende vestigingen, afdelingen en ploegen soms belemmert. Zo zien we dat er over het leerklimaat in sommige organisaties met ploegendienst verschillende percepties heersen. Soms zijn er verschillen tussen de ploegen, soms tussen de groepen van medewerkers die wel of niet in ploegendienst werkten. Het kan zijn dat mensen die in de ochtenddienst staan, training en opleiding als toegankelijker ervaren dan de mensen uit de avondploeg. Of dat mensen uit een bepaalde vestiging een andere perceptie hebben van de toegankelijkheid van training en opleiding, omdat deze vestiging andere initiatieven neemt. Allereerst is het belangrijk om na te gaan of verschillende vestigingen, afdelingen en ploegen in uw organisatie een andere toegankelijkheid ervaren. Zo ja, vindt u dan binnen uw organisatie hiervoor mogelijke verklaringen? Daarna onderneemt u best specifieke acties om de toegankelijkheid van training en opleiding voor die vestiging, afdeling of ploeg te stimuleren. Formeel leren - TOEGANkelijkheid 39

40 Ook bij Umicore wordt het leerklimaat verschillend gepercipieerd over verschillende vestigingen heen. Een mogelijke verklaring die zij hiervoor zien, is het feit dat zij tussen verschillende vestigingen met een ander medewerkerspubliek te maken hebben. Waar in de ene vestiging voornamelijk het topmanagement en middenkader gevestigd is, bestaat een andere vestiging voornamelijk uit lager geschoolde productiemedewerkers. Dit toont dus het belang van diverse leerinitiatieven, afgestemd op het leerpubliek. En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de toegankelijkheid tot formeel leren stimuleren en welke deze toegankelijkheid in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier later kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de toegankelijkheid tot formeel leren nog versterken?

41 De ONDERSTEUNING voor formeel leren Wat? Deze bouwsteen houdt in dat medewerkers zich gewaardeerd en ondersteund voelen in hun deelname aan training en opleiding, zowel door hun eigen leidinggevende als door de hele organisatie. Het gaat over de mate waarin medewerkers waardering voor het leren en de toepassing van het geleerde op de werkvloer ervaren. Ook de attitude en ondersteuning van leidinggevenden bij training en opleiding bepalen voor een groot deel de mate waarin medewerkers aanmoediging ervoor ervaren. Waarom? De steun die medewerkers voelen in hun deelname aan training en opleiding vormt een stimulans voor de verdere ontplooiing van een positief leerklimaat binnen de organisatie. Medewerkers die deze hulp ervaren, hebben het gevoel dat hun inspanningen gewaardeerd worden. Daarbij is het belangrijk dat deze waardering en ondersteuning ingebed zijn in de directe en bredere omgeving van medewerkers. Zowel leidinggevenden, HR-verantwoordelijken, collega s als het topmanagement moeten dus waardering uiten voor de leerinspanningen van medewerkers. Deze formele dimensie van ondersteuning vormt het fundament voor de volgende bouwstenen van een positief leerklimaat. Ondersteuning voor leerinspanningen stimuleert de positieve leergerichtheid van de medewerkers en daardoor staan zij ook in de toekomst meer open voor nieuwe leerinitiatieven. Hoe? De mate waarin medewerkers waardering en respect ervaren, heeft als kernelement een grote invloed op de manier waarop medewerkers de ondersteuning tijdens het leerproces percipiëren. Focus daarom niet altijd op de zaken die medewerkers nog niet kunnen of die ze nog moeten leren, maar op de talenten en sterktes van de medewerkers. Bouw hierop voort om medewerkers te laten groeien. Neem hiervoor ook eens een kijkje in het inspiratiekader op p. 42 rond talentmanagement! formeel leren - ondersteuning Het dienstenchequebedrijf alfathuis ondersteunt haar medewerkers door gesprekken met hen te voeren met een uitgesproken positieve insteek. In plaats van medewerkers te overdonderen met alle vereiste kennis en vaardigheden en aldus te onderstrepen dat er nog veel werk aan de winkel is, gaat men in alfathuis stap voor stap tewerk, vanuit de insteek van talentontwikkeling. Tijdens gesprekken wordt er enerzijds gefocust op drie punten die de medewerker al goed kan en wordt gekeken hoe deze nog verder ontwikkeld kunnen worden. Anderzijds wordt er ook gekeken naar één punt dat de medewerker nog minder goed kan, maar dat hij graag onder de knie zou willen krijgen. Vaak is dit een werkpunt dat de medewerker bij een collega gezien heeft en dit graag zelf zou kunnen. Door een werkpunt te kiezen waarvoor medewerkers bewondering hebben bij hun andere collega s, zorgt dit ervoor dat zij sterk gemotiveerd zijn om hier ook werkelijk aan te werken. Door tijdens gesprekken op één enkel werkpunt te 41

42 focussen, te praten over hoe men dit in de toekomst zal aanpakken en geloof in het kunnen van de medewerker uit te drukken, slaagt alfathuis erin om haar medewerkers stap voor stap nieuwe vaardigheden te helpen ontwikkelen en hen gemotiveerd te houden om te blijven bijleren. Tesamen met de medewerkers wordt vervolgens een kaartje met de meest cruciale aandachtspunten opgesteld. Hier gelooft men in de kracht van de positieve aanpak. Het feit dat deze aandachtspuntjes zelf gekozen worden door de medewerkers en uitdagend maar haalbaar zijn, zorgt ervoor dat zij gemotiveerd blijven om hieraan te werken. Talentmanagement Talentmanagement gaat over alle processen die te maken hebben met de selectie, rekrutering, training, ontwikkeling, doorstroming en het behoud van talentvolle medewerkers, die al deel uitmaken van een organisatie of die in de nabije toekomst hiervan deel uitmaken (Projectgroep leren en talentontwikkeling KUL, 2007). Talentmanagement draagt niet alleen bij tot een hogere prestatie van uw organisatie. Door gebruik en ontwikkeling van beschikbaar talent en plaatsing van de juiste mensen op de juiste posities, kan uw organisatie ook overleven en bloeien in de huidige, competitieve en economische wereld. Talentmanagement vertrekt niet vanuit wat mensen nog niet of nog niet goed kunnen. Integendeel: u vertrekt dan net vanuit de sterktes van mensen, van wat ze echt willen. Hoe kan uw organisatie hiervoor tewerk gaan? De volgende drie stappen leggen u heel eenvoudig uit hoe u binnen uw organisatie uw talenten optimaal inzet! 1. Talenten in kaart brengen Eerst moet u de talenten van uw medewerkers in kaart brengen. Waarin is deze medewerker goed? Welke interesses heeft hij? Uit welke taken schept hij voldoening en haalt hij energie? 2. Functies in kaart brengen Dan moet u de verschillende functies binnen uw organisatie oplijsten. Welke rollen bestaan er binnen uw organisatie? Welke competenties zijn nodig voor deze rol? 3. Match! Tot slot blijft er nog één stap over: match de talenten van uw medewerkers met de functies van uw organisatie! Ga na welke job geschikt is voor welke medewerker. Wanneer medewerkers op de juiste job worden ingezet, is de kans groter dat zij ook dingen willen bijleren die zij momenteel nog niet kunnen, maar waarin zij wel geïnteresseerd zijn. Met andere woorden, een win-winsituatie voor medewerkers én organisatie! Door zo tewerk te gaan, gebruikt u de verschillende talenten van uw medewerkers maximaal. U spoort uw medewerkers aan om hun job goed uit te voeren en moedigt ze aan om vaardigheden die zij minder goed onder de knie hebben, verder bij te schaven. Uw organisatie profiteert van de talenten van de medewerkers, omdat u hun sterktes optimaal inzet en zo een maximaal rendement bereikt. 42

43 Voldoende ondersteuning bieden, betekent vooral een aantal structuren en maatregelen opzetten, waarmee u het signaal uitzendt dat leren belangrijk is binnen de organisatie. Zorg er daarom voor dat u een aantal formele maatregelen invoert die het belang van leren in uw organisatie nadrukkelijk in de verf zetten. Laat bijvoorbeeld medewerkers een contractje ondertekenenen waarin zij als belangrijke eis voor hun job de verbintenis aangaan om zich continu bij te scholen. Of reik bijvoorbeeld jaarlijks een leeraward uit, waarbij de meest leergierige medewerker een prijs krijgt. Op deze manier krijgen medewerkers het signaal dat leren belangrijk is. Zo ervaren zij ondersteuning en waardering wanneer zij initiatief ondernemen om zichzelf permanent bij te scholen. In dienstenorganisatie Care wordt het belang van leren vanaf dag 1 duidelijk gemaakt. Wanneer nieuwe medewerkers starten, krijgen zij een welkomstpakket waarin onder andere een document betreffende hun leerengagement wordt opgenomen. In dit document wordt aan de nieuwe medewerker gevraagd om een engagement aan te gaan om de visie en waarden van Care mee uit te dragen en in het kader daarvan zich continu bij te scholen waar nodig. Misschien is het werken met een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) wel een interessant instrument/hulpmiddel om ondersteuning in uw organisatie vorm te geven? Een POP is zoals een ontwikkelingscontract, waarin de medewerker aangeeft waar hij nu staat, waarin hij goed is, maar ook waarin hij minder goed is en in welke zaken hij zich verder wil ontwikkelen. Als HR-verantwoordelijke kunt u dit POP initiëren, zodat leidinggevenden en medewerkers hiermee aan de slag kunnen gaan. Een eerste stap bij de opstelling van een persoonlijk ontwikkelingsplan is het nadenken van de medewerker over zijn toekomst. De leidinggevende helpt bij dit proces en definieert samen met de medewerker leerdoelstellingen. Belangrijk hierbij is dat ze deze leerdoelstellingen volgens het SMART-principe (zie inspiratiekader op p. 45) formuleren. Daarna gaan medewerker en leidinggevende samen op zoek naar manieren om te werken aan deze leerdoelstellingen. Hoewel het persoonlijke ontwikkelingsplan een meer georganiseerde vorm van ontwikkeling is, zijn de acties binnen dit POP dus zowel eerder formeel als informeel! Een POP geeft medewerkers het signaal dat ontwikkeling belangrijk is en dat de organisatie leren waardeert. Medewerkers krijgen het gevoel dat zij er niet alleen voor staan, maar dat anderen ook aandacht schenken aan de leerinspanningen die zij leveren. Dit versterkt hun perceptie dat hun werkomgeving deelname aan training en opleiding werkelijk ondersteunt. Een voorbeeld van een eenvoudig persoonlijk ontwikkelingsplan vindt u op p. 44. Misschien kunt u een lege template aan uw leidinggevenden en medewerkers geven om met het POP te werken. formeel leren - ondersteuning Binnen bpost international maakt men gebruik van dergelijk persoonlijk ontwikkelingsplan. Op basis van dit persoonlijk ontwikkelingsplan wordt gekeken welke noden en behoeften medewerkers nog hebben. Op basis van dit plan kan men vervolgens besluiten om over te gaan tot coaching, training of heroriëntering van medewerkers om op die manier ervoor te zorgen dat er een optimale match blijft bestaan tussen medewerker en de uit te voeren taken. Op deze manier wordt op een continue wijze de ontwikkeling van medewerkers op de voet gevolgd. 43

44 Ontwikkelingsdoelstellingen Ontwikkelingsactiviteiten Gewenst resultaat Planning Noodzakelijke ondersteuning en faciliteiten Integratie in nieuw team Initiatieven in organisatie voor nieuwe collega s mee volgen Vlotte omgang met alle teamleden Tot eind december Supervisie van leidinggevende Leren werken met Excel Een cursus volgen om het computerprogramma Excel te leren gebruikeni Voldoende bekwaam zijn om zelfstandig met Excel te werken binnen de werkcontext 3 maanden Externe computercursus, tijdens werkuren volgen Als leidinggevende de rol van coach kunnen opnemen Deelnemen aan coachcursus en uitproberen van coachinitiatieven op de werkvloer Zich zekerder voelen van zijn capaciteiten als coachende leidinggevende en eigen medewerkers voldoende kunnen coachen 15 april 30 juni Externe cursus Ondertekening medewerker: Ondertekening leidinggevende: In biotechnologiebedrijf Genencor werkt men met persoonlijke ontwikkelingsplannen, elk op maat van de medewerker en/of leidinggevende. Deze tool is niet vanuit HR tot stand gekomen, maar werd ontwikkeld doordat de vraag kwam van een aantal medewerkers zelf. Een team van medewerkers (de meeste afdelingen werden vertegenwoordigd door 1 of meerdere medewerkers) hebben deze tool vervolgens ontwikkeld. Hierdoor wordt dit ook grotendeels gezien als hun eigen project, waardoor medewerkers zich hiervan ook zelf de eigenaar en verantwoordelijke voelen. Binnen Care wordt tijdens functioneringsgesprekken voor bedienden expliciet aandacht besteed aan leren en in het bijzonder aan de leernoden van de medewerkers. Tijdens deze gesprekken moet men komen tot minimum één specifieke competentie waaraan medewerkers in de toekomst grondig willen werken. 44

45 Maak doelstellingen SMART! Door doelstellingen te formuleren volgens het SMART-principe, verhoogt u de kansen om deze doelstellingen ook werkelijk te realiseren: Specifiek: Laat de doelstellingen zo specifiek mogelijk formuleren. Dit zorgt voor eenduidigheid, zowel voor medewerkers, leidinggevenden als voor HRverantwoordelijken. Zo weet iedereen waar ze naartoe werken. Het doel socialer worden is bijvoorbeeld veel minder specifiek dan elke morgen mijn collega s een goedemorgen wensen. Meetbaar: Ten tweede is het belangrijk dat de vooropgestelde doelstellingen meetbaar zijn. U moet dus duidelijk specificeren welke output u verwacht om te kunnen besluiten dat het doel werkelijk gerealiseerd is. Idealiter definieert u hiertoe een aantal observeerbare gedragingen. Zeg bijvoorbeeld niet het doel is bereikt wanneer ik deze machineopleiding heb voltooid, maar formuleer dit als het doel is bereikt wanneer ik deze machine foutloos kan bedienen. Ook kan een doel kwantitatieve informatie bevatten. Bijvoorbeeld: De medewerker woont dit jaar minstens 2 opleidingen bij. Acceptabel: Zorg ervoor dat het doel aanvaardbaar is voor de verantwoordelijke. Alleen dan kunnen de medewerkers achter het doel staan en zich er ook volledig voor inzetten. Realistisch: Het vooropgestelde doel moet realistisch en haalbaar zijn binnen de vooropgestelde tijd. Verwacht met andere woorden niet het onmogelijke van uw medewerkers, anders komt hun betrokkenheid in het gedrang. Tijdsgebonden: Om te beletten dat de doelstellingen op de lange baan schuiven, moet u in de mate van het mogelijke een tijdspad opstellen waarbinnen medewerkers het doel idealiter moeten bereiken. Bedenk daarbij wel dat veranderen tijd vraagt (zie ook p.138) en dat het voor de duurzame realisatie van een doel belangrijk is dat er voldoende tijd beschikbaar is. formeel leren - ondersteuning Maak het management bewust van zijn belangrijke rol in de stimulering van levenslang leren en de uitbouw van een positief leerklimaat in de organisatie. U kunt daarbij als HRverantwoordelijke op verschillende manieren ondersteuning bieden: een voorbeeldrol opnemen, tijd maken voor het leerproject en een duidelijke visie schetsen van waar de organisatie naartoe wil. Als ook het hoger management bewust is van het belang en betrokken is in het leerverhaal, zendt u een krachtig signaal uit dat leren een belangrijke plaats heeft in de organisatie. 45

46 Bij winkelketen HEMA onderkent men dat het nodig is om alle partijen te betrekken in het leerverhaal om van een werkelijk positief leerklimaat te kunnen spreken. Dat blijkt duidelijk uit het volgende citaat: Bij ons is het belangrijk dat storemanagers mee op de kar springen vooraleer er echte verandering kan plaatsgrijpen. Wij werken trapsgewijs (top-down) naar beneden tot op de werkvloer. Iedereen moet het belang van de verandering voelen en dit belang moet doorsijpelen tot op de werkvloer. Het is belangrijk om leerinspanningen en meer formele opleidingsinspanningen in te kunnen bedden in een groter kader, een grotere visie, zodat medewerkers de relevantie ervan inzien en dat iedereen eenzelfde groter doel voor ogen heeft. Binnen Genencor maakt de HR-manager deel uit van het managementteam. Op deze manier krijgen ook initiatieven voor levenslang leren de nodige aandacht aan de top van de organisatie. Aangezien de effecten van leren vaak pas op lange termijn duidelijk worden, wordt leren in regel minder vaak als prioritair beschouwd. In die zin verzekert vertegenwoordiging van HR in het managementteam dat de aandacht af en toe nadrukkelijk op leren en ontwikkelen gevestigd wordt. Leren en veranderen begint aan de top van een organisatie. Kind & Gezin ondersteunt haar managementteam hierin door hen te stimuleren opleidingen te volgen en hen te stimuleren om hun medewerkers aan te sporen om zich in te schrijven voor opleidingen. Zo staan afdelingshoofden regelmatig zelf voor de groep van medewerkers, nemen zij deel aan teamleren en leiden zij bepaalde opleidingen in om het belang hiervan te onderlijnen. Op deze manier wordt in alle segmenten van de organisatie de boodschap uitgestuurd dat leren belangrijk is, en dit voor iederéén. Ook laat dit de kwetsbaarheid zien van iedereen, met name niemand is perfect, iedereen maakt wel eens fouten en iedereen kan bijleren. Een ander aspect dat bepaalt of medewerkers ondersteuning voor leren ervaren, is de mate waarin er tijd voor is. Wanneer de medewerkers het gevoel hebben dat ze voldoende tijd binnen het leerproces krijgen - voor bv. planning, invulling, tijdsbepaling - voelen zij zich positief ondersteund. Krijgen medewerkers expliciet de tijd om na te denken over hun opleidingsbehoeften? Moeten training en opleiding volledig naast de reguliere werkuren plaatsvinden of worden ze als onderdeel van het werk beschouwd? Ga hierbij na wat mogelijk is binnen uw organisatie en probeer een evenwicht te vinden! Binnen de organisatie van het biotechnologiebedrijf Genzyme probeert men de goesting om te leren aan te wakkeren door medewerkers zelf opleidingssessies te laten organiseren over zelfgekozen onderwerpen. Omdat deze onderwerpen vaak niet werkgerelateerd zijn, heeft men er voor geopteerd om deze sessies te laten plaatsvinden na de werkuren. Om toch het signaal te geven dat de organisatie belang hecht aan dit leren, wordt er tijd en ondersteuning geboden tijdens de werkuren aan de medewerkers die zulk een sessie verzorgen. Op deze manier krijgen medewerkers het gevoel dat leren op zich, of dit nu werkgerelateerd is of niet, belangrijk is en gewaardeerd wordt binnen de organisatie. 46

47 Qua ondersteuning is er een belangrijke rol voor leidinggevenden weggelegd, want zij staan in nauw contact met de medewerkers. U kunt als HR-verantwoordelijke vele acties opzetten, waaruit ondersteuning blijkt voor het leren van medewerkers (bv. persoonlijk ontwikkelingsplan, train-de-trainer sessies), maar als leidinggevenden zelf de leerinitiatieven niet aanmoedigen en ondersteunen bij hun medewerkers, sorteren uw inspanningen weinig effect. Daarom is het belangrijk dat u leidinggevenden bewust maakt van hun impact op het leerproces van hun medewerkers. Hoe u er mee voor zorgt dat leidinggevenden het belang inzien van deze coachende rol en deze ook effectief opnemen, vindt u onder de bouwsteen Ondersteuning voor coaching (zie p. 106). Tijd voor diversiteit! 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 Formele ondersteuning Arbeider Bediende Een potentiële aandachtsgroep voor ondersteuning van formeel leren zijn arbeiders. Uit ons proefonderzoek blijkt dat arbeiders gemiddeld minder ondersteuning voor formeel leren ervaren dan bedienden. Uiteraard vraagt ook deze bevinding de nodige nuancering en gaat u het best eerst na of dit ook in uw organisatie zo is. Als we op zoek gaan naar mogelijke verklaringen, is het belangrijk om de organisatiespecifieke context in acht te nemen. Krijgen arbeiders en bedienden bijvoorbeeld dezelfde mate van ondersteuning om opleidingen te volgen? Worden zij op dezelfde manier op de hoogte gesteld van het opleidingsaanbod? Door zulke vragen te stellen in het kader van uw organisatie, kunt u mogelijke verklaringen voor deze tendens vinden en op basis daarvan gepaste acties opzetten die deze verschillen in percepties proberen weg te werken. formeel leren - ondersteuning De arbeiders in aannemersbedrijf CEI-De Meyer vinden vaak minder goed de weg naar formele opleiding omwille van het feit dat hun werkplek, een specifieke werf, zich decentraal bevindt. Om toch tegemoet te komen aan de leernoden van deze arbeiders richt men jaarlijks een opleidingsdag in rond veiligheid en kwaliteit. Dit jaar werd deze opleidingsdag verzorgd door externe leveranciers die workshops hebben ingericht. Deze manier van werken genoot sterk de voorkeur van de arbeiders en biedt hen de nodige ondersteuning om zich op hun werkplek te blijven ontplooien door nieuwe technieken aan te leren en met nieuwe materialen te leren werken. 47

48 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de ondersteuning voor formeel leren stimuleren en welke factoren deze ondersteuning mogelijk in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze later opnieuw kunt controleren! Sterke factoren Hoe kunt u de ondersteuning voor formeel leren nog versterken?

49 De mate van AUTONOMIE binnen formeel leren Wat? Bij deze bouwsteen gaat het over de mate waarin medewerkers ruimte voor autonomie en zelfsturing ervaren binnen het hele trainings- en opleidingsgebeuren. Kunnen medewerkers bijvoorbeeld zelf kiezen welke opleiding voor hen geschikt en wenselijk is? Autonomie gaat niet alleen over de beschikbare ruimte om het leerproces zelf in te vullen, maar het gaat ook over de mate waarin de organisatie medewerkers actief aanmoedigt om hun leerproces zelf te sturen. Waarom? Toegankelijkheid zet de poort tot leren open en ondersteuning zorgt ervoor dat medewerkers waardering ervaren bij hun deelname aan training en opleiding. Maar deze bouwstenen zijn meestal niet voldoende om ervoor te zorgen dat medewerkers echt actief deelnemen aan het opleidingsgebeuren. Om werkelijk tot een positief leerklimaat te komen in de organisatie, is het essentieel dat medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid opnemen in het leerproces en dat medewerkers de ruimte krijgen om zelf actie te ondernemen in het trainings- en opleidingsgebeuren. Zelfsturing en autonomie maken met andere woorden het verschil tussen een eerder gelaten houding ten opzichte van leermogelijkheden en een eerder actieve, anticiperende houding tegenover het hele leergebeuren. Zo stimuleert u medewerkers om ownership over hun eigen leerproces te nemen. Zij krijgen het gevoel dat zij zelf eigenaar zijn van hun leerproces. En dat zorgt ervoor dat zij het als hun eigen verantwoordelijkheid en taak zien om dit ook tot een goed einde te brengen. Om autonomie binnen het eigen leerproces succesvol in uw organisatie te stimuleren, moet u niet alleen voldoende ruimte en vrijheid aan medewerkers bieden om zelf hun leerweg uit te stippelen. U moet hen ook voldoende actief aanmoedigen om hun leerproces in eigen handen te nemen. Daarbij ligt de uitdaging er voor organisaties in om naast een zekere vrijheid toch nog voldoende structuur en omkadering te bieden, zodat medewerkers hun eigen weg kunnen zoeken. Want als er te weinig structuur en omkadering aanwezig zijn, kan dit een drempel vormen voor medewerkers om zelf actie te ondernemen. FORMEEL LEREN - AUTONOMIE Hoe? Moedig leidinggevenden en medewerkers aan om hun eigen leerproces in handen te nemen. Dit kan bijvoorbeeld door in een maandelijkse HR-nieuwsbrief een warme oproep te doen aan medewerkers en leidinggevenden om mogelijke opleidingsinitiatieven voor te stellen. Of door in deze HR-nieuwsbrief plaats te voorzien waarin medewerkers vertellen over hun ervaringen met bepaalde opleidingen. Op deze manier worden medewerkers bewust van hun eigen rol in het leergebeuren en durven ze ook meer initiatief te nemen. Care doet het op zijn manier. 49

50 Alle bedienden bij dienstenorganisatie Care hebben naast een specifieke, individuele competentie waaraan medewerkers dienen te werken (zie bouwsteen Ondersteuning, p. 44) allemaal eenzelfde generieke competentie, met name ownership, waaraan iedereen moet werken. Deze generieke competentie betekent dat medewerkers ervoor moeten zorgen dat ze zichzelf als eigenaar zien van situaties op de werkvloer. Met andere woorden moeten medewerkers ownership opnemen voor eventuele problemen die zich voordoen en hiervoor een adequate oplossing zoeken. Door dergelijke zelfsturende en verantwoordelijke attitude als formele doelstelling mee op te nemen, zorgt dit ervoor dat medewerkers veel meer geneigd zullen zijn om zelf problemen op te lossen, daartoe de juiste mensen aan te spreken en op die manier op te komen voor zichzelf. Dergelijke zelfsturende en zelfstandige attitude is des te belangrijker voor organisaties die, net als Care, decentraal georganiseerd zijn. Voorzie een zekere structuur en een kader waarbinnen medewerkers aan de ene kant autonoom kunnen en mogen zijn, maar bied aan de andere kant binnen dit kader ook voldoende ondersteuning. Op die manier ervaren medewerkers autonomie om zelf hun leerpad uit te stippelen en tegelijkertijd krijgen zij voldoende houvast om ervoor te zorgen dat zij niet verdwalen in de veelheid van aanwezige leermogelijkheden. Zo kunt u als HR-verantwoordelijke bijvoorbeeld zorgen voor een opleidingsdatabank, waarin medewerkers een overzicht krijgen van opleidingen die ze kunnen volgen. Medewerkers kiezen dan zelf binnen deze opleidingsdatabank een opleiding die voor hen geschikt is. Deze opleidingsdatabank verhindert dat medewerkers volledig zelfstandig op zoek moeten gaan naar opleidingen. In deze opleidingsdatabank kunt u op basis van het soort opleiding een eenduidig onderscheid maken tussen verschillende opleidingen. Zo kunt u ze opdelen in opleidingen met betrekking tot algemene vaardigheden (bv. een assertiviteitscursus of een cursus om beslissingen te leren nemen) en opleidingen rond functiespecifieke vaardigheden (bv.: leren werken met een bepaalde machine of verschillende schoonmaaktechnieken aanleren). Op basis van deze structuur reikt u uw medewerkers een beslissingsboom aan die ze naar de juiste opleiding leidt. Kind & Gezin maakt gebruik van een opleidingsdatabank. Deze databank bevat alle mogelijke opleidingen die kunnen gevolgd worden door medewerkers. Binnen deze databank kunnen medewerkers zelf kiezen welke opleiding voor hen geschikt is en welke opleiding zij willen volgen. In samenspraak met de leidinggevende wordt vervolgens bekeken welke opleiding de medewerker zal volgen in de toekomst. Dit zorgt ervoor dat medewerkers zélf hun leerproces in handen kunnen nemen, maar dat tevens een zekere structuur geboden wordt door de keuzes af te bakenen en de mogelijke opleidingen aan te bieden vanuit Kind & Gezin. Gebruik een persoonlijk ontwikkelingsplan. Een POP toont niet alleen aan dat u formele leerinitiatieven ondersteunt en waardeert (zie bouwsteen Ondersteuning, p. 43), maar zorgt er ook voor dat medewerkers hun leerproces zelf in handen nemen en actief sturen. In dit POP komen medewerkers, samen met hun leidinggevenden, tot een aantal leernoden en - wensen en geven ze aan hoe zij die in de toekomst willen bereiken. Aangezien een dergelijk POP wordt opgesteld in samenwerking met 50

51 de leidinggevende, biedt het ook meteen een kader aan de medewerker, zodat hij gemakkelijker SMART-doelstellingen (zie p. 45) voor zijn noden definieert en niet verdwaald geraakt in de vele beschikbare leermogelijkheden. Door de medewerker zelf te betrekken in zijn ontwikkeling is de kans groter dat de verworven vaardigheden en attitudes effectief voordelen in de job brengen. Op deze manier draagt een POP ook bij tot de bouwsteen Autonomie (p. 50) van een positief leerklimaat. Als HR-verantwoordelijke kunt u een persoonlijk, jaarlijks opleidingsbudget aanbieden aan uw medewerkers dat zij zelf naargelang hun eigen leernoden inzetten. Dit opleidingsbudget creëert een kader waarbinnen de medewerker toch vrij beslissingen kan nemen om zichzelf te ontplooien. Uw organisatie kiest zelf in welke mate u sturend optreedt over hoe het opleidingsbudget kan worden ingezet. Bepaalt u bijvoorbeeld dat het opleidingsbudget alleen gebruikt mag worden voor werkgerelateerde opleidingen of ook voor niet met het werk gerelateerde opleidingen? Bekijk dit zeker samen met leidinggevenden en medewerkers om te bepalen wat wel /niet binnen uw organisatie werkt! VITO stelt een ruim opleidingsbudget ter beschikking aan haar medewerkers. Opleidingen kunnen zowel bijdragen aan vaktechnische vaardigheden (kennisverdieping of -verbreding) als aan gedragscompetenties. Medewerkers beschikken over een grote autonomie om, in samenspraak met hun leidinggevende, opleidingen te volgen, waarbij er uiteraard over gewaakt wordt dat de gevraagde opleiding aansluit bij de ontwikkelbehoefte van de medewerker. Een vorm van leren die momenteel sterke opgang maakt is e-learning of leren aan de computer. Door middel van e-learning krijgen medewerkers meer autonomie om hun leerproces zelf te organiseren. E-learningcursussen zijn vaak modulair opgebouwd en kunnen op elk moment gevolgd worden, zowel thuis als op het werk. Door keuzes qua tempo, inhoud, timing en locatie van het opleidingsgebeuren mogelijk te maken, kunnen medewerkers het leerproces volgens hun eigen individuele leernoden sturen. Bovendien percipiëren sommige medewerkers deze vorm van leren ook als toegankelijker. FORMEEL LEREN - AUTONOMIE Kind & Gezin wil haar kennis delen met een zo groot mogelijke doelgroep. Hiertoe maakte ze via haar digitaal leerportaal alle voorhanden zijnde leertrajecten toegankelijk voor al haar medewerkers. Via dit leerportaal wordt er ook geëxperimenteerd met het concept van blended leren, het aanbieden van een mix van leervormen. In functie van de al verworven kennis kunnen cursisten een digitale module doorlopen vooraleer ze bijvoorbeeld naar een fysieke workshop gaan. Kind & Gezin gaat nu nog een stapje verder en biedt enkele van haar digitale modules nu ook aan aan externe partners. Soms zijn medewerkers onvoldoende in staat om hun eigen leerproces in handen te nemen en hierbinnen initiatief te nemen. In dat geval is het interessant of aangewezen dat medewerkers en leidinggevenden deelnemen aan een cursus met betrekking tot zelfsturende vaardigheden. Zo maakt u hen ervan bewust dat zelfsturing van het eigen leerproces belangrijk is en reikt u hen handvaten aan om ook effectief tot actie over te gaan. 51

52 Tijd voor diversiteit! Bij de bouwsteen autonomie zien we dat de mate waarin mensen autonomie met betrekking tot formele training en opleiding ervaren, vaak stijgt naarmate ze een hoger opleidingsniveau hebben. Allereerst is het mogelijk dat bij leidinggevenden de perceptie leeft dat medewerkers met een lager opleidingsniveau minder in staat zijn of minder nood hebben om hun leerproces zelf te sturen. Dergelijke perceptie kan leidinggevenden ertoe brengen lager opgeleiden minder autonomie toe te kennen dan medewerkers met een hoger opleidingsniveau. Mocht u vermoeden dat deze perceptie bij leidinggevenden leeft, moet u dat beslist samen met leidinggevenden en medewerkers uitklaren. Op deze manier zorgt uw organisatie ervoor dat iedere medewerker de mate van autonomie krijgt die hij als positief ervaart. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % Lager onderwijs Middelbaar onderwijs - BSO / KSO / TSO Middelbaar onderwijs - ASO Bachelor Master 0 Formele autonomie Een andere verklaring stelt dat medewerkers met een lager opleidingsniveau mogelijk meer ondersteuning en structuur nodig hebben om hun leerproces vorm te geven. Zoals hierboven al aangegeven, gaat autonomie idealiter hand in hand met een zekere structuur. Als u geen structuur geeft, kan het brede aanbod medewerkers verlammen, waardoor zij geen richting kunnen geven aan hun eigen ontwikkelingsproces. In die zin kan het noodzakelijk zijn om meer structuur en omkadering te bieden aan lager geschoolden dan aan hoger geschoolden, opdat ook lager geschoolden voldoende autonomie ervaren. Ook hier is het belangrijk dat u in eerste instantie nagaat in welke mate medewerkers met een verschillende opleidingsachtergrond in uw organisatie ook een verschillende mate van autonomie en structuur nodig hebben. Het zou evengoed kunnen dat deze balans binnen uw organisatie al goed zit. We willen er ook op wijzen dat het belangrijk is om elke medewerker zoveel mogelijk die mate van autonomie en structuur te geven die hij als optimaal beschouwt. Bij de bouwsteen Autonomie is het ook belangrijk om even stil te blijven staan bij de culturele verschillen die kunnen optreden. Organisaties moeten ook dit aspect meenemen als ze een positief leerklimaat voor iedereen willen creëren. Zo kunnen 52

53 we individualistische en collectivistische culturen onderscheiden. Binnen individualistische culturen, bijvoorbeeld de Westerse, staat zelfstandigheid centraal. Hierbij ligt een grote nadruk op de eigen verantwoordelijkheden en mensen binnen deze cultuur leren van jongs af aan om hun eigen waarden te volgen. Dit betekent dat binnen deze cultuur initiatief nemen positieve waardering genereert. Wie zelfstandig beslissingen neemt wordt geprezen. In die zin is het waarschijnlijk dat medewerkers uit individualistische culturen al sneller en proactiever hun eigen leerpad uitstippelen. In tegenstelling hiermee, primeert bij collectivistische culturen, met onder andere de Aziatische culturen, het groepsaspect. Hierbinnen heerst een grote nadruk op gehoorzaamheid en volgzaamheid. Beslissingen worden hierbij genomen in groep, waarbij de eigen waarden ondergeschikt zijn aan de groepswaarden. Dit betekent ook dat mensen die opgroeien binnen deze cultuur eerder de groepsnoden dan wel hun eigen noden volgen. Zij kijken eerder naar wat de groep nodig heeft en laten beslissingen over training en opleiding op groepsniveau plaatsvinden. Het is dan ook waarschijnlijk dat medewerkers die opgegroeid zijn in een eerder collectivistische cultuur minder belang hechten aan hun eigen leerproces en veel meer gericht zijn op de groepsnoden. Op basis van deze culturele verschillen kunnen organisaties niet zonder meer verwachten dat elke medewerker van zichzelf autonoom zijn leerproces in handen neemt. Soms is het nodig om expliciet te zeggen aan medewerkers wat u van hen verwacht en is actieve aanmoediging nodig. En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de autonomie voor formeel leren stimuleren en welke factoren deze autonomie in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u er hier later opnieuw naar kunt grijpen! Sterke factoren FORMEEL LEREN - AUTONOMIE

54 Hoe kunt u de autonomie voor formeel leren verder versterken?

55 De VERBONDENHEID voor formeel leren Wat? Bij deze bouwsteen van een positief leerklimaat gaat het over de mate waarin er verbondenheid of afstemming bestaat tussen de inhoud en methodiek van training en opleiding enerzijds, en de leernoden en de geprefereerde leerstijl van medewerkers anderzijds. Daarbij gaat het niet alleen over de afstemming met de huidige leernoden maar ook over de afstemming met toekomstige leernoden, dus met de trainings- en opleidingsmogelijkheden met het oog op groei in de job. Waarom? De tevredenheid met training en opleiding en de overtuiging dat de training en opleiding relevant en nuttig zijn, vormen de eerste belangrijke stappen naar het gebruik van het geleerde in de praktijk. Dit gevoel van tevredenheid, relevantie en nut ontstaat wanneer de afstand tussen wat mensen leren op training en opleiding, en wat er op de werkvloer verwacht wordt, minimaal is. Organisaties die sterk bewust zijn van de impact van deze dimensie nemen bij het trainings- en opleidingsontwerp de leernoden van medewerkers mee. Ze zorgen ervoor dat training en opleiding relevant zijn in het licht van de taken die medewerkers nu en in de toekomst op de werkplek uitvoeren. Training en opleiding ervaren ze dan als waardevol omdat de inspanningen die ze qua tijdsinvestering, moeite en extra werk leveren, opwegen tegen de baten die de opleiding hen kan opleveren in hun huidige dagelijkse werk en in de toekomst. Medewerkers zijn in dat geval ook veel meer geneigd om het geleerde effectief toe te passen, zodra ze zich opnieuw op de werkplek bevinden. Omdat de baten van leren voor medewerkers dan groeien, draagt de grotere verbondenheid bij tot een positief leerklimaat. Bemerk dat acties om Verbondenheid te versterken ook Transfer (zie p. 69) in de hand werken. Want wanneer er een duidelijke fit is tussen inhoud van opleiding en de noden op de werkplek, zijn medewerkers meer gemotiveerd om het geleerde in de praktijk te brengen en krijgen ze hiertoe ook meer kansen. Hoe? formeel leren - verbondenheid Ontwerp training en opleiding volgens de principes van een krachtige leeromgeving (zie inspiratiekader hiernaast). Een krachtige leeromgeving is een leeromgeving die rekening houdt met de volgende zeven eigenschappen van leren *. Leren is constructief, cumulatief, zelfregulerend, doelgericht, context-gebonden, interactief en coöperatief, en is individueel verschillend. Wanneer u deze principes probeert te respecteren in uw opleidingsontwerp, kunt u de opleiding maximaal laten aansluiten bij de opleidingsnoden en de leerstijl van de individuele medewerker. Individueel verschillend Interactief en coöperatief Doelgericht Contextgebonden Constructief Krachtige leeromgeving Zelfregulerend Cumulatief * Struyven & Janssens,

56 Een krachtige leeromgeving: leerkansen optimaal stimuleren Krachtige leeromgevingen kunnen we omschrijven als situaties en contexten die bij de lerende de vereiste leerprocessen en motivatie kunnen uitlokken en op gang houden om op die manier de beoogde leerresultaten te bereiken *. Uit de literatuur is gebleken dat het hierbij belangrijk is dat de leeromgeving idealiter met een zevental aspecten van het leerproces rekening houdt. Als u deze aspecten meeneemt, terwijl u een training of een opleiding voorbereidt, hebben training en opleiding meer impact op uw medewerkers en sorteren ze meer effect op de werkplek. Op lange termijn leidt dit tot de overtuiging bij de medewerkers en leidinggevenden dat de voordelen van leren opwegen tegen de inspanningen die ze ervoor moeten doen. Dergelijke percepties vormen de fundamenten voor een positief leerklimaat. 1. Constructief Medewerkers zijn geen onbeschreven blad. Iedere persoon brengt een rugzak vol voorkennis en ervaringen met zich mee, die hij heeft gepuurd uit de eigen leefomgeving en zijn eigen verleden. Dit betekent dat hij nieuwe informatie toetst aan de aanwezige voorkennis, ideeën en verwachtingen. De medewerkers interpreteren dus dezelfde nieuwe kennis op hun eigen manier. Ze passen ze, ieder op zijn manier, aan en voegen ze in hun al bestaande kennisbestand. Het is dan ook belangrijk om deze voorkennis tijdens training en opleiding in kaart te brengen en hierop zoveel mogelijk in te spelen. Dan kunt u de nieuwe kennis met de al aanwezige kennisdomeinen juist verbinden en garanderen dat ze de nieuwe kennis ook juist begrijpen. Om een opleiding constructief op te bouwen, is het dus belangrijk dat u vooraf de beginsituatie juist inschat, om adequaat op de aanwezige kennis in te spelen. 2. Cumulatief Leren is niet alleen een constructief, maar ook een cumulatief proces. Medewerkers bouwen voortdurend voort op aanwezige kennis en vullen die aan. Dit impliceert dat een krachtige leeromgeving deze aanwezige kennis zoveel mogelijk moet aanspreken om kansen te bieden om dit kennisbestand te verrijken en te verdiepen. 3. Zelfregulerend Ten derde is leren niet vrijblijvend. Medewerkers zullen hun eigen leerproces in handen nemen en hierover reflecteren met vragen als Wat wil ik net leren?, Heb ik dit doel al bereikt? en Welke stappen kan ik nog ondernemen?. Het is dan ook belangrijk om deze zelfsturing tijdens training en opleiding te stimuleren. Als u deze zelfsturende attitude tijdens training en opleiding niet aanwakkert, is de kans klein dat bij de beëindiging van de training het leerproces actief voortgezet wordt. Het is dan ook belangrijk dat u medewerkers tijdens training en opleiding instrumenten in handen geeft om het leerproces zelfstandig voort te zetten (bv. doelstellingen bij terugkeer op de werkplek, nadenken over mogelijke belemmeringen voor toepassing van het geleerde). * Janssens, Verschaffel & De Corte,

57 4. Doelgericht Een krachtige leeromgeving formuleert altijd duidelijke doelen voor de lerende. Leren mag niet zomaar bezigheidstherapie zijn. Medewerkers moeten een duidelijk en relevant doel vooropzetten om gemotiveerd aan de trainingssessies te blijven deelnemen. Het is dan ook van wezenlijk belang dat u de leerdoelen van training en opleiding tijdens de eerste sessie expliciteert, daarna regelmatig herhaalt en uiteindelijk als maatstaf voor de eindevaluatie gebruikt. 5. Contextgebonden Verder speelt leren zich niet af in het luchtledige. Wanneer medewerkers leren, dan toetsen ze nieuwe informatie altijd af aan de eigen werkcontext. Medewerkers houden dan ook altijd deze context in gedachte tijdens het leerproces. Zo duiken vragen als Hoe kan ik dit toepassen? of Is dit wel belangrijk voor ons, binnen onze werkcontext? voortdurend op en spelen ze een belangrijke rol in het leerproces. Tijdens training en opleiding moet u er dan ook voor zorgen dat de leersituatie realistisch is en voldoende met de zinvolheid van het geleerde in de werkcontext rekening houdt. 6. Interactief en coöperatief Medewerkers leren niet alleen. Medewerkers beroepen zich altijd op de hulp van hun collega s om het eigen leerproces goed te kunnen voltooien. Door middel van sociale interactie en vraagstelling aan elkaar, controleren medewerkers of ze juist bezig zijn en of ze de materie exact begrijpen. Dit betekent dat een krachtige leeromgeving voldoende kansen moet bieden om deze interactie en samenwerking tussen medewerkers te laten plaatsvinden. 7. Individueel verschillend Tot slot moet u zeker in het achterhoofd houden dat het leerproces van iedere medewerker op een unieke manier verloopt. Daarom moet u tijdens training en opleiding voldoende mogelijkheden inbouwen om op deze diversiteit in te spelen en medewerkers zoveel mogelijk hun eigen leerweg te laten volgen. Dit kan op uiteenlopende manieren. Zo kunt u met kleinere groepjes werken, zodat medewerkers de nieuwe kennis in hun eigen tempo kunnen verwerken. Of u kunt de trainingssessies modulair opbouwen zodat medewerkers in hun eigen tempo en met hun eigen leernoden kunnen inpikken. formeel leren - verbondenheid 57

58 Leren is een complex gebeuren dat door een veelheid van factoren wordt beïnvloed. Daarmee moet u rekening houden wanneer u een trainingsprogramma opzet. Onderstaande figuur schetst alle kritische factoren voor de ontwikkeling van een trainingsprogramma en hun onderlinge samenhang: Context Doelstellingen Evaluatie Aanbod van leerinhouden Ondersteuning werkvormen media Leeromgeving leeractiviteiten Beginsituatie: medewerker met bepaalde kenmerken Beginsituatie: De eerste vraag die u moet stellen is: Wie leert er?. Met deze vraag gaat u na aan wie de training wordt aangeboden. Hierbij moet u kijken naar het totaalbeeld van wat de persoon in de leersituatie meebrengt. Welke voorkennis is er al aanwezig bij de deelnemers aan de training, hoe leren deze deelnemers het liefst en in welke mate hebben zij al ervaring opgedaan die van pas kan komen bij het aanleren van deze nieuwe vaardigheden en kennis? Door deze vragen te stellen stemt u de training op het doelpubliek af. U vermijdt dat de training uitsluitend gaat over zaken die de deelnemers al kennen, die te moeilijk zijn of die voor de deelnemers helemaal niet relevant zijn. Doelstellingen: Een van de sleutelvragen bij leren is de vraag: Wat wil ik bereiken? Deze vraag peilt naar de doelstellingen die we met de opgestelde leerinitiatieven nastreven. Een training zonder doelstellingen is als een wandelaar zonder kompas. Zonder doelstellingen weet u namelijk niet wat u nastreeft. Met heldere doelstellingen werkt u systematisch naar deze doelstellingen toe. Leeractiviteiten: Wanneer de beginsituatie en de doelstellingen bepaald zijn, organiseert u leeractiviteiten die deze specifieke deelnemers toelaten de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. De leeractiviteiten zijn het totaalpakket van leerinhouden, werkvormen en evaluatiemethoden die u inzet om de leerdoelen te bereiken. Aanbod van leerinhouden: Welke leerstof wordt er behandeld? Werkvorm: Hoe zetten we de leeractiviteiten op? Gebruiken we groepswerk of individueel werk? 58

59 Media: Met welke hulpmiddelen leren we? Gebruiken we het bord of een video? Evaluatie: Op het einde van de leeractiviteiten is het essentieel om het geleerde te evalueren. Op deze manier kunt u beoordelen of de deelnemers de doelstellingen ook effectief bereiken. Door rekening te houden met deze factoren en hun onderlinge samenhang en afstemming, vergroot u de leerkansen van medewerkers en optimaliseert u het trainingsproces. Als HR-verantwoordelijke kunt u dit schema bij de voorbereiding van training en opleiding in het achterhoofd houden. Neem zeker ook bij externe opleidingen tijd en ruimte om deze kritische factoren samen door te nemen en optimale verbondenheid na te streven! Binnen beeldvormingsbedrijf Agfa heeft men ervoor gekozen om een aantal medewerkers te herscholen. Reeds vele jaren ondervindt Agfa een productieshift van analoge naar digitale beeldmaterialen. Hierdoor is er enerzijds geen nieuwe instroom van nieuwe arbeiders meer nodig en is er anderzijds veel nood aan herplaatsing en polyvalentie. Daarom is het nodig dat (een deel van de) arbeiders zich bijscholen. Om dit te verwezenlijken, heeft Agfa meer samengewerkt met een extern opleidingsinstituut, welke een 8-daagse opleiding op maat van hun organisatie heeft uitgetekend en vorm gegeven. Enerzijds zorgde Agfa hiermee dat zij een aantal beter geschoolde medewerkers heeft, anderzijds heeft dit ook geleid tot tal van extra voordelen. Zo zien zij dat deze opleiding tot gevolg heeft gehad dat medewerkers ook de theoretische achtergrond en werking van de processen beter begrijpen, waardoor zij sindsdien meer actief meedenken en participeren in het zoeken naar alternatieven om het werk te optimaliseren. Tevens zijn ze meer gemotiveerd en betrokken in hun werk. Dienstenorganisatie Care probeert hun opleidingen zo efficiënt mogelijk op te zetten. Allereerst bespreken leidinggevenden met medewerkers voorafgaand aan de opleiding wat zij zelf uit opleiding willen halen. Dit gebeurt vóór aanvang van de opleiding om medewerkers aldus met duidelijke verwachtingen en heldere doelen opleiding te laten volgen. Vervolgens probeert men de opleiding zo nauw mogelijk te laten aansluiten bij de werkplek en de geprefereerde leerstijl van medewerkers. Zij hebben voornamelijk lager geschoolde vrouwelijke medewerkers en de ervaring leert hen dat zij voornamelijk nood hebben aan praktische kennis die tijdens de training wordt voorgedaan. Tijdens opleiding wordt er dan ook poetsmateriaal bijgehaald om alle handelingen en vaardigheden (bv. ergonomisch poetsen) te tonen en de medewerkers ook zelf te stimuleren om de nieuwe vaardigheden onmiddellijk uit te proberen en toe te passen. Deze praktijkgerichte aanpak speelt in op de manier waarop deze medewerkers graag leren en laat hen toe om direct vragen te stellen, uit te testen en feedback te vragen. Dergelijke opleidingen combineren denken en doen en sluiten sterk aan bij wat medewerker effectief doen op de werkvloer. Vanuit dezelfde praktische ingesteldheid maakt Care ook gebruik van e-learning om leernoden in te vullen. Deze vorm van leren is toegankelijker voor de bedienden die zich decentraal bevinden en formeel leren - verbondenheid 59

60 geeft concreet en praktisch aan wat er van hen verwacht wordt en hoe ze bepaalde vaardigheden (bv. hoe bepaal ik de prioriteiten in mijn werk? Hier worden dan een aantal praktijkcases gebruikt als opdracht) kunnen aanpakken. Ook andere elementen van de beginsituatie worden ingeschat en opgenomen in het opleidingsdesign. Zo hebben een aantal van hun medewerkers een beperkte taalvaardigheid waardoor ook hiermee rekening dient gehouden te worden tijdens de opleiding. Zo wordt er voor deze mensen bijvoorbeeld vaak gewerkt met visuele stimuli en bestaat de mogelijkheid om het examen in een andere taal te doen. Tot slot besteedt Care ook na de opleiding de nodige zorg aan het geleerde. Zij werken met vaste trainers die medewerkers ervan bewust maken wat ze geleerd hebben en hen erop wijzen om dit ook toe te passen op de werkvloer. Zo komt een trainer na afloop van de training op een later tijdstip nog even langs bij deelnemers om hun actieplan dat op het einde van de training werd opgemaakt op te volgen. Zoals blijkt uit het schema op p. 58, is het eerst belangrijk om de opleidingsnoden van medewerkers goed te detecteren en in kaart te brengen. Zo kunt u een fit garanderen tussen wat medewerkers leren tijdens formele opleidingsinitiatieven en wat ze op de werkplek nodig hebben. Dit kan gebeuren als onderdeel van opvolgingsgesprekken door leidinggevenden of via focusgroepen met medewerkers. Op deze manier ontwerpt u opleidingen die een antwoord bieden op kritische incidenten of problemen op de werkplek. Als u een goed zicht hebt op de opleidingsnoden, kunt u zoeken naar opleidingen die aan deze leerbehoeften tegemoetkomen. Bij Kind & Gezin worden opleidingen ontworpen op basis van heldere doelen. Hiertoe wordt het 8-velden model gebruikt van Kessel en Smith. Nadien worden dan de leerdoelen duidelijk geformuleerd. Ook tijdens en na opleiding blijven deze leerdoelen een rode draad vormen in het leerverhaal. Tijdens opleiding verwijst men regelmatig hoe bepaalde inhouden en thema s verband houden met de leerdoelen en na afloop van opleiding volgt men medewerkers op volgens deze leerdoelen. Dit gebeurt bijvoorbeeld door terugkom-momenten in te plannen waarbij medewerkers die dezelfde opleiding hebben gevolgd, reflecteren over de mate waarin men tot nu toe het geleerde heeft toegepast en welke belemmeringen zij hierbij hebben ervaren. Voor de trainers experimenteert Kind & Gezin met een gids voor coaches waar men per leerdoel de trainer ondersteunt in zijn workshop. Momenteel experimenteert men zelfs met het opstellen van een gids waarin deze leerdoelen vervat zitten. Betrek medewerkers in de opbouw van training en opleiding. Door stil te staan bij de impact van de manier waarop training en opleiding worden gegeven, houdt u rekening met de noden van de medewerkers. Het is dan ook belangrijk om dit altijd open te laten en bespreekbaar te houden, wanneer u als HR-verantwoordelijke en leidinggevende samen met de medewerkers een training of opleiding selecteert. 60

61 Soms kan het nuttig zijn om de verbondenheid tussen de opleidingen en de werkvloer te stimuleren door te werken met een aantal vaste trainers of opleidingsinstituten. Zo ontstaan duurzame relaties tussen de trainers of opleidingsinstituten enerzijds en uw organisatie anderzijds. Het voordeel hiervan is dat deze trainers of opleidingsinstituten meer en meer vertrouwd raken met uw organisatie. Ze krijgen een beter zicht op de zaken die medewerkers op de werkvloer moeten kunnen. Externe opleidingen kunt u dan evalueren en continu optimaliseren met het oog op uw eigen organisatienoden. Verschillende organisaties maken succesvol gebruik van train-de-trainer sessies. Hierin verzorgen interne medewerkers zelf korte opleidingssessies rond bepaalde thema s. Naast grotere toegankelijkheid hebben deze sessies ook het voordeel dat de verbondenheid tussen het aangeleerde en wat nodig is op de werkvloer, vaak hoog is. Niemand anders dan de medewerkers zelf weten beter welke zaken noodzakelijk zijn om hun job goed uit te oefenen. Deze sessies dragen vaak optimaal bij tot de verspreiding van praktische weetjes en tips uit de eigen werksituatie, waarbij ze ook vaak veel aandacht besteden aan hoe ze dit in de praktijk kunnen brengen. Om initiatieven van training en opleiding in de toekomst te verbeteren, kunt u medewerkers hierover bevragen. Zo organiseren vele organisaties na training en opleiding tevredenheidsmetingen waarbij medewerkers aangeven welke aspecten tijdens de opleiding goed en minder goed waren. Algemene of specifieke vaardigheden? Ook de organisatievorm speelt een rol in de behoefte aan en de keuze voor bepaalde opleidingen. Zo hebben kmo s vaak andere noden dan grotere bedrijven. We zien dat werknemers uit grotere organisaties vaak meer nood hebben aan op maat gemaakte trainingen en opleidingen voor specifieke vaardigheden, terwijl kmo s eerder baat hebben bij meer algemene opleidingen. Dit is verklaarbaar: medewerkers in grotere organisaties moeten vaak maar een beperkte, sterk gespecialiseerde set van vaardigheden in hun werk toepassen. Terwijl werknemers in kmo s flexibeler moeten zijn en vaker multitasken, omdat hun functies vaak niet strikt gedefinieerd zijn en één persoon vaak meerdere rollen moet vervullen. Hou zodoende ook rekening met de vaardigheden die binnen úw organisatie van belang zijn als u training en opleiding voorbereidt. Wilt u investeren in trainingen waarbij uw medewerkers specifieke vaardigheden leren of moeten uw medewerkers vooral een aantal generieke vaardigheden verwerven? Zeker ook iets om mee te nemen in het design en aanbod van uw opleidingen! formeel leren - verbondenheid 61

62 Tijd voor diversiteit! De mate waarin medewerkers tevreden zijn over training en opleiding, er veel van opsteken en het geleerde ook relevant achten voor de werkplek, hangt samen met de persoonlijke leerstijl van medewerkers. Uit het trainingsmodel op p. 58 werd al duidelijk dat u idealiter leeractiviteiten kiest met het oog op de beginsituatie van de deelnemers en de doelen die u wilt bereiken. Deze beginsituatie houdt ook in dat het trainings- en opleidingsdesign zoveel mogelijk de leerstijlendiversiteit van medewerkers in acht moet nemen. De manier waarop medewerkers graag leren, verschilt van medewerker tot medewerker. Een wijdverspreid model is het leerstijlenmodel van Kolb, die vier verschillende leerstijlen onderscheidt: observeerder, denker, beslisser en doener. Die positioneert hij op twee assen: Concreet - abstract: Leert de medewerker graag vanuit concrete voorbeelden of vanuit abstracte theorieën? Actief - reflectief: Leert de medewerker graag door middel van actieve deelname aan activiteiten of door middel van observatie? Concreet Doener Observator Actief Reflectief Beslisser Denker Abstract De vier leerstijlen worden gekenmerkt door een voorkeur voor specifieke leervormen en ze kennen allemaal een eigen optimale leeromgeving. Eerst is er de observator, die aandachtig toekijkt hoe anderen een probleem aanpakken. Zijn motto: eerst goed kijken, dan pas zelf aan de slag gaan. Een observator leert dan ook het best als hij de tijd krijgt om na te denken. Omdat hij de situatie telkens observeert, kan hij zich in verschillende situaties goed inleven en kan hij een probleem vanuit vele standpunten bekijken. Omdat hij veel fantasie en inleving heeft, legt de observator ook vaak snel verbanden tussen verschillende situaties. Daardoor zien observatoren vaak verschillende oplossingen voor één probleem. Iets moeilijker heeft de observeerder het als hij een definitief besluit moet maken. Over het algemeen leren observatoren het best wanneer ze de tijd en ruimte krijgen om goed na te denken over het geobserveerde en op deze manier tot een nieuw idee komen. De leeromgeving moet deze ruimte en tijd dan ook geven. Zo is het voor observatoren belangrijk dat zij 62

63 voldoende tijd krijgen om de groepsleden die ook deelnemen aan de opleiding te leren kennen. Ze moeten voldoende tijd en ruimte krijgen om tijdens de opleiding gedachten, gevoelens en ervaringen uit te wisselen en te uiten. Ook hechten ze er veel belang aan dat ze eerst verschillende visies kunnen verkennen, voor ze een juiste oplossing kiezen. Een tweede leerstijl is die van de denker. De denker stelt graag onderzoekende vragen. Hij gaat vooral na wat er gebeurt en probeert op basis daarvan tot algemene regels te komen. De denker heeft dan ook een talent voor logisch denken en redeneren en werkt hierbij heel nauwkeurig. Denkers kunnen niet goed tegen onzekerheid en wanorde. Ook vragen ze zelden hulp aan anderen omdat zij hun kennis vooral uit boeken halen. Doordat zij in eerste instantie abstract nadenken, komen ze soms met ideeën die ze nooit in de praktijk kunnen omzetten. Een ideale leeromgeving voor hen is dan ook een omgeving waarin ze zelfstandig leerstof doornemen en hun tanden in complexe vraagstukken zetten om hun eigen denkwereld vorm te geven. Orde en rust zijn hierbij cruciaal. Denkers vinden het dan ook belangrijk dat ze tijdens de opleiding duidelijke leerdoelen en structuren krijgen. Waar de observeerder en de denker voornamelijk houden van reflectief leren, vooral toekijken, houdt de beslisser van actie. Een beslisser hakt dan ook graag meteen knopen door. Hij plant taken en voert ze meteen uit. Niet zozeer de theorie vindt hij interessant, wel de oplossing voor het probleem. De beslisser voelt zich dan ook goed als het stappenplan, de leerroute, mooi uitgetekend voor hem ligt en hij op basis hiervan stap voor stap tot resultaat komt. Door deze gedrevenheid, handelt hij opdrachten soms te snel af. Een beslisser leert het meest als hij de kans krijgt om zaken uit te proberen en onder begeleiding van een expert te oefenen. Een optimale leeromgeving voor hem is er dan ook één waarbij er een duidelijke rode draad in de leerstof aanwezig is en waarbij de link tussen de theorie en de praktijk uitgebreid wordt uitgediept. Onder begeleiding van een deskundige begeleider kan een beslisser dan zelfstandig praktische conclusies trekken. Een laatste leerstijl is die van de doener. De doener wil ervaringen opdoen en actief experimenteren. Tijdens die experimenten werkt hij graag samen met anderen. Hij schiet snel in actie en probeert anderen te overhalen om samen met hem activiteiten uit te voeren. Hij wil dan ook vlug resultaat. Dit impliceert dat hij soms nogal ongeduldig is en zonder na te denken tot actie overgaat. Een optimale leeromgeving voor doeners is er één die gekenmerkt wordt door humor, plezier en ontspanning tijdens het leren. Contact met anderen en een goede sfeer zijn voor hem erg belangrijk. Hij houdt niet zo van theorie, maar wil tijdens het leerproces zelf actief zaken ondernemen. formeel leren - verbondenheid 63

64 Leerstijl Kenmerken Optimale leersituatie Voorbeeld Observeerder Kijkt eerst, doet pas daarna Heeft fantasie en inlevingsvermogen Bekijkt verschillende standpunten Ruimte en tijd geven om na te denken Verschillende visies aanreiken Een opleiding in verkopen, waarbij de deelnemer mag observeren hoe de andere trainees de verkoop aanpakken voor hij zelf aan de slag gaat Is een twijfelaar Denker Stelt onderzoekende vragen Denkt en redeneert logisch Is nauwkeurig Heeft soms onhaalbare ideeën Zelfstandig laten leren Orde en rust bieden Duidelijke leerdoelen en structuur Een opleiding in computervaardigheden, vanuit een theorieboek waarin alles stap voor stap staat uitgelegd, zodat de deelnemer in eigen tempo thuis de stof kan verwerken Beslisser Hakt knopen door Plant en voert taken uit Is gedreven Komt zelfstandig tot praktische conclusies Duidelijke rode draad Link theorie en praktijk Begeleiding van expert Een opleiding om met een vrachtwagen te leren rijden, waarbij de deelnemer na een theoretische uiteenzetting samen met de begeleider in de vrachtwagen stapt om op de weg zelf te leren rijden Doener Experimenteert actief Hakt meteen knopen door Werkt graag samen met anderen Humor Samenwerkingsopdrachten Experimenten en aandacht voor praktische implicaties Een schoonmaakcursus waarbij de deelnemer leert schoonmaken door tijdens de opleiding ramen te lappen, vloeren te boenen, te dweilen, Is soms ongeduldig 64

65 Zoals u ziet, hebben mensen met een verschillende leerstijl tijdens training en opleiding nood aan verschillende activiteiten. Waar de ene medewerker het belangrijk vindt om actief te experimenteren, heeft de andere medewerker graag theorie waarover hij kan nadenken. U herkent uzelf misschien wel een beetje in alle stijlen, en toch is het zo dat mensen de neiging hebben om voornamelijk te willen leren op basis van één leerstijl. Het is mogelijk dat een denker ook af en toe graag eens experimenteert (doener), maar toch steekt hij het meest op als hij theorie krijgt die hem uitdaagt om logisch te redeneren. Het is dus belangrijk dat u bij formele training en opleiding zoveel mogelijk deze verschillende leerstijlen probeert aan te spreken door gebruik te maken van een divers aanbod van activiteiten. Op deze manier spreekt u tijdens het leerproces het unieke van elke medewerker maximaal aan en komt u perfect aan de leervoorkeur van elke medewerker tegemoet. En wat is uw favoriete leerstijl? Doe de test! Wilt u graag weten welke leerstijl bij u primeert? Vul dan onderstaand kort vragenlijstje in! Deze vragenlijst is zeker ook interessant om aan uw medewerkers en leidinggevenden te geven, om ook hun leerstijl te leren kennen. Zo worden medewerkers zelf bewust van hun eigen leerstijl en kunnen leidinggevenden inspelen op de leerstijlen van hun medewerkers. formeel leren - verbondenheid Lees per rij de omschrijvingen van leren. Geef een rangorde aan door een 4 toe te kennen aan het begrip dat het meest uw manier van aanpakken karakteriseert, daarna een 3, 2 en 1 aan de uitspraken die het minst passen bij uw manier van leren. Tel de scores op per kolom, maar pas op: niet allemaal! Tel alleen die scores in de kolom op van de vragen die onderaan bij Totaal vermeld staan. 65

66 Ik leer het best: 1. Door dingen van elkaar te onderscheiden Door iets voorlopig te proberen Door me er sterk betrokken bij te voelen Door oog te hebben voor praktische toepassingen 2. Door mij ontvankelijk op te stellen Door to the point te blijven Door het onderwerp in verschillende aspecten te analyseren Door mij onpartijdig op te stellen 3. Door de situatie zo goed mogelijk aan te voelen Door goed te kijken en gade te slaan Door goed na te denken Door zo vlug mogelijk tot handelen over te gaan 4. Door het geheel te aanvaarden zoals het is Door risico s te durven nemen Door de situatie te beoordelen en te evalueren Door mij overal heel bewust van te zijn 5. Door mijn intuïtie te laten spreken Door productief te zijn Door logische stappen en verbanden te zien Door de omstandigheden te bevragen 6. Door abstract te redeneren Door nauwkeurig te observeren en te registreren Door concrete plannen te maken Door actief wat te ondernemen 7. Door volledig gericht te zijn op het hier en nu Door alles goed te overdenken Door in de toekomst te kijken Door nuttige stappen te zetten 8. Door ervaringsgetrouw te werk te gaan Door te observeren van op enige afstand Door begrippen en principes te bedenken om de samenhang te vinden Door mogelijkheden uit te proberen en ermee te experimenteren 9. Door er intens bij betrokken te blijven Door me terughoudend en gereserveerd op te stellen Door rationele argumenten te ontwikkelen Door verantwoordelijkheid op te nemen Totaal CE = RO = AC = AE = Uw score voor: CE =... RO =... AC =... AE =... 66

67 Zet nu de totaalscores uit in onderstaande grafiek: CE-score op de as van concrete ervaring RO-score op de as van reflectieve observatie AC-score op de as van abstracte conceptualisering AE-score op de as van actief experimenteren Verbind nu de punten op de assen met rechte lijnen. Het kwadrant waarin zich het grootste vlak bevindt, is de meest dominante leerstijl. Actief experimenteren Doener Beslisser Concrete ervaring Observator Denker Reflectieve observatie formeel leren - verbondenheid Abstracte conceptualisering 67

68 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de verbondenheid voor formeel leren stimuleren en welke factoren deze verbondenheid mogelijk in de weg staan. Schrijf ze hier op, zodat u ze hier altijd opnieuw terugvindt! Sterke factoren Hoe kunt u de verbondenheid voor formeel leren nog versterken?

69 Het stimuleren van TRANSfER binnen formeel leren Wat? Deze bouwsteen gaat over de mate waarin de organisatie de eigen medewerkers stimuleert om de zaken die ze tijdens formele training en opleiding hebben geleerd ook werkelijk toe te passen. Zo stellen we hier de vraag of leidinggevenden hun medewerkers actief ondersteunen en stimuleren om het geleerde toe te passen tijdens het werk en of ze waardering tonen wanneer medewerkers nieuwe zaken die zij geleerd hebben tijdens training en opleiding op de werkplek toepassen. Waarom? Er is pas sprake van succesvol leren als er transfer plaatsvindt. Organisaties die voldoende aandacht aan deze transfer besteden, bereiken dat medewerkers wat ze leren tijdens training en opleiding ook werkelijk naar de werkvloer meenemen en het daar ook toepassen. In dat geval ontwikkelt zowel de organisatie als de medewerker een positieve attitude tegenover het leergebeuren en zijn ze allebei ook bereid om in de toekomst te investeren in leren. Zo vormt transfer een belangrijk sluitstuk in het formele leerverhaal. Training en opleiding worden pas als succesvol ervaren als er nadien ook effectief iets mee gebeurt en als dit een positief effect op het werk uitoefent. Pas als medewerkers deze voordelen op het werk ervaren, voelen ze aan dat de baten van training en opleiding (bv. hogere productiviteit, meer tijd voor andere zaken en ontwikkeling van talent) opwegen tegen de kosten (bv. leerinspanningen, kosten van training en loonkosten). Als HR-verantwoordelijken en leidinggevenden signalen van het belang van deze transfer uitzenden, houden medewerkers ook zelf rekening hiermee en zijn zij meer gemotiveerd om het geleerde op de werkvloer te implementeren. Daarom is deze bouwsteen uiterst noodzakelijk om een positief leerklimaat tot stand te laten komen. Hoe? FORMEEL LEREN - TRANSFER Een belangrijke stap voor je aan transfer komt is de garantie van verbondenheid (Zie vorige bouwsteen Verbondenheid, p. 55). Als er een goede afstemming is tussen de trainingsinhoud en de opleidingsnoden wordt het gemakkelijker om het geleerde effectief in de praktijk te brengen. Een goede communicatie tussen HR, medewerkers en leidinggevenden over de opleidingsnoden, het opleidingsaanbod en de verwachtingen, is dan ook een eerste stap in de duurzame integratie en toepassing van nieuwe vaardigheden op de werkvloer. Raadpleeg daarom eerst deze bouwsteen voor mogelijke acties binnen uw organisatie. Tijdens het hele leerproces kunnen verschillende barrières de toepassing van het geleerde in de weg staan. Zo kunnen enerzijds aspecten van voor, tijdens als na de training een invloed hebben op het plaatsvinden van transfer. Anderzijds kunnen ook verschillende personen, met name medewerker, trainer of leidinggevende de transfer 69

70 stimuleren of net verhinderen. In onderstaand kader vindt u een aantal zaken terug die aanwezig moeten zijn om transfer te laten plaatsvinden. Ga hierbij na of bepaalde zaken van toepassing zijn binnen uw organisatie. Medewerker Trainer Leidinggevende Voor Motivatie om te leren Doel van training duidelijk maken Ondersteuning voor leren Nut van leren inzien Realistische verwachtingen van de opleidingsresultaten Gesprek met medewerker over de verwachtingen van de opleiding Tijdens Zoeken naar praktische toepassing Wensen en behoeften duidelijk maken aan trainer Praktische toepassingen voorzien Relevante trainingsinhoud aanbieden Erkenning uitdrukken voor de deelname van de medewerker aan training en opleiding Verdeel het werk van de medewerker over de anderen. Anders zal er zeker geen tijd zijn voor transfer Na Motivatie om het geleerde te gebruiken op de werkvloer Voorzie begeleiding en opvolging Bekrachtig en versterk het geleerde door prikkelende vragen te stellen. Van werkmethode kunnen veranderen Voorzie tijd! Binnen Care bespreken leidinggevenden met medewerkers wat zij zelf uit een opleiding willen halen. Dit gebeurt vóór aanvang van de opleiding om medewerkers aldus met duidelijke verwachtingen en heldere doelen opleiding te laten volgen. Na de opleiding spreekt men medewerkers hierover aan en bekijkt men samen met hen hoe het geleerde zijn weg terug vindt naar de werkvloer. 70

71 Barrières wegwerken is belangrijk. Maar u moet medewerkers en leidinggevenden ook expliciet bewustmaken van het belang van transfer en hen handvaten aanbieden om zelf actie te ondernemen. Zo kan het geleerde ook effectief zijn ingang vinden tot de werkcontext. Deze bewustmaking kan gebeuren door een workshop, een nieuwsbrief of de Leerwijzer voor leidinggevenden en medewerkers die zijn bijgevoegd bij de Leergids. Vaak is het namelijk zo dat medewerkers, zodra ze zich opnieuw op de werkvloer bevinden, het geleerde nogal snel naast zich neerleggen. Binnen materialenbedrijf Umicore onderkent men dat leidinggevenden expliciete aandacht moeten besteden aan de transfer van het geleerde tijdens training en opleiding naar de werkvloer: Indien de leidinggevende opleiding als tijdverlies ziet en de medewerker na een opleiding onmiddellijk een druk schema voorschotelt, zal de medewerker het moeilijk hebben om de nieuwe aangeleerde technieken in de praktijk in te oefenen. In deze organisatie zal het dan ook de taak van de leidinggevende worden om hier uitdrukkelijk aandacht aan te besteden en rekening te houden met het feit dat de medewerker tijd nodig heeft om het geleerde ook werkelijk toe te passen op de werkvloer. Dienstenorganisatie Artega biedt haar medewerkers fiches aan die zij na de opleiding opnieuw kunnen raadplegen. Wanneer medewerkers starten, krijgen zij één volledige dag training en opleiding, zowel over praktische zaken (o.a. poetstechnieken) als meer theoretische aangelegenheden (bv. administratie, hoe verlof aanvragen, wat doe je als je iets tegenkomt op weg naar het werk). Aangezien dit een heleboel informatie is die zij krijgen via een interne opleidingsverantwoordelijke, hebben ze er bij Artega voor gezorgd dat medewerkers de leerinhoud steeds opnieuw kunnen raadplegen door middel van deze fiches. Deze fiches zijn dan ook een grote hulp voor medewerkers wanneer zij na deze opleiding op de werkvloer terecht komen. FORMEEL LEREN - TRANSFER U kunt medewerkers hiervan bewustmaken door hen op het einde van de opleiding te laten reflecteren over hoe zij, wat zij tijdens opleiding geleerd hebben in de praktijk zullen brengen. Of over wat hen hiervan kan weerhouden en over welke strategieën er bestaan om deze mogelijke belemmeringen te omzeilen. Volgend reflectieformulier helpt hen hierbij en verhindert dat het geleerde in de vergeethoek belandt! 71

72 Vragen Antwoorden Wat wilde u bereiken met de training en opleiding? Wat hebt u geleerd tijdens de training en opleiding? Welke zaken vindt u nuttig voor uw eigen werkcontext en wilt u graag meenemen naar uw dagelijkse werk? Hoe gaat u deze zaken implementeren op de werkvloer? - Wanneer wilt u dit toepassen? - Wie ondersteunt u hierin? Welke factoren kunnen de toepassing van deze zaken verhinderen? Hoe gaat u inspelen op deze belemmeringen? Wanneer bent u tevreden met het resultaat? m.a.w Wanneer kunt u besluiten dat u het geleerde uit de training en opleiding adequaat in uw dagdagelijkse werk hebt geïmplementeerd? 72

73 Een belangrijke voorwaarde om een formeel leertraject tot een succes te maken is de inlassing van een evaluatie- of opvolgingmoment. Al te vaak wordt er na afloop van de opleiding te weinig stilgestaan bij de opvolging ervan. Maar om de baten van de opleiding voor zowel de medewerker als de organisatie te optimaliseren, is het cruciaal om ook een evaluatie- of opvolgingsmoment te voorzien. Het zijn de eerste belangrijke stappen voor de verankering van het geleerde op de werkplek die de kans vergroten dat de voordelen van de opleiding opwegen tegen de inspanningen die ervoor zijn gedaan. Deze positieve balans draagt inderdaad bij tot een positief leerklimaat en motiveert medewerkers en leidinggevenden om te investeren in leren. Concreet kunt u bijvoorbeeld de tevredenheid van de medewerkers die de opleiding gevolgd hebben, meten. Deze tevredenheid bepaalt grotendeels of de medewerkers gemotiveerd zijn om het geleerde in de praktijk te brengen. Dit kan er ook toe leiden dat opleidingen in de toekomst meer aan de noden van de werknemers worden aangepast en zo transfer in de hand werken. Binnen beeldvormingsbedrijf Agfa vond een 8-daagse opleiding plaats voor medewerkers om de basiskennis chemie te verhogen. Allereerst vond er een evaluatie plaats voor de aanvang van de opleiding, waarbij men naging in welke mate medewerkers kennis en inzichten bezitten bij de start van de opleiding (een zogenaamde nulmeting ). Tijdens de opleiding zelf werd ook tijd besteed aan deze opvolging. Zo vond op het einde van elke les(senreeks) een zelftest plaats, die tot doel had om de medewerker gemotiveerd te houden en om tussentijds te bekijken in welke mate de deeldoelstellingen bereikt werden. Vervolgens vond ook meteen na de opleiding een evaluatiemoment plaats. Ook nu, één jaar na de opleiding, plant men een evaluatiemoment in, om te bekijken in welke mate de opgedane kennis en inzichten nog aanwezig zijn. Op deze manier komt men de aandachtspunten te weten waaraan in de toekomst moet worden verder gewerkt. FORMEEL LEREN - TRANSFER Binnen bpost international zorgt men ervoor dat ook na opleiding nog voldoende opvolging gebeurt om op deze manier ervoor te zorgen dat de nieuwe kennis en vaardigheden die medewerkers hebben opgedaan, niet in de vergeethoek belanden. Zo probeert men de ROTI (Return on Training Investments) zo goed mogelijk in kaart te brengen door enerzijds onmiddellijk na het volgen van een opleiding na te gaan wat de medewerker heeft bijgeleerd. Anderzijds gaan ze ook zes maanden na het einde van de opleiding nogmaals na welke kennis en vaardigheden de medewerker nog steeds beheersen. 73

74 Negatieve sociale druk van collega s kan transfer belemmeren. Als u de lerende geïsoleerd van zijn collega s naar de opleiding stuurt, is de kans groter dat hij op de werkplek opnieuw in zijn oude gewoonten vervalt. De medewerker komt met de nieuw aangeleerde vaardigheden (bv. klantvriendelijker, meer open) aan op een werkplek waar niets veranderd is en waar de collega s hetzelfde gedrag blijven vertonen. Het contrast tussen het nieuwe aangeleerde gedrag en de oude situatie kan de lerende dan demotiveren om zijn nieuwe vaardigheden te gebruiken. Een manier om deze situatie te voorkomen is de medewerkers uit een team of afdeling samen op opleiding laten gaan of de leidinggevende van de medewerker stimuleren om de medewerker in kwestie nauwgezet op te volgen en te ondersteunen. Vaak kan het ook helpen om aan collega s die (nog) niet naar de opleiding gingen duidelijk over de opleiding en de verwachtingen ervan te communiceren. Het is ook nuttig om voor elke medewerker die training gevolgd heeft een buddy aan te wijzen. Deze buddy is een collega die de opleiding ook doorliep en op wie de nieuwe lerende kan terugvallen wanneer hij het geleerde op de werkplek in praktijk brengt. Het is essentieel dat leidinggevenden op de hoogte zijn van wat medewerkers tijdens de training leerden. Zij kunnen dan medewerkers opvolgen wanneer ze op de werkplek terugkomen. Door gerichte vragen te stellen en samen leerdoelen op te volgen die medewerker en leidinggevende vóór de opleiding opstelden, stimuleren leidinggevenden medewerkers om te reflecteren over het geleerde en de toepassing ervan op de werkplek. Binnen dienstenorganisatie Care vindt niet alleen voor de aanvang een gesprek plaats tussen medewerkers en leidinggevenden om de leernoden te detecteren. Ook na de opleiding wordt opnieuw een gesprek ingelast waarbij leidinggevende en medewerker samen bekijken hoe hetgeen de medewerker geleerd heeft, zijn weg kan vinden op de werkvloer. Ten slotte blijkt er vaak een kloof te bestaan tussen het weten en het doen, waardoor transfer uitblijft. Deze kloof ontstaat enerzijds door een omgeving die te weinig stimuleert en anderzijds door de moeite die het doen kost. Mensen moeten ervan overtuigd worden dat het de moeite loont om te doen. Aanmoediging, immateriële beloning, ruimte om te oefenen en verantwoordelijkheid voor het resultaat zijn belangrijke motivaties voor transfer. Opleidingen organiseren voor medewerkers in ploegen is niet altijd evident. In het biotechnologiebedrijf Genencor houdt men de mensen die in een ploegensysteem zitten, gemotiveerd door compensatie - in de vorm van financiële beloningen en verlofdagen - aan te bieden voor het volgen van opleidingen buiten hun werkuren. 74

75 Tijd voor diversiteit! Vaak zien we in organisaties dat het aantal jaren dienst een invloed heeft op de mate waarin medewerkers ondersteuning voor transfer ervaren en dan vooral met betrekking tot de ondersteuning om het geleerde tijdens training en opleiding ook toe te passen op de werkvloer. Zoals u ziet in de grafiek, nemen we een U-effect waar waarbij de mate van ondersteuning voor transfer stilaan afneemt naarmate de medewerker langer in dienst is. Maar er vindt opnieuw een stijging plaats bij de medewerkers die langer dan 20 jaar in dienst zijn. Een mogelijke verklaring hiervoor is dat organisaties en leidinggevenden vooral oog hebben voor deze transfer bij medewerkers die ofwel net ofwel al lange tijd in dienst zijn. Mogelijk wordt de tussencategorie wat over het hoofd gezien als leidinggevenden prikkelende vragen stellen over hoe ze het geleerde kunnen gebruiken op de werkvloer. Misschien leeft de perceptie dat vooral nieuwe medewerkers deze prikkelende vragen nodig hebben, omdat ze nog minder ingewerkt zijn in de organisatie. En dat anderzijds ook medewerkers die langer in dienst zijn deze prikkelende vragen nodig hebben om de omslag van training naar werkcontext te maken en op deze manier gemotiveerd te blijven om bij te leren. Ga hier weer eerst na of deze trend ook binnen uw organisatie leeft, vooraleer u acties uitwerkt! 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % Minder dan 2 jaar 2 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 15 jaar 16 tot 20 jaar Meer dan 20 jaar FORMEEL LEREN - TRANSFER 0 Formele transfer 75

76 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de transfer van formeel leren stimuleren en welke factoren deze transfer eventueel in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd opnieuw kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de transfer voor formeel leren nog versterken?

77 B. De INFORMELE kant van het leerverhaal In dit deel staan we eerst stil bij wat informeel leren precies inhoudt, om dan elke dimensie ervan uitgebreid toe te lichten. Informeel leren: wat? Informeel leren slaat per definitie op het leerproces dat de deelname aan de dagelijkse activiteiten op het werk, in het gezinsleven of tijdens de vrije tijd met zich meebrengt. Met de opgebouwde ervaringen door deze interactie met de eigen omgeving heen ontwikkelen medewerkers kennis, competenties en attitudes. In tegenstelling tot formeel leren wordt dit informele leerproces niet gestructureerd of doelbewust georganiseerd en is het niet gericht op specifieke leerdoelstellingen. Anders dan formeel leren, wordt het informele leren bovendien niet beperkt in tijd (bv. opleidingsdag) of plaats (bv. trainingscentrum). Uit deze beschrijving wordt ook duidelijk dat het niet altijd gemakkelijk is om de vinger te leggen op aspecten die tot het informele leergebeuren in organisaties bijdragen. Inderdaad, het informele leerproces in de organisatiecontext is grotendeels een bijproduct van het werk en hangt vooral af van de lerende attitude van de medewerker in kwestie en de aanwezigheid van aspecten op de werkplek die het informele leerproces stimuleren. Hoewel informeel leren steeds relevanter wordt in de hedendaagse organisatiecontext die door continue veranderingen wordt gekenmerkt, is het voor organisaties niet altijd vanzelfsprekend om het informele, incidentele leerproces te beïnvloeden en mee vorm te geven. Want informeel leren draagt per definitie altijd een zekere mate van toeval in zich en speelt zich af op de werkplek tussen collega s, en tussen medewerkers en leidinggevenden. Maar dit neemt niet weg dat u, als HR-verantwoordelijke, ook deze vorm van leren in de hand kan werken door aspecten van de werkomgeving (bv. collega s, leidinggevenden, feedbackcultuur, ruimte voor reflectie) zo te organiseren en vorm te geven dat u informeel leren stimuleert. informeel leren 77

78 Informeel leren: de vijf bouwstenen In ons model hebben we de kenmerken van informeel leren vormgegeven via vijf karakteristieke bouwstenen die met de gelijknamige bouwstenen in formeel leren parallel lopen: Toegankelijkheid Ondersteuning Autonomie Verbondenheid Transfer FORMEEL LEREN NIVEAU INDIVIDUEEL POSITIEF LEERKLIMAAT TOEGANKELIJK- HEID TRANSFER ONDER- STEUNING AUTONOMIE VERBONDEN- HEID In de rest van dit onderdeel beschrijft de Leergids diepgaand en gedetailleerd de informele kant van de vijf bouwstenen. Per bouwsteen vindt u een toelichting van wat de bouwsteen precies inhoudt en waarom deze belangrijk is als u een positief leerklimaat wilt bekrachtigen. Dit eerder beschrijvende gedeelte bevat ook telkens een aantal vooropgestelde acties, best practices en trends met betrekking tot diversiteit. Die inspireren u om verbeteracties rond de bouwsteen in kwestie binnen uw eigen organisatie te organiseren. Deze tips inspireren u bij de wijze waarop u de specifieke bouwsteen kunt optimaliseren. En u kunt ze als basis gebruiken om acties te formuleren specifiek voor uw organisatiecontext en de noden van de medewerkers en leidinggevenden. Ook hier moet u er beslist van bewust zijn dat u de vermelde acties, best practices en trends met betrekking tot diversiteit niet zonder meer in de eigen organisatie kunt toepassen. U moet altijd een vertaalslag maken. Het is dus belangrijk om altijd over de haalbaarheid en relevantie van de vooropgestelde acties te reflecteren. Nadien moet u eventueel hier en daar aanpassingen maken om de fit met uw organisatie en de uiteindelijke effectiviteit van de vooropgestelde acties te garanderen. 78

79 De TOEGANKELIJKHEID tot informeel leren Wat? Tolerantie en openheid op de werkvloer vormen de informele tegenhangers van toegankelijkheid van formele trainings- en opleidingsinitiatieven. Want de mate waarin medewerkers leerkansen krijgen op de werkvloer hangt grotendeels af van de mate waarin er een open en tolerante houding ten aanzien van leren heerst. Is er binnen uw organisatie bijvoorbeeld voldoende ruimte om nieuwe zaken uit te proberen en om te leren door middel van vallen en opstaan? Het gaat hier om de bereidheid van de hele organisatie om open te staan voor verschillende meningen, manieren van werken en feedback om het werk te optimaliseren. Waarom? Net zoals toegankelijkheid van training en opleiding vormen tolerantie en openheid op de werkplek belangrijke bouwstenen voor een positief leerklimaat. Een zekere tolerantie voor fouten laat medewerkers toe om fouten als leerkansen te zien. Wanneer medewerkers van mening zijn dat de organisatie tolerant is voor fouten of problemen, dan is de kans groot dat zij fouten of problemen gemakkelijk op tafel leggen. En dan kan er een discussie ter verbetering op gang komen. Medewerkers proberen in dat geval ook gemakkelijker nieuwe manieren van werken uit en durven creativiteit in hun werk aan de dag leggen. Bemerk dat het daartoe niet alleen belangrijk is om al te strenge sancties bij fouten te vermijden, maar ook om reflectiemomenten te voorzien waarin u fouten als leermomenten aangrijpt. In plaats van te onderzoeken wie een bepaalde fout maakte, checkt u dan hoe de fout of het probleem in kwestie tot stand is gekomen en hoe iedereen eruit kan leren om die fout in de toekomst te vermijden. Een open werksfeer is dan weer een belangrijke driver voor feedback, de uitwisseling van ideeën, discussie en dialoog, en stimuleert leren op de werkvloer. Kortom: bij een hoge tolerantie en openheid neemt het aantal leerkansen op de werkvloer toe en slaagt de organisatie er beter in om de potentiële talenten en het leervermogen van medewerkers maximaal te benutten. Hoe? informeel leren - TOEGANkelijkheid Mensen moeten eerst de nodige vaardigheden en competenties bezitten om elkaar op de werkvloer feedback te geven. Als uw medewerkers hiermee moeilijkheden ondervinden is het aangewezen om een cursus over hoe feedback geven aan te reiken. Dit vormt namelijk een eerste voorwaarde om een feedbackcultuur tot stand te brengen. Binnen Genencor durfden mensen elkaar niet zo goed feedback geven, doordat men niet goed wist hoe ze dit juist konden doen. Om dit aspect te verbeteren, werd binnen Genencor een self-leadership cursus opgezet, waarin men leert hoe men feedback kan geven aan elkaar. Dit om de initiatiefname en zelfvertrouwen van medewerkers te versterken. Doordat iedereen door dergelijk traject is gegaan, van topmanagement 79

80 tot medewerkers, zorgt dit ervoor dat iedereen dezelfde begrippen, denkwijzen en waarden hieromtrent heeft in de omgang met elkaar. Waar er in vele bedrijven enkel gefocust wordt op trainingen voor leidinggevenden rond het geven van feedback, ziet deze organisatie in dat ook medewerkers over de nodige vaardigheden hiervoor moeten beschikken. Als organisatie nemen zij hierin een voortrekkersrol om ervoor te zorgen dat medewerkers zowel het ontvangen als geven van feedback kunnen aanwenden op de werkvloer. Heeft uw organisatie er al eens aan gedacht om teambuildingsactiviteiten te organiseren? Om een zekere openheid en tolerantie tegenover elkaar en tegenover leren op de werkplek tot stand te brengen, moet er een sfeer van vertrouwen heersen. Dit betekent dat medewerkers zich moeten durven openstellen voor elkaar om hun eigen gebreken of moeilijkheden die ze op de werkvloer ondervinden met hun collega s bespreekbaar te maken. Tijdens teambuildingsactiviteiten leren medewerkers elkaar persoonlijker kennen, wat een band tussen medewerkers smeedt. Deze band is noodzakelijk om openheid en tolerantie op de werkplek te creëren, om fouten bespreekbaar te maken en voor feedback open te staan. Neem bijvoorbeeld met uw organisatie eens deel aan een kookworkshop of ga eens samen sporten. Om de openheid en tolerantie voor leren op de werkplek te stimuleren, kan uw organisatie een beroep doen op het peter- en metersysteem. Een peter- en metersysteem wijst nieuwe en minder ervaren medewerkers een peter of meter toe. Deze peter of meter is een meer ervaren medewerker die beschikbaar is voor vragen, tips en begeleiding. Dit systeem ondersteunt medewerkers om op de werkplek nieuwe zaken te leren en te ontdekken zodat zij zich in een sfeer van vertrouwen in de organisatie inwerken. Maar niet alleen de nieuwe medewerker leert hieruit. Omdat de nieuwe medewerker vragen stelt aan zijn peter of meter, moet deze op zijn beurt nadenken over de organisatiecultuur en stilstaan bij de manier waarop de dingen in de organisatie geregeld zijn. Hij is namelijk verplicht om alles aan de nieuwe medewerker uit te leggen. Dit kan ook bij de peter of meter een leerproces op gang brengen, waarbij hij of zij de huidige gang van zaken controleert en optimaliseert. Ook wanneer de nieuwe medewerker in de organisatie is ingewerkt, kan de peter of meter een mentor voor deze medewerker blijven. Zo behouden medewerkers een vertrouwenspersoon op het werk. In een sfeer van openheid en tolerantie kunnen ze dan over de dagelijkse werkpraktijk praten, wat leren op de werkplek vergemakkelijkt. Via het peter/meterschap tracht Kind & Gezin de integratie van de nieuwe medewerker in de organisatie en het team te bevorderen en te zorgen voor een warm en aangenaam onthaal van de nieuwelingen. Een ervaren collega, de peter/meter, loodst de nieuwe medewerker door de eerste maanden van zijn tewerkstelling en fungeert in eerste instantie als vast aanspreekpunt. Hij oriënteert de nieuwe collega op de cultuur van Kind & Gezin, de werking van het team, de functie-inhoud en de organisatie- en klantencontext. De peter/meter helpt bij het aanbrengen en aanleren van nieuwe vaardigheden, kennis en netwerkcontacten aan de nieuwe medewerker. Ook voor de ervaren medewerker betekent het opnemen van deze rol een meerwaarde. Hij 80

81 ontwikkelt hierdoor namelijk bestaande en nieuwe vaardigheden en competenties. Hierdoor draagt peter/meterschap bij tot de uitwisseling van kennis en het leerproces van de medewerkers binnen Kind & Gezin. Om de openheid en tolerantie voor leren onder alle medewerkers te stimuleren, is het soms interessant om intervisiemomenten in uw organisatie in te lassen. Intervisiemomenten zijn momenten waarbij medewerkers op geregelde tijdstippen samenzitten om te praten en te reflecteren over uitdagingen en problemen op de werkplek. Idealiter vinden deze sessies plaats in kleine groepen van 5 tot 8 personen. Tijdens de sessie komt een medewerker aan het woord. Hij brengt telkens een probleem of uitdaging op de werkplek naar voren. Via diepgaande en kritische vragen proberen de andere medewerkers het probleem in kwestie te begrijpen en tot mogelijke oplossingen te komen. Deze manier van werken biedt medewerkers een platform om over problemen en uitdagingen te reflecteren en vanuit deze reflectie potentiële verbeteracties op gang te brengen. Tijdens deze intervisiemomenten leren medewerkers een beroep doen op de kennis en vaardigheden van collega s en leren ze elkaar ondersteunen om samen naar oplossingen te zoeken. Door het feit dat ze over echte problemen op de werkplek praten, kunnen ze de aangereikte oplossingen onmiddellijk in de praktijk brengen en leren ze van de resultaten. En dat draagt bij tot de transfer van het geleerde (zie bouwsteen Transfer, p. 100). Omdat deze intervisiemomenten dagelijkse moeilijkheden en zaken aan bod laten komen, stimuleren ze de betrokkenheid van medewerkers sterk. Faalangst bij medewerkers interfereert met hun leerpotentieel. De angst om te leren komt eigenlijk voort uit een angst om te falen, om iets niet te kunnen, en heeft vaak te maken met negatieve leerervaringen uit het verleden. Het is daarom belangrijk om te benadrukken dat fouten maken deel uitmaakt van het leerproces. Dit kan een gevoel van veiligheid creëren en ertoe leiden dat de medewerker bereid is om risico s te nemen. Leidinggevenden en u, als HR-verantwoordelijke, moeten dan ook een belangrijke voortrekkersrol opnemen om een klimaat te creëren waarbinnen iedereen constructief met fouten omgaat. Daarbij is het niet alleen belangrijk om dergelijke houding te communiceren, u moet ze ook beleven en uitdragen. Hoe reageert u als HR-verantwoordelijke bijvoorbeeld als uw collega s een fout maken? Als u die fout vooral ziet als een kans op leren, dan bent u al aardig op weg om uw medewerkers aan te zetten om deze leerkans maximaal te grijpen. Ook alfathuis weet hoe ze dit moet aanpakken. informeel leren - TOEGANkelijkheid Het werknemerspubliek van dienstenorganisatie alfathuis bestaat voornamelijk uit kortgeschoolden. Medewerkers die bij hen starten, komen vaak uit een omgeving waarin leren niet belangrijk is en niet gestimuleerd wordt. Om de faalangst te temperen die vaak bij kortgeschoolden aanwezig is wanneer het gaat over leren en prestaties, vindt alfathuis het dan ook belangrijk dat leren bij hen op een spontane en aangename manier plaatsvindt. Van bij het begin wordt gekeken naar de moeilijkheden die medewerkers zelf ondervinden en waaraan zijzelf graag willen werken. Doordat er een continue wisselwerking plaatsvindt tussen de coaches en 81

82 de opleidingsverantwoordelijken, zorgen zij ervoor dat opleidingen zo goed mogelijk tegemoet komen aan deze individuele noden van de medewerkers. Verder zorgen zij ervoor dat opleidingen erg praktijkgericht zijn, wat maakt dat medewerkers het gevoel hebben dat zij wel de capaciteiten bezitten om nieuwe zaken onder de knie te krijgen. Door steeds op 1 of 2 aspecten van de job te focussen die de medewerker wil verbeteren heeft de medewerker het gevoel dat zijn opdracht haalbaar is en dat hij werkelijk vooruit gaat. Net door deze insteek zorgen zij ervoor dat medewerkers gemotiveerd zijn en blijven om nieuwe zaken bij te leren. Zoals alfathuis het formuleert: Een formeel gesprek met Excel-scoreformulier in de aanslag motiveert niet. Tijd voor diversiteit! In verband met de openheid en tolerantie voor leren op de werkvloer (met name de informele toegankelijkheid) zien we in vele organisaties een trend op basis van vorming terugkeren. Zo ervaren mensen met een diploma lager onderwijs en mensen met een masterdiploma vaak een grote openheid en tolerantie voor leren. Maar mensen met een diploma middelbaar onderwijs of met een bachelordiploma ervaren een minder positieve informele toegankelijkheid. We raden u aan om ook hier eerst na te gaan of er in uw eigen organisatie bepaalde groepen zijn die minder openheid en tolerantie ervaren. Voelen bepaalde medewerkers een lagere tolerantie voor leren? En waarom ervaren bepaalde medewerkers een lagere openheid en tolerantie voor leren? Wanneer u deze oorzaken hebt gevonden, kunt u actie nemen om deze minder positieve percepties weg te werken! 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % Lager onderwijs Middelbaar onderwijs - BSO / KSO / TSO Middelbaar onderwijs - ASO Bachelor master 30 % 20 % 10 % 0 Informele toegankelijkheid 82

83 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de toegankelijkheid tot informeel leren stimuleren en welke factoren deze toegankelijkheid mogelijk in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd opnieuw kunt vinden! Sterke factoren Hoe kunt u de toegankelijkheid voor informeel leren nog versterken? Informeel leren - TOEGANkelijkheid 83

84 De ONDERSTEUNING voor informeel leren Wat? Deze bouwsteen betreft de mate waarin het leren op de werkplek gewaardeerd en erkend wordt, en de mate waarin er een coachende sfeer in een team heerst. Bij deze bouwsteen draait het erom dat medewerkers in hun leerinspanningen worden bevestigd en erkend, en dat leidinggevenden medewerkers aanmoedigen en stimuleren om tijdens het dagelijkse werkgebeuren te leren. Waarom? Gezien de voordelen en het toenemende belang van werkplekleren kan ondersteuning voor leren op de werkplek een belangrijke hefboom vormen om medewerkers ongedwongen en natuurlijk in levenslang leren mee te nemen. Wanneer er waardering is voor het leren op de werkplek krijgen medewerkers het gevoel dat leidinggevenden hen stimuleren in hun ontwikkeling, en dat ze hun talenten en unieke vaardigheden op de werkplek optimaal gebruiken. Bovendien moedigt een continue focus op leren, zowel bij de leidinggevende als vanuit de organisatie, medewerkers altijd aan om actief kansen te zoeken om tijdens het werk bij te leren. Deze noodzakelijke aanmoediging en erkenning van de leerinspanningen van medewerkers vormen daarom een cruciale, motiverende factor bij het streven naar een positief leerklimaat. Hoe? Om binnen uw organisatie aan deze bouwsteen te werken, moet u zeker signalen uitzenden die aantonen dat u het niet alleen belangrijk vindt dat medewerkers formele training en opleidingen volgen, maar dat ze ook leerkansen op de werkplek volledig kunnen en moeten grijpen. Zo is het belangrijk dat organisaties hun medewerkers informeren en bewustmaken van het informele leren op de werkplek, om zo medewerkers en leidinggevenden leren breder te laten interpreteren dan alleen maar als formele training. Als u ruimtelijk aandacht aan informeel leren besteedt, kan dat een eerste stap in de goede richting zijn. Dit doet u bijvoorbeeld door leerlandschappen op de werkplek te voorzien: lokalen die expliciet als doel hebben om samen rond uitdagingen of problemen te kunnen zitten. Neem eens een kijkje bij hoe onderstaande organisaties deze aandacht voor informeel leren inbouwen in hun organisatie! Binnen dienstenorganisatie alfathuis is ergonomisch werken een belangrijk aandachtspunt. Om hun medewerkers het belang hiervan te laten inzien, moet elke medewerker nadenken over zijn werkpunt met betrekking tot ergonomie. Iemand kan bijvoorbeeld voornamelijk moeilijkheden ondervinden bij het stofzuigen, iemand anders kan voornamelijk wat tips gebruiken rond hoe hij het best een dweil uitwringt. Vervolgens wordt er een foto genomen van elke medewerker waarop hij zijn werkpunt uitbeeld (bv. een werknemer die stofzuigt, iemand die de ramen poetst of iemand die aan het dweilen is). Nadien wordt deze foto afgedrukt op de grootte van een 84

85 bankkaart en biedt alfathuis op de achterkant van dit kaartje een aantal tips aan waarop de medewerker kan letten bij het uitvoeren van de taak. Op deze manier worden medewerkers continu herinnert aan hun werkpunt en worden hen on the job tips en tricks aangereikt om dit werkpunt te verbeteren. Bijkomend volgen de coaches op of de inhoud werkelijk wordt toegepast en wordt ook in de overlegmomenten met medewerkers gekeken hoe zij het geleerde toepassen op de werkvloer en integreren in hun dagdagelijkse werkroutine. alfathuis is er van overtuigd dat net deze aanpak van herhaling en integratie ervoor zorgt dat hun medewerkers continu bijleren. Een duidelijk voorbeeld van on the job learning zien we bij VDAB. Binnen VDAB hebben medewerkers de mogelijkheid om deel te nemen aan bedrijfsstages. Om een goede matching te doen tussen vacatures en werkzoekenden is het belangrijk dat medewerkers binnen VDAB vertrouwd zijn met de bedrijfswereld. Elke medewerker kan een aantal dagen of zelfs weken stage doen in een bedrijf. Op deze manier krijgen zij een zicht op de inhoud van bepaalde jobs en de werkomstandigheden in een bedrijf. Dit zorgt er ook voor dat zij een beter begrip krijgen van de wensen en noden van hun klanten, met name de werkzoekenden enerzijds en de werkgevers anderzijds. Biotechnologiebedrijf Genencor maakt dan weer gebruik van ringteams die ervoor zorgen dat de communicatie goed verloopt binnen hun organisatie. Deze ringteams zijn terugkerende werkgroepen, waar mensen van op de werkvloer ingelicht worden door het management over lopende projecten, maar waar ook de mogelijkheid bestaat om als medewerker zelf informatie te geven. Binnen de afdeling operations zijn er verschillende ringteams waar naast medewerkers van operations ook medewerkers van andere afdelingen uitgenodigd worden. De ringteams komen verschillende keren per jaar bijeen. De agenda wordt per ringteam en afhankelijk van de lopende projecten opgesteld. Iedere operator is gelinkt aan een specifiek ringteam en aan de zone waar hij werkt. Medewerkers ervaren dit alvast als erg positief, aangezien zij op deze manier op de hoogte gebracht worden van alle lopende zaken binnen de organisatie, wat er tevens voor zorgt dat het signaal wordt uitgezonden dat iedereen van elkaar kan leren en dat ook informatie-uitwisseling op de werkvloer uiterst belangrijk is voor de organisatie. Bouw het leren op de werkplek niet alleen ruimtelijk in, maar veranker het ook in alle bestaande structuren, zodat de hele organisatie informeel leren ademt. Ga bij functioneringsgesprekken bijvoorbeeld niet alleen in op het bereiken van de doelen met betrekking tot het werk, maar neem ook uitdrukkelijk leerdoelen op. Wijs erop dat deze leerdoelen niet alleen via formele training en opleiding, maar ook via het leren op de werkplek bereikbaar zijn. Ook als uw organisatie werkt met een persoonlijk ontwikkelingsplan (zie bouwstenen Ondersteuning, p. 43 en Autonomie, p. 50 binnen formeel leren), kan het aangewezen zijn om expliciet aandacht te besteden aan doelen die de medewerker probeert te bereiken door het spontane leren op de werkplek. Door leerinspanningen, vooruitgang en verbetering in resultaten van medewerkers op te volgen, op te merken, aan te moedigen, te waarderen en te communiceren, erkent u medewerkers in hun inspanning om continu op de werkplek te verbeteren. informeel leren - ondersteuning 85

86 In biotechnologiebedrijf Genencor is er een diepgaand veranderingstraject opgestart om de omgang van medewerkers met elkaar op de werkplek te optimaliseren. Ieder lid van het managementteam, iedere leidinggevende en iedere medewerker gaan door éénzelfde opleidingstraject dat focust op zelfontplooiing en op de omgang met collega s. Aangezien iedereen binnen de organisatie op relatief korte termijn door dit traject is gegaan, kon men het geleerde al snel in de praktijk brengen op de werkplek en gebruikte men dezelfde bewoordingen om elkaar aan te sturen en te ondersteunen. Dankzij deze opleiding geven medewerkers elkaar op een correctere manier feedback, hebben leidinggevenden minder moeite met opvolgingsgesprekken en begrijpt men elkaar beter. Op deze manier is men er bij Genencor in geslaagd om het draagvlak en de ondersteuning voor leren op de werkplek te versterken. Het kan ook nuttig zijn om binnen uw organisatie een centrale persoon aan te stellen die van het werkplekleren werk maakt. Deze centrale persoon kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het inlassen van intervisiemomenten (zie bouwstenen Toegankelijkheid, p. 81 en Transfer, p. 100), teambuildingsactiviteiten (zie bouwstenen Toegankelijkheid, p. 80 en Verbondenheid, p. 95) en de opstelling en het onderhoud van instructiekaarten (zie bouwsteen Autonomie, p. 91). Zo n centrale persoon zendt een krachtig signaal uit: ook het leren op de werkplek wordt sterk gewaardeerd en is binnen de organisatie belangrijk. Lebbe Suikers is een kleine onderneming waar een 50-tal medewerkers werkzaam zijn. De innovatieve onderneming zet bijna continu nieuwe suikertoepassingen op de markt en is zeer competitief binnen de sector. Hoewel levenslang leren essentieel is om competitief te blijven, vormt dit een uitdaging voor deze onderneming. Aangezien er een grote flexibiliteit van medewerkers wordt verwacht en men simpelweg niet kan weten welke producten er in de nabije toekomst bij zullen komen of weg zullen vallen uit het productportfolio, is het heel moeilijk om training en opleiding te organiseren. Even moeilijk blijkt het om functionerings- en evaluatiegesprekken op gezette tijden te voeren. Omwille van de moeilijkheden om training en opleiding te organiseren, wordt er vooral van medewerkers verwacht dat zij zelf initiatief nemen om hun vaardigheden en kennis bij te schaven. Wanneer men echter op de zelfsturing van medewerkers wil terugvallen is er een zeker ondersteunend kader nodig om echt succes te boeken. Daarom kan Lebbe Suikers nu een beroep doen op een centrale trainingsmanager die tijd maakt om dit ondersteunend kader uit te bouwen in de vorm van bijvoorbeeld een adequaat opleidingsaanbod en frequente opvolging van medewerkers. Net zoals bij de formele dimensie voor ondersteuning, is het ook hier belangrijk om niet te diep in te gaan op wat medewerkers nog niet kunnen maar voornamelijk stil te staan bij positieve ervaringen op de werkplek. Ga tijdens intervisiemomenten (zie bouwstenen Toegankelijkheid, p. 81 en Transfer, p.100) bijvoorbeeld niet te sterk in op problemen en moeilijkheden, maar sta wel stil bij best practices, waarbij 86

87 medewerkers manieren en werkwijzen tonen die nuttig en effectief zijn. Ook tijdens teamvergaderingen kunt u stilstaan bij effectieve manieren om het werk aan te pakken. De feedback en waardering die medewerkers tijdens dergelijke gelegenheden krijgen, leiden ertoe dat zij zich voor hun ideeën en expertise gerespecteerd, en in hun leerinspanningen op de werkplek gemotiveerd en ondersteund voelen. Umicore: Wij proberen ruimte te laten voor andere talenten dan diegenen die strikt genomen nodig zijn op de werkplek. Zo was er bij ons bijvoorbeeld een arbeider die heel creatief was en die hebben wij een muurschildering laten maken binnen een nieuw bedrijfsgebouw. Je zag die man echt groeien van trots en dit brengt sowieso ook een boost mee op de werkvloer en versterkte de betrokkenheid ten aanzien van ons bedrijf. Waar medewerkers projectmatig werken met een specifiek eindproduct (denk bijvoorbeeld aan een bouwproject), kan de organisatie meer ondersteuning en waardering tonen door op het einde van het project aan het afgewerkte product een bezoek te brengen. Op deze manier voelen medewerkers dat er waardering is voor hun werk. Zo raken zij sterker betrokken, voelen ze zich hiervoor verantwoordelijk en proberen ze het optimaal uit te voeren. Deze medewerkers staan ook meer open voor nieuwe manieren om het werk nog efficiënter aan te pakken en hun volgende project nog beter af te leveren. In de organisatie Group Eribel NV gaat de verantwoordelijke leidinggevende bij het finaliseren van een project naar de betrokken werkplek om de arbeiders persoonlijk te bedanken voor het proces dat ze doorlopen hebben en de uitdagingen die ze succesvol overwonnen hebben. Op deze manier voelen de medewerkers zich erkend en gewaardeerd voor hun leerinspanningen doorheen het traject. Ook de medewerkers van aannemersbedrijf CEI-De Meyer werken sterk geografisch gespreid, waardoor het moeilijk is om als organisatie signalen van waardering en erkenning uit te zenden aan deze medewerkers. Om hieraan tegemoet te komen, zorgt men door middel van het magazine Etalage voor visibiliteit en verbondenheid tussen de medewerkers. Zo worden in dit magazine regelmatig foto s van een aantal werven opgenomen die voltooid zijn of die de organisatie onder de aandacht wil brengen. Verder groeit het idee om hierbij ook een foto op te nemen van de medewerkers die de afgebeelde werf gerealiseerd hebben. Dit versterkt de identiteit van het team en laat toe om hen in de kijker te zetten binnen de organisatie. informeel leren - ondersteuning 87

88 Tijd voor diversiteit! Informele ondersteuning, vooral de ondersteuning van het leerproces die medewerkers op de werkplek ervaren, hangt samen met het aantal jaren dienst binnen de organisatie. Zo zien we dat medewerkers een daling in ondersteuning ervaren naarmate ze langer in dienst zijn, met opnieuw een lichte stijging voor de medewerkers die langer dan 20 jaar in dienst zijn. Net zoals bij de formele bouwsteen Transfer (zie p. 69), is het mogelijk dat de tussencategorie van medewerkers in het leerverhaal wat over het hoofd gezien wordt. Wanneer een medewerker pas in dienst is, moet hij zich zo snel mogelijk kunnen inwerken. Daardoor wordt veel aandacht besteed aan nieuwe medewerkers. Ze krijgen veel ondersteuning, zodat ze de nieuwe vaardigheden die ze nodig hebben om goed te presteren in hun nieuwe job, zo snel mogelijk onder de knie krijgen. Wanneer nieuwe medewerkers de basisvaardigheden voor hun job beheersen, ebt deze initiële aandacht voor hun ontwikkeling op de werkplek wat weg. Dat oudere medewerkers net weer wat meer ondersteuning in het leerproces krijgen, kan kaderen in de koppige perceptie dat ouderen meer ondersteuning voor leerinspanningen nodig hebben. Ook kan het zijn dat oudere medewerkers nieuwe kansen binnen hun organisatie krijgen (bv. jobpromotie) waardoor er vernieuwde aandacht is voor de ondersteuning van de nieuw aan te leren vaardigheden. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % Minder dan 2 jaar 2 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 15 jaar 16 tot 20 jaar Meer dan 20 jaar 30 % 20 % 10 % 0 Informele ondersteuning Een trend die we niet alleen binnen de dimensie informele toegankelijkheid zien terugkomen, is dat vrouwen het leerklimaat over het algemeen positiever percipiëren dan mannen. Zo blijkt dat vrouwen positiever staan ten opzichte van alle bouwstenen op organisatieniveau. In vergelijking met mannen schatten zij zowel de formele als de informele toegankelijkheid hoger in, verklaren zij dat ze meer ondersteuning, autonomie en verbondenheid ondervinden, en geven ze aan dat de transfer voor leren beter ondersteund wordt. Omdat vrouwen enerzijds ook binnen een formele onderwijscontext (de school) vaak beter scoren, kan het zijn dat dit verschil in perceptie ook daaraan te wijten is. Anderzijds kan dit verschil ook voortvloeien uit het feit dat vrouwen maar recent binnen de actieve beroepsbevolking een steeds grotere groep vormen. Daardoor is de laatste jaren mogelijk meer aandacht aan deze groep besteed. Misschien zijn de voorbije jaren vooral acties opgezet om deze groep bij het hele leerverhaal meer te betrekken. Het verschil in perceptie is dan te verklaren vanuit het feit dat vrouwen en mannen voor training en opleiding andere kansen krijgen. 88

89 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de ondersteuning voor informeel leren stimuleren en welke factoren deze ondersteuning eventueel in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd kunt terugvinden! Sterke factoren Hoe kunt u de ondersteuning voor informeel leren nog versterken? informeel leren - ondersteuning 89

90 De mate van AUTONOMIE binnen informeel leren Wat? De informele kant van de bouwsteen Autonomie betreft de mate waarin medewerkers het gevoel hebben dat er ruimte voor initiatief op de werkplek is en dat dit initiatief gewaardeerd en aangemoedigd wordt. Ook hier gaat het niet alleen over de ruimte voor initiatief, maar ook over de actieve stimulering van initiatiefneming door de medewerkers. Deze bouwsteen stelt dus de vraag of medewerkers stimulansen krijgen om nieuwe manieren van werken uit te proberen en of creativiteit op de werkvloer wordt aangemoedigd. Waarom? Ook op de werkplek hebben medewerkers nood aan ruimte en aanmoediging tot zelfsturing om zelf problemen op te lossen, het werk te verbeteren en te reflecteren over de eigen manier van werken. Die ruimte en ondersteuning voor zelfsturing van het leren creëert bij medewerkers een zelfsturende attitude waardoor ze fouten of problemen als leerkansen zien. Daardoor kijken ze actief vooruit naar wat ze nog kunnen leren en waar ze nog zaken kunnen verbeteren. Ook zorgt autonomie ervoor dat medewerkers sneller geneigd zijn om kennis met elkaar te delen, wat dan weer de informele toegankelijkheid bevordert. Door deze ruimte en aanmoediging te bieden, kunnen en willen medewerkers zelf actief inspelen op de leerkansen die zich voordoen tijdens het werk en zoeken zij proactief naar manieren om het werk efficiënter aan te pakken. Ook hier is het belangrijk dat HR een structuur biedt waarbinnen medewerkers zelf initiatief kunnen nemen. Wanneer die structuur er niet is, ontstaat er, net zoals bij de formele kant van het autonomieverhaal, het gevaar dat medewerkers in de mogelijke leerkansen op het werk verdwalen. Door een evenwicht te bewaren tussen het aanbod van ruimte en aanmoediging om initiatief te nemen enerzijds en de afbakening van krijtlijnen voor mogelijke initiatiefneming anderzijds, vormt de bouwsteen Autonomie ook binnen het informele leren een belangrijke stap op weg naar een positief leerklimaat. Hoe? Om medewerkers te stimuleren om zelf actief zaken op het werk bij te leren, is het essentieel dat hiertoe de tijd, ruimte en middelen voorhanden zijn. Meer specifiek kunt u ruimtes voorzien waarin medewerkers reflecteren, samen zitten, kennis delen en problemen bespreken. Daarnaast laten sommige organisaties hun medewerkers een welbepaald deel van hun tijd aan leeractiviteiten spenderen. Hierbij moet u wel voldoende sturing bieden, met bijvoorbeeld een bedrijfsbibliotheek, intranet, of handleidingen. Zo is de medewerker niet volledig op zichzelf aangewezen om het werk- en leerproces te optimaliseren. Uw organisatie speelt dan in op het zelfsturende gedrag van elk individu, wat bijdraagt tot een positief leerklimaat. 90

91 HEMA heeft de autonomie van hun medewerkers met betrekking tot informeel leren enorm gestimuleerd door middel van het regenboogtraject. Met 850 medewerkers verspreid over 85 filialen is het soms moeilijk om verandering door te voeren. Maar in dit veranderingsproces binnen HEMA heeft de organisatie in nauwe samenspraak met de medewerkers hun werkmethodes grondig aangepast. Door middel van workshops met medewerkers konden zij zelf suggesties doen. Deze suggesties van medewerkers vormden de leidraad voor de aanpassingen. Het resultaat hiervan was dat medewerkers actief meedachten over optimalisering van het werk en dat de uiteindelijke veranderde werkmethode tot meer tevredenheid leidde bij medewerkers, net omdat zij hierin zulke inspraak hebben gekregen. Intervisiemomenten (zie bouwstenen Toegankelijkheid, p. 81 en Transfer, p. 100) dragen bij tot leren op de werkplek, maar om de mogelijkheden van deze leermomenten maximaal te verzilveren is het ook belangrijk dat u voldoende autonomie biedt. De organisatie zorgt het best voor dat deze intervisiemomenten op geregelde tijdstippen plaatsvinden. Maar laat medewerkers zelf verantwoordelijk zijn voor de inhoudelijke invulling. Zo kunt u medewerkers om de beurt de inhoudelijke kant van de sessie laten voorbereiden en ze tijdens de sessie zelf om beurt voor het goede verloop van de sessie verantwoordelijk stellen. De medewerkers voelen zich dan gestimuleerd om werkplekleren zelf vorm te geven. Tegelijkertijd voelen medewerkers zich door het regelmatige karakter en de inhoudelijke afbakening van deze sessies voldoende ondersteund. Ze gaan dan ook gefocust en gericht te werk. U, als HR-verantwoordelijke, kunt de nodige tools voorzien om medewerkers te ondersteunen zodat ze zelf initiatief nemen om problemen op te lossen of het werk te verbeteren. Een dergelijke tool die medewerkers in staat stelt om hun eigen werken leerproces in eigen handen te nemen, is bijvoorbeeld een intranetpagina. Hier vinden medewerkers informatie terug over de oplossing van bepaalde problemen, een algemene procedure of een handleiding waarin verschillende oplossingen omschreven staan. U kunt bijvoorbeeld ook werken met instructiekaarten waarop medewerkers terugvallen als ze moeilijkheden tijdens het werk ervaren. Met dergelijke tools voeren medewerkers zelfstandig taken uit, waarbij u toch subtiel voldoende ondersteuning biedt. Dit bevordert het oplossingsgerichte handelen en het zelfvertrouwen van medewerkers, omdat ze het gevoel krijgen dat ze eventueel zelf problemen kunnen oplossen. informeel leren - AUTONOMIE Binnen Tiense suikerraffinaderij Lebbe suikers maken ze gebruik van instructiekaarten. Deze instructiekaarten zijn recepten, met name een soort handleiding waarop stap voor stap staat uitgelegd hoe een bepaald product kan gemaakt worden. Per product wordt zulk een fiche opgesteld, waardoor er in totaal zo n 300 fiches in omloop zijn. Ze worden opgesteld door de R&D manager in samenwerking met de productieverantwoordelijken. De medewerkers dienen autonoom deze handleiding te volgen waarbij echter hun input om bepaalde stappen te optimaliseren sterk wordt gewaardeerd. Na intern overleg wordt dan ook de handleiding aangepast zodat het document steeds up to date blijft. 91

92 Autonomiestimulering hoeft niet beperkt te blijven tot het individuele niveau. Ook op teamniveau is het mogelijk om medewerkers autonomie te geven, zodat zij zelf het werkproces, én het hiermee verbonden leerproces, in handen kunnen nemen. Als u een team voldoende autonomie geeft, komen zij zelf met creatieve oplossingen en werkwijzen voor de dag. En die bevorderen de goede werking. Hier is voornamelijk een grote rol weggelegd voor leidinggevenden, die niet zozeer een leidende functie moeten opnemen, maar eerder het team moeten coachen (zie bouwsteen Coachende rol, p. 118). Coachen betekent dat de leidinggevende vanop de zijlijn naar het team kijkt en hen ondersteunt en helpt als het hieraan behoefte heeft. Dan neemt het team meer ownership voor het werk op en onderneemt het dus ook sneller actie om het werk te optimaliseren. Bij Genzyme, een biofarmceutisch bedrijf in Geel, hebben medewerkers zelf een waarderende bevraging opgezet rond trainingspraktijken waarover zij zelf verrast waren of meer wilden weten. Medewerkers hebben hierbij zelf een protocol opgesteld samen met de HR-verantwoordelijken en hebben vervolgens hun eigen medecollega s geïnterviewd. Net zoals bij de formele bouwsteen Autonomie (p. 49), zijn ook bij het werkplekleren medewerkers en leidinggevenden soms onvoldoende in staat om hun eigen leerproces te sturen en initiatief te nemen. Dan hebben ze misschien heel veel aan een cursus rond zelfsturende vaardigheden. Die maakt hen bewust van het belang van zelfsturing in het eigen leerproces en biedt handvaten om ook effectief tot actie over te gaan. Tijd voor diversiteit! 100 % 90 % 80 % 25 jaar of jonger 70 % Leeftijd - met de kwetsbare groep jaar oudere werknemers voorop - zien 60 % jaar wij vaak als een factor die invloed 50 % heeft op de positieve percepties 40 % jaar van leren. Toch merken we op dat 30 % 55 jaar of ouder in verscheidene organisaties een 20 % grote gelijkheid in percepties 10 % bestaat over de verschillende leeftijdscategorieën heen. Informele autonomie 0 Daarnaast konden we opmerken dat de grootste impact die leeftijd had op het leerverhaal, gerelateerd was aan de jongste leeftijdscategorieën. Het kwam vaak naar voren dat de leerperceptie van de jongste generatie aanzienlijk verschilde van de andere leeftijdscategorieën - en dus niet alleen met de vijftigplussers. De jongere medewerkers toonden vaak positievere percepties van de meeste bouwstenen. Hoewel het niet mogelijk is om hiervoor een duidelijke verklaring te geven, verklaarden de meeste organisaties dit fenomeen met de leergierigheid van jongeren die in een nieuwe werkomgeving binnenstromen. Ze wezen ook op de aandacht die de organisatie aan deze jongste groep werknemers 92

93 besteedt. Hierbij vormen training en opleiding vaak een hulpmiddel om ze zo snel als mogelijk up to speed te krijgen en met hun takenpakket vertrouwd te maken. En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de autonomie voor informeel leren stimuleren en welke factoren deze autonomie eventueel in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de autonomie voor informeel leren nog versterken? informeel leren - AUTONOMIE 93

94 De VERBONDENHEID voor informeel leren Wat? De bouwsteen Verbondenheid gaat over de mate waarin medewerkers zich door hun collega s, terwijl ze op de werkplek leren, verbonden en gesteund voelen. Dit informele luik van verbondenheid checkt in welke mate collega s op elkaars leernoden inspelen. Zo hoort hierbij de bereidheid van medewerkers om kennis te delen met de collega s en de beschikbaarheid van collega s bij vragen of moeilijkheden binnen het dagelijkse werk. Waarom? Verbondenheid met collega s tijdens het werkplekleren is een belangrijke bouwsteen van een positief leerklimaat. Wanneer collega s elkaar op de werkplek ondersteunen, gebruiken zij elkaars unieke talent en nodigen ze elkaar uit tot reflectie. Medewerkers hebben het gevoel dat hun collega s kunnen en willen inspelen op hun leernoden en voelen zich in hun leerproces ondersteund. Tegelijk stimuleren en beleven collega s daardoor belangrijke waarden van een positief leerklimaat op de werkplek, zoals kennisdeling, reflectie en dialoog. Verbondenheid tussen collega s doet een zekere samenhorigheid ontstaan en neemt iedereen mee in het leerverhaal. Medewerkers die nog niet van de voordelen van het leren overtuigd zijn, worden door hun collega s aangespoord om de leerkansen op de werkvloer maximaal te grijpen. Op deze manier vormt de verbondenheid tussen collega s een potentiële hefboom voor een positief leerklimaat. Hoe? Om verbondenheid tot stand te laten komen, is het eerst en vooral belangrijk dat medewerkers en leidinggevenden zichzelf beter leren kennen. Zelfkennis is de basis om interactie met anderen goed te laten verlopen. Door inzicht in de eigen interactiewijzen en gedragingen in een team, kunt u zich in deze gedragingen bijsturen. Dit versterkt het groepsgevoel, omdat er begrip en wederzijds respect voor de eigenheid van elke medewerker tot stand komen. Binnen VITO werkt men met CoSI-profielen, waarbij men nagaat wat de cognitieve stijl van iemand is. Door middel van het invullen van een vragenlijst, gaan medewerkers na welke cognitieve stijl zij hebben. Een cognitieve stijl is de manier waarop iemand de werkelijkheid om zich heen bekijkt. De CoSI * maakt een onderscheid tussen vier cognitieve stijlen, met name plannen, kennen, bedenken en samenwerken. Op deze manier tracht VITO ervoor te zorgen dat haar medewerkers zich bewust worden van stijlverschillen en wil VITO tegelijkertijd een gemeenschappelijke taal creëren voor het benoemen van - en spreken over individuele verschillen tussen mensen. Ieder zijn eigen cognitieve stijl alsook die van andere collega s leren kennen - gepaard gaand * Cools & Van den Broeck 94

95 met de sterktes en zwaktes van elke stijl - maakt dat collega s onderlingbewuster kunnen omgaan met elkaar en elkaars houdingen en reacties beter kunnen plaatsen. Bovendien geeft het leidinggevenden handvaten voor de complementaire samenstelling van een team. Ook bij biotechnologiebedrijf Genencor is men zich ervan bewust dat zelfkennis de basis is om een goed teamgevoel tot stand te laten komen. Om de eigen sterktes en zwaktes te leren kennen en ook efficiënt om te leren gaan met de sterktes en zwaktes van de collega s, maakt deze organisatie gebruik van een zelfmanagementcursus die iedereen doorloopt. Het enneagram wordt hiervoor gebruikt. Op deze manier leren zij zichzelf beter kennen en begrijpen in interactie met anderen. Het is belangrijk om medewerkers bewust te maken van de noodzaak om elkaar te ondersteunen. Zo kunt u nieuwe medewerkers tijdens introductie en socialisatie attent maken op hun medeverantwoordelijkheid voor het leerproces van de collega s. Op deze manier geeft u een duidelijk signaal dat niet alleen het eigen leerproces belangrijk is, maar dat het leren van het hele team binnen de organisatie een belangrijke waarde is. Of prijs op teamvergaderingen de manier waarop collega s elkaar geholpen hebben, zodat alle medewerkers inzien dat ook zij in het leerproces van hun teamleden een rol kunnen spelen. Medewerkers worden er zich dan van bewust dat leren niet alleen via formele opleiding gebeurt, maar dat ook de hulp van collega s een onmisbare schakel in hun leerproces vormt. Teambuilding doet een sfeer van openheid en tolerantie op de werkvloer ontstaan, waarbij iedereen voor feedback en nieuwe manieren van werken openstaat. Op dezelfde manier kan teambuilding de collegialiteit tussen collega s versterken. Op teambuildingsactiviteiten leren collega s elkaar meer persoonlijk kennen. Daarna waarderen ze elkaars werk meer en staan ze ook meer open voor elkaars voorstellen om het werk efficiënter aan te pakken. Leg bijvoorbeeld eens een survivalparcours met uw team af. Gegarandeerd leren medewerkers elkaar zinvolle manieren aan om dit parcours veilig te doorlopen en opent dit de mogelijkheid om zich ook op de werkplek met elkaar verbonden te voelen. Bij dienstenchequebedrijf alfathuis organiseert men momenten waarop het gehele team samen zit om op die manier het groepsgevoel te versterken. Een 10-tal vaste medewerkers en hun leidinggevende zitten om de veertien dagen samen om moeilijkheden en uitdagingen die zij ondervinden tijdens het werk te bespreken. Ook wordt van dit moment gebruik gemaakt om praktische zaken af te spreken en op die manier een zekere gelijkgerichtheid te bekomen. Een belangrijk doel van deze bijeenkomsten is tevens om elkaar beter te leren kennen, zodat men ook tijdens het werk een beroep kan doen op elkaar om te leren. Tot slot zorgen deze bijeenkomsten er ook voor dat medewerkers de waarden en normen van alfathuis beter leren kennen. Hoewel zij sterk geografisch gespreid tewerk gesteld worden, zorgt dit ervoor dat zij het positieve imago van alfathuis kunnen uitdragen aan hun klanten. informeel leren - verbondenheid 95

96 Organisaties die jobrotatie, jobruildagen, functiewijzigingen, etc. organiseren, zien medewerkers met de functies en taken van collega s geconfronteerd worden. Daardoor voelen zij een hogere verbondenheid. Binnen biotechnologiebedrijf Genencor laat men de werknemers toe om zelf initiatief te nemen om deel te nemen aan jobrotatiesystemen of jobruildagen en om naar een andere job over te stappen. Op deze manier creëert men ruimte voor zelfontplooiing en moedigt men dit ook aan. Bovendien begrijpen medewerkers elkaar en elkanders job beter en ontstaat er een grotere mate van collegialiteit. De stimulering van verbondenheid kan een basis vinden in de individuele doelen die opgesteld en opgevolgd worden in het functioneringsgesprek. Daarin kunt u namelijk naast een aantal prestatiedoelen rond het werk ook een aantal gedragsdoelen rond collegialiteit opnemen. Zo kan een doel voor een beginnende medewerker zijn om zich optimaal te integreren in het team van collega s. Een oudere medewerker kan als doel formuleren dat hij nieuwe medewerkers in het team goed wil opvangen. Op deze manier is het ieders verantwoordelijkheid om de collegialiteit in het team te versterken. Belangrijk hierbij is dat ook leidinggevenden een aantal gedragsdoelen rond collegialiteit moeten nastreven, en dat zij in de eerste plaats het goede voorbeeld aan hun medewerkers tonen. Om een goed zicht te krijgen op de nodige vaardigheden, gaat men in de toekomst binnen deurenfabrikant Group Eribel NV een vaardighedenmatrix opstellen. Voor elke functie wordt een set van vaardigheden uitgetekend door de HR-manager en de lijnmanagers. Elke werknemer kan binnen deze matrix de vereiste vaardigheden in kaart brengen. Ook de reeds aanwezige en de nog te ontwikkelen vaardigheden kunnen hierin worden aangeduid. In deze competentiematrix zullen zowel technische als zogenaamde soft skills opgenomen worden. De individuele assessment van de vaardigheden zijn de basis voor aanbevelingen met betrekking tot training. Ook kunnen werknemers zelf aangeven welke vaardigheden zij zelf nog willen ontwikkelen. De verbondenheid tussen collega s versterken en zo een gedeelde verantwoordelijkheid voor het leerproces tijdens het dagelijkse werk opnemen, kan door niet alleen individuele doelen op te stellen maar ook een aantal gezamenlijke teamdoelen te formuleren. In samenspraak met het hele team komt u hierbij tot een aantal gezamenlijke doelen, waarbij alle leden idealiter in meer of mindere mate moeten samenwerken of een beroep moeten doen op elkaar om dit doel te bereiken. Een doel kan zijn om de omzet van het team te verhogen. Hieraan kunt u dan ook teambonussen koppelen, wat ongezonde competitie tussen medewerkers vermijdt. Zo komt het team intern tot een coöperatieve manier van werken, waarbij medewerkers er alle belang bij hebben om elkaars leerproces te stimuleren. 96

97 VDAB kadert leren in de toekomst meer met het oog op het team en de teamdoelstellingen. Een positieve leerhouding vindt hier maar moeilijk ingang, omdat ze dit momenteel te sterk individueel invullen. Door teamdoelen op te stellen, wil VDAB een zeker teambewustzijn rond leren tot stand brengen. Mensen voelen zich dan meer betrokken met hun team en worden gemotiveerd om in het belang van dit team zichzelf verder te ontwikkelen. Verbondenheid op afstand In sommige organisaties komen medewerkers veel minder met elkaar in contact omdat zij op verschillende plaatsen tewerkgesteld worden (bv.: alfathuis, Care). Hierdoor is de dimensie verbondenheid soms moeilijker te verwezenlijken. Wanneer medewerkers elkaar niet of maar zelden zien, is het moeilijk om een teamgevoel aan te wakkeren en op te bouwen. In dit geval is het nog belangrijker dat HR-verantwoordelijken en leidinggevenden aandacht hieraan besteden. Binnen alfathuis en Care doen ze dit als volgt! Binnen alfathuis organiseren ze elke twee weken bijeenkomsten met een vast groepje medewerkers en hun leidinggevende. Het doel van deze bijeenkomsten is om elkaar beter te leren kennen. Bezorgdheden, moeilijkheden en uitdagingen die zij ondervinden tijdens hun dagdagelijkse werk kunnen zij tijdens deze bijeenkomsten ventileren en met elkaar delen. Dit zorgt ervoor dat medewerkers toch in nauw contact staan met hun collega s die ze op de werkvloer niet zien. Omwille van deze bijeenkomsten hebben medewerkers toch het gevoel dat zij er niet alleen voor staan en maakt dit dat ook zij deel uitmaken van een team van medewerkers die zich allen blijven bijscholen om het werk kwaliteitsvol tot een goed einde te kunnen brengen. Ook bij Care werken medewerkers op geografische sterk verspreide werkplekken. Om ondanks deze spreiding toch een zekere verbondenheid te creëren, is het de expliciete taak van leidinggevenden om altijd bereikbaar te zijn voor medewerkers in geval van problemen. Ondanks het feit dat medewerkers soms alleen aan de slag zijn op een specifieke locatie hebben zij aldus altijd het gevoel dat zij bij hun leidinggevende terecht kunnen in geval van problemen. Deze bereikbaarheid toont zich in het feit dat leidinggevenden regelmatig langsgaan bij hun medewerkers. Op regelmatige tijdstippen zorgen zij ervoor dat zij een cadeautje meebrengen naar hun medewerkers om hen te bedanken voor hun inzet om dag in dag uit kwaliteitsvol werk te leveren. Natuurlijk maakt ook dit gebaar duidelijk dat medewerkers er niet alleen voor staan en dat zij gesteund worden door hun leidinggevende. informeel leren - verbondenheid 97

98 Tijd voor diversiteit! Voor er een zekere verbondenheid onder medewerkers ontstaat, moeten zij een gemeenschappelijke basis hebben. Spreken alle medewerkers bijvoorbeeld dezelfde taal? En kent iedereen deze taal voldoende om met andere medewerkers te communiceren? We zagen dat een lage score op informele verbondenheid in sommige organisaties te wijten was aan het feit dat medewerkers verschillende talen spraken. Dit gebrek aan een gemeenschappelijk communicatiemiddel vormde een drempel om elkaar beter te leren kennen, te helpen op het werk en relevante kennis uit te wisselen. Als dit een uitdaging voor uw organisatie vormt, is het aangewezen om bijvoorbeeld een coachmoment rond taal in te lassen voor medewerkers die de taal onvoldoende beheersen. Zo vervult u een belangrijke basisvoorwaarde om voldoende verbondenheid op de werkvloer te ervaren. Vanwege de wijdverspreide vestigingen van de organisatie (Vlaanderen en Wallonië) wordt men binnen winkelketen HEMA vaak geconfronteerd met taalbarrières. Vandaar dat HEMA ervoor zorgt om met verschillende HR- en coachingsverantwoordelijken te werken om zo communicatie maximaal te ondersteunen. Voor elke taalregio (Vlaams - Waals) voorziet men een specifieke contactpersoon. Een terugkerende trend die we binnen alle organisatiebrede bouwstenen zien, is dat medewerkers het leerklimaat vaak negatiever inschatten dan leidinggevenden. Medewerkers ervaren doorgaans een lagere toegankelijkheid, ondersteuning, autonomie en transfer, zowel binnen het formele als informele luik. Voor de bouwsteen Verbondenheid moeten we dit nuanceren. Binnen het formele luik van verbondenheid zien we wel dat ook hier leidinggevenden vaak een betere fit tussen de trainings- en opleidingsinhoud en de dagelijkse werkpraktijk ervaren, dan medewerkers. Wanneer het op verbondenheid binnen het informele luik neerkomt, vooral dan de mate waarin medewerkers zich met hun collega s verbonden voelen en dus de mate van collegialiteit, hebben medewerkers vaak net positievere percepties dan leidinggevenden. U kunt de negatievere perceptie van medewerkers gedeeltelijk oplossen door hen meer te betrekken in het hele leergebeuren en in de besluitvorming. Anders dan leidinggevenden zijn medewerkers vaak minder op de hoogte van de communicatie en acties binnen het leerklimaat die binnen de organisatie plaatsvinden, waardoor zij verder van dit hele leergebeuren staan. Hen meer betrekken betekent niet dat zij per definitie mee moeten zetelen in de organen die verantwoordelijk zijn voor het leergebeuren maar wel dat ze informatie krijgen. Zo zijn medewerkers beter op de hoogte van het leergebeuren. De afstand tussen hen en dit leergebeuren verkleint en ze nemen hierin meer verantwoordelijkheid op. 98

99 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de verbondenheid voor informeel leren stimuleren en welke factoren deze verbondenheid in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier permanent kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de verbondenheid voor informeel leren nog versterken? informeel leren - verbondenheid 99

100 Het stimuleren van TRANSFER voor informeel leren Wat? Analoog met de bouwsteen Transfer binnen het formele leren (p. 69), handelt deze bouwsteen ook over de mate waarin medewerkers de op de werkplek verworven inzichten, effectief toepassen, om hun werk te optimaliseren. Voor de stimulering van transfer voor informeel leren moet u medewerkers aanmoedigen om wat zij leren op de werkvloer continu toe te passen. Leidinggevenden moeten hun medewerkers dus stimuleren om stil te staan bij hun werk en hen aansporen om te reflecteren over verbeterpunten. Ze kunnen ze dan toepassen en in hun dagelijkse werkgewoonten integreren. Waarom? De informele kant van de transferdimensie is een essentieel onderdeel van het leerproces binnen een organisatie die streeft naar een positief leerklimaat. Aandacht voor transfer van het werkplekleren stimuleert medewerkers tot zelfreflectie bij leren. Die aandacht moedigt hen aan om hun bedenkingen en ideeën op de werkplek permanent te implementeren en ook in de uitvoering van andere taken mee te nemen. Medewerkers voelen zich in dat geval aangespoord om zaken die zij op de werkplek leren (bv. tips van collega s, ideeën vanuit reflectie of discussie) ook toe te passen en zo de transfer naar hun werk te maken. De medewerkers voelen het belang van de duurzame toepassing van wat zij leren op de werkplek en van wat ze ontdekken tijdens het werk. Zo ontstaat een continu leerproces, dat zich zowel binnen het formele als informele leren kan voortzetten. Hoe? Om de transfer van leren op de werkplek te bevorderen, kan uw organisatie intervisiemomenten gebruiken (zie ook bouwsteen Toegankelijkheid, p. 81). Intervisiemomenten zijn momenten waarbij medewerkers op geregelde tijdstippen samen zitten om over uitdagingen en problemen op de werkplek te praten en te reflecteren. Idealiter vinden deze sessies plaats in groepjes van 5 tot 8 personen. Tijdens iedere sessie komt een medewerker aan het woord die een probleem of uitdaging van op de werkplek naar voren brengt. Via diepgaande en kritische vragen proberen de andere medewerkers het probleem te begrijpen om tot mogelijke oplossingen te komen. Deze manier van werken biedt medewerkers een platform om over problemen en uitdagingen te reflecteren en potentiële verbeteracties op het getouw te zetten. Omdat collega s kennis delen, is iedereen op de hoogte van mogelijke nieuwe werkmanieren. De medewerkers staan er dus niet alleen voor om de nieuwe manier van werken in de dagelijkse praktijk te integreren. Want als medewerkers alleen instaan voor de toepassing van het geleerde, vervallen ze vaak in hun oude gewoonten. Maar als andere collega s ook op de hoogte zijn van nieuwe werkmanieren, kunnen zij hun collega ondersteunen en kansen om de nieuwe werkmanier toe te passen aanwijzen. Dit vergemakkelijkt de transfer van opgedane inzichten naar de dagelijkse praktijk. 100

101 Een mogelijke basis waarop u deze intervisiemomenten kunt vorm geven, is de reflectiecyclus van Kortenhagen (1993). Deze reflectiecyclus bestaat uit vijf stappen: handelen, terugblikken, bewust worden, alternatieven ontwikkelen en uitproberen. Tijdens intervisiemomenten kunt u bij stap 2 tot en met 4 stilstaan. Medewerkers halen hier situaties aan die binnen hun werksituatie problemen of moeilijkheden opleverden. Tijdens de intervisiemomenten blikt u samen met andere medewerkers op deze situatie terug. Door aan anderen te vertellen wat op de werkvloer gebeurde, ontdekt de medewerker wat de oorzaak van deze moeilijkheden was en zoeken ze samen naar mogelijke alternatieven. Terug op de werkvloer proberen ze dan deze alternatieven uit. In een volgend intervisiemoment evalueren ze dan weer welke van de vooropgestelde alternatieven succesvol was en legt een volgende medewerker zijn probleem voor. Door op deze manier inzichten te delen, alternatieve manieren van werken uit te proberen, te evalueren en uitkomsten te vinden, stimuleert u de transfer van zaken die de medewerkers op de werkvloer leren. 3 bewustwording 2 4 alternatieven ontwikkelen terugblikken 5 1 uitproberen handelen informeel leren - Transfer Om het geleerde op de werkplek werkelijk ingang te doen vinden en te verankeren in de dagelijkse gewoonten, moet transfer een belangrijke rol spelen en zich niet naast de zijlijn afspelen. Als uw organisatie wil dat nieuwe inzichten ook worden toegepast, moet ze hier uitdrukkelijk tijd voor reserveren, zodat het werkplekleren een transparant onderdeel van de dagelijkse werkzaamheden wordt. Geef medewerkers bijvoorbeeld de tijd om deel te nemen aan intervisiemomenten. Binnen dienstenorganisatie Artega werkt men met interne jobcoaches die langsgaan bij hun medewerkers op de werkplek. De interne jobcoach bespreekt tesamen met de medewerker mogelijke problemen en uitdagingen die de medewerker ondervindt op de werkvloer. Vervolgens wordt er samen naar mogelijke oplossingen gezocht. De 101

102 jobcoach traint als het ware de nieuwe vaardigheden bij de medewerker, totdat deze de vaardigheden zodanig onder de knie heeft dat hij ze als vanzelf toepast. Deze manier van werken zorgt ervoor dat aandacht wordt besteed aan het werkelijk toepassen van nieuwe vaardigheden op de werkvloer. Medewerkers worden door middel van de begeleiding van de interne jobcaoch op de werkvloer steeds opnieuw gewezen op de toepassing van de nieuwe vaardigheden. De opbrengsten van leren, en specifiek van leren op de werkplek, zijn vaak niet echt tast- of meetbaar. Om voldoende steun van de top voor werkplekleren te krijgen, moet u deze opbrengsten transparant in uw organisatie zichtbaar maken. Rapporteer regelmatig de vorderingen van de teams binnen uw organisatie en benadruk hierbij uitdrukkelijk dat er een link is met de continue zoektocht van de medewerkers om het werk te optimaliseren. Zo maakt u de voordelen van het werkplekleren transparant, wat niet alleen het topmanagement kan stimuleren om werkplekleren meer te waarderen. Hierdoor zien ook medewerkers het belang hiervan meer in en hebben ze ook energie om nieuwe vaardigheden continu toe te passen. Binnen bpost international zorgt men ervoor dat ook het topmanagement van het bedrijf op de hoogte wordt gebracht en zo mee betrokken is in het hele leerverhaal. Zo stelt men jaarlijks een trainingsplan op, dat men voorstelt aan het managementteam. In dit plan communiceert men de KPI s, de participatiegraad aan opleidingen, de tevredenheid met de opleidingen en het nut hiervan voor het werk. Ook geeft men aan hoeveel tijd er verstrijkt tussen de aanvraag voor een opleiding en de effectieve start hiervan. Het meten en rapporteren van deze zaken zorgt ervoor dat deze aspecten inzichtelijk worden voor iedereen, ook voor het management van de organisatie. Om de nieuwe kennis, vaardigheden en werkmethoden niet te verliezen, moet u ze duidelijk vastleggen. Start bijvoorbeeld samen met medewerkers een kennisbibliotheek, in de vorm van weetjes en praktische tips en tricks, die medewerkers in de praktijk geleerd hebben. Het geleerde zo expliciteren maakt medewerkers bewuster van de zaken die ze op de werkvloer bijleren. Verder draagt dergelijke praktijkbibliotheek bij tot het duurzame gebruik van de aangeleerde vaardigheden en praktische weetjes. Zo kan iedereen uit uw organisatie altijd opzoeken hoe hij het best met een bepaald probleem op het werk omgaat, of hoe hij of zij foutloos een nieuwe machine bedient. Binnen het formele luik van transfer is een belangrijke taak voor leidinggevenden weggelegd. Dat is ook het geval binnen het informele luik. Leidinggevenden spelen een sleutelrol in de stimulering van transfer voor werkplekleren. Leidinggevenden kunnen aan hun medewerkers reflectievragen stellen die hen aanzetten om na te denken over hoe ze het geleerde blijvend in hun dagelijkse werk kunnen toepassen. De leidinggevende kan geregeld aan de medewerker vragen of hij het geleerde nog heeft toegepast. Zo is hiervoor opnieuw aandacht, wat de medewerker aanspoort om het geleerde duurzaam op de werkplek te integreren. Concreet kan de leidinggevende gebruikmaken van de STARR-methode (p. 103) om medewerkers gestructureerd over hun handelen te laten reflecteren. Aandacht hebben voor deze transfer kan dus een expliciete taak in het takenpakket van leidinggevenden worden. 102

103 Situatie Taak Activiteiten Resultaat Hoe was de situatie? Wat was in deze situatie mijn taak? Welke acties heb ik ondernomen? Wat is het behaalde resultaat? Wanneer ervoer u stress? Kunt u die situatie kort uitleggen? Wat was uw taak toen? Hoe hebt u toen gereageerd? Wat hebt u gedaan? Hoe is het afgelopen? Hoe reageerden anderen op uw reactie? Reflectie Tijd voor diversiteit! Wat geeft dit aan over mijn vaardigheden en ontwikkelpunten? Zou ik de volgende keer hetzelfde en/of anders doen? Als u de situatie achteraf bekijkt, wat zou u dan anders doen? Hoe zou u in de toekomst graag reageren? Analoog met de trend bij de formele transferbouwsteen, zien we ook hier een U-effect optreden op basis van het aantal jaren dienst in de organisatie. We zien dat de mate waarin mensen ondersteuning voor transfer ervaren - dus de mate waarin nieuw geleerde vaardigheden ook in de toekomst op de werkvloer worden toegepast - afneemt naarmate ze langer in de organisatie zijn. Wel is er opnieuw een lichte stijging voor de medewerkers die al langer dan 20 jaar in dienst zijn. Ook hier is het mogelijk dat leidinggevenden de tussencategorieën over het hoofd zien, als het gaat om de stimulering om nieuwe vaardigheden op de werkvloer te blijven gebruiken. Misschien hebben leidinggevenden onvoldoende tijd om ook deze groep van mensen actief aan te moedigen. Mogelijk hebben medewerkers die al langer in dienst zijn, ook meer vastberadenheid om zaken toe te passen, omdat ze de normale gang van zaken betwisten. Nieuwe mensen kunnen dan weer door de sterke 100 % Minder dan 2 jaar ondersteuning die ze ervaren bij 90 % 2 tot 5 jaar de intrede in de organisatie, meer 80 % 6 tot 10 jaar stimulansen krijgen om de nieuwe 70 % 11 tot 15 jaar vaardigheden ook werkelijk op de 60 % 16 tot 20 jaar werkvloer in te zetten. Ga ook hier 50 % Meer dan 20 jaar eerst na in uw organisatie of deze 40 % trend aanwezig is, voor u specifieke 30 % acties voor deze tussencategorie 20 % organiseert. 10 % informeel leren - Transfer 0 Informele transfer 103

104 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren de transfer voor informeel leren stimuleren en welke factoren deze transfer in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier permanent kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de transfer voor informeel leren nog versterken?

105 5.2. Bouwstenen op individueel niveau Op individueel niveau willen we de rol van de drie belangrijkste spelers in het leerverhaal, de HR-verantwoordelijken, leidinggevenden en medewerkers, onder de loep nemen. Hieronder bespreken we per speler een aantal cruciale bouwstenen die vanuit het individuele niveau een positief leerklimaat stimuleren. Ook hier moet u er zich bewust van zijn dat een positief leerklimaat alleen dankzij een geïntegreerd samenspel tussen deze drie spelers ontstaat. Daarom is het cruciaal dat u de leerklimaatpercepties van alle spelers evalueert en alle spelers de verantwoordelijkheid geeft om hun rol binnen het leerverhaal maximaal op te nemen. Op individueel niveau onderscheiden we voor elke speler volgende bouwstenen: HR Ondersteuning voor coaching: de mate waarin HR leidinggevenden bij de opname van hun coachende rol ondersteunt Leergerichte HR-praktijken: de mate waarin het belang, de ondersteuning en de ruimte voor leren geïntegreerd zijn in de bestaande HR-processen om leren continu kracht bij te zetten Leidinggevenden Leervisie: de houding van leidinggevenden ten opzichte van leren Coachende rol: de mate waarin leidinggevenden zelf vinden dat ze een verantwoordelijkheid in het leerproces van medewerkers dragen en de mate waarin ze deze verantwoordelijkheid ook effectief opnemen Medewerkers Leervisie: de houding van medewerkers ten opzichte van leren Leerrijke job: focust op aspecten van de job die medewerkers kunnen stimuleren om te leren tijdens de uitvoering ervan INDIVIDUEEL NIVEAU 105

106 A. HR Ondersteuning voor coaching Wat? Deze bouwsteen gaat over de mate waarin HR leidinggevenden bij de opname van hun coachende rol ondersteunt. Organiseert HR bijvoorbeeld training van leidinggevenden om hen de nodige coachvaardigheden aan te leren? Hoeveel advies over hun coachende rol geeft HR aan leidinggevenden? En hoe proactief pakt HR uit met de noodzakelijke informatie en vaardigheden om het leerproces van hun medewerkers adequaat te sturen en te ondersteunen? Daarnaast gaat het hier ook over de erkenning en waardering die leidinggevenden vanuit HR en de bredere organisatie krijgen (bv. hun eigen leidinggevende, het topmanagement) als zij hun coachende rol opnemen. Waarom? Het is niet de bedoeling en het is niet mogelijk om van elke leidinggevende een briljante coach te maken. Dit neemt niet weg dat leidinggevenden die het belang van hun coachende rol inzien en basisvaardigheden in die richting willen ontwikkelen daartoe een zekere ondersteuning van HR nodig hebben. Leidinggevenden die deze ondersteuning vanuit HR ervaren en ook vanuit de top van de organisatie signalen krijgen dat coaching een essentieel onderdeel van hun takenpakket is, maken hiervoor meer tijd vrij. Ze worden er op termijn ook beter in. Als u erin slaagt leidinggevenden te sturen en van coachen een belangrijke prioriteit te maken, creëert u een belangrijke hefboom voor de ontwikkeling van een positief leerklimaat. Hoe? Een basisvoorwaarde om medewerkers te coachen in hun leerproces, is dat leidinggevenden over voldoende informatie over het hele leergebeuren binnen de eigen organisatie beschikken. Daarom moeten maatregelen en afspraken rond dit leergebeuren voor leidinggevenden duidelijk en gemakkelijk terug te vinden zijn. Wijzigingen moet u heel duidelijk communiceren. Dit geldt zowel voor het formele als voor het informele leren. Wanneer leidinggevenden hun medewerkers willen ondersteunen en coachen in hun leerproces, dan moeten zij deze medewerkers minimaal voldoende en juiste informatie meegeven. Alleen dan helpen leidinggevenden medewerkers vooruit en blijven medewerkers hun leidinggevende over hun leerproces raadplegen. Medewerkers en leidinggevenden gaan dan een zinvolle dialoog rond leren aan en de leidinggevenden worden een belangrijke referentie voor medewerkers wanneer zij vragen over training en opleiding hebben. 106

107 HEMA: Voor het Regenboogtraject hebben wij initieel met externe coaches gewerkt om een zekere open sfeer en vertrouwen te creëren. Vanaf het moment dat deze sfeer er was, hebben wij ook mensen binnen de organisatie tot coaches opgeleid. Leidinggevenden hebben een grote impact op de werkbeleving en het leerproces van medewerkers. Ze dienen als coach, rolmodel en eerste aanspreekpunt voor opleiding. Het is dan ook cruciaal om leidinggevenden, als belangrijke schakels in het leergebeuren, voldoende handvaten aan te reiken om hun coachrol maximaal op te nemen. Dit kan door leidinggevenden expliciete training en opleiding rond coachvaardigheden aan te bieden. Doe daarbij eventueel een beroep op externe experts of vraag eens raad bij gelijkgestemde organisaties die ervaring hebben met ondersteuning van coachinitiatieven. Bij winkelketen HEMA is men zich ervan bewust dat coaching belangrijk is voor het opbouwen en behouden van hun marktpositie. Het uitgangspunt binnen HEMA: Wij zullen elke dag opnieuw onze klanten moeten verdienen. Hun strategie: Door slimmer om te gaan met de bestaande bedrijfsprocessen kunnen we in een concurrerende markt prijsbewuste acties ondernemen en toch de brutomarge verbeteren. Hiervoor is het belangrijk dat alle geledingen van de organisatie zich bewust zijn van de aanpak binnen HEMA. Bij het opzetten van een project met als doel om de winkelprocessen (aanvul, opmaak, e.d.) te verbeteren, om op die manier de werkdruk te verlagen en uniformiteit tussen filialen te bekomen, nam coaching dan ook een centrale plaats in om dit project te laten slagen binnen de gehele organisatie. Allereerst maakt HEMA gebruik van externe coaches voor het coachen van het managementteam en de projectmanagers. Door de coaching van de projectmanagers kunnen deze op hun beurt een goede training en coaching bieden aan de regiomanagers, welke op hun beurt de coaching van de storemanagers op zich nemen. In alle geledingen blijft de externe coach een belangrijke rol spelen en is hij steeds bereikbaar voor vragen en ondersteuning. Ook binnen materialenbedrijf Umicore voorziet men training aan leidinggevenden om hun coachingsrol op te nemen. Met name biedt deze organisatie een training aan hun leidinggevenden aan om functionerings- en evaluatiegesprekken goed te kunnen voeren. Naast deze training bieden zij ook coaching aan door externen. Het doel hiervan is dat leidinggevenden klaarstaan voor hun medewerkers, zodat zij steeds bij hun leidinggevende terecht kunnen voor hun ontwikkeling. HR - ondersteuning VOOR coaching Maak leidinggevenden warm voor hun coachrol. Stel bijvoorbeeld een centraal contactpersoon binnen HR aan bij wie leidinggevenden terechtkunnen voor de ontwikkeling van medewerkers. Dit maakt voor de leidinggevenden duidelijk op wie ze een beroep kunnen doen voor al hun coachvragen. Dit bewijst ook voor de leidinggevenden dat de ondersteuning van medewerkers in hun leerproces belangrijk is en binnen hun takenpakket thuishoort. De leidinggevenden belonen omdat ze de coachrol opnemen, motiveert ze om hiervoor op de werkvloer bewust tijd vrij te maken. 107

108 Om binnen deurenfabrikant Group Eribel NV ervoor te zorgen dat leidinggevenden oog hebben voor het leerproces van hun medewerkers, nemen zij deze coachingstaak expliciet op in het functieprofiel en takenpakket van leidinggevenden. Dit zorgt ervoor dat bij de selectie van leidinggevenden ook dit aspect de nodige aandacht krijgt en dat ook tijdens evaluaties kan stilgestaan worden bij de coachende rol van hun leidinggevenden. Organiseer regelmatig intervisiemomenten tussen leidinggevenden waarbij eventueel ook een HR-verantwoordelijke aanwezig is. Ga daarbij na hoe leidinggevenden in uw organisatie deze intervisiemomenten graag invullen. Hebben zij voornamelijk nood aan een persoonlijke babbel met een HR-verantwoordelijke, of praten zij liever met andere leidinggevenden over hoe ze hun coachrol het best invullen? Leidinggevenden samenbrengen om te praten over hun ervaringen en moeilijkheden bij de coaching van hun medewerkers, zorgt ervoor dat zij zich ondersteund voelen en doet hen beseffen dat zij er niet alleen voor staan. U kunt dan ook best practices delen. Zo komen leidinggevenden van elkaar praktische tips te weten over hoe ze hun coachrol adequaat opnemen. VDAB ontwikkelde ook een duidelijke visie op leiderschap waarbij de leidinggevenden een belangrijke opdracht krijgen in de ontwikkeling van hun medewerkers. De coachende vaardigheden moeten de rode draad vormen in het gedrag van leidinggevenden. Om hen hierbij te ondersteunen werd een managementtraject ontwikkelt met thema s als werken met passies en talent van mensen, van een groep een team maken e.a.. Er wordt ook geëxperimenteerd met nieuwe leervormen zoals netwerkcafés voor leidinggevenden. Op geregelde tijdstippen komen zij samen om bij te leren over thema s rond managen, ondernemerschap, leidinggeven en coachen. Deze bijeenkomsten worden vormgegeven op basis van boeken. Voorafgaand aan dit netwerkcafé, krijgen leidinggevenden een boek waarin op een aangename en pragmatische wijze kennis en vaardigheden worden besproken van leidinggevenden. Op deze momenten worden vervolgens de boeken besproken en kunnen leidinggevenden ook hun eigen ervaringen en moeilijkheden hiermee aankaarten. Dit zorgt voor inspiratie maar ook en vooral voor kennisdeling. Reik leidinggevenden een model aan om hun medewerkers systematisch te coachen. Vooral voor die leidinggevenden die coachen niet vanzelfsprekend vinden, vormt zo n model in het begin een houvast. Misschien kan het GROEI-model leidinggevenden binnen uw organisatie handvaten aanreiken om hun medewerkers consequent te coachen. Wanneer leidinggevenden met hun medewerkers systematische gesprekken over hun leerproces voeren, kan dit model deze gesprekken duidelijk en zinvol invullen. Om een bepaald coachmodel werkelijk ingang te doen vinden in uw organisatie, moet u, als HR-verantwoordelijke, de toepassing van dit model door trainingssessies, gespreksleidraden en intervisiemomenten ondersteunen. 108

109 Opties en obstakels Realiteit Eigen keuzes Invullen agenda Gewenst doel Realiteit Opties en obstakels Eigen keuzes Gewenst doel Dit is het einddoel. Hierbij geeft u aan wat de medewerker wil bereiken. Zorg ervoor dat dit doel SMART geformuleerd wordt (zie p. 45)! Waar staat de medewerker nu t.o.v. het doel dat hij wil bereiken? Welke stappen zijn al ondernomen om het doel te bereiken en welke stappen moeten nog genomen worden? Op welke manieren kan de medewerker aan het gewenste doel werken? Alle mogelijke opties moeten openblijven. Wat zijn de mogelijke obstakels die het bereiken van het doel kunnen verhinderen? Alle keuzes zijn in kaart gebracht: nu kan de medewerker kiezen uit alle mogelijkheden om zijn doel te bereiken. Wat wil de medewerker bereiken? Welke vaardigheden wil hij bijleren? Waar staat de medewerker nu? Welke vaardigheden heeft hij al? Hoe kan hij het doel bereiken? Welke moeilijkheden kunnen hierbij optreden? Hoe wil de medewerker het doel bereiken? Hoe wil de medewerker de vaardigheden verwerven? HR - ondersteuning VOOR coaching Invullen agenda Tot slot is het belangrijk om ook een tijdsplanning te maken. Noteer hier binnen welke tijdspanne de medewerker aan welke zaken werkt. Wanneer bereikt de medewerker het gewenste doel? Wanneer werkt de medewerker aan het doel? 109

110 Kijk ook eens naar de huidige al beschikbare tools om leidinggevenden in hun coachrol te ondersteunen. Misschien zijn de tools die ontwikkeld heeft, binnen de organisatie nuttig? Laat u hiertoe inspireren door onderstaand inspiratiekader! Talent@werkplek Vandaag verwachten medewerkers dat leidinggevenden hen helpen om hun competenties juist in te zetten en dat zij hen ondersteunen in de ontwikkeling van die competenties. Om leidinggevenden bij te staan in hun coachrol, kijkt u het best eens naar het project Talent@werkplek. Hieronder een korte voorstelling: Het project Talent@werkplek ontwikkelt een aantal instrumenten, die de direct leidinggevende in staat stellen om zijn lerende medewerkers optimaal te begeleiden en te motiveren, dus te ondersteunen. Tegelijk erkent hij de competenties van deze medewerkers. Hij zet ze in en blijft ze ontwikkelen: Scan@werkplek: Leidinggevenden brengen sterke en verbeterpunten van competentieontwikkeling in kaart. Agenda s@werkplek: Deze leidraad op (zakfor)maat voor de direct leidinggevenden bevat praktische tips om de competenties van het personeel op de werkvloer optimaal in te zetten. HR leidraad: Hier vindt u als HR-verantwoordelijke inspiratie over hoe u bovenstaande instrumenten op het bestaande (HR-)beleid aansluit. Leren in een netwerk -brochure: In deze brochure staan informatie en advies voor het zelf opzetten van lerende netwerken. Meer informatie over dit project en de ontwikkelde instrumenten vindt u op 110

111 Tijd voor diversiteit! Wanneer u leidinggevenden ondersteunt in het opnemen van hun coachrol, moet u rekening houden met hun leiderschapsstijl. Wanneer leidinggevenden hun medewerkers willen coachen en een vertrouwensband met hen willen opbouwen, moeten zij de eerder klassieke visie op de rol van de leidinggevende als alwetende en almachtige beslissingsnemer op de werkplek, loslaten. Bij coaching staat de medewerker centraal en gaat het veel meer om het feit dat de leidinggevende de kwaliteiten van zijn medewerker optimaal stimuleert en eraan tegemoet komt. Dit is niet altijd gemakkelijk en dergelijk proces vereist van de leidinggevende dat hij zich kwetsbaar opstelt. Een coachgesprek kan namelijk alle richtingen uit en een coachend leidinggevende moet vooral de juiste vragen stellen. Die moeten de medewerker uitdagen, hem doelstellingen laten formuleren en nagaan wat voor iedere medewerker de optimale ondersteuning voor zijn leerproces is. Leidinggevenden moeten hiertoe een zeker sociaal aanvoelen hebben, wat niet voor iedere leidinggevende even vanzelfsprekend is. U biedt dus het best aan leidinggevenden een kader voor hun coachactiviteiten (bv. Groei-coachmodel). Sta hier samen met de leidinggevende bij stil en stippel specifiek voor de individuele leidinggevende een haalbaar pad uit om coaching beter te integreren in zijn eigen takenpakket. Hierin ligt ook een taak voor de verantwoordelijke over de leidinggevende, ofwel de leidinggevende van de leidinggevende. HR - ondersteuning VOOR coaching 111

112 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren een positieve invloed hebben op de ondersteuning van leidinggevenden in het opnemen van hun coachende rol en welke factoren deze ondersteuning in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd opnieuw kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de leidinggevenden in het opnemen van hun coachrol nog beter ondersteunen?

113 Leergerichte HR-praktijken Wat? Deze bouwsteen betreft de mate waarin het belang, de ondersteuning en de ruimte voor leren geïntegreerd zijn in de bestaande HR-processen om leren continu kracht bij te zetten. Het gaat hier over de mate waarin er aandacht is voor levenslang leren binnen alle segmenten. Het leerklimaat wordt pas echt realiteit wanneer het belang ervan in alle segmenten van de organisatie wordt uitgedragen. Wanneer levenslang leren in alle structuren en maatregelen binnen een organisatie zit, zendt dit een krachtig signaal van belangrijkheid uit naar alle organisatieleden. Dit biedt dan een tegengewicht tegen de eventueel negatieve leervisie van individuele medewerkers en heeft een versterkende, motiverende invloed op medewerkers die veel goesting hebben om bij te leren. Omdat de integratie van leren in de HR-praktijken levenslang leren als het ware in het hart van de organisatie bakt, hebben medewerkers het gevoel dat leren belangrijk is. Het hoeft dan ook geen betoog dat deze bouwsteen een invloed heeft op alle organisatiebrede bouwstenen van een positief leerklimaat: de organisatie, de rekrutering en selectie, over introductie en socialisatie tot de manier waarop loopbaanmanagement binnen uw organisatie vorm krijgt. Waarom? Een positief leerklimaat wordt pas echt realiteit wanneer het belang van levenslang leren in alle segmenten van de organisatie doordringt. Als levenslang leren wordt opgenomen in alle structuren en maatregelen binnen een organisatie, zendt die een erg krachtig signaal van leren is belangrijk naar alle organisatieleden uit. Dit biedt een tegengewicht tegen de negatieve opvattingen over leren van individuele medewerkers en kan een versterkende, motiverende invloed hebben op medewerkers die al veel zin in leren hebben. Omdat levenslang leren in het hart van de organisatie gebakken zit, hebben medewerkers het gevoel dat leren belangrijk is. Het hoeft dan ook geen betoog dat deze bouwsteen een invloed heeft op alle organisatiebrede bouwstenen van een positief leerklimaat. Hoe? HR - leergerichte HR-praktijken Een eerste belangrijke stap is de integratie van leren in de HR-processen van aanwerving en selectie. Communiceer tijdens aanwerving en selectie duidelijk het belang van leren en evalueer dit ook bij de medewerker. Peil bijvoorbeeld naar ervaringen die medewerkers in vorige organisaties met training en opleiding, én met werkplekleren hadden. Besteed bij introductie en socialisatie ook voldoende aandacht aan de leerregels en -afspraken binnen uw organisatie. Toon bijvoorbeeld aan nieuwe medewerkers waar ze het opleidingsaanbod kunnen raadplegen. Ook kan een leeragenda opgesteld worden voor het eerste jaar, met hieraan gekoppeld een evaluatie- en/of feedbackmoment. Leren van in het begin centraal stellen, stimuleert medewerkers sterk om deel te nemen en het leeraspect continu mee te nemen en te bewaken. 113

114 Bij het ondertekenen van het contract en tijdens sollicitatie maakt men bij Care nieuwe medewerkers duidelijk dat leren belangrijk is in de organisatie en dat er dus van hen verwacht zal worden om ook regelmatig opleidingen te volgen. Wanneer dit nodig is, kan men later naar deze overeenkomst verwijzen. Care: Bij contracttekening maken wij duidelijk dat leren belangrijk is in onze organisaties en dat enkele cursussen verplicht gevolgd moeten worden. Op dit moment laten we hen ook verklaren dat ze daarmee akkoord gaan. Zo bestaat er reeds een soort moreel engagement en weten medewerkers duidelijk dat er toch leerinspanningen verwacht worden. Voor een goede invulling van deze bouwsteen moet u samen met alle organisatieleden checken wat binnen uw organisatie mogelijk en haalbaar is. Organiseer bijvoorbeeld focusgroepen om de noden, vragen en moeilijkheden van medewerkers te achterhalen. Bijvoorbeeld in verband met de huidige structuren en maatregelen die u opzet om het leerverhaal te stimuleren. Misschien kunnen goed bedoelde acties maar op beperkt werkvloerenthousiasme rekenen en hebben ze soms zelfs een averechts effect, omdat de actie om één of andere reden niet optimaal bij de werkplek aansluit. Omdat leidinggevenden en medewerkers concreet aan de slag moeten gaan met de door u opgezette leerstructuren en -maatregelen, moeten zij hierachter staan en de aangereikte tools ook werkelijk als een meerwaarde beschouwen, eerder dan als een last. Het is waarschijnlijk ook nuttig om als HR-verantwoordelijke vooral tools aan te reiken die leidinggevenden en medewerkers in het leerverhaal ondersteunen. De acties van de organisatiebrede bouwstenen (Toegankelijkheid, Ondersteuning, Autonomie, Verbondenheid en Transfer) bieden u inspiratie. Reik leidinggevenden en medewerkers bijvoorbeeld de template voor een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) aan (zie bouwsteen Ondersteuning voor formeel leren, p. 43). Maak een leidraad voor het functioneringsgesprek (zie bouwsteen Toegankelijkheid tot formeel leren, p. 36) waarin leren een bewust onderdeel vormt. Stel een opleidingsdatabank samen waarin leidinggevenden en medewerkers de voor hen geschikte opleiding en training zelf kunnen opzoeken. Geef leidinggevenden tools om het coachgesprek adequaat te laten verlopen. Het geheel van deze maatregelen verplaatst levenslang leren van de rand, naar het diepe hart van uw organisatie. Daar vormt leren voorgoed een centraal aandachtspunt dat door alle processen van de organisatie heen aanwezig is. Bpost international biedt leidinggevenden een toolbox aan waarop zij zich kunnen beroepen bij de aanwerving van nieuwe medewerkers. Deze toolbox bestaat uit een Excel-sheet waarin staat aangegeven welke zaken in orde gebracht moeten worden vooraleer de nieuwe medewerker start en welke zaken in orde moeten gebracht worden in de eerste weken na de start. Ook staat hierbij telkens aangegeven wie hiervoor verantwoordelijk is. Dit zorgt ervoor dat leidinggevenden ondersteund worden in hun verantwoordelijkheid om nieuwe medewerkers op te vangen en te ondersteunen in hun integratieproces. 114

115 Tijd voor diversiteit! HR-praktijken die iedere medewerker evenwaardig aanspreken om mee te stappen in het leerverhaal, vormen de kern van een goed diversiteitbeleid. Door de Leergids heen lichtten we de voornaamste tendensen in organisaties eruit. Tot slot beklemtonen we graag nog even dat elke organisatie anders is, en dat deze tendensen dus niet te veralgemenen zijn. Ga daarom altijd eerst na of ook binnen uw organisatie sprake is van bepaalde tendensen, voor u acties opzet om deze verschillen in perceptie weg te werken. Misschien moet u binnen de bestaande HR-praktijken extra aandacht besteden aan groepen die negatievere percepties hebben. Probeer vanuit de trends binnen úw organisatie dan ook HR-praktijken op te zetten die iedere medewerker even sterk aanspreken. En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke HR-gerichte praktijken een positieve invloed hebben op het leerklimaat en welke HR-praktijken dit positief leerklimaat in de weg staan. Schrijf ze hier op, zodat u ze altijd kunt raadplegen! Sterke factoren... HR - leergerichte HR-praktijken Hoe kunt u de HR-gerichte praktijken nog optimaliseren?

116 B. Leidinggevenden Leervisie Wat? Deze bouwsteen gaat de leervisie of de houding tegenover leren, van leidinggevenden na. Binnen deze bouwsteen kunnen we vijf aspecten onderscheiden die bepalen hoe leidinggevenden naar leren kijken en in welke mate zij op basis daarvan tot een positief leerklimaat bijdragen: Leergerichtheid: de bereidheid om risico s te nemen om nieuwe dingen bij te leren en het verlangen om zichzelf te ontwikkelen door nieuwe vaardigheden te leren en uitdagende taken op te nemen. Prestatiegerichtheid - manifesterend: het verlangen om het eigen kunnen te etaleren en om daarover positieve feedback te krijgen. Prestatiegerichtheid - vermijdend: het verlangen om situaties of taken te vermijden die onbekwaamheid aan het licht brengen, én om negatieve prestatiebeoordeling te omzeilen. Zelfvertrouwen in leren: het zelfvertrouwen in het eigen vermogen om nieuwe vaardigheden bij te leren. Positieve leervisie: de mate waarin de voordelen van leren zwaarder doorwegen dan de inspanningen die ermee gepaard gaan. Waarom? Een positieve leervisie is een belangrijk fundament om een positief leerklimaat uit te bouwen. Aangezien leidinggevenden in nauw contact staan met medewerkers en de werkpraktijk dag in dag uit mee vorm geven, is hun leervisie, zo mogelijk, nog crucialer dan die van medewerkers. De mate waarin leidinggevenden gericht zijn op leren en er een positieve leervisie op nahouden, heeft namelijk een sterke impact op de leervisie van medewerkers. In die zin is het essentieel dat leidinggevenden leergericht zijn en leren als een belangrijke doelstelling binnen de job beschouwen, en dit zowel voor hun eigen job als voor die van medewerkers. Als leidinggevenden sterk op prestaties zijn gericht, benadrukken zij deze aspecten tijdens het werk en creëren ze een klimaat waarbinnen prestatiedoelen op leerdoelen primeren. Medewerkers zijn dan meer geneigd om prestatiegericht tewerk te gaan en hun kunnen te etaleren, of om taken te vermijden, als ze denken onbekwaam over te komen. Hoe? Ook voor leidinggevenden is het belangrijk dat zij voldoende uitdaging in hun job vinden. De acties die we onder de leervisie van medewerkers bespreken, gelden ook voor leidinggevenden. Daarom verwijzen wij u graag door naar deze acties (zie Leervisie onder Bouwstenen Medewerkers, p. 121, om u als HR-verantwoordelijke te inspireren deze leervisie van leidinggevenden te stimuleren. 116

117 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke leerperceptie bij uw medewerkers leeft, zowel qua formeel als qua informeel leren. Welke visies dragen bij tot een positieve leervisie, en welke factoren hebben een minder gunstig effect op de leervisie van medewerkers? Schrijf ze hier op, zodat u ze altijd opnieuw kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de leervisie van leidinggevenden nog versterken? Leidinggevenden - leervisie 117

118 Coachende rol Wat? Deze bouwsteen gaat over de mate waarin leidinggevenden zelf vinden dat ze een verantwoordelijkheid in het leerproces van medewerkers dragen en de mate waarin ze deze verantwoordelijkheid ook effectief opnemen. Leidinggevenden worden verondersteld medewerkers te coachen en aan te sporen om nieuwe zaken die belangrijk zijn binnen hun job bij te leren. Leidinggevenden geloven dan ook het best zelf dat zij een invloed hebben en een rol in de ontwikkeling van hun medewerkers kunnen opnemen. Waarom? Wanneer leidinggevenden zich bewust zijn van het belang en de potentiële impact van hun eigen coachende rol op de werkplek, dan is de eerste stap naar de ontwikkeling en de toepassing van de nodige coachvaardigheden gezet. Leidinggevenden zijn in dat geval bereid om deze coachrol op te nemen en bij te dragen tot een positief leerklimaat. Als leidinggevenden een coachende rol opnemen, hebben zij voldoende oog voor leren, zowel in het kader van formele training en opleiding, als in het kader van werkplekleren. Dat geeft medewerkers het gevoel dat leren belangrijk is, waardoor zij voldoende ondersteuning van hun leidinggevende ervaren (zie bouwsteen Ondersteuning, p. 41 en p. 84). Daardoor zijn ze meer gemotiveerd om het geleerde op de werkvloer toe te passen (zie bouwsteen Transfer, p. 69 en p. 100). Als meest nabije gezicht van de bredere organisatie, schijnt de houding van leidinggevenden vaak af op de hele organisatie. De mate waarin leidinggevenden hun coachende rol opnemen is dan ook een cruciale voorwaarde om de aandacht van medewerkers op leren te richten en een positief leerklimaat te stimuleren. Hoe? Gezien de sleutelrol die leidinggevenden in het leerverhaal spelen, bevat de Leergids een Leerwijzer voor leidinggevenden die hen onder andere tips aanreikt over hoe ze deze coachende rol het best opnemen. Vanuit uw rol, als HR-verantwoordelijke, moet u vooral voldoende ondersteuning aan leidinggevenden bieden, opdat zij deze coachende rol opnemen. Hoe u deze ondersteuning kan bieden, vindt u onder de bouwsteen Ondersteuning voor coaching door HR (p. 106). 118

119 Tijd voor diversiteit! Over het algemeen onderkennen leidinggevenden het belang van hun coachende rol en willen ze die ook opnemen. We zien wel een klein verschil op basis van het aantal jaren dienst dat deze leidinggevenden er binnen de organisatie hebben opzitten. Leidinggevenden die nieuw binnenkomen in de organisatie worstelen met het opnemen van deze coachende rol. Misschien omdat nieuwe leidinggevenden eerst hun positie in de organisatie moeten verwerven. Ze zijn er dus op gericht de organisatie, hun job en hun team beter te leren kennen. Pas wanneer ze dit allemaal onder de knie hebben, is het mogelijk om ook meer tijd vrij te maken voor hun coachende rol. Vooral aan deze nieuwe leidinggevenden moet HR de ondersteuning en handvaten bieden om ook de coachende rol relatief snel en gemakkelijk in hun takenpakket als leidinggevende te integreren. 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 Coachende rol Minder dan 2 jaar 2 tot 5 jaar 6 tot 10 jaar 11 tot 15 jaar 16 tot 20 jaar Meer dan 20 jaar Leidinggevenden - coachende rol 119

120 En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren een positieve invloed hebben op het opnemen van een coachende rol door leidinggevenden en welke factoren deze coachende rol in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier permanent kunt raadplegen! Sterke factoren Hoe kunt u de coachende rol van leidinggevenden nog versterken?

121 C. Medewerkers Leervisie Wat? Deze bouwsteen controleert de leervisie of de houding van medewerkers ten opzichte van leren. Bij leervisie onderscheiden we vijf aspecten die een invloed hebben op het ontstaan van een positief leerklimaat: Leergerichtheid: de bereidheid om risico s te nemen om nieuwe dingen bij te leren en het verlangen om zichzelf te ontwikkelen door nieuwe vaardigheden te leren en uitdagende taken op te nemen. Prestatiegerichtheid - manifesterend: het verlangen om het eigen kunnen te etaleren en om daaromtrent positieve feedback te krijgen. Prestatiegerichtheid - vermijdend: het verlangen om situaties of taken te vermijden wanneer daardoor onbekwaamheid aan het licht zou komen, met andere woorden het vermijden van negatieve prestatiebeoordeling. Zelfvertrouwen in leren: het zelfvertrouwen dat medewerkers in het eigen vermogen hebben om nieuwe vaardigheden bij te leren en om de kennis en vaardigheden die ze voor de job nodig hebben op peil te houden. Positieve leervisie: de mate waarin ze de voordelen van leren hoger inschatten dan de inspanningen die ermee gepaard gaan. Waarom? Idealiter hebben medewerkers een hoge leergerichtheid, een positieve leervisie en een hoog zelfvertrouwen in leren. Ze hebben het liefst een eerder lage prestatiegerichtheid, vermijdend en manifesterend. Ten eerste is een hoge leergerichtheid een belangrijke voorwaarde om een positief leerklimaat op te bouwen. Want wanneer medewerkers leergericht zijn, beschouwen zij leren als een belangrijke doelstelling tijdens hun werk. Dit bepaalt in belangrijke mate wat hun houding is tegenover veranderingen op het werk, nieuwe taken en moeilijkheden of fouten. Zelfvertrouwen in het eigen leervermogen versterkt deze houding nog, omdat dit stoelt op het vertrouwen in de eigen capaciteiten om te kunnen leren. Een manifesterende prestatiegerichtheid is dan weer een attitude die soms verlamt en de aandacht van het leerproces weghaalt. Wanneer medewerkers tijdens het werk vooral het eigen kunnen willen etaleren, dwaalt hun aandacht weg van het leerproces. Bovendien missen ze bij de uitvoering van taken leerkansen. Uitsluitend wanneer een manifesterende prestatiegerichtheid gepaard gaat met een sterke leergerichtheid is er een positieve invloed op het leerklimaat mogelijk. Een vermijdende prestatiegerichtheid bevordert het leren dan weer niet, omdat medewerkers hierdoor potentiële leersituaties uit de weg gaan, uit angst voor fouten of uit bezorgdheid om Medewerkers - leervisie 121

122 de reacties van hun collega s. De positieve leervisie tot slot, houdt in dat medewerkers de voordelen van leren inzien. Dit is een belangrijke voorwaarde om tot effectieve deelname aan leerinitiatieven te komen. Want als medewerkers deze voordelen niet inzien, ontbreekt de motivatie om deel te nemen aan leren. De optimalisatie van de organisatiebrede bouwstenen uit de vorige delen is er net op gericht de voordelen van leren te vergroten en de ermee gepaard gaande inspanningen te minimaliseren, om de positieve leervisie en -motivatie van medewerkers te stimuleren. Bemerk dat de eerder individuele attitudemeting van deze bouwsteen een belangrijke barometer vormt voor het algemene leerklimaat in organisaties. Want er bestaat een wisselwerking tussen het klimaat binnen een organisatie, en de individuele waarden en opvattingen van de leden ervan. In het begin van de Leergids las u al dat een positief leerklimaat in het samenspel tussen het individu en de organisatie ontstaat en blijft bestaan. Hoe? Soms is het nodig dat medewerkers met hun neus op de feiten gedrukt worden voor zij de noodzaak van leren inzien. Daarom moet u aandacht hebben voor de bewustmaking van medewerkers om hen het belang van leren te laten inzien en op deze manier hun leergerichtheid aan te wakkeren. Dit kan via de Leerwijzers. In dienstenorganisatie Care wordt het belang van leren vanaf dag 1 duidelijk gemaakt. Wanneer nieuwe medewerkers starten, krijgen zij een welkomstpakket waarin onder andere een document betreffende hun leerengagement wordt opgenomen. In dit document wordt aan de nieuwe medewerker gevraagd om een engagement aan te gaan om de visie en waarden van Care mee uit te dragen en in het kader daarvan zich continu bij te scholen waar nodig. Om deze bouwsteen goed te implementeren in uw organisatie, is het ook van belang dat medewerkers de ruimte krijgen om te leren. In sommige organisaties is risico s nemen en fouten maken onaanvaardbaar, wat de leergerichtheid beïnvloedt. Medewerkers die in een routineus systeem werken met strikte veiligheidsvoorschriften en afspraken, durven soms minder risico s te nemen of fouten te maken, waardoor de leergerichtheid afneemt. Als medewerkers geen ruimte krijgen om te experimenteren, zijn zij ook minder geneigd om de mogelijke leerkansen maximaal te grijpen, uit schrik om fouten te maken. Probeer dit binnen uw organisatie te voorkomen door de taakvereisten zo minimaal mogelijk te specificeren, zodat er nog voldoende invulling blijft voor eigen initiatief bij de uitvoering van het werk. De omschrijving van de taak focust het best vooral op het einddoel van het werk, zodat medewerkers voldoende eigen invulling kunnen geven aan hoe ze dit einddoel bereiken. Door niet exact te omschrijven hoe ze het werk precies moeten uitvoeren, krijgen ze de kans om hierin zelf te experimenteren, waarvoor zij dan een zekere leergerichtheid aan de dag moeten leggen. Of organiseer eens een brainstormsessie die toelaat om, ook als het belangrijk is om het werk exact uit te voeren, toch tijd te voorzien om na te denken over hoe het werk efficiënter kan aangepakt worden. U kunt ook maatregelen 122

123 inbouwen, die medewerkers een veilige opvangbasis bieden om fouten te maken. Lees er het voorbeeld van poetsbedrijf Care maar eens op na! Binnen Care wordt een veilige basis geboden om te leren. Wanneer mensen willen opklimmen in de organisatie, wordt men eerst aspirant in die functie om aldus in die job te kunnen groeien. Hierbij wordt ook steeds een terugvalbeveiliging ingebouwd; als de job toch niet is wat men ervan verwachtte, blijft de mogelijkheid behouden om opnieuw naar de vroegere job terug te keren. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat medewerkers kunnen bijleren in een veilige omgeving, wat hun zelfvertrouwen in leren ten goede komt. Het geeft medewerkers voldoende comfort om initiatief te nemen en nieuwe zaken uit te proberen. Wanneer u merkt dat de prestatiegerichtheid (vermijdend of manifesterend) van medewerkers en/of leidinggevenden het leerproces in de organisatie in de weg staat, kunt u het best de oorzaken voor dergelijk gedrag nagaan. Zo kunt u, als HR-verantwoordelijke, nagaan of er bepaalde processen zijn binnen de organisatie die deze gerichtheid stimuleren. Misschien ligt bij selectie en rekrutering of bij opvolgingsgesprekken de nadruk sterk op resultaten, wat de sterke prestatiegerichtheid kan verklaren. Door deze (HR-)processen aan te passen stimuleert u de gerichtheid op leren van medewerkers en leidinggevenden positief. Belangrijk is hier ook dat de leidinggevenden deze leergerichte processen uitdragen. Het kan namelijk zijn dat de door u opgezette processen een duidelijke gerichtheid op leren inhouden, maar dat de leidinggevenden een prestatiegerichte houding promoten. Zo ja, moet u beslist uw leidinggevenden hierop aanspreken, zodat ook zij de leergerichte visie mee uitdragen. Door voldoende ondersteuning, erkenning en waardering voor de leerinspanningen van medewerkers op te brengen, beïnvloedt u in de eerste plaats hun zelfvertrouwen rond leren, en ook de visie die ze op leren binnen de organisatie hebben. Een stimulerend schouderklopje geven wanneer medewerkers met iets nieuws op de proppen komen, een kleine attentie schenken bij het succesvol voltooien van een opleiding of vol lof over hen spreken tegen andere collega s. Misschien voelen medewerkers zich erdoor gewaardeerd voor de inspanningen die zij leveren om te leren en achten zij zich bekwaam om dit leerproces tot een goed einde te brengen. Dit stimuleert hun visie op leren. Uiteraard is hier ook een belangrijke rol weggelegd voor leidinggevenden. Medewerkers - leervisie 123

124 Om een positieve leervisie te stimuleren moeten medewerkers ervaren dat er tijdens hun leerinspanningen iemand voor hen klaarstaat om de ervaringen en moeilijkheden in hun leerproces te delen. Daarom kan het aangewezen zijn om af en toe medewerkers samen te brengen om deze leerervaringen expliciet te bespreken. Op deze manier vernemen zij dat leren bij hun collega s ook niet altijd van een leien dakje loopt en dat iedereen wel eens uitdagingen en moeilijkheden tijdens het werk ervaart. Dit bevordert het zelfvertrouwen en doet de medewerkers een grotere leergerichtheid aan de dag leggen. Want zij hebben het gevoel dat leren belangrijk is binnen de organisatie en merken dat ook hun collega s met dit leren bezig zijn. Tijd voor diversiteit! Waar we bij vorming vaak geen eenduidige trend konden onderscheiden in de perceptie van het leerklimaat, zien we wel dat lager opgeleiden vaak minder leergericht zijn en minder zelfvertrouwen op vlak van leren hebben. Zij hadden misschien in het verleden al negatieve ervaringen, en voelen zich hierdoor minder bekwaam om te leren. Daardoor grijpen ze ook minder snel de leerkansen. Als dit ook in uw organisatie het geval is, moet u positieve leerervaringen creëren. Laat bijvoorbeeld lager opgeleiden ook eens een voordracht geven over hun job en de vaardigheden, die zij nodig hebben en bezitten. U krikt daarmee hun zelfvertrouwen op en doet hen meer plezier krijgen in leren, waardoor ze ook leergerichter worden. Als we kijken naar de leervisie en onderzoeken of de voordelen van leren opwegen tegen de inspanningen, zien we dat het vormingsniveau niet zonder meer een stijgende lijn laat zien. Zo hebben mensen met een lager schooldiploma een positievere leervisie dan mensen met een middelbare schooldiploma. Wel kunnen we over het algemeen stellen dat hoger opgeleiden vaker het nut inzien van leren, training en opleiding dan lager geschoolden. Is dit ook in uw organisatie het geval? Doe dan iets om ook de lager opgeleiden positieve ervaringen met leren te laten opdoen, zowel tijdens training en opleiding als op de werkvloer! Lager onderwijs Middelbaar onderwijs - BSO / KSO / TSO Middelbaar onderwijs - ASO Bachelor 100 % master 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0 Leergerichtheid Zelfvertrouwen in leren Positieve leervisie 124

125 Binnen alfathuis wordt men vooral geconfronteerd met lager opgeleide werkkrachten, voornamelijk vrouwen. Door hen van bij het begin van aanwerving steeds van dichtbij op te volgen en te ondersteunen met interventies op de werkvloer en opleidingen, wordt deze groep zelf bewust van de impact die opleiding kan hebben op hun loopbaan. Dit kwam dan ook duidelijk naar voor uit de positieve percepties die men had ten opzichte van leren. En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke perceptie rond leren bij uw medewerkers leeft, zowel qua formeel als qua informeel leren. Welke visies dragen bij tot een positieve leervisie, en welke factoren hebben een minder gunstig effect op de leervisie van medewerkers? Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd kunt terugvinden! Sterke factoren Medewerkers - leervisie Hoe kunt u de leervisie van uw medewerkers nog versterken?

126 Leerrijke job Wat? Deze bouwsteen van een positief leerklimaat focust op aspecten van de job die medewerkers kunnen stimuleren om te leren tijdens de uitvoering ervan. We zien daarbij dat vijf kenmerken een invloed hebben op de mate waarin een job medewerkers leerkansen biedt. Allereerst is het belangrijk dat medewerkers autonomie ervaren, meer bepaald de mate waarin medewerkers flexibiliteit ervaren in de manier waarop zij hun job kunnen uitvoeren. Ook taakvariatie in hun job is belangrijk. Taakvariatie is de mate waarin de job vereist dat medewerkers verschillende taken en talenten gebruiken. Ten derde is het belangrijk dat mensen hun job ervaren als een zinvol geheel van taken. Dat noemen we taakidentiteit. Verder is ook feedback belangrijk: de mate waarin medewerkers tijdens de jobuitvoering kunnen afleiden of ze goed bezig zijn. Ten slotte moeten medewerkers hun job als belangrijk en impactvol beschouwen. Dan kunnen we pas spreken over een leerrijke job. Waarom? De manier waarop het werk georganiseerd is op de werkplek en de manier waarop taken tot een job samenvloeien, hebben een niet te onderschatten impact op de leerkansen en een positief leerklimaat. Zo geeft een eerder grote mate van autonomie medewerkers de ruimte om zelf zaken uit te proberen en hun manier van werken te verbeteren. Taakvariatie laat medewerkers dan weer toe om nieuwe taken op te nemen zodat zij regelmatig nieuwe zaken bijleren. Taakidentiteit, de mate waarin medewerkers zich kunnen identificeren met hun job omdat ze een geheel van taken mogen uitvoeren, maakt medewerkers bewust van het groter geheel waartoe ze bijdragen. Dat motiveert hen om verbeteringen aan te brengen en bij te leren met het oog op hun job. Wanneer medewerkers door de uitvoering van de job heen signalen krijgen over of ze al dan niet goed bezig zijn, grijpen ze tijdig in en verbeteren ze hun werk continu. Feedback in de job biedt ook leerkansen. Zingeving geeft medewerkers het gevoel dat hun job niet zomaar een job is en dat hun werk werkelijk een verschil maakt in de organisatie. Wanneer medewerkers dit gevoel hebben, zijn ze trots op hun job, voelen zij zich verantwoordelijk om ze zo goed mogelijk uit te oefenen en scholen zij zich, waar nodig, bij om ze goed te blijven uitvoeren. Een leerrijke job geeft medewerkers kansen om bij te leren tijdens het werk. In die zin vormt het een belangrijke voorwaarde om een positief leerklimaat te creëren. Hoe? Via jobrotatie en jobruildagen kunnen medewerkers op verschillende projecten werken met het oog op de competenties die ze moeten en/of willen ontwikkelen. Organiseer bijvoorbeeld eens een dag waarop medewerkers het werk van andere collega s zien. Dit verrijkt hun eigen werk en ze vernemen welke taken ze graag uitvoeren en welke competenties ze hiervoor nodig hebben. Ze komen ook te weten waarmee hun collega s bezig zijn, wat de verbondenheid (zie bouwsteen Verbondenheid, p. 55) bevordert. 126

127 Binnen Umicore hertekent men jobs om aan de leerbehoeften en de mogelijkheden van de medewerkers te voldoen. Een belangrijke doelgroep binnen Umicore zijn hun medewerkers die reeds langere tijd in dienst zijn en die moeilijkheden ondervinden binnen hun huidige job. Speciaal om aan deze doelgroep tegemoet te komen, heeft Umicore green teams opgericht. Deze teams staan in voor het onderhoud van hun interne wegen. Aangezien Umicore milieuvriendelijkheid hoog in het vaandel draagt, zien zij erop toe dat er zo weinig mogelijk stof wordt opgewaaid op deze wegen. Deze green teams staan dan ook in voor het bevochtigen van de wegen, zodat dit opwaaien van stof zo goed mogelijk binnen de perken wordt gehouden. Op deze manier vult men niet enkel de nood in om de organisatie veilig en proper te houden, maar geeft men medewerkers na jaren van zware fysieke belasting een nieuwe, zinvolle jobinvulling. Bij het uitvoeren van hun werk krijgen deze medewerkers veel autonomie en kunnen zij een geheel van taken afwerken. Bovendien is de impact van hun inspanningen duidelijk zichtbaar in het bedrijf en worden hun inspanningen sterk gewaardeerd. Leidinggevenden en collega s kunnen de job van medewerkers leerrijker maken door hen kansen te geven om het geleerde toe te passen. Zo kunnen medewerkers die Duits studeren verantwoordelijk worden voor de Duitse klanten en de medewerkers die een cursus projectmanagement volgen, een uitdagend maar haalbaar project coördineren. Het kan ook interessant zijn om de werkorganisatie te evalueren en te bekijken of er daar kansen voor verbetering zijn. U kunt jobs hertekenen, zodat er meer variatie in zit, of zodat medewerkers voor een geheel van taken verantwoordelijk zijn en zodat er reflectie deel van uitmaakt. Neem hiervoor zeker eens een kijkje op het inspiratiekader rond innovatieve arbeidsorganisatie op p Binnen VDAB probeert men jobs zo leerrijk mogelijk te houden. Zo wordt in de planningsgesprekken met medewerkers gekeken naar de taakverdeling en wordt expliciet besproken of de medewerker tevreden is in zijn job. Ook wordt gekeken in welke mate hij nieuwe taken en uitdagingen wil opnemen en wordt gezocht naar manieren om de jobinhoud zo motiverend mogelijk te houden. Zo kunnen leidinggevenden gebruik maken van een basismatrix waarin alle taken zijn opgenomen en waarin staat wie welke taken opneemt. Deze basismatrix wordt dan besproken in het team om te kijken of medewerkers hier zaken aan willen veranderen om op deze manier hun job zo motiverend mogelijk te houden. medewerkers - leerrijke job 127

128 Innovatieve arbeidsorganisatie Binnen de huidige kenniseconomie is het belangrijk dat uw organisatie inspeelt op de continu veranderende arbeidscontext. De arbeidsorganisatie is de manier waarop uw organisatie de uitgevoerde werkzaamheden in verschillende jobs opdeelt. In een traditioneel organisatiemodel gebeurt deze indeling op basis van specialisaties. Zo zijn er telkens verschillende departementen die het werk voorbereiden, ondersteunen, uitvoeren en coördineren. Binnen elk van deze departementen is er nog een verdere uitsplitsing op basis van de deeltaken om iedereen op een zo gespecialiseerd mogelijke taak in te zetten. Vroeger heerste de overtuiging dat deze werkorganisatie het rendement maximaliseerde, maar vandaag niet meer. Door de steeds dynamischer wordende economie rijzen er vanuit deze traditionele aanpak moeilijkheden met de coördinatie, omdat iedereen binnen zijn sterk gespecialiseerde én geïsoleerde gebied moet werken. Een innovatieve arbeidsorganisatie wil hieraan tegemoet komen door het werk niet meer op te delen in bovengenoemde deeltaken, maar door een opdeling te maken in logisch samenhangende organisatie-eenheden. Hierin hebben zelfsturende teams de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor een zo compleet mogelijk product of dienst. Het team krijgt dus het proces van begin tot einde als verantwoordelijkheid toegekend. De focus bij innovatieve arbeidsorganisatie ligt zowel op de kwaliteit van de organisatie als op die van de arbeid. Enerzijds ligt de focus op de kwaliteit van de organisatie: om als organisatie tegemoet te komen aan de gestelde eisen, is het belangrijk dat u uw medewerkers tot zelfstandigheid en zelforganisatie aanspoort (zie bouwsteen Autonomie, p. 49 en p. 90). Anderzijds ligt er ook een belangrijke focus op de kwaliteit van de arbeid. Hierbij is het belangrijk dat er meer actieve jobs worden gecreëerd, ofwel jobs met meer ontwikkelingsmogelijkheden voor de werknemers. Het is net deze focus op de kwaliteit van de arbeid die uw medewerkers een leerrijke job doet ervaren. Door deze dubbele focus komt uw organisatie aan de eisen van de huidige markt tegemoet. Om deze actieve jobs te verwezenlijken, moet u deze 7 aspecten in rekening brengen: 1. Samenhangend takenpakket: medewerkers moeten hun takenpakket zien als een logisch samenhangend geheel. Elke medewerker moet weten waar zijn taak in de hele keten staat, zodat hij ook weet hoe die taak bijdraagt tot de uiteindelijke resultaten. Hiervoor kunnen jobrotatiedagen heel leerrijk zijn! 2. Autonomie: medewerkers moeten beschikken over voldoende autonomie, zodat ze zelf de bevoegdheid hebben om hun eigen werk te organiseren. Laat medewerkers bijvoorbeeld zelf zoeken naar oplossingen van problemen en laat hen zelf hun doelen formuleren (zie bouwstenen Formele (p. 49) en Informele (p. 90) Autonomie). 128

129 3. Contact met collega s: om actieve jobs te creëren, moeten medewerkers voldoende contact met hun collega s hebben. Laat medewerkers bijvoorbeeld samen nadenken over een aantal gemeenschappelijke doelen die ze willen halen. Dan moeten zij met elkaar contact zoeken om deze doelen ook werkelijk te bereiken. 4. Organiserende taken: zorg ervoor dat medewerkers een aantal organiserende taken moeten uitoefenen. Organiserende taken zijn taken waarbij de medewerker zelf zijn werkwijze bepaalt en zelf plant wanneer hij de werkzaamheden uitvoert en welke middelen hij hiervoor inzet. 5. Afwisselende taken: afwisselende taken motiveren medewerkers en stimuleren ze om actief hun job uit te oefenen. Afwisseling kan er komen door zowel langeen kortecyclustaken te geven als taken van verschillende moeilijkheidsgraad. Dit doorbreekt van tijd tot tijd de routine en geeft medewerkers voldoende variëteit in hun takenpakket. Die variëteit moet u wel bieden met het oog op de aanwezige competenties en u moet eventueel ook de nodige leermogelijkheden bieden om die competenties te verwerven. 6. Informatie: geef medewerkers voldoende informatie over hun taak. Bijvoorbeeld: het antwoord op de vraag Waarom voer ik deze taak uit, en wat draagt dit bij (zie ook samenhangend takenpakket, p.128). Geef ook voldoende respectvolle feedback over hun functioneren, en over het verloop en de resultaten van de werkprocessen. 7. Reflectiemogelijkheden: kader de mogelijkheid tot reflectie in de job van de medewerkers. Zorg ervoor dat ze kunnen nadenken over het werk (bv. de werkprocessen, de werkmethode, planning, middelen, bevoegdheden), maar ook over hun eigen inzet, capaciteiten en resultaten. Op deze manier oefenen medewerkers hun job bewust uit, en blijven zij bij hun job en de hele organisatie betrokken. medewerkers - leerrijke job 129

130 Uit verschillende focusgroepen blijkt duidelijk dat het in het kader van motivatie, eigenaarschap en leren, essentieel is dat medewerkers hun job belangrijk vinden en er trots op kunnen zijn. Dergelijke trots kunt u stimuleren door medewerkers regelmatig in hun job te waarderen, hen voldoende verantwoordelijkheid te geven en hen het belang van de eigen job in de bredere organisatie duidelijk te maken. Een leerrijke job is een job die hoge - maar geen té hoge - eisen aan medewerkers stelt. Iedereen, en vooral een leergerichte medewerker, houdt van uitdagingen. Een gezonde portie uitdaging doet medewerkers het beste van zichzelf geven en zichzelf soms zelfs overtreffen. Door de lat hoog te leggen, prikkelt u medewerkers om uit hun comfort zone te komen en stapje voor stapje zichzelf verder te ontplooien. Het blijft hier uiteraard belangrijk dat de vooropgestelde doelstellingen haalbaar zijn, zodat medewerkers de moed vinden om aan de slag te gaan. Een doel dat totaal onbereikbaar lijkt, demotiveert medewerkers en werkt vermijdende prestatiegerichtheid (= taken vermijden door faalangst), in de hand. Het is dus cruciaal om een evenwicht te bewaren tussen niet té gemakkelijk en niet té moeilijk! Binnen Care wordt een veilige basis geboden om te leren. Wanneer mensen willen opklimmen in de organisatie, wordt men eerst aspirant in die functie om aldus in die job te kunnen groeien. Hierbij wordt ook steeds een terugvalbeveiliging ingebouwd; als de job toch niet is wat men ervan verwachtte, blijft de mogelijkheid behouden om opnieuw naar de vroegere job terug te keren. Op deze manier wordt ervoor gezorgd dat medewerkers kunnen bijleren in een veilige omgeving, wat hun zelfvertrouwen in leren ten goede komt. Het geeft medewerkers voldoende comfort om initiatief te nemen en nieuwe zaken uit te proberen. Door middel van dit terugvalsysteem, biedt Care haar medewerkers een veilige manier om te balanceren tussen een te gemakkelijke, huidige job en misschien een net iets te uitdagende, nieuwe job. Biedt uw organisatie voldoende mogelijkheden voor interne doorgroei naar andere jobs, zowel verticaal als horizontaal? Door voldoende mogelijkheden te bieden aan medewerkers om over te gaan naar andere jobs, zowel naar jobs van eenzelfde niveau als van een hoger en/of lager niveau, geeft u ze voldoende afwisseling en krijgen ze kansen om vaardigheden bij te leren. Ze kunnen dan hun eigen interesses volgen en hun talenten binnen hun eigen organisatie ontplooien. 130

131 Tijd voor diversiteit! Binnen dit aspect moet u vooral naar de uitvoerende jobs kijken. Vaak vervallen medewerkers in de uitoefening van routineuze taken. Ook deze medewerkers moeten voldoende impulsen krijgen om gemotiveerd te blijven. Zo blijven ze gemotiveerd om hun werk steeds verder te optimaliseren. Vooral voor hen zijn bovenstaande tips dan ook erg belangrijk. Geef hen bijvoorbeeld eens een nieuwe taak of voer eens een jobruildag in. Dan blijft het werk voor deze medewerkers uitdagend en leerrijk! En uw organisatie? Neem even de tijd om binnen uw eigen organisatie na te gaan welke factoren een positieve invloed hebben op de leerrijke job van medewerkers en welke factoren deze leerrijke job eventueel in de weg staan. Schrijf ze op, zodat u ze hier altijd kunt vinden! Sterke factoren... Hoe kunt u de job van uw medewerkers leerrijker maken? medewerkers - leerrijke job

132 6. Ga vandaag nog aan de slag: plan uw acties! U bent bijna op het einde van de Leergids. Het zou zonde zijn om de inspiratie die u door de Leergids heen hebt opgedaan, te laten vervagen en/of niet maximaal in uw organisatie te implementeren. Daarom is het van belang om vandaag nog concreet aan de slag te gaan met de ideeën die het leerklimaat binnen uw organisatie positief kunnen stimuleren! In dit hoofdstuk biedt de Leergids u een template (zie p ) voor een actieplan. Die kunt u gebruiken om uw acties concreet en geïntegreerd vorm te geven en te implementeren. Dit actieplan laat u ook toe om zowel op korte als op lange termijn doelstellingen op te stellen die het leerklimaat binnen uw organisatie optimaliseren. Laten we eventjes kort overlopen hoe u dit actieplan gebruikt Werkwijze 1. Omschrijf de drie prioritaire doelstellingen waarnaar uw organisatie wil werken, zo helder en compleet mogelijk. De onderstaande vragen helpen u daarbij: Wanneer zal uw organisatie het gevoel hebben dat deze doelstelling bereikt is? Hoe ziet dit aspect van uw organisatie eruit, als u deze doelstelling bereikt? Is deze doelstelling haalbaar, realistisch, mogelijk? 2. Formuleer nu een overkoepelende actie die uw organisatie toelaat de vooropgestelde doelstelling te realiseren op een manier, die bij uw organisatiecontext aansluit. Vaak is het nuttig om de overkoepelende actie in kleinere stappen op te delen. Hieronder volgen enkele reflectievragen die de definiëring van acties en stappen daarbinnen ondersteunen. Ze zijn erop gericht deze acties en stappen ook SMART (zie p. 45) te maken om de uitvoering te vergemakkelijken. Bemerk dat de kolommen die hierop volgen in de tabel ook bijdragen tot een meer gedetailleerde definiëring van de actie en de stappen erbinnen (bv. timing, output). Kent u organisaties die deze doelstelling al bereikt hebben? Wat doen zij? Zouden hun activiteiten ook binnen uw organisaties werken? Welke stappen moet u ondernemen om de vooropgestelde actie en de bijbehorende doelstelling te realiseren? Is er binnen de stappen een specifieke volgorde die u idealiter moet volgen? Zijn de overkoepelende actie en de verschillende stappen daarbinnen SMART? 132

133 Met andere woorden: Specifiek: Is elke actie/stap specifiek en gedetailleerd omschreven? Meetbaar: Is elke actie/stap meetbaar? Is er een duidelijke, meetbare output aan verbonden? Acceptabel: Is de implementatie van de actie/stap haalbaar? Realistisch: Is het realistisch om de vooropgestelde actie/stap en de bijbehorende output te realiseren? Tijdsgebonden: Zijn er duidelijke afspraken gemaakt rond de timing van de actie/stap? 3. Definieer voor elke actie/stap concreet wat u qua output verwacht. 4. Bepaal voor elke actie/stap welke mensen erbij betrokken zijn en welke rol zij opnemen. Daarvoor is het RASCI-model interessant. Dit model kent verschillende mensen in een project een duidelijke rol toe: R: responsible = persoon die de eigenaar is in deze stap; A: accountable = persoon aan wie R verantwoording moet afleggen; S: Supportive = persoon die ondersteuning biedt; C: Consulted = persoon op wie iedereen een beroep kan doen voor zijn expertise; I: Informed = persoon die perfect op de hoogte van de resultaten blijft. 5. Bepaal voor elke actie/stap welke zaken de succesvolle (output) en tijdige (timing) uitvoering van deze actie/stap kunnen belemmeren. Hoe komt het dat deze prioriteit nog niet eerder werd aangepakt? Zijn er in het verleden al pogingen ondernomen om deze prioriteit aan te pakken? Wat belemmerde toen de succesvolle uitvoering? Wat heeft uw organisatie uit deze pogingen geleerd? ACTIEPLAN 133

134 6.2. Actie(plan)! ORGANISATIE :... DOELSTELLINGEN BEDENKINGEN op basis van de Leergids

135 DOELSTELLINGEN ACTIE STAPPEN a b c. OUTPUT BETROKKENEN (RASCI) TIMING BELEMMERINGEN 135

136 DOELSTELLINGEN 2. DOELSTELLINGEN ACTIE ACTIE STAPPEN a. b. c. STAPPEN OUTPUT OUTPUT BETROKKENEN (RASCI) BETROKKENEN (RASCI) TIMING TIMING BELEMMERINGEN BELEMMERINGEN 136

137 3. a. b. c. 137

138 7. Hoe implementeert u deze acties succesvol in uw organisatie: garantie op succes? Werken aan een positief leerklimaat brengt onvermijdelijk verandering in een organisatie met zich mee. Op weg gaan naar Change is the only een positief leerklimaat betekent dat een organisatie bijvoorbeeld constant acties onderneemt om medewerkers in het kader van training en opleiding te ondersteunen. Zij organiseert ook opleidingen om leidinggevenden de vereiste coachvaardigheden mee te geven. Voor een andere organisatie betekent streven naar een beter leerklimaat dan weer een klimaat creëren dat voldoende ruimte om uit fouten te leren, biedt. Hoe dan ook, als u het leerklimaat in uw organisatie wilt optimaliseren, moet u de huidige gang van zaken in vraag stellen en de bestaande routines doorbreken. Of uw organisatie nu beslist om een grootschalig actieplan op te stellen of eerder wil werken aan een aantal kleine zaken: beide doelstellingen houden hoe dan ook een veranderingsproces in. HR kan een voortrekkersrol opnemen in het veranderingsproces dat nodig is om een positief leerklimaat te creëren! Daarom schetsen we hieronder de manier waarop zo n veranderingsproces binnen organisaties verloopt. Inzicht in het typische verloop van dit proces leert de HR-verantwoordelijke wat hij kan verwachten en het laat toe te anticiperen op uitdagingen die de succesvolle implementatie van verbeteracties op de helling kunnen zetten. Door de uiteenzetting van dit veranderingsproces heen reiken we ook een aantal acties aan die u als HR-verantwoordelijke kunnen inspireren om de veranderingen binnen uw organisatie tot een goed einde te brengen. In het kader van dit veranderingsproces en de vooropgestelde acties daarbinnen is het essentieel om altijd rekening te houden met de specifieke context waarin dit veranderingsproces zich ontplooit. In die zin blijft het aangewezen om na te denken hoe dit model van toepassing kan zijn of als inspiratie kan dienen binnen uw eigen organisatie. Bemerk trouwens ook dat hoewel u, als HR-verantwoordelijke, verbeteracties en het ermee gepaard gaande veranderingsproces op gang kan brengen, alle belangrijke spelers een echt succesvol veranderingstraject moeten dragen. Idealiter is de eerste stap dus het topmanagement in het veranderingstraject mee krijgen en een duidelijke communicatie met medewerkers en leidinggevenden organiseren. (Heraclitus, Griekse filosoof) 138

139 7.1. Veranderen: wat en hoe? Verandering: een continu proces Een veranderingsproces bestaat ruwweg uit drie fasen: ontdooien, veranderen en stabiliseren. De eerste fase van ontdooien zet een beweging in gang waarbij u de huidige organisatiecultuur uitdaagt en bevraagt. Een organisatiecultuur is een verzamelnaam voor alle normen, waarden, opvattingen en omgangsvormen van een organisatie. Het bepaalt hoe de leden met elkaar omgaan, wat zij belangrijk vinden en hoe zij hun dagelijks werk uitvoeren. Sommige organisaties zijn gekenmerkt door een cultuur waarin medewerkers hun bezorgdheden met betrekking tot hun werk voor zich houden, in plaats van ze met elkaar te delen. In andere organisaties zijn medewerkers sterk gemotiveerd om met nieuwe ideeën voor de dag te komen, omdat innovatie een belangrijke plaats krijgt. Wanneer u het leerklimaat in uw organisatie positiever wilt maken, moet u onvermijdelijk een aantal elementen in de organisatiecultuur in vraag stellen of ze een nieuwe plaats geven. Een eerste fase van de verandering bestaat er dan ook in om iedereen te laten inzien dat de huidige organisatiecultuur leren onvoldoende stimuleert en dat het nodig is om dit te veranderen. De eerste fase resulteert in een burning platform, een gevoel van urgentie dat nodig is om iedereen in de eigenlijke verandering mee te krijgen. Dit is de cruciale voorbereiding op de eigenlijke verandering. Ze bereidt mensen mentaal voor. Zo komen ze bijvoorbeeld tot het besef dat het noodzakelijk is om bezorgdheden en moeilijkheden op het werk net wel met elkaar te bespreken. Want zo leren die mensen nieuwe manieren aan om beter gewapend te zijn tegen de uitdagingen waarvoor zij in hun werkcontext staan. VERANDEREN In de tweede fase komen de feitelijke verandering er aan: nieuwe gewoonten, manieren van werken of nieuwe waarden. De organisatieleden moeten hun dagelijkse gewoonten en praktijken aanpassen. Zo kan het zijn dat u, als HR-verantwoordelijke, voorstelt dat medewerkers en leidinggevenden voortaan tijdens functioneringsgesprekken uitdrukkelijker bij training en opleiding stilstaan. Om medewerkers en leidinggevenden gemakkelijk in deze verandering mee te krijgen, is het, kijk maar naar de eerste fase, essentieel dat medewerkers en leidinggevenden het zelf belangrijk vinden om een duurzame dialoog rond training en opleiding te voeren. U kunt dan bijvoorbeeld besluiten dat de betrokkenen tijdens het functioneringsgesprek uitdrukkelijk bij dat thema van training en opleiding moeten stilstaan. En dat elke werknemer voor dit functioneringsgesprek moet nadenken over welke training hij nog graag zou volgen. De introductie en realisatie in fase twee is niet voldoende om van een succesvolle, duurzame verandering te spreken. Om de doorgevoerde veranderingen werkelijk te bedden in de eigen organisatie, mag u de laatste fase, de stabilisatiefase, niet over het hoofd zien. In die laatste fase zet u de eerder geïnitieerde veranderingen voort en krijgen ze hun plaats in de dagelijkse praktijken en in de bredere organisatiecultuur. Als deze stabilisatiefase er niet komt, loopt u het risico dat werknemers naar hun eerdere 139

140 gedragsgewoonten (willen) terugkeren. Als u bijvoorbeeld een opleidingsdatabank hebt opgesteld waarin medewerkers kunnen opzoeken welke training en opleiding voor hen geschikt zijn, moet u er ook over waken dat medewerkers en leidinggevenden deze databank werkelijk gebruiken. Zo geraakt ze langzaam in de organisatie ingeburgerd. Wanneer, tot slot, een verandering succesvol en duurzaam doorgevoerd is, beschouwen organisatieleden deze veranderingen na een tijd niet meer als nieuw of ongewoon. Zij beschouwen ze als normale aspecten van de organisatie. Deze gestabiliseerde fase vormt dan weer een nieuwe beginfase wanneer zich nieuwe veranderingen aandienen. Ontdooien Veranderen Stabiliseren Dit veranderingsproces met de fasen van ontdooien - veranderen - stabiliseren kunnen we nog in acht kleinere stappen opdelen (Kotter). Deze acht stappen bieden u, als HRverantwoordelijke, een beter inzicht in het veranderingsproces en stellen u in staat om uw organisatie optimaal te ondersteunen en te begeleiden. Voor we wat dieper ingaan op elk van deze stappen, wijzen we graag nog even op de mogelijke weerstand die kan optreden als u veranderingen doorvoert Creëer een gevoel van noodzaak Stel een veranderingsteam samen Ontwikkel een visie en strategie voor het stimuleren van een positief leerklimaat Communiceer het veranderingsplan Creëer een breed draagvlak Zorg voor successen op korte termijn Zet de veranderingen verder Creëer een nieuwe cultuur 140

141 Maar wat als niet iedereen wil veranderen? In dit veranderingsproces is het niet ondenkbaar dat bepaalde medewerkers liever geen veranderingen zien gebeuren en acties ondernemen om het effect van deze veranderingen op hun eigen werksituatie te minimaliseren. Verandering en weerstand tegen deze veranderingen gaan dan ook vaak hand in hand, wat hevige emoties tot stand kan brengen. Dit kan de acties die u onderneemt om het leerklimaat te stimuleren, in de weg staan. Inzicht in de verschillende bronnen van weerstand en de emoties die optreden tijdens de verschillende fasen van het veranderingsproces, kan uw organisatie in staat stellen gepast om te gaan met deze emoties. U moet ze dan onderkennen en ze richting geven. Op deze manier voelen organisatieleden zich gesteund, kunnen zij hun emoties een plaats geven en zijn zij misschien zelfs in staat om deze oorspronkelijk negatieve emoties om te buigen tot positieve. Dit laat uw organisatie toe om de weerstand af te bouwen en de vooropgestelde veranderingen toch succesvol door te voeren, zodat de weg naar een positief leerklimaat geëffend wordt. ONTKENNING VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID VERTROUWEN & AANVAARDING VERANDEREN SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING Hierboven tonen we de emoties en weerstanden die kunnen optreden bij acties om het leerklimaat binnen de organisatie te optimaliseren. Bij de verschillende stappen van het veranderingsproces komen deze emoties uitgebreid aan bod. Telkens duiden we welke emoties er optreden bij de betrokken leden van de organisatie. We bekijken ook hoe u, als HR-verantwoordelijke, en de bredere organisatie hiermee kunnen omgaan. Aan de hand van het bijhorende symbool in de kantlijn krijgt u meteen een aantal inzichten over mogelijke weerstanden en emoties bij acties om een positief leerklimaat te stimuleren. Door hiervoor aandacht te hebben, kunt u de weerstand hiertegen tot een minimum beperken! 141

142 Ontdooien 1 Creëer een gevoel van noodzaak Wanneer u een positief leerklimaat wilt creëren, moet u eerst alle betrokkenen van het belang van zo n positief leerklimaat overtuigen. U moet ze ook bewustmaken van het feit dat er enkele organisatiekenmerken moeten veranderen om werkelijk tot zo n leerklimaat te komen. Het is cruciaal om de voordelen van een dergelijk leerklimaat voor alle betrokkenen te expliciteren (bv. door een business case) en de kloof aan te geven tussen de huidige en de gewenste situatie. Voor we relevante acties in deze eerste stap aanbieden, gaan we nog even dieper in op de emoties die ermee gepaard kunnen gaan. Deze fase van de ontdooiing leidt de veranderingen in. U kondigt aan dat bepaalde organisatiekenmerken in de toekomst veranderen. Omdat verandering vaak betekent dat betrokkenen enkele vaste gewoonten, manieren van werken of denkwijzen moeten bijstellen, kan er weerstand en reactie op komen. In een eerste fase kan er dan ook ontkenning bij medewerkers optreden. VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID ONTKENNING VERTROUWEN & AANVAARDING SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING Ontkenning: Het kan zijn dat bepaalde organisatieleden weigeren om in te zien dat er veranderingen moeten komen om het leerklimaat te optimaliseren. Het is een soort van vluchtgedrag om de situatie niet onder ogen te moeten zien. Reacties die hieronder vallen zijn onder andere: Maar wij staan toch open voor feedback? of Bij ons in de afdeling is het leerklimaat wel goed, hoor! 142

143 Om adequaat om te gaan met deze emoties, moet u ze eerst erkennen en dus niet zomaar van de baan schuiven. U kunt bijvoorbeeld de betrokkenen de kans geven om hun bedenkingen te ventileren. Zo kunt u een forum opzetten waarop betrokkenen hun vragen en bezorgdheden uiten of een centrale contactpersoon aanstellen die bezorgde medewerkers en leidinggevenden opvangt en naar hun bedenkingen luistert. De bezorgdheden en bedenkingen kunt u in de mate van het mogelijke in het concrete actieplan dat ontwikkeld wordt tijdens stap 3 (zie p. 145), integreren. Merk wel op dat het, ondanks de zorg en het luisterend oor, belangrijk blijft om toch te blijven benadrukken dat verandering noodzakelijk is. Om verder adequaat om te gaan met deze emoties, moet u mensen voldoende duidelijk informeren. Vertel hen bijvoorbeeld over de tijdspanne waarbinnen, volgens u, uw organisatie zal trachten om te starten met het uitdenken van mogelijke verbeterpunten. Alle leden van de organisatie krijgen dan de tijd om te wennen aan het idee dat er in de toekomst een aantal zaken veranderen. Vraag bijvoorbeeld ook al eens rond wie er eventueel geïnteresseerd is om mee na te denken over mogelijke veranderingen en wie zich graag inzet om deze veranderingen mee door te voeren. Binnen de fase van ontdooien creëert u het best een burning platform binnen uw organisatie. Toon aan de organisatieleden dat levenslang leren noodzakelijk is. De mensen moeten de noodzaak inzien om zich continu te ontwikkelen en beseffen dat het huidige klimaat binnen de organisatie nog onvoldoende kansen biedt om de leerkansen van iedereen te optimaliseren. Breng hierbij zeker de verschillende belangen in rekening. Zo zullen die van leidinggevenden voor levenslang leren anders zijn dan die van de medewerkers. Leidinggevenden zijn eerder geïnteresseerd in het belang van dit levenslange leren voor de organisatie en voor het optimaliseren van de teamresultaten. Medewerkers luisteren dan weer vooral naar argumenten waarom dit levenslange leren voor de uitoefening van hun job belangrijk is. Als u alle belanghebbenden persoonlijk en op basis van hun eigen belangen van het belang van een positief leerklimaat overtuigt, hebt u meer kans op slagen. ONTDOOIEN Het gevoel van urgentie om de veranderingen door te voeren, kunt u ook creëren door harde data te tonen. Cijfers die het belang van levenslang leren onderstrepen, kunnen met andere woorden een sterke impact hebben op de houding van de betrokkenen, en hen over de streep trekken om verandering te accepteren en te ondersteunen. U kunt cijfers gebruiken over de financiële situatie, het verloop van werknemers, de deelname aan opleidingen en het aantal ongevallen in de organisatie. Door deze cijfers te tonen en hierbij het verband te leggen tussen deze cijfers en een positief leerklimaat, maakt u een sterke case die medewerkers van het belang van zo n positief leerklimaat overtuigt. 143

144 In deze fase is het belangrijk om alle mensen uit de organisatie wakker te schudden. Haal hen uit hun comfortzone, waardoor ze zelf de nood tot veranderen aanvoelen. Geef medewerkers bijvoorbeeld een taak waarvoor hun huidige vaardigheden onvoldoende zijn en waarbij ze bijkomende vaardigheden nodig hebben. Of confronteer hen met klachten over de aangeboden diensten. Op die manier voelen de werknemers zelf aan dat de huidige situatie niet voldoende is om tegemoet te komen aan de vraag van de klanten en dat een continue optimalisering van hun eigen kennis en vaardigheden noodzakelijk is. Het voordeel van deze manier van overtuigen is dat medewerkers de nood tot leren werkelijk zelf ervaren en een zeker ongemak van de huidige situatie ondervinden. Dit is vaak sterker dan wanneer u de redenen voor de verandering alleen mondeling toelicht. 2 Verzamel een veranderingsteam Een tweede stap in het veranderingsproces is de samenstelling van een team om de veranderingen te leiden. Hier moet u de juiste mensen betrekken. Om de creatie van een positief leerklimaat in goede banen te leiden, hebt u een team nodig dat oprecht en standvastig overtuigd is van de voordelen van zo n positief leerklimaat, zowel voor het individu als voor de organisatie. Daarbij is het ook essentieel dat dit team uit mensen bestaat, die de nodige competenties bezitten om dit verandertraject tot een goed einde te brengen. Het team moet duidelijke doelen kunnen formuleren en deze doelen ook helder naar de hele organisatie kunnen communiceren. Een aantal leden van het team moeten ook al wat ervaring hebben met het managen van projecten. Het team bestaat idealiter uit mensen die een zekere autoriteit hebben bij de veranderingen die een positief leerklimaat moeten stimuleren. Dit team moet zeker de mogelijkheid krijgen om in een sfeer van vertrouwen en betrokkenheid de vooropgestelde veranderingen uit te werken en te sturen. Dit houdt onder meer in dat het team autonomie voor zijn taken moet krijgen. Geef dit team dan ook een aantal verantwoordelijkheden om zelfstandig acties uit te tekenen, zonder dat het hiervoor altijd toestemming moet vragen. Baken de taken duidelijk af. Stel een vast team samen dat het veranderingsproces op poten zet en ondersteunt. Zorg voor een zekere continuïteit in mensen, zodat medewerkers gedurende het gehele veranderingsproces weten bij wie ze met eventuele vragen, opmerkingen, bedenkingen terechtkunnen. 144

145 Omdat het verantwoordelijke team een visie voor de veranderingen uitwerkt, moet het de verschillende afdelingen en niveaus juist weerspiegelen. Betrek met andere woorden zowel HR-verantwoordelijken, leidinggevenden als medewerkers en laat elke afdeling binnen uw organisatie voldoende vertegenwoordigd zijn. Dan krijgen de bedenkingen, zorgen en praktische belemmeringen uit verschillende hoeken van de organisatie een maximale plaats in het initiële plan van aanpak. Dit garandeert niet alleen de betrokkenheid van organisatieleden uit de verschillende afdelingen. Maar het voorkomt ook dat er na uittekening van het veranderingsplan nog al te grote aanpassingen moeten gebeuren om tegemoet te komen aan bemerkingen van grote groepen binnen de organisatie (zie stap 4, p. 147). Wanneer u bijvoorbeeld besluit om een cursus voor coaching aan leidinggevenden aan te bieden, moet u eerst bij hen checken wat hun noden en behoeften zijn. Of wanneer u beslist een opleidingsdatabank op te stellen, moet u de leerbehoeften van alle functies binnen uw bedrijf in kaart brengen en hierbij ook medewerkers van verschillende functies betrekken. Maak ook expliciet tijd vrij in het takenpakket van de mensen die deel uitmaken van dit team, zodat ze voldoende tijd en energie aan de veranderingen kunnen besteden. Veranderingen doorvoeren is niet iets wat zich in de periferie van de organisatie afspeelt. Het beïnvloedt de hele organisatie en eist voldoende centrale ondersteuning door een vast team. Tot slot is de inschakeling van een externe coach die het veranderingsproces mee stuurt, vaak een interessante ondersteuning voor dit team. Zo n externe coach heeft inzicht en ervaring in veranderingen binnen organisaties. Hij kan het team coachen om de veranderingen succesvol door te voeren. Bovendien kan deze externe coach bemiddelen wanneer een consensus moeilijk is, intern binnen het veranderingsteam of tussen het veranderingsteam en de bredere organisatie. ONTDOOIEN 3 Ontwikkel een visie en strategie voor het stimuleren van een positief leerklimaat Zodra de noodzaak van verandering voor alle betrokkenen duidelijk is en er een team verantwoordelijk is gesteld om de veranderingen door te voeren, is het aan het team om een visie en strategie op te stellen. Een duidelijke visie laat toe om af te lijnen wat het team precies wil bereiken en is zodoende essentieel om de vooropgestelde veranderingen richting te geven. Door een strategie te definiëren, structureert het veranderingsteam de wijze waarop het de veranderingen wil doorvoeren. Deze derde stap binnen de ontdooiingfase houdt in dat het veranderingsteam een actieplan uittekent dat de concrete acties en de manier van aanpakken opsomt. Zo n actieplan vindt u in Hoofdstuk 6 (zie p. 134). 145

146 U kunt met de eigenlijke veranderingen starten, als u de verbeterpunten waarop het huidige leerklimaat tekortschiet, hebt opgelijst. Om deze uitdagingen binnen het leerklimaat in kaart te brengen, gebruikt u de Leerscan. Als zowel HR, leidinggevenden als medewerkers de Leerscan invullen, biedt de integratie van de resultaten belangrijke inzichten in de knelpunten van het huidige leerklimaat, zoals verschillende spelers in het leerverhaal die ervaren. Als u daarna tot een visie en strategie wilt komen die zoveel mogelijk kans op slagen heeft, moet uw organisatie nadenken over de sterke en minder sterke punten. Een SWOTanalyse helpt u hierbij. De SWOT-analyse is een model dat organisaties toelaat om intern te kijken naar de sterktes en zwaktes, en in de omgeving de kansen en bedreigingen te analyseren. U analyseert dan zowel interne als externe factoren, en aspecten die een succesvolle implementatie van de opgezette acties mogelijk maken of belemmeren: S Strenghts O Opportunities W Weaknesses T Threats Strengths zijn de interne sterke punten van uw organisatie. > Welke organisatiefactoren kunnen bijdragen tot het succes van de strategie? Zo kunnen uw leidinggevenden duidelijk het nut inzien van leren en ontwikkelen. Daardoor worden ze belangrijke vertegenwoordigers van deze visie voor de medewerkers. Weaknesses peilen naar de zwakke punten van uw organisatie. > Welke organisatiefactoren dragen bij tot het falen van de strategie? Uw organisatie wordt misschien gekenmerkt door een erg decentrale structuur, waardoor het moeilijk wordt om uw acties (bv. een train-de-trainer sessie) ook werkelijk in de hele organisatie te laten doordringen. Of misschien zien maar weinig mensen de noodzaak van levenslang leren in, wat een struikelblok bij het implementeren van bepaalde acties kan vormen. Opportunities zijn de kansen op basis van ontwikkelingen, gebeurtenissen en invloeden van externe elementen. > Welke factoren uit de omgeving kunnen het succes van de strategie positief beïnvloeden? Externe kansen zijn bijvoorbeeld nieuwe financiële middelen (bv.: instappen in een project rond leren) die u aantrekt om te investeren in leren en ontwikkelen. Threats peilen naar de mogelijke valkuilen uit de externe omgeving die de implementatie van de strategie doen mislukken. > Welke factoren uit de omgeving kunnen het succes van de strategie verhinderen? Zo rolt er misschien plots een nieuwe opdracht binnen, 146

147 waardoor de aandacht van de leer- en ontwikkelingsprocessen vermindert en waardoor de tijd om de acties rond leren en ontwikkelen adequaat op te zetten, ontbreekt. Op basis van deze analyse kan uw organisatie een haalbare strategie bepalen. Om acties te formuleren die bijdragen tot de vooropgestelde visie, moet u deze visie zo concreet mogelijk omschrijven. Zo verbindt u idealiter enkele concrete doelen of vooropgestelde outputs aan deze visie. Een bepaalde organisatie kan als visie vooropstellen dat continu leren een echte attitude van medewerkers en leidinggevenden moet worden. Concrete doelen die bijdragen tot deze visie, beogen dan bijvoorbeeld dat iedere medewerker minstens één keer per jaar aan een trainingsinitiatief deelneemt, of dat er frequent een jobrotatiedag komt of dat leidinggevenden tijdens teammeetings de tijd maken om lessons learned uit de werkplek naar voren te brengen. Door de visie te concretiseren met doelen, kunt u gemakkelijk initiatieven bedenken en opzetten, die direct tot deze doelen bijdragen en de visie mee helpen realiseren. 4 Veranderen Communiceer het veranderingsplan Tijdens de vierde stap communiceert het veranderingsteam zijn actieplan (zie p. 145) aan alle organisatieleden. Enerzijds moet het daarbij duidelijk de visie voor het verandertraject schetsen. Anderzijds moet het voldoende ruimte laten voor mogelijke aanvullingen, bevindingen en opmerkingen van alle belanghebbenden. In deze fase moet het team aan alle belanghebbenden uitleggen hoe het actieplan tot de bredere visie bijdraagt en wat dit concreet voor alle betrokkenen impliceert. VERANDEREN VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID ONTKENNING VERTROUWEN & AANVAARDING SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING 147

148 Het is mogelijk dat betrokkenen in deze fase de vooropgestelde verbeteracties willen tegenhouden en daarom tegen de implementatie hiervan weerstand bieden. Boosheid en ongeloof zijn typische emoties die hiermee gepaard gaan. Wanneer u het concrete actieplan communiceert, reageren bepaalde leden misschien boos op de acties die u wilt organiseren. Daarbij moeten deze organisatieleden hun boosheid kunnen ventileren. Hiertoe kunt u bijeenkomsten organiseren waarbij organisatieleden de op til zijnde veranderingen kunnen bespreken en hun mogelijke zorgen, bedenkingen en het feit dat ze niet akkoord gaan met sommige acties kunnen luchten. Op zich is het heel natuurlijk dat organisatieleden woede ervaren als er ingrijpende veranderingen voor de deur staan. Dit is een teken dat ze de veranderingen beginnen te accepteren. Deze boosheid zou in extremis kunnen omslaan in ongeloof. Organisatieleden weten even niet meer hoe hun toekomst in de organisatie eruitziet. Ze weten wel dat er nogal wat verandert, maar wat dit nu precies betekent voor henzelf en de eigen job is in het begin misschien niet altijd even duidelijk. Wat betekent levenslang leren voor mijn job? Ga ik ook moeten veranderen? En hoe? zijn vragen die in deze fase opduiken. Een betrokkene kan zich in deze fase futloos voelen, niet goed weten wat hij moet doen en daardoor weinig productief zijn. De leidinggevenden moeten zo n medewerker blijven steunen en zoveel mogelijk proberen het toekomstperspectief scherp te stellen. Dit herstelt vertrouwen en vermindert de mijmering over het verleden. Blijf in deze fase dus helder en duidelijk communiceren en wees eerlijk. Om organisatieleden achter het actieplan te scharen, moet u duidelijk aangeven waarop het gebaseerd is en waarom u voor bepaalde initiatieven kiest. Zo kunt u de resultaten van de Leerscan naar zowel HR, leidinggevenden en medewerkers terugkoppelen. Tijdens deze terugkoppelingen kunnen zowel de sterke punten als de uitdagingen voor de organisatie worden besproken. Wijs er tijdens de terugkoppeling op dat de doorvoering van deze acties de verantwoordelijkheid is en moet zijn van elke HR-verantwoordelijke, elke leidinggevende en elke medewerker. Dat kan een zeker bewustzijn en mede-eigenaarschap bij iedereen creëren om zijn steentje bij te dragen in de doorgevoerde acties. Zo wijst u ook op de gedeelde verantwoordelijkheid van alle organisatieleden bij de succesvolle doorvoering van de veranderingen. Als u het concrete verloop van het veranderingsproces voor alle organisatieleden verduidelijkt, versterkt u de betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid van alle spelers in het leergebeuren. Dan treedt er misschien minder weerstand tegen de veranderingen op. Want de betrokkenen weten wat hen te wachten staat en welke (emotionele?) aspecten hierbij komen kijken. Vaak haalt inzicht in het concrete verloop van het veranderingstraject onzekerheid weg, wat de betrokkenen oplucht. Merk op dat het niet altijd nodig is om elke kleine verandering met de hele organisatie te communiceren. Soms is het beter veranderingen in stapjes en in een heel traag tempo door te voeren, zodat ze weinig tot niet merkbaar zijn voor de betrokkenen. Zo tempert u eventuele weerstand en raakt de verandering sneller in de dagelijkse 148

149 gang van zaken geïntegreerd. Wanneer u bijvoorbeeld besluit dat vanaf vandaag leren en ontwikkeling een vast topic tijdens het functioneringsgesprek vormen, brengt u de leidinggevenden het best daarvan op de hoogte. Maar het is niet echt nodig om dit ook aan elke medewerker te communiceren. Bewaar bij veranderingen dus een goede balans tussen voldoende duidelijkheid en transparantie, én onnodige ophef. 5 Creëer een breed draagvlak Deze vijfde stap houdt in dat u allerhande mogelijke reële barrières voor de veranderingen wegneemt. Tegelijk moet u in deze fase ruimte bieden om risico s te nemen en innovatief te zijn. Maak de eigen organisatiestructuur, de taakomschrijvingen, de beloningssystemen, e.d. allemaal conform de vooropgestelde visie en aanpak van de veranderingen. Willen werken aan de toegankelijkheid voor het informele leren, maar in de taakomschrijvingen geen ruimte laten om innovatief te zijn, spreekt zichzelf tegen. En dat hindert het veranderingsproces. Focus voornamelijk op de doelen en niet zozeer op de weg ernaartoe. Zo spoort u mensen aan om actief te exploreren en initiatieven te ondernemen om de doelen te bereiken. Als mensen de vrijheid ervaren om zelf in te vullen hoe ze deze doelen willen bereiken, voelen ze een grotere betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid voor de veranderingen. Intervisiemomenten kunnen zo n doel vormen. Leidinggevenden moeten deze intervisiemomenten binnen hun team uitwerken, maar ook vrij zijn om dat op hun manier te doen. VERANDEREN Interessant is een periode waarin de betrokkenen met de voorgestelde acties mogen experimenteren, zonder dat ze op- of aanmerkingen moeten incasseren. Denk bijvoorbeeld aan de planning van de intervisiemomenten. Leidinggevenden mogen in de beginfase deze intervisiemomenten zelf binnen hun team plannen en naar eigen goeddunken vormgeven. Nadien kan iedereen de ervaringen met de eigenlijke invulling bespreken om uiteindelijk de finale en optimale implementatie te bepalen. Zo komt er bij de intervisiemomenten misschien een soort best practice uit de bus, die als algemene richtlijn kan gelden. In deze fase moeten organisatieleden de uitdaging voelen om zaken te veranderen en goede resultaten te behalen. Organiseer bijvoorbeeld een levenslang lerende-award voor het team dat de nieuwe actie optimaal implementeert. Bij de intervisiemomenten kan de award gaan naar het team dat door intervisiemomenten erin slaagt om de interessantste verbeteringen uit te denken en door te voeren. 149

150 Organiseer zo nu en dan een formeel moment om openlijk en vertrouwelijk te praten over de veranderingen en de ondervonden hindernissen. Focus in deze discussies niet alleen op de moeilijkheden, maar ook op de positieve gevolgen van de verandering. Anders ontstaat het gevaar dat de veranderingen integraal worden afgekeurd. Bij de introductie van intervisiemomenten kunnen leidinggevenden vertellen hoe dit in hun team loopt en welke moeilijkheden zij ervaren. 6 Zorg voor succes op korte termijn De zesde stap houdt in dat u, conform de vooropgestelde visie, een aantal zichtbare, overtuigende successen, zo snel mogelijk boekt. Als organisatieleden op korte termijn geen direct rendement van hun inspanningen zien, raken zij wel eens gedemotiveerd. Als positieve resultaten uitblijven, is dat na verloop van tijd voor sommigen het bewijs dat er een foute keuze gemaakt is en dat het niet zinvol is om de eigen schouders onder het verandertraject te blijven zetten. Het uiteindelijke effect van alle gedane inspanningen kan dan uitblijven, omdat de inspanningen te snel ophouden. Deze stap benadrukt ook dat het cruciaal is om behaalde successen zo snel mogelijk duidelijk en overtuigend aan alle betrokkenen te communiceren. VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID ONTKENNING VERTROUWEN & AANVAARDING SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING In de voorbije fasen van het veranderingsproces doken vooral negatieve emoties op. Vanaf nu kenmerkt optimisme het veranderingsproces meer en meer. Er komt een moment dat de medewerker weer in zichzelf en de veranderingen gelooft. Een nieuw 150

151 perspectief of nieuwe toekomst ligt op zijn pad. De medewerker experimenteert in de nieuwe situatie, bijvoorbeeld door toch een opleiding te volgen of door toch nieuwe aspecten in zijn dagelijkse werk uit te proberen. Een steeds groter deel van de aandacht en energie richt hij op de toekomst in plaats van op het verleden. In de voorbije fasen was de grote taak van de HR-verantwoordelijken om iedereen in het hele veranderingsgebeuren mee te krijgen. Vanaf nu krijgt de verandering ook vorm door de activiteiten die medewerkers en leidinggevenden zelf ondernemen. Uw organisatie moet nu de ruimte voor dit experimenteren bieden. En de HR-verantwoordelijke moet de ondernomen activiteiten blijven stimuleren en ondersteunen. Uiteraard moet u ook voorkomen dat medewerkers, door bijvoorbeeld een minder goede trainingervaring, in de oude gewoonten vervallen. Dat gevaar bestaat ook wanneer het bijvoorbeeld tussen een medewerker en zijn leidinggevende niet klikt. Dan kunnen de coachende vragen van de leidinggevende bij de medewerker in slechte aarde vallen en probeert hij zich hiertegen misschien te verzetten. Kies een aantal gemakkelijkere acties om met de veranderingen te starten. Bijvoorbeeld door vanaf de selectie en aanwerving aan de nieuwe medewerkers contractueel duidelijk te communiceren dat leren en ontwikkelen belangrijk zijn. Of relatief gemakkelijk om te realiseren: maak van leren en ontwikkelen een vast topic tijdens functioneringsgesprekken. Dit geeft de organisatieleden voldoende vertrouwen om ook met meer complexe veranderingen om te gaan en kan de eerste schrik en/of weerstand wegwerken. Dan voelen medewerkers zichzelf ook bekwaam om de veranderingen mee vorm te geven. Splits de globale acties van het plan op in een aantal kleinere, concrete acties. Dan overweldigen de op til zijnde veranderingen de organisatieleden niet zo intensief en kunt u ze stap voor stap doorvoeren. Het verantwoordelijke team (p. 144) moet ook vooral over deze kleine stappen communiceren, meer nog dan over het hele veranderingsproces. Want de leden die de visie op het veranderingsproces niet mee hebben uitgewerkt, kunnen het totale pakket al snel als te abstract en te overweldigend aanvoelen. De kleine stappen sluiten vaak wél sterk aan bij hun werkomgeving, en daarin willen en durven ze ook meer verantwoordelijkheid opnemen. Zeg bijvoorbeeld niet dat er acties om de toegankelijkheid tot formele training en opleiding te verbeteren komen. Maar meld dat er een opleidingsdatabank komt, waarin medewerkers zélf een geschikte opleiding vinden. Of communiceer aan de leidinggevenden dat zij medewerkers vanaf nu tijdens de zoektocht en bij de keuze van een opleiding moeten ondersteunen en aanmoedigen. VERANDEREN Misschien is het interessant om voor mensen die uitdagingen of moeilijkheden door de veranderingen ondervinden, (tijdelijk) te coachen. Bijvoorbeeld door iemand uit het verantwoordelijke team of een directe leidinggevende. Maak in elk geval duidelijk dat een beroep doen op deze coach toegelaten is. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld bij deze coach hun mening kwijt over de aanpak van hun leidinggevende bij de veranderingen. 151

152 Stabiliseren 7 Zet de veranderingen verder De zevende stap houdt in dat u de veranderingen voortzet, totdat de vooropgestelde visie gerealiseerd is. U verfijnt de nieuwe organisatiekenmerken, -gewoonten of -praktijken. En als dat nog niet het geval was, past u ze breder toe in alle afdelingen van de organisatie. Als de veranderingen al in de hele organisatie zijn doorgevoerd, moet u binnen deze stap de manier waarop de veranderingen lopen, duidelijk opvolgen. Ga bijvoorbeeld eens in elk team kijken hoe de intervisiemomenten lopen. Of vraag eens aan de leidinggevenden of hun medewerkers al zelf initiatief hebben genomen om een gepaste training voor zichzelf uit te zoeken. Deze impulsen herinneren iedereen permanent eraan dat de opgezette acties in de toekomst blijven bestaan en worden toegepast. Als u de veranderingen in het begin maar gedeeltelijk, bijvoorbeeld in één afdeling introduceert, is het binnen deze stap van belang dat u de veranderingen ook in de andere afdelingen coördineert. Voor deze uitbreiding moet u zeker feedback vragen aan die organisatieleden die de veranderingen al hebben toegepast. Deze feedback kan de nieuwe praktijken verfijnen, zodat ze in een optimale vorm de bredere organisatie doorbloeden. Blijf aandacht besteden aan de implicaties die de bredere invoering van de verandering bij organisatieleden met zich kan meebrengen. Geef bijvoorbeeld afdelingen die de praktijk nu invoeren een idee van hoe het proces in andere afdelingen vorige maand is verlopen. Zo anticipeert u op mogelijke reacties en stelt u de organisatieleden in de nieuwe afdeling gerust. VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID ONTKENNING VERTROUWEN & AANVAARDING SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING 152

153 In deze fase aanvaarden de organisatieleden de ondernomen acties om een positief leerklimaat te stimuleren. Ze vertrouwen erop dat de nieuw ingevoerde praktijken hen meer voor- dan nadelen brengen, én de beginsituatie verbeteren. Nu regeren dan ook de gevoelens van vertrouwen en aanvaarding. Een medewerker kan de verandering zelfs als een zegen ervaren, omdat hij aanvoelt dat hij met een leerattitude zijn job creatiever en beter kan uitoefenen. Als HR-verantwoordelijke kunt u mensen in deze fase voornamelijk verder stimuleren in de acties die zij ondernemen om aan een positief leerklimaat mee te bouwen. Ondanks alle zorgvuldige aandacht, kunt u niet voorkomen dat er toch een kleine groep medewerkers de verandering niet accepteert en in de eerste fasen van pessimisme blijft hangen. Er zijn nu eenmaal mensen die niet inzien waarom levenslang leren belangrijk is, waarom leren tot een betere uitoefening van hun job bijdraagt. Soms is de reden dat zij over de eigen leercapaciteiten te onzeker zijn. Zolang dit een kleine groep van medewerkers blijft, besteedt u er het best geen aandacht aan. U focust dan beter op de medewerkers die de voordelen al wél inzien. Misschien overtuigt u deze medewerkers toch nog, als zij zien dat de overgrote meerderheid wel aan de veranderingen meewerkt. Als het om een grote groep gaat, moet u naar stap 1 teruggaan en proberen het burning platform voor leren en ontwikkelen duidelijk te maken. Veranderingen hebben pas kans op slagen, als het overgrote deel van de medewerkers in de organisatie ze draagt. In deze stap moet u over de ontwikkelingen blijven communiceren. Doe mensen beseffen dat u de verandering verder opvolgt en doorvoert, door hen op geregelde tijdstippen over de vorderingen en de toekomstige stappen te informeren. Communiceer ook over mogelijke aanpassingen in het aanvankelijke veranderingsplan en de ontwikkelde visie. Ook hier vormt de Leerscan een handig hulpmiddel voor een nieuwe evaluatie van het leerklimaat in de organisatie. Neem de leerscan daarvoor een tweede maal af en kijk welke leerklimaatevolutie er heeft plaatsgevonden en hoe vroegere uitdagingen versterkt zijn. Wees ervan bewust dat het enige tijd duurt voor het effect van de doorgevoerde veranderingen zich ook in de scores weerspiegelt. slas dus zeker voldoende tijd tussen twee bevraagmomenten in. STABILISEREN Zorg vanaf deze stap ook voor beloningen op lange termijn. In stap 6 ( zie p. 150) is het belangrijk om te focussen op kortetermijnsuccessen en mensen hiervoor te belonen. In deze fase moeten deze beloningen naar extra s op middellange termijn evolueren. De te bereiken doelen kunnen steeds groter zijn en verder in de tijd verspreid liggen. Van tijd tot tijd bekrachtigt u zo het veranderde gedrag opnieuw en waakt u erover dat het vernieuwde gedrag niet uitdooft. Neem bijvoorbeeld een aantal leer- en ontwikkelingsdoelen expliciet op in het evaluatiegesprek en beloon de realisaties van het afgelopen jaar met een financiële bonus. Belangrijk in deze stap is dat er een afwisseling is tussen veranderen en bestendigen. Las van tijd tot tijd een pauze binnen het gehele veranderingsproces in. Dan kan iedereen evalueren hoever de organisatie in het veranderingsproces al staat en hoe diep de nieuwe praktijken zijn doorgedrongen. Tijdens deze pauzes kunt u kleinere zaken op orde stellen voor u het actieplan verder doorvoert. Ze zijn ook waardevol 153

154 om mensen even op adem te laten komen voor ze de volgende stap in het actieplan moeten zetten. Zo creëert u een cyclus van veranderen en stabiliseren, van inspannen en ontspannen. Geef leidinggevenden bijvoorbeeld eens de kans om wat afstand te nemen van hun coachrol door een periode in te lassen waarin ze deze rol eventjes kunnen laten varen. Dit geeft leidinggevenden nieuwe energie om mensen optimaal te stimuleren. 8 Creëer een nieuwe cultuur In een laatste stap om tot een positief leerklimaat te komen en dit leerklimaat in stand te houden, moet u de opgezette acties in de organisatiecultuur verankeren. Dit houdt in dat de nieuwe werkwijzen de oude duurzaam vervangen. In deze fase komt een nieuwe cultuur tot stand, waarbij alle mensen binnen uw organisatie - zowel HR, leidinggevenden als medewerker - de doorgevoerde verandering als een natuurlijke manier van werken aanvoelen. VERANDERINGSPROCES TEVREDENHEID ONTKENNING VERTROUWEN & AANVAARDING SHOCK WOEDE HOOP ONGELOOF INFORMATIE COMMUNICATIE EMOTIONELE ONDERSTEUNING STURING In deze laatste fase is de toestand volledig gestabiliseerd. Idealiter zijn mensen tevreden over de werking van de organisatie en komen ze opnieuw met een gerust hart werken. Ze ervaren de veranderingen vaak niet meer als ongewoon, maar ervaren ze stilaan als de normale situatie. Neem voldoende tijd voor deze laatste stap. De organisatie moet tijd krijgen om zich aan te passen aan de doorgevoerde veranderingen en om deze veranderingen te integreren in de dagelijkse werkpraktijken. Laat veranderingen elkaar vooral niet te snel opvolgen (zie acties stap 7, p. 152), zodat medewerkers telkens even een adempauze krijgen om de nieuwe praktijken gewoon te worden. 154

155 Ook met het oog op de evaluatie van het veranderingstraject, is het essentieel dat er voldoende tijd is om de nieuwe praktijken effect te laten sorteren. Verwacht niet dat iedereen ze onmiddellijk onder de knie heeft en ook effectief helemaal correct uitvoert. Besluit dus niet te snel dat het resultaat ontgoochelt en het traject zijn doel mist. Wanneer leidinggevenden bijvoorbeeld plots de coachrol moeten opnemen, kunnen zij zich eerst onwennig voelen, waardoor dit niet meteen optimaal loopt. Blijf hen dan zeker ondersteunen en geef hen voldoende tijd om in deze rol te experimenteren en te groeien. Vanaf nu wordt het tijd om een aantal zaken structureel in te bouwen. Laat de acties die u neemt voor het optimaliseren van het leerklimaat ook terugkomen in het strategische plan van de organisatie en vertaal ze naar de dagelijkse praktijk van de werknemers. Zo kunnen training en opleiding een vast topic worden in de functioneringsgesprekken, zodat werknemers deze zaken in hun persoonlijke doelstellingen (verplicht) opnemen. Of u kunt nieuwe medewerkers standaard een mentor toewijzen, zodat mentorschap een brede ingang tot de organisatie krijgt. Als een aantal zaken structureel in de werking van de organisatie zitten, incorporeren organisatieleden ze sneller in hun dagelijkse werk. Blijf niet te lang bij de doorgevoerde nieuwe praktijken stilstaan. Kijk vlug vooruit naar nieuwe uitdagingen. Het oorspronkelijke veranderingsteam speelt hierin een belangrijke rol. Door de blik al op de toekomst te richten en de nieuwe praktijken niet meer als nieuw te omschrijven, zijn andere organisatieleden ook meer geneigd om vooruit te kijken en minder om stil te taan bij mogelijke nadelen van de verandering of voordelen van de vroegere situatie. Ga na een tijd bijvoorbeeld niet te sterk mee in gesprekken over hoe het vroeger allemaal beter was of hoe moeilijk het nu wel is. Probeer te focussen op hoe ze het beste kunnen omgaan met de huidige situatie en welke uitdagingen voor de optimalisatie van een positief leerklimaat nog in het verschiet liggen. STABILISEREN 155