Om alle activiteiten die nodig zijn om de IT-strategie te realiseren, en in onderlinge samenhang te besturen, is portfoliomanagement ingericht.

Transcriptie

1 Visie IT Sourcing EGB Inleiding Het Havenbedrijf Rotterdam N.V. (HbR) gaat o.b.v. de vastgestelde IT sourcingstrategie haar ITdienstverlening de komende jaren gefaseerd hercontracteren. In het voorliggende visiedocument zal eerst een korte schets worden gegeven van de ambitie, omgevingsfactoren en IT-sourcingstrategie. Vervolgens wordt de visie op een aantal thema s beschreven. Dit kaderstellende document zal integraal onderdeel uitmaken van de aanbestedingsdocumentatie. en dient als basis voor de beoordeling en selectie van leveranciers en de door hen aangeboden oplossing. 2 Ambitie De afdeling informatievoorziening (IV) wil door het realiseren van de HbR IT-strategie actief bijdragen aan het bereiken van de doelstellingen uit het Ondernemingsplan en de Havenvisie Deze ambitie wordt zichtbaar in de missie van de afdeling IV: IV stelt HbR in staat de strategische doelen te realiseren door het in partnership ontwikkelen, realiseren en aanbieden van best in class informatievoorziening. In de visie van IV wordt informatie ervaren als een strategische asset voor HbR, waarbij IV de vanzelfsprekende gesprekspartner is bij het realiseren van business doelen. IV levert betrouwbare diensten en passende oplossingen (fit for purpose), werkt met Collaborative KPI s (in partnership vastgesteld), just proven technology (fast follower) 1 en keeps IT simple. In de strategische IT-roadmap is de relatie beschreven tussen business focus (Veranderprogramma s per hoofdproces), IT-Focusgebieden en IT-doelen (operationele zekerheid, time to market, operational excellence en toegevoegde waarde). De IT-focusgebieden zijn richtinggevend voor de prioritering van activiteiten binnen de Veranderprogramma s, i.e. achterstallig onderhoud 2012, complexiteitsreductie 2013, groei 2014 en innovatie Om alle activiteiten die nodig zijn om de IT-strategie te realiseren, en in onderlinge samenhang te besturen, is portfoliomanagement ingericht. 3 Omgevingsfactoren Bij het realiseren van de ambitie speelt een aantal omgevingsfactoren binnen en buiten HbR. 3.1 Macrotrends De volgende trends zijn van invloed: De huidige economische situatie zorgt voor instabiliteit in de IT- en andere markten, waarbij faillissementen, doorstarts en overnames aan de orde van de dag zijn. Nichepartijen doen het over het algemeen uitstekend, maar kunnen bij inschakeling direct erg afhankelijk worden van HbR. De uitdaging voor HbR ligt derhalve in het vinden van leveranciers die zowel specialisme als financiële stabiliteit kunnen bieden, waar nodig in combinaties van leveranciers. 1 In het IT bestemmingsplan is een verbijzondering gemaakt van het ambitieniveau per informatievoorziening. Pagina 1 / 15

2 De huidige economische situatie zorgt over het algemeen dat leveranciers beter willen presteren en daarmee meer kwaliteit bieden tegen een gunstiger prijs. Door de globalisering van IT worden veel onderdelen van de IT-dienstverlening buiten Nederland uitgevoerd. HbR wil daarin meegaan mits dit de kwaliteit en/of prijs ten goede komt en primair in de Nederlandse taal gecommuniceerd kan blijven worden en juridische veiligstelling van data van toepassing is (Patriot Act). 3.2 Ontwikkelingen binnen het ICT-vakgebied De volgende ontwikkelingen zijn van invloed: Cloudcomputing met bijbehorende risico s voor het eigenaarschap en privacy-aspecten van (persoons)gegevens. Maar ook de mogelijkheid om sneller, directer en goedkoper ITdienstverlening af te nemen versus een grotere afhankelijkheid van leveranciers. Consumerization en mobilisation of IT waardoor het gewoon wordt dat IT-faciliteiten altijd en overal beschikbaar zijn op verschillende type apparaten of deze nu van HbR of de gebruiker zelf zijn. 3.3 Ontwikkelingen binnen HbR De volgende ontwikkelingen zijn van invloed: De ambitieuze doelstellingen van de onderneming, die zich vertaald hebben in 14 veranderprogramma s waarbij informatie van essentieel belang is voor het leveren van dienstverlening van wereldklasse. Om de informatievragen van de business goed te specificeren, zet HbR steeds vaker Agile werken in om gedurende een programma, project of change samen met leveranciers, iteratief, stukken werkende functionaliteit op te leveren. Realiseren van de IT-doelen en de uitgangspunten uit de IT-sourcingstrategie die voorwaardelijk zijn voor het bereiken van de IT-doelstellingen. HbR wil het Cost Management van de IT-dienstverlening professionaliseren, waardoor de IT-kosten transparanter, voorspelbaarder en beter beïnvloedbaar zullen worden. 4 Strategie IT Sourcing Het veranderprogramma IT-Sourcing is onderdeel van de IT-roadmap en is verantwoordelijk voor het hercontracteren van de IT-dienstverlening conform de goedgekeurde IT-Sourcingstrategie en het borgen van de gehercontracteerde IT-dienstverlening binnen de regieorganisatie. Hiermee wordt beoogd: om na probleemloze transitie in partnership en o.b.v. integrale verantwoordelijkheid van de werking van de bedrijfsfunctionaliteit en gebruikerstevredenheid, de realisatie van het IT-bestemmingsplan door de Veranderprogramma s te ondersteunen en de IT-dienstverlening te leveren die bijdraagt aan de in de IT-strategie gestelde doelen tegen een marktconforme prijs. Pagina 2 / 15

3 Housing&Hosting Technisch beheer Technisch beheer Regie en functioneel beheer Online Communicatie Geo Informatie Hydrografie Scheepvaart IVS Legacy Noodvoorziening Scheepvaart Hydro / Meteo ERP+ Marifonie en Radar Technisch applicatiebeheer Telefonie Adviesdiensten (IV, implementatie en projecten) Datum 26februari 2013 Voor IT-Sourcing zijn de volgende uitgangspunten uit de IT-Sourcingstrategie van toepassing. 1. Leveranciers (contractueel) kunnen aanspreken op collectieve prestatie-indicatoren verbonden aan de business correcte integrale werking van applicaties meedenken over innovatiemogelijkheden. samenwerken met elkaar waar dat nodig is (bijvoorbeeld in projecten). 2. Contracten moeten meer flexibiliteit bieden ten aanzien van wijzigingen 3. Contracten moeten eenvoudiger en transparant worden 4. Optimaal aantal leveranciers opleveren (4 tot 6) 5. Vastgestelde verticale clusterindeling (Figuur 1). Eindgebruikersbeheer Servicedesk Kantoorautomatisering (werkplek, randapparatuur en applicaties) Telefonie SD BSV OSS OHD COM Haven en Industrieel complex Scheepvaartverkeer B&O Informatie uitwisseling IP netwerken Figuur 1 Om de IV-regieorganisatie in staat te stellen beter regie te voeren over de IT dienstverlening, die door het Programma IT-Sourcing wordt gecontracteerd, is een hogere mate van uniformiteit tussen de contracten, wijze van besturing en het omgaan met leveranciers op de onderstaande thema s nodig: Basis voor alle thema s Thema s Next level regie Architectuur Servicemanagement Contractmanagement Projectmanagement Security Aanbesteden In de volgende hoofdstukken wordt beschreven wat per thema nodig is om het doel van IT-Sourcing te realiseren en daarmee een bijdrage te leveren aan de ambities van HbR. Pagina 3 / 15

4 5 Thema Regie HbR heeft de regie op de levering van IT-diensten door leveranciers in hoge mate gecentraliseerd binnen de afdeling IV 2. De afdeling IV is een matrixorganisatie, bestaande uit 3 lijnafdelingen en 4 programmamanagers (47 FTE), die regie voert over het geheel van activiteiten om informatievraag en aanbod optimaal op elkaar af te stemmen binnen budget en planningen. Afdeling Algemeen Design, Architecture & Innovation (DAI) Projectmanagement & Realization (PMR) Servicemanagement & Operations (SMO) Rollen Hoofd IV, Programmamanager Secretariaat,. Hoofd DAI, Architect, Informatiemanager, Information Security & Risk Manager, Business Consultant, Functioneel Beheerder. Hoofd PMR, Project leider, Test Coördinator, Medewerker Project Support. Hoofd SMO, Contract Manager, Service Manager, Service Coördinator, Medewerker Project Support. Voor het bereiken van de ambitie is een professioneel niveau van regievoering door IV essentieel. HbR heeft tien principes opgesteld waarmee invulling gegeven wordt aan het bereiken van dit niveau: 10 principes voor regie Toelichting 1 Informatieplanning, geprioriteerd door de business, is de basis voor de informatievoorziening. Centraal staat: doen we de goede dingen. 2 Door kennis van HbR business processen, informatiemanagement en ontwikkelingen in de ICT en de ICT-markt te combineren is de afdeling IV de regisserende leverancier voor de business 3 Voor de business is elk loket goed. IV en leveranciers regisseren in gezamenlijkheid de juiste routering van verzoeken. 4 Om de IT-dienstverlening te leveren werken HbR en leveranciers proactief samen als leveranciers. 5 HbR regisseert de totstandkoming van de geïntegreerde IT-dienstverlening. Realisatie daarvan is een verantwoordelijkheid van de leveranciers. Prioritering gebeurt primair o.b.v. business value. Dat geldt voor alle niveaus: van portfolio tot incidentafhandeling Daarmee onderkent HbR dat initiatieven zowel vanuit verbetering van bedrijfsprocessen als vanuit ICT-ontwikkeling kunnen voortkomen en juist de combinatie van deze twee dimensies meerwaarde zal bieden. Dit betekent een hoog dienstverlenend karakter, waarbij gebruikers worden gestimuleerd direct het juiste loket te kiezen. Naast het sturen op prestaties, zal ook expliciet op een goede, maar zakelijke relatie worden gestuurd, waarbij afspraak is afspraak een belangrijk gegeven is en risico s en baten gedeeld worden. HbR verwacht van haar leveranciers dat zij samen zorgen voor werkende oplossingen en op koppelvlakken gezamenlijk verantwoordelijkheden nemen en bijbehorende risico s dragen, zonder naar elkaar te kunnen wijzen. 2 Het cluster Marifonie en radar valt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling Facilities en daarmee buiten de scope van het programma IT Sourcing. Pagina 4 / 15

5 6 HbR bepaalt het WAT, de leverancier bepaalt het HOE. HbR formuleert de functionele eisen en wensen binnen beleid en richtlijnen en verwacht van leveranciers dat zij met de beste technisch, inhoudelijke oplossing komen. 7 IT-dienstverlening wordt geleverd volgens het First Time Right principe, geregisseerd in teamverband rondom clusters. Op alle organisatieniveaus zal agile werken worden toegepast, waarbij activiteiten en verzoeken door business, IV en leveranciers gezamenlijk worden gekwalificeerd, gepland en gemonitord, ieder vanuit de eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. 8 Voor stuur- en statusinformatie hanteert HbR één afgesproken single-source-of-truth Informatie kan op verschillende plekken worden vastgelegd, waarbij altijd slechts één waarheidsbron geldt. 9 Kwaliteit van de IT-dienstverlening is gebaseerd op integrale werking van bedrijfsfunctionaliteit (vastgelegd in CKPI s). Welke technische oorzaak er ook mag zijn voor hapering in de dienstverlening, er zal primair gestuurd worden op correcte werking van bedrijfsfunctionaliteit. CKPI s worden samengesteld uit KPI s waarbij met wegingsfactoren de nadruk kan worden aangepast, naar gelang de behoefte van de business. 10 Performance en wendbaarheid van de ITdienstverlening wordt continue inzichtelijk gemaakt zodat op continue verbetering kan worden gestuurd. HbR wil altijd kunnen terugvallen op detailaansturing om te kunnen begrijpen waar verbetering mogelijk is, maar ook in geval het gezamenlijk sturen op bovenliggende CKPI s niet de effecten van het partnership opleveren. Deze regieprincipes worden zo spoedig mogelijk ingevoerd, waar mogelijk al in samenspraak met de huidige leveranciers. Per aanbesteed cluster zal vervolgens het professionaliseringsniveau steeds verder worden opgevoerd, waarbij cruciaal is dat de organisatiestructuur van de leveranciers aansluit bij de bovenstaande principes voor regie. 6 Thema Architectuur Architectuur speelt een steeds nadrukkelijke rol bij de realisatie van de IT-strategie en de doelen van het ondernemingsplan. Met architectuur: voert HbR regie over de ontwikkeling van de gehele informatievoorziening -met als vertrekpunt de informatieplanning- en zorgt daarmee voor een uitstekend functionerend geheel dat kostenefficiënt, beheersbaar en voldoende wendbaar is. Architectuur heeft het IT-Bestemmingsplan (Figuur 2) vertaald naar de verkaveling van het leverancierslandschap en geeft richting aan de besturing van de leveranciers. Dit is geen directieve activiteit maar juist een samenwerking tussen architecten van HbR en leverancier. Het IT- Bestemmingsplan is hierbij richtinggevend, maar niet in beton gegoten. Architectuur en leverancier zullen elkaar uitdagen om IT-doelen op het gebied van standaardisatie en innovatie samen te realiseren. Pagina 5 / 15

6 In het vastgestelde IT-Bestemmingsplan is per informatievoorziening de ambitie van HbR bepaald: van standaard voorzieningen (de grijze kern) naar HbR-specifieke voorzieningen (de blauwe en groene randen). Deze ambities geven niet alleen richting aan wat HbR de komende jaren wil bereiken, te weten innoveren, bijblijven of afbouwen, maar ook wat HbR van haar leveranciers vraagt. Er wordt in de selectie dus niet alleen getoetst of de gevraagde diensten geleverd kunnen worden maar ook of zij de rol kunnen vervullen die past bij het ambitieniveau dat HbR heeft op de verschillende onderdelen van de informatievoorziening. Hierbij richt HbR zich op het WAT en leveranciers zich op het HOE. Dit vindt plaats in gezamenlijkheid, zodat leveranciers onderdeel zijn van strategische bewegingen en hieraan optimale invulling kunnen geven. Om dit te bewerkstellingen worden drie aspecten van architectuur onderkend: Richting bepalen: strategische keuzes, informatieplanning, innovatie, technologische ontwikkeling. Verandering sturen: programma s/projecten (voldoen aan architectuur-kaders), changes, onderhoud. Inzicht geven: referentiearchitectuur (as-is), kansen en bedreigingen vanuit de huidige situatie. Figuur 2 Op basis van deze niveaus wordt betrokkenheid van de leverancier vastgesteld en wordt inzichtelijk waar verantwoordelijkheden liggen en welke producten opgeleverd worden. 6.1 Thema Servicemanagement Servicemanagement waarborgt de stabiliteit, kwaliteit en continuïteit van de IT-voorzieningen t.b.v. de bedrijfsprocessen en heeft als missie: Samen continu verbeteren door in partnership een kwalitatief stabiele en flexibele IT-omgeving te ontwikkelen die past bij de haven van wereldklasse. Servicemanagement stelt zich leidend op, is ondernemend, proactief en realiseert service leadership zodat leveranciers hun dienstverleningsproces continu optimaliseren en meer waarde leveren aan de business. Pagina 6 / 15

7 6.1.1 Besturing binnen aanbestedingsclusters In de IT Sourcingstrategie is het dienstenportfolio van IV verkaveld in clusters. Per cluster wordt een team geformeerd (business, IV en leverancier) dat de IT-dienstverlening zal beheren. Deze clusterindeling zal virtueel herkenbaar aangebracht worden in de IV-organisatie. Figuur 3 Naast het borgen van de continuïteit van de IT-dienstverlening is er ook sprake van vernieuwing. Om de ambities van de IT-strategie en IT-bestemmingsplan te realiseren zijn veranderprogramma s gestart waarvoor IV leveranciers zal betrekken. Deze veranderprogramma s kennen een eigen dynamiek, die niet noodzakelijkerwijs volledig overeenkomt met het bredere belang, zoals dat is vastgelegd in beleid en richtlijnen. Hierdoor ontstaat een spanningsveld tussen beheer en vernieuwing. Van dat spanningsveld kan worden geprofiteerd met behulp van goede regie, waarbij belangen tegen elkaar worden afgewogen Ambitieniveau per informatievoorziening bepalend voor regie binnen clusters De ambities van de informatievoorziening zijn vastgesteld in het IT-Bestemmingsplan. De uitwerking hiervan bepaalt WAT per cluster moet worden veranderd. en gedeeltelijk ook HOE dat samen de leveranciers moet worden gerealiseerd en welke regie daarbij nodig is. Dit is gebaseerd op de kennis van nu en zal indien nodig worden bijgesteld. De inrichting en mate van betrokkenheid van business, IV en leveranciers kunnen per programma en per cluster verschillen Methodisch: best of breed frameworks Servicemanagement wil gebruik maken van best practices uit bewezen marktstandaarden cq frameworks (ITIL, CSI, Agile beheer etc.) Het streven is om gebruik te maken van de best of breed, waarbij doelmatigheid prevaleert boven theorie en moderne samenwerkingsvormen prevaleren boven bureacratisch dogmatisme en starheid. Dit echter wel tegen een achtergrond van duidelijke afspraken en verdeling van verantwoordelijkheden. Pagina 7 / 15

8 De methodische basis zal in belangrijke mate vastgesteld worden in samenspraak met de leverancier van het eerste cluster, te weten eindgebruikersbeheer en service integrator. De voor dit cluster gekozen frameworks zullen naar verwachting in toenemende mate kaderstellend zijn voor de overige clusters Stuurinformatie De business verwacht van Servicemanagement dat zij samen met de leverancier open, eerlijk en transparant acteert en communiceert over de status van de IT dienstverlening in de vorm van KPI rapportages, die indien gewenst getoetst kunnen worden aan detailinformatie. In gezamenlijkheid met business, IV en leveranciers worden doelstellingen, die gerelateerd zijn aan de business, in de vorm van evoluerende Collaborative KPI s (C-KPI s) vastgesteld. Hoewel iedere partij een eigen rol heeft, is het behalen van de doelstellingen een gezamenlijk verantwoordelijkheid. Servicemanagement is verantwoordelijk voor de continuïteit van de dienstverlening over de clusters heen en voert regie over de relatie tussen HbR en leveranciers Technical Lifecycle Management TLCM HbR hanteert heeft de volgende visie ten aanzien van het doorvoeren van patches, upgrades en updates van IT componenten, aangedragen door leveranciers van betreffende componenten, hier samengevat als technical life cycle management (TLCM): Leveranciers hanteren tot op bepaalde hoogte een autonoom en voorschrijvend beleid, tenminste voor zover het de service performance beïnvloed (niet beperkt tot eigen cluster).uitvoering altijd in overleg. Vetorecht op (T)LCM beslissingen bij HbR Rule based: dwz eenvoudige besluitregels voor snelle besluitvorming. Bv N-x beleid, Waarbij N- current version, x= aantal versies dat maximaal achterloopt) Risk based: De hoogte van een risico cq de bereidheid van HbR die te lopen bepaald de maximale achterstand ten opzichte van N. Leveranciers sturen bij voortduring op verlaging Total Cost of Ownership voor HbR. (T)LCM is instrument. (T)LCM kosten optimalisatie over de driehoek Services-Software-Business Impact. Pro-actief (T)LCM, dwz voor objecten zonder trigger, stellen we de vraag: afvoeren? Voor IV componenten waarvoor HbR eigen beheer voert volgt zij haar eigen beleid voor TLCM. Pagina 8 / 15

9 7 Thema Contractmanagement HbR wil goede contracten afsluiten die HbR zowel juridisch als financieel ondersteunen bij de realisatie van haar ambities samen met leveranciers. Daarbinnen willen we een optimale samenwerking met een proactief meedenkende leverancier op basis van partnership en heldere afspraken. Dit alles vastgelegd in eenvoudige contractdocumenten die flexibiliteit en wendbaarheid garanderen, waarbij gezamenlijke inspanning leidt tot de gewenste dienstverlening voor de business tegen een goede prijs en waarbij zowel het Havenbedrijf als de leverancier uitgedaagd worden om steeds te verbeteren. Om het proces contractmanagement in de nieuwe sourcingsituatie goed te laten werken zijn de volgende zaken noodzakelijk: 1. Een contract dat financiële en juridische zekerheid biedt (voor beide partijen); 2. Helderheid in (resultaat)verantwoordelijkheid van alle betrokken partijen; 3. C-KPI s die jaarlijks kunnen worden bepaald en afgesproken, waarmee kan worden ingespeeld op de actuele aandacht en behoefte van de business, maar met de mogelijkheid om leveranciers aan te kunnen spreken op KPI s; 4. Evoluerende, maar consistent en inzichtelijk blijvende set contractafspraken die aansluit op het agile werken; 5. Expliciete sturing op een transparante en zakelijke relatie (partnership). 7.1 Service Integratie vs System integratie IV zal per cluster één leverancier selecteren als system integrator en sluit met deze leverancier één contract met bijbehorende bijlagen af. IV is als contracthouder verantwoordelijk voor de Service Intregratie over de clusters heen. De leverancier is integraal verantwoordelijk voor system integratie binnen het cluster en de eventuele koppelvlakken met de andere clusters. Indien de system integrator ervoor kiest om onderaannemer(s) in te schakelen voor sub-onderdelen van het contract (d.m.v. underpinning contracts - uc), is de system integrator eveneens integraal verantwoordelijk voor de dienstverlening van de onderaannemer(s). Pagina 9 / 15

10 Figuur 7 De leverancier van het cluster Eindgebruikersbeheer (cluster 1) zal bij voorkeur ook verantwoordelijk worden voor Administratieve Integratie. De bedoeling is dat deze als service integrator acteert als administratieve regiepartner en daarin verantwoordelijkheid neemt voor de overall operationele eindgebruikerscommunicatie en een eenduidige administratieve waarheid over alle clusters heen. In onze visie zal deze leverancier onder meer deeltaken oppakken zoals: Procesadministratie (w.o. registratie van incidenten, vragen, changes, etc) Eindgebruikerscommunicatie (Service Desk) Management control over clusters obv prestaties en service levels Eenduidig beheer van assets en configuration items (hard- en software), over alle cluster heen consolidatie van (niet-financiële) stuurinformatie en sturing (advies over / ondersteuning bij) De Administratieve Integratie zal plaatsvinden tussen de leverancier van het cluster Eindgebruikersbeheer en de clusterteams van alle overige clusters (waar de leveranciers van de overige clusters ook van deel uitmaken). De operationele zaken en de administratieve afhandeling daarvan moet primair binnen het clusterteam gebeuren. De service integrator neemt een pro-actieve rol aan, en helpt Pagina 10 / 15

11 continueom vanuit administratief oogpunt de management control op de totale informatievoorziening te verbeteren, met als doel onder meer de verbetering van IV dienstverlening en /of verlaging van kosten. 7.2 Rol contractmanagement De contractmanager borgt de financiële en juridische positie van HbR op basis van goede contracten. Daarnaast beheert contractmanagement de relatie met de leverancier, waarbij in de praktijk de relatie voor het contract komt. Vanuit zijn rol overziet de contractmanager het geheel van afspraken en toetst op de verschillende onderdelen van het contract in het belang van HbR en aan de scope van de aanbesteding. Deze toets gaat dus over activiteiten i.r.t. het contract van alle actoren in de business en IV (DAI, PMR, SMO en programmamanagement). In de nieuwe sourcingssituatie verschuift de focus van de letter van het contract naar de geest van het contract, terwijl het principe van afspraak = afspraak onverminderd van kracht blijft. De contractmanager is eveneens verantwoordelijk voor het onderhandelen over en het maken en vastleggen van nieuwe afspraken met de leverancier Collaborative KPI s (C-KPI s) Zoals beschreven in het thema Servicemanagement wil HbR leveranciers (contractueel) kunnen aanspreken op C- KPI s. Contractmanagement zal de C-KPI s vastleggen inclusief de componenten, op basis waarvan de C-KPI berekend wordt, en bijbehorende weging. De componenten en weging kunnen in de tijd kunnen fluctueren als gevolg van ontwikkelingen binnen HbR. In de visie van HbR zou aan deze C-KPI s bijvoorbeeld een verreken-mechanisme gekoppeld kunnen worden, dat ingezet zou kunnen worden voor bijvoorbeeld de verbetering van de IT- dienstverlening als dat nodig is, of innovatieve pilots en projecten. Daar waar een leverancier op onderdelen structureel onder-presteert, zal worden teruggevallen op het contract en geldt het principe de vervuiler betaalt Asset management Uitgangspunt is dat de leverancier zelf verantwoordelijk is voor goed assetmanagement van de eigen soft- en hardware assets, die worden ingezet ten behoeve van de IT-dienstverlening van HbR. Dit vertaalt zich onder meer in het op orde hebben van de referentiearchitectuur en het periodiek aanleveren van de benodigde informatie ten behoeve van het transparante prijsmodel (zie 8.2.4). Daarnaast is HbR op haar beurt verantwoordelijk voor de eigen soft- en hardware assets, waarbij HbR het assetmanagement wil professionaliseren van Tier 1 ( wel overzicht, maar niet gestructureerd assetmanagement) naar Tier 3 (gestructureerde aanpak van assetmanagement die aansluit op en bijdraagt aan Technical Lifecycle Management). Hierbij zal HbR zich op operationeel/tactisch niveau laten ondersteunen door de leveranciers. Pagina 11 / 15

12 7.2.3 Facturatie en cost management De vraag: wat kost een dienst? kan beantwoord worden met opbouw van de IT-dienstverlening uit logische componenten, die te benchmarken zijn. Van belang is dat er een transparant prijsmodel op basis van een open boek-calculatie wordt overeengekomen met de leverancier. De kosten van toevoegingen en verwijderingen moeten op een transparante manier voorspeld kunnen worden. Door inzicht in de prijsopbouw is HbR beter in staat om vooraf kostenafwegingen te maken en is de jaarlijkse exploitatielast voorspelbaar en beter beïnvloedbaar. Daarnaast scheelt het discussies achteraf, omdat IV te allen tijde in staat zal om offertes te beoordelen door middel van een check op afspraken over deze componenten. Een helder, geautomatiseerd facturatieproces dat aansluit op P2P voorkomt handmatig checken van facturen Transparantie en standaarden Omdat de leverancier de HOE-vraag invult, is het cruciaal dat de leverancier transparant rapporteert of de IT-dienstverlening voldoet aan de WAT-vraag van HbR. Het tijdig aanleveren van juiste en volledige gegevens is dus een verantwoordelijkheid van de leverancier. De beoordeling van de kwaliteit van de IT-dienstverlening ligt bij HbR, of partijen die HbR kwaliteitsborging heeft gecontracteerd. 8 Thema Projectmanagement In plaats van de traditionele projectstuurinstrumenten als op tijd en binnen budget komt klanttevredenheid, acceptatie van gebruikers en daarmee verwachtte business waarde als stuurelement meer en meer centraal te staan. Daarom voert: IV in partnership met leveranciers projectmanagement van wereldklasse, waarbij het gezamenlijk belang in het realiseren van de gestelde bedrijfsdoelstellingen (benefits realisation) evenals het bereiken van een hoge klanttevredenheid (meetbaar door CKPI s), de belangrijkste uitgangspunten zijn. 8.1 Inzicht en voorspelbaarheid van projecten Dit wordt structureel en periodiek gemeten en voor een ieder inzichtelijk gemaakt door middel van beschikbare dashboards en/of Project Balance Scorecards. Tooling hiervoor gaat meer de nadruk leggen op realtime inzichtelijke informatie. De voorspelbaarheid van projecten en activiteiten, risico management en in het bijzonder het beheren van projectrisico s, benefits management en de ondersteuning van flexibele methodieken als Agile en Scrum zijn hierbij belangrijke onderwerpen. Integratie met backoffice systemen en self-service portals vormt eveneens een belangrijke succesfactor. Pagina 12 / 15

13 8.2 Best practices Projecten worden in partnership uitgevoerd. Verantwoordelijkheden tussen IV en leveranciers zijn hierbij duidelijk afgebakend. Situatie-afhankelijk wordt hierbij aanvullend gebruik gemaakt van een HbR business projectleider. Portfolio-, programma- en projectbesturing vindt plaats op basis van flexibel toepassen van best-practices en methodieken als MSP, Prince2 en Agile/Scrum met een heldere fasering. Eenduidigheid in processen, transparantie tijdens realisatie en evaluaties op basis van geleverde kwaliteit en klanttevredenheid zijn hierin cruciaal. 8.3 Testen Testen maakt kwaliteit zichtbaar, waarbij HbR streeft naar First Time Right. Dit betekent dat in zowel transitie- en transformatieprojecten als in toekomstige business projecten, ervoor gezorgd moet worden dat activiteiten tot zo min mogelijk aanvullende verstoringen van de bedrijfsprocessen leiden. De regiefunctie van HbR testmanagement omvat het gehele testproces, waarbij de partners hun eigen verantwoordelijkheid hebben. Hierin is samenwerking tussen de verschillende betrokkenen cruciaal. Testmanagement omvat de testen die de leveranciers uitvoeren, en ook de organisatie en begeleiding van het acceptatietraject door HbR. 8.4 Organisatorische en culturele fit Projectbesturing vanuit IV zal zich naast de harde meetbare aspecten ook vaker en intensiever toespitsen op de cultuuraspecten zoals communicatie, leiderschap, management, etc. Dit stelt eisen aan de bedrijfscultuur en het volwassenheidsniveau van HbR (IV) en leveranciers, waarbij cultuur en organisatie van de samenwerkende partijen op elkaar aansluiten. Daarbij wordt met leveranciers een hoger volwassenheidsniveau voor projectmanagement (niveau 5; geoptimaliseerd proces) en PMO (niveau 4) behaald. Klanttevredenheid over projecten moet structureel 8 of hoger zijn. 8.5 Hoger volwassenheidsniveau Om dit te bewerkstellingen wordt zo spoedig mogelijk (al in samenspraak met de huidige leveranciers) project, programma- en portfoliomanagementtechnieken beter op elkaar afgestemd. De governance rondom prioritering en uitvoering van veranderprogramma s en projectenportfolio wordt aangescherpt.. Het proces voor structureel meten van klanttevredenheid wordt ingericht en door middel van selfassesments voor projectmanagement en PMO wordt gewerkt aan een hoger volwassenheidsniveau. 9 Thema Security Met de doelstelling Homebase & Showcase wil HBR een standaard zetten in de wereld op het gebied van nautische veiligheid, milieuveiligheid van de scheepvaart en port security. De primaire processen van HbR zijn hierbij zodanig afhankelijk van informatiesystemen dat uitval daarvan zou kunnen leiden tot hoge kosten, imagoschade of zelfs slachtoffers. Daarom is: HbR in control over beschikbaarheid (van processen, systemen, gegevens), integriteit en vertrouwelijkheid van gegevens, doordat HbR een objectief beeld heeft van de risico s en zo kan kiezen voor de juiste balans tussen risico en maatregelen (kosten). Pagina 13 / 15

14 Het basisniveau van informatiebeveiliging dat HbR hanteert is gebaseerd op de marktstandaarden ISO27001 en ISO27002 (Code voor Informatiebeveiliging). De volwassenheid van de informatiebeveiligingsfunctie wordt de komende jaren op basis van aanbevelingen door Ernst & Young verder verhoogd. De belangrijkste maatregelen in het kader van de hercontractering zijn: - Implementeren van de belangrijkste technische en procedurele maatregelen (bijvoorbeeld een voorziening ter voorkoming van ongeautoriseerde systemen op het netwerk) - Actualiseren beleid en opstellen risico s (waaronder ook cloudcomputing en offshoring) - Inrichten informatiebeveiligingsorganisatie - Definiëren en implementeren bedrijfsbreed business continuityplan HbR is bij het realiseren van de ambitie op security sterk afhankelijk van leveranciers, die het overgrote deel van de benodigde maatregelen moeten implementeren en beheren. Hiertoe worden o.b.v. een risico-analyse zowel per aan te besteden cluster als over de clusters heen security-eisen opgesteld. Gezien de omvangrijke infrastructuur, worden verantwoordelijkheden ten aanzien van security tussen leveranciers en HbR gedeeld. Het geheel van leveranciers, en de onderlinge samenwerking zal aan strikte beschikbaarheids- en vertrouwelijkheidseisen moeten voldoen. Hierbij is HbR verantwoordelijk voor WAT en leveranciers voor de HOE-vraag. Om inzicht en controle te houden op (maatregelen genomen door) leveranciers en HbR wordt veel kennis en effort vereist, die HbR zelf niet in huis heeft. HbR zal een Security Integrator inschakelen die als onafhankelijke partij, mede o.b.v. de benodigde input van de leveranciers per cluster, voorziet in een overall securitybeeld, risico s en incidenten signaleert, registreert en daarover rapporteert en HbR adviseert over de te nemen maatregelen. De leveranciers van de clusters dienen in te stemmen met het recht van audit (op elk door HbR gewenst moment) en te voldoen aan de aanvullende eisen die deze security integrator stelt (o.a. m.b.t. rapportage). Daarnaast zullen in het kader van bescherming van informatie en persoonsgegevens leveranciers die onder de Patriot Act vallen uitgesloten zijn van levering van diensten aan HbR. 10 Thema Aanbesteden Het thema visie op Aanbesteden beschrijft generiek het keuzeproces om te komen tot een aanbestedingsstrategie en -vorm voor alle te sourcen clusters en kent drie stappen: 1. Interne analyse en inkoop portfoliomanagement 2. Marktbenaderingsplan en leveranciers markt analyse (verkoop portfoliomanagement) 3. Aanbesteding strategie en -vorm Ad. 1. De interne analyse en het portfoliomanagement geven inzicht in het belang (risico s, bedreigingen en kansen) van het product of dienst voor HbR alsmede voor de (mogelijke) leveranciers. Daarnaast geven ze inzicht in de uitgaven, de huidige en toekomstige vraag cq. behoefte. Pagina 14 / 15

15 Ad. 2. Een marktbenaderingsplan omvat alignement met de ondernemingsdoelstellingen van HbR, een leveranciers marktanalyse, veranderingen in vraag en aanbod, machtsbalans en de concurrentieverhoudingen in de markt, keuze contractvorm, scopebepaling inclusief demarcatie. Maar ook inzicht in kostenimplicaties als gevolg van de specificaties. Ad. 3. Ontwikkelen van de aanbestedingsstrategie en vorm. Hierbij wordt de input uit de eerste 2 stappen gebruikt om uiteindelijk de juiste aanbesteding strategie te bepalen. De clusters worden geplot in zowel het inkoop- als het verkoop portfolio management model. De plaats van het kwadrant (verkoop versus inkoop) geeft richting aan de aanbestedingsstrategie. Het is daarbij evident dat er een match moet zijn in kwadranten. Daarvoor is marktkennis, analyse en -toets noodzakelijk. Een strategische partnership met een leverancier is alleen effectief als HbR voor die leverancier een kernklant is. Figuur 8 De clusters worden geplot in zowel het inkoop- als het verkoop portfolio management model. De plaats van het kwadrant (verkoop versus inkoop) geeft richting aan de aanbestedingsstrategie. Het is daarbij evident dat er een match moet zijn in kwadranten. Daarvoor is marktkennis, analyse en -toets noodzakelijk. Een strategische partnership met een leverancier is alleen effectief als HbR voor die leverancier een kernklant is. De strategie Best Value Procurement als aanbestedingstrategie is niet limitatief voor het type kwadrant zoals bovenstaand figuur suggereert maar is breder toepasbaar en dient per in te kopen product of dienst te worden vastgesteld. Pagina 15 / 15