Strategie en uitvoering in verbinding

Transcriptie

1 Strategie en uitvoering in verbinding Een afdeling komt tot keuzes Janco Duijs en Gerard Neeleman Als Gerard Neeleman hoofd wordt van de Afdeling Bijzondere Onderzoeken (ABO) van de Rotterdamse Dienst Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SoZaWe), krijgt hij al snel het gevoel dat er meer in zit. Hij vraagt Janco Duijs, adviseur bij BrainShare, om eens met hem mee te denken. Samen starten ze een boeiend traject. Wat begint als verbetering van een primair proces en het verhelpen van praktische belemmeringen, ontwikkelt zich tot een strategisch traject dat de prestaties van de afdeling naar een hoger niveau brengt, de afdeling een nieuwe plek in de organisatie geeft en tegelijkertijd voor alle betrokkenen leerzaam en inspirerend is. Dit artikel neemt u mee in hun verhaal. Alle begin is overzichtelijk Op het moment dat Gerard hoofd wordt van de afdeling ABO, werkt SoZaWe hard aan het invoeren van resultaatgericht management. In zijn voorgaande functie als manager van een werkplein heeft Gerard laten zien dat hij goed in staat is om een organisatieonderdeel naar hogere prestaties te leiden door gericht op vooraf afgesproken resultaten te sturen. Gerard s eerste actie op ABO is dan ook zich te laten bijpraten over de resultaten van de afgelopen jaren en de doelstellingen voor de komende periode. In eerste instantie ontstaat bij Gerard een helder beeld: de afdeling ABO is verantwoordelijk voor de strafrechtelijke onderzoeken naar mogelijke fraude door klanten van SoZaWe. Verder biedt ABO de nodige ondersteuning aan werkpleinmedewerkers die zich met handhaving bezig houden, door zogeheten ABO-coaches in te zetten. Over de prestaties van de afdeling wordt vooral gepraat in termen van het aantal Processen Verbaal dat naar aanleiding van strafrechtelijk onderzoek wordt ingediend bij het Openbaar Ministerie. Naarmate Gerard zijn draai begint te vinden, begint hem geleidelijk aan het nodige op te vallen. Ligt het aan mij, of klaagt men hier meer dan gemiddeld? vraagt Gerard zich af. Een populair gespreksthema bij de teams zijn de makken van het gebruikte informatiesysteem. Ook vraagt Gerard zich af Is dat nou echt de kern, Processen Verbaal maken?. Gerard krijgt de behoefte om zijn vragen te delen met een buitenstaander en belt Janco Duijs op, die hij heeft leren kennen als begeleider van workshops op zijn voormalige werkplein. Back to Basics Het klikt al snel weer tussen Gerard en Janco. Gerard verwoord zijn indrukken op ABO naar Janco toe. Er zit in brede zin veel meer in, dus daar moeten we het zo snel mogelijk over hebben. Maar als allereerste moeten er wat gebeuren aan dat systeem waar iedereen hier over klaagt. Janco geeft aan dat hij daar graag zijn tanden in wil zetten en dan vooral door eens goed naar het proces te kijken dat met het systeem wordt ondersteund. Hij heeft ervaring met de SqEME-methode voor procesmanagement (zie kader) en wil deze methode graag inzetten om met de medewerkers van de verschillende teams terug te gaan naar de basis. Gerard heeft er wel vertrouwen in en geeft Janco de Pagina 1 van 14

2 opdracht om aan de slag te gaan. Vooralsnog moet de focus daarbij liggen op het hoofdproces van ABO, zijnde het fraudeonderzoek, van oorspronkelijk fraudesignaal tot een eventueel ingediend Proces Verbaal. Let s work! Janco belegt een workshop en nodigt hiervoor vertegenwoordigers uit van iedere betrokken uitvoerende functie, alsmede de betrokken managers. Daarnaast nodigt hij ook Gerard zelf uit. Janco begint met een korte uitleg over de SqEME-begrippen resultaatgebied en vakvolwassenheid en splitst de groep op in drieën. Iedere groep krijgt de opdracht om uit te werken uit hoeveel (deel)processen het resultaatgebied Fraudeonderzoek bestaat en welke resultaten uit ieder van deze processen dient te komen. De workshop levert niet alleen een verfrissend overzichtelijk totaalproces op (zie figuur), maar maakt vooral ook duidelijk hoe belangrijk het is dat de verschillende teams gezamenlijk over het totaalproces praten. Er ontstaat al heel snel een sfeer van Hèhè, dat werd tijd!. De workshop legt hiermee de basis voor het vervolgtraject dat Gerard met zijn MT en afdeling gaat doorlopen. In de SqEME-methode is een resultaatgebied een inhoudelijk afgebakend gedeelte van de bedrijfsvoering, ook te zien als een verantwoordelijkheidsgebied. SqEME kent hierbij de resultaatgebiedsbeschrijving, waarmee inzichtelijk wordt gemaakt welke processen een rol spelen binnen het resultaatgebied en vooral - op welke manier deze processen van elkaars resultaten afhankelijk zijn. Een opvallend en krachtig uitgangspunt van SqEME is dat van de vakvolwassen medewerker. Door uit te gaan van medewerkers die zélf (als geen ander) in staat zijn om het eigen werk slim te organiseren en uit te voeren, wordt de denkslag richting sturen op resultaat veel makkelijker. Het hoe is dan zoveel mogelijk een black box, het domein van de uitvoerende medewerker. Managers hebben de taak om voor de randvoorwaarden te zorgen die medewerkers nodig hebben om zich daadwerkelijk vakvolwassen te kunnen gedragen. Een grote kracht van SqEME is dat het zowel uitvoerend medewerkers als managers aan het denken zet over hun eigen functioneren. In hoeverre ben ik klaar voor eigen verantwoordelijkheid voor mijn werk? Ben ik een manager die bijdraagt aan een hoger niveau van presteren, of sta ik het juist in de weg? Een woud aan schermen wordt gekapt Met het nieuwe, overzichtelijke proces onder de arm gaat Janco de afdeling door en bespreekt met de uitvoerende medewerkers op welke punten het systeem hen parten speelt. Al snel wordt duidelijk dat het systeem ooit is ingevoerd met een theoretisch proces in gedachten dat tot in de diepste details is voorbedacht. De medewerkers moeten dan ook op tientallen momenten gegevens invoeren, terwijl het gros van de gegevens alleen bestemd is voor het CBS (Centraal Bureau voor de Statistiek) en alleen achteraf, na afronding van het proces, aan het CBS wordt geleverd. Er worden dan ook nieuwe afspraken gemaakt, waarna alleen op de overdrachtsmomenten gegevens worden Pagina 2 van 14

3 geregistreerd en alle CBS-gegevens in één keer worden ingevoerd, aan het eind van het proces. Voor 60% van de gegevens wordt registratie geheel afgeschaft, aangezien blijkt dat niemand iets met deze gegevens doet (noch de medewerker, noch het management, noch het CBS) en er evenmin een wettelijke verplichting voor bestaat. De handen vrij! Met de nodige ballast overboord, gaan de gesprekken op de afdeling en in Gerard s MT steeds vaker over het werk zélf. Het opgeruimde gevoel geeft nieuwe energie en Gerard wil dan ook graag doorpakken richting resultaatgericht management. Hij vraagt Janco om hem en zijn MT hierbij nog een tijdje te begeleiden. In het eerstvolgende MT trapt Gerard af. We hebben nu bereikt dat er over een belangrijk deel van het werk betere afspraken zijn, vooral ook over de beoogde resultaten. Dat is een goed begin. Maar gaat iedereen nu automatisch gefocust aan de slag? Nee. Hoe kunnen wij als MT bereiken dat de groep als geheel daadwerkelijk resultaatgericht gedrag gaat vertonen? Er volgt een korte stilte. Janco ziet een opening in Gerard s betoog en voegt toe Ik neem aan dat je met de groep als geheel zowel de managers als de uitvoerende medewerkers bedoelt? In dat geval zouden we bij het MT zélf kunnen beginnen. Na een lichte aarzeling stemt Gerard in en kaatst de bal terug. Goed, beleg jij daar direct maar een sessie voor. En nu?! In de auto op weg naar huis zet Janco op een rij hoe de sessie met het MT zou kunnen verlopen. Zijn gedachten gaan al snel naar een aantal kaartspellen die hij recentelijk heeft leren kennen via een cursus bij Gerrickens (zie kader). Dat zou wel eens heel aardig kunnen gaan werken. Terug op kantoor pakt Janco er de spelverzameling van BrainShare bij. Na enige heen en weer schuiven blijven het Waarden- en Normenspel, het Inspiratiespel en het Gevoelswereldspel op tafel liggen. Janco stelt een workshopprogramma samen, met op verschillende onderdelen een rol voor de kaartspellen. De kaartspellen van Peter Gerrickens en Marijke Verstege zijn breed inzetbaar, zowel voor werk als privé. Ieder kaartspel behandelt een thema, zoals vaardigheden, drijfveren of opvoeding. Het meest bekende spel uit de reeks is het Kwaliteitenspel. De spellen kunnen bijdragen aan een groepsgesprek, dialoog of aan individuele soul searching. Normen en waarden De workshop gaat van start. Janco houdt de inleiding kort om de opbouw van de workshop niet bij voorbaat prijs te geven. Voor de eerste opdracht aan het MT legt Janco de speelkaarten met de Waarden op tafel, uit het Waarden- en Normenspel. Ik wil jullie vragen om ieder voor zich de drie waarden te kiezen, waarvan jij denkt dat ze het meest van belang zijn voor ABO. Een beetje lacherig staan de MT-leden één voor één op en verzamelen zich rond de tafel met speelkaarten. Pagina 3 van 14

4 Nadat iedereen zijn of haar rijtje waarden heeft genoteerd, verzamelt Janco de briefjes en bespreekt de antwoorden kort met de groep. De Top-3 luidt als volgt: 1. Resultaatgerichtheid en discipline 2. Kwaliteit 3. Betrokkenheid. Heel mooi, we doen er direct nog één, zegt Janco en legt de speelkaarten met Normen op tafel. Kies dadelijk de normen uit, die het beste weerspiegelen welk gedrag op ABO nodig is gezien de na te streven waarden die jullie zojuist benoemd hebben. Ook hier komt een Top-3 uit: 1. Afspraken en beloftes nakomen 2. Naar verbetering streven 3. Feedback geven én vragen. Heel mooi, dat sluit mooi aan zegt Janco en begint de speelkaarten weer te verzamelen. Gerard vindt het allemaal wel heel makkelijk gaan en vraagt Janco, kunnen we bij deze onderwerpen niet wat langer stil staan? Janco glimlacht. Vandaag niet. Ik wil namelijk vooral een vertaalslag maken. De normen en waarden die jullie hebben gekozen, zijn ongetwijfeld representatief genoeg om nu meer verder te gaan. In jullie MT kunnen jullie verder discussiëren, maar ik wil hier vandaag iets anders mee doen. Een kwestie van gevoel Na een korte pauze legt Janco de speelkaarten van het Gevoelswereldspel op tafel. Jullie hebben zojuist een prachtig lijstje normen en waarden tot stand laten komen. Ik wil jullie nu vragen om in de huid van jullie medewerkers te kruipen, of beter gezegd onder de huid. Welke positieve gevoelens waarmee zij rond kunnen lopen dragen bij aan het door jullie gewenste gedrag? En welke negatieve gevoelens ondermijnen dit? Vooral voor de negatieve gevoelens moet het hierbij gaan om negatieve gevoelens waarvan jij weet dat ze leven onder een deel van de medewerkers. Enkele MT-leden kijkt wat ongemakkelijk, maar men begrijpt dat het menens is en gaat opnieuw langs de speelkaarten. Het tempo ligt nu beduidend lager dan bij de eerste twee exercities! Na een minuut of tien kan de balans worden opgemaakt. De drie meest gekozen positieve gevoelens zijn: 1. Bevlogen en betrokken 2. Verantwoordelijk 3. Gewaardeerd en veilig De meest gekozen negatieve gevoelens zijn: 1. Wantrouwend en onveilig 2. Gefrustreerd en boos 3. Onverschillig en verveeld. Gerard reageert. Ik ben wel onder de indruk van het lijstje met negatieve gevoelens. Best confronterend als die gevoelens op een deel van de groep van toepassing zijn! Pagina 4 van 14

5 De groep discussieert verder over de gekozen gevoelens en concludeert dat de boodschap van beide lijstjes eensluidend is. Zolang er sprake is van medewerkers die niet lekker in hun vel zitten, zal het met het resultaatgericht werken niet erg opschieten. Gelukkig sluit de laatste exercitie hier op aan, zegt Janco. The man in the mirror De laatste set speelkaarten die Janco op tafel legt zijn kaarten met de Voorwaarden, uit het Inspiratiespel. Ga nog even terug onder de huid van jullie medewerkers, vervolgt Janco. en denk aan de positieve en negatieve gevoelens die jullie hebben benoemd. Welke voorwaarden zien jullie als bepalend om de positieve gevoelens mogelijk te maken en de negatieve gevoelens te doorbreken? De leden van het MT ogen alsof ze de wending naar het positieve wel kunnen waarderen en lopen opnieuw naar voren. Al voordat de balans kan worden opgemaakt ontstaat een gesprek over leidinggeven en worden ervaringen uitgewisseld over teamoverleggen, teamuitjes en één op één gesprekken met medewerkers. Het is duidelijk, de leden van het MT zien voor zichzelf een schone taak weggelegd! Dit keer maak ik er een Top-5 van, zegt Janco. Deze ziet er als volgt uit: 1. Inspirerende leidinggevende 2. Scholing, persoonlijke ontwikkeling en doorgroeimogelijkheden 3. Haalbare doelstellingen 4. Samenwerking 5. Open communicatie, ook over resultaten De groep discussieert door over de Top-5 en de leden van het MT constateren dat er een wereld te winnen valt. Ik vind vooral de mix erg mooi, geeft één van de teamleiders aan. We zijn bezig met objectieve prestatieindicatoren en persoonlijke resultaatsafspraken, maar dit lijstje geeft goed weer dat het uiteindelijk toch ook blijft gaan om meer menselijke factoren. Gerard voegt toe En het laatste punt vind ik ook heel wezenlijk. Als we goed inzicht hebben in resultaten, moet we daar vooral mee naar buiten treden. Wij moeten als managers niet de enigen zijn die aan het denken worden gezet als resultaten tegen vallen. En ook niet de enigen die er een kick van krijgen als het er juist wél erg goed uitziet!. Maar vooral ook de nummer één blijft nazingen. Hoe inspirerend ben ik eigenlijk? hangt bijna hoorbaar in de lucht. De workshop wordt afgesloten in een enthousiast sfeer en er wordt afgesproken dat het MT van de volgende week deels wordt gebruikt om vervolgstappen te bepalen. Gerard mist een nachtje slaap Voor Gerard komt een aantal vragen bij elkaar en ze laten hem niet los. Wat maakt of ik in mijn rol als afdelingshoofd wel of niet inspirerend ben? Wat verwacht men op deze afdeling eigenlijk van mij? En kloppen de doelstellingen eigenlijk wel? En hoe inspirerend zijn die? Daar zou het toch Pagina 5 van 14

6 mee moeten beginnen Hij kan de slaap maar niet vatten maar ervaart het niet als straf. Eigenlijk wel een mooi moment dit, wie weet waar dit allemaal toe gaan leiden?. De volgende ochtend belt hij Janco op. Samen bespreken ze nog eens uitgebreid hoe de workshop verliep en Gerard deelt de vragen die bij hem zijn opgekomen. Ik heb wel iets leuks om volgende week te bespreken, geeft Janco aan. Ik heb een leuk boekje over leiderschap liggen van het INK. Dat kan volgens mij een heel aardig begin zijn voor een bespreking van de rol die jullie als MTleden hebben, of zouden kunnen hebben. En wat die doelstellingen betreft, daar heb ik ook wel een ideetje bij. Het heet de Strategiekaart, maar dat vertel ik je nog wel. Gerard pakt door Halverwege het MT schuift Janco aan, met naast zich een stapel boekjes van het INK. Leiderschap als kunst. Moed om te veranderen, leest Gerard met een schuin oog. OK mensen, we gaan weer met onszelf in de weer, zegt Gerard. Janco, ik zie dat je leesvoer voor ons hebt meegebracht? Janco laat de stapel rondgaan en geeft wat toelichting. Aangezien jullie als nummer één voorwaarde voor een resultaatgericht ABO uitkwamen op inspirerend leiderschap, leek het me goed om daar eens samen over verder te praten. Deze uitgave van het INK vind ik zelf heel goed, omdat het heel duidelijk een aantal thema s rondom leiderschap benoemt. Vooral de leiderschapsrollen zijn denk ik nuttig om hier te bespreken. Hoe geven jullie als MT-leden gezamenlijk invulling aan het leiderschap op ABO? Wat verwachten de medewerkers van jullie en wat verwachten jullie van elkaar?. De groep bladert in stilte door het boekje en komt dingen tegen als Leiderschapsstijlen, Essentie van goed leiderschap, Authentiek en Push versus pull. Gerard reageert. Tja, ik herken hier wel mijn zoektocht in als nieuw hoofd van de afdeling. Ik zie een aantal zaken staan waarvan ik denk dat ze vooral van mij verwacht mogen worden. En dat is ook te koppelen aan het inspireren. Ik beschouw het tot stand komen van een goede visie voor ABO bijvoorbeeld als een verantwoordelijkheid die vooral bij mij ligt. Er liggen nu wel doelstellingen, maar een echte visie ben ik nog niet tegengekomen. En dat zie ik zelf wel als een logische voorwaarde om mensen te kunnen inspireren. Waar werken we naar toe als ABO? Waar staan we voor? Daar wil ik me wel heel graag voor inzetten. Wat overigens niet betekent, dat jij de enige hoeft te zijn die met visie bezig gaat, geeft één van de teamleiders aan. Integendeel, we hebben daar hier aan tafel wel de nodige ideeën over! Gerard lacht breed en zegt Kijk, zo komen we er wel! Wat mij betreft gaan we dan als eerste bezig met onze visie op het ABO van de toekomst. Dat raakt ten slotte de hele afdeling. Praten we daarna verder over onze verschillende managementrollen. Janco kijkt Gerard aan en zegt En zo zijn we bij de Strategiekaart beland voordat ik je er überhaupt over heb kunnen vertellen. Direct maar toelichten? Gerard kijkt de groep rond en zegt OK, the floor is yours. Terug naar de essentie Janco loopt naar de flip-over, bladert naar een leeg vel en begint te vertellen. Wij zijn binnen BrainShare al een tijdje bezig met de Strategiekaart. Dat is eigenlijk een heel eenvoudig instrument, gemaakt door de ontwikkelaars van de Balanced Scorecard. De Strategiekaart helpt je allereerst om helemaal terug te gaan naar de basis door de vraag te stellen Wat wil je bereiken?. De missie van je organisatie dus. Vervolgens ga je dan steeds een niveau dieper om ook te achterhalen hoe je Pagina 6 van 14

7 denkt je missie te kunnen verwezenlijken. Je verwoordt tijdens het proces je visie op je organisatie en de omgeving, maar formuleert direct ook je plan voor de realisatie. De Strategiekaart gaat dan ook over strategie én strategie-implementatie. Zo, da s een hele mond vol. Gerard wijst naar de flip-over. Ik dacht dat je een plaatje ging tekenen. Janco glimlacht en pakt de stift er weer bij. Inderdaad. De Strategiekaart bestaat uit vier lagen en je werkt van boven naar beneden. Het moet altijd op één blaadje passen, dus de vraag is op elke niveau wat is zo wezenlijk dat het een plaats op de Strategiekaart verdient?. Je maakt dus continu keuzes. Op het eerste niveau plaats je je doelstellingen, die samen de missie van je organisatie vertegenwoordigen. Janco tekent een paar ovalen aan de bovenkant van het vel en zet er een streep onder. Voorbeelden kunnen zijn Een bijdrage leveren aan een gezondere maatschappij, ik zeg maar wat. Dan ga je verder naar het tweede niveau, het Klantperspectief. Hier gaat het niet alleen om de vraag welke klanten je gaat bedienen bij het realiseren van je missie, maar vooral wat je voor die klanten wil betekenen. Je formuleert het hier steeds als Kritische Succes Factoren. Om bij het voorbeeld te blijven zou hier bijvoorbeeld kunnen staan Huishoudens de gezondste producten aanbieden, tegen een redelijke prijs. Janco tekent een ovaal en zet hier opnieuw een streep onder. Eén van de teamleiders zegt Dit gaat nog steeds alleen om wat je wil gaan bereiken. En de realisatie? Janco tekent weer drie ovalen en antwoordt Dat bereik je op het derde niveau, het procesniveau. Hier plaats je de processen die cruciaal zijn om de genoemde Kritische Succes Factoren mogelijk te maken. In het voorbeeld gaat het bijvoorbeeld om een supermarkt die behalve gezonde producten verkoopt, ook nog eens voordelig wil zijn. Je zou dan kunnen bedenken dat gezonde producten vaak niet goedkoop zijn in te kopen. Om dan toch nog goedkoop te kunnen zijn, lijkt me dat het concept van deze supermarkt valt of staat met efficiënte logistiek. Er zijn meer factoren te bedenken, maar de logistieke processen verdienen vast en zeker een plaats op deze Strategiekaart. De Strategiekaart is ontwikkeld door Kaplan en Norton, die eerder al de Balanced Scorecard hebben geïntroduceerd. De Strategiekaart gebruikt dezelfde vier perspectieven als de Balanced Scorecard, maar op een dusdanige manier dat het altijd om de onderlinge verbanden tussen de vier perspectieven blijft gaan. Dit was altijd al de bedoeling van het woord Balanced in Balanced Scorecard, maar deze werd vaak gebruikt als weinig meer dan een invulblad voor prestatieindicatoren en dashboards. Kaplan en Norton besloten hun ideeën daarom opnieuw door te ontwikkelen, waaruit de Strategiekaart ontstond. Pagina 7 van 14

8 En het vierde niveau, wat komt daar te staan?, vraagt Gerard. Op dat niveau gaat het om alles wat nodig is voor de uitvoering van de processen, antwoordt Janco, de mensen, de huisvesting, de informatiesystemen, ga zo maar door. Maar ook wat Kaplan en Norton noemen het Organisatiekapitaal, waar bijvoorbeeld samenwerking en leiderschap onder vallen. Je kan het vierde niveau voor al deze verschillende aspecten apart invullen. En ook hier geldt dat alleen dingen vermeld worden die echt cruciaal zijn voor het verwezenlijken van de missie. Gerard kijkt naar de flipover, terwijl duidelijk zichtbaar honderd-en-één gedachten door zijn hoofd schieten. Na enige tijd kijkt hij de groep rond en zegt Dat lijkt me nou een lekker gevoel, als je zo n Strategiekaart hebt staan. Het lijkt me een uitstekend idee om dat samen uit te gaan werken. Hij kijkt Janco aan. Hoeveel sessies hebben we daar voor nodig? Janco kijkt naar de flip-over en denkt er even over na. We kunnen uitgaan van één sessie voor ieder niveau. Laten we het vooralsnog uitwerken tot en met het derde niveau. Dan kijken we daarna welke aspecten jullie op het vierde niveau nog willen behandelen. Gerard kijkt de groep rond en zegt OK, doen we. Drie sessies dus, plan maar in! De essentie van het werk Precies een week later is het MT weer bijeen met als enig agendapunt De missie van ABO. Op tafel ligt een stapeltje documenten. Gerard zegt Ik heb alle documenten bij elkaar gezocht waar elementen over de missie en visie van SoZaWe of ABO in voorkomen. De meeste van deze documenten heb ik gelezen in het kader van mijn aanstellingsgesprekken. Het leek me wel handig om er dadelijk samen eens goed naar te kijken. Janco antwoord Perfect. We beginnen met de vraag wat SoZaWe als overkoepelende organisatie wil bereiken. Wat hebben we daar zoal over? Gerard bladert door de stapel. Het meest concreet vind ik dan de doelstellingen zoals die hier staan beschreven. Gerard leest de volgende opsomming op: 1. Volumebeheersing in de bijstand a. Strenge poortwachter b. Hoogwaardig Handhaven c. Uitstroom naar werk d. Activering en voorkomen isolement 2. Rechtmatigheid met foutmarge lager dan 1% 3. Klanten worden correct behandeld en de dienstverlening voldoet aan de servicenormen die het gemeentebestuur heeft gesteld. En dit is de meest recent verwoorde missie van ABO, vervolgt Gerard. Hij leest op: 1. Op basis van expertise en specialisme de organisatie faciliteren en ondersteunen bij de bestrijding van misbruik en fraude van uitkeringen 2. Als vliegwiel binnen de organisatie fungeren om handhaving en controle te verbeteren en bij te dragen aan bestandsreductie 3. In samenwerking met ketenpartners, maatschappelijke vraagstukken op regionaal en gemeentelijk niveau op het terrein van handhaving oplossen c.q. positief beïnvloeden. Tja, die kennen we nog wel, geeft één van de teamleiders aan. Het is allemaal waar, maar het is zo n enorme mond vol. Gerard kijkt nog eens aandachtig naar de laatste opsomming. Dat het allemaal waar is geloof ik ook wel. Maar er valt me wel iets anders op. Ik zie vooral elementen als Pagina 8 van 14

9 de organisatie faciliteren, als vliegwiel binnen de organisatie fungeren en maatschappelijk vraagstukken positief beïnvloeden. Wat me daaraan opvalt, is dat dit allemaal over het inbrengen van kennis gaat ten dienste van het grotere geheel. Ik zie eigenlijk niets staan over het strafrechtelijk onderzoek, wat hier op ABO toch duidelijk de meeste aandacht krijgt. Wat mij aanspreekt, geeft één van de teamleiders aan, is dat deze missie van ABO ook echt naar buiten gericht is, op de maatschappij. Vooral het derde punt vind ik wel inspirerend. Het roept bij mij de energie op om na te denken, bij wijze van spreken met een leeg blad voor me, over de vraag op welke verschillende manieren ABO kan bijdragen aan fraudebestrijding. Of misschien wel aan een rechtvaardigere samenleving. Steken we onze tijd en energie wel in de goede dingen?. Er valt een stilte. Janco reageert en zegt Dat laatste vind ik een hele mooie opening voor een gesprek over fundamentele vragen rondom ABO. Sterker nog, zegt Gerard, ik vind bijdragen aan een rechtvaardigere samenleving een prachtig missie-element. Mag wat mij betreft direct op de Strategiekaart. De groep knikt instemmend en Janco loopt naar de flip-over. Zullen we daar maar eens op doorgaan? Janco tekent een ovaal en noteert daarin Bijdrage leveren aan een rechtvaardige samenleving. Gaan jullie dan ook mensen bijstaan die op straat beroofd worden? vraagt Janco met een grijns. Gerard fronst. Lijkt me niet. Zet er maar bij dat het wel om Sociale Zaken moet gaan. Na enige discussie komt de groep uit op een tweede ovaal met daarin de tekst Bijdrage leveren aan eerlijk functioneren van sociale voorzieningen. Vrij snel daarna prijkt er een derde ovaal met als tekst Voorkomen van misbruik van sociale voorziening WWB. Gerard loopt naar de flipover en neemt de teksten nog eens goed in zich op. Ja, ik denk dat het daar wel op neerkomt. Wat we ook doen, het doel is uiteindelijk om te zorgen dat het geld gaat naar de mensen die er recht op hebben. Als wij niet ingrijpen daar waar het fout gaat, staat het hele bijstandsconcept op het spel. Of anderen helpen ingrijpen, voegt één van de teamleiders toe. Maatschappelijk en Financieel Bijdrage leveren aan rechtvaardige samenleving Bijdrage leveren aan eerlijk functioneren van sociale voorzieningen Voorkomen van misbruik van sociale voorziening WWB Gerard gaat weer zitten en zegt Janco, volgens mij hebben we in dit uur meer bereikt dan we hadden gepland. Hoe verder? Janco zet een streep onder de drie ovalen en zegt Ik stel voor dat we profiteren van het feit dat het nu klaarblijkelijk zo gemakkelijk gaat. Wat mij betreft gaan we na tien minuten pauze direct verder met het klantperspectief. Gerard kijkt de groep rond en zegt Doen we. De klanten, wie zijn dat? Na de pauze opent Janco. We zijn nu bij het klantperspectief aanbeland. Het is de bedoeling dat jullie formuleren wat jullie als ABO willen betekenen, maar vooral ook voor wie. En daarbij is het startpunt steeds wat jullie als missie hebben geformuleerd. Jullie willen bereiken dat ABO misbruik van de sociale voorziening WWB voorkomt. Wat zijn hiervoor Kritische Succes Factoren? Wat zal je als ABO moeten betekenen, voor welke klanten?. Gerard reageert. Kunnen we misschien beginnen met de vraag wie onze klanten überhaupt zijn? Dat klinkt wellicht als een basale vraag, maar ik wil hem toch graag stellen. Heel goed, geeft Janco aan. Roept u maar!. Het blijft niet lang stil. Het openbaar ministerie, zegt één van de Pagina 9 van 14

10 teamleiders. Janco schrijft mee in zijn schrijfblok. De werkpleinen, zegt Gerard. Na een korte stilte zegt een teamleider de ketenpartners. Janco kijkt de groep rond en ziet vijf aandachtig kijkende gezichten. Dat was het? Gerard denkt na en zegt De Rotterdamse burgers horen er ook bij. Ik zat eerst te denken aan alleen de uitkeringsgerechtigde burgers, maar we doen het ook voor de rest. Met of zonder uitkering, voor elke burger die zich netjes aan de regels houdt is het belangrijk om te zien dat fraude hier in de kiem gesmoord wordt. Eén van de teamleiders reageert. En daar zeg je tussen neus en lippen door iets heel belangrijks denk ik. In de kiem smoren, dat is precies waar het om draait. We richten ons op ABO vooral op de strafrechtelijke zaken, als de fraude al behoorlijk uit de hand is gelopen. Dat doen we, omdat ABO de enige is binnen SoZaWe die op dat vlak mag opereren. Maar moet dat wel zo bepalend zijn? Het deel van het werk dat exclusief ons terrein is, hoeft toch niet per se het belangrijkste te zijn vanuit onze missie? Ik denk dat wij veel makkelijker een grote bijdrage kunnen leveren door bij te dragen aan het in de kiem smoren van fraude. En als we op die manier een beleid van lik-op-stuk weten waar te maken, zal dat zeker ook bijdragen aan het draagvlak onder de Rotterdamse burgers. De groep is er even stil van. Gerard kijkt Janco aan. Dit is een mooi proces om te mogen begeleiden, zegt Janco. Ik vind dit prachtig. Jullie rollen van inzicht naar inzicht en daar draait het om. Volgens mij hebben jullie zojuist een strategische keuze ingeleid. Gerard knikt instemmend. Zo voelt het ook. Laten we het klantperspectief afmaken, dan maken we de balans op. De groep maakt een intensief half uur door en uiteindelijk staan de volgende Kritische Succes Factoren op het niveau van het klantperspectief op de flip-over: 1. Waardevolle partner zijn voor strategische (keten)partners, op het gebied van fraude 2. Vergroten nalevingsbereidheid onder uitkeringsgerechtigden a. Onderliggend: Waardevolle ondersteuning voor werkpleinen van SoZaWe b. Onderliggend: Tijdig indienen van Proces Verbaal bij het Openbaar Ministerie, o.b.v. kwalitatief goed strafrechtelijk onderzoek 3. Vergoten signaleringsbereidheid Rotterdamse burgers a. Onderliggend: Bijdragen aan imago van Rotterdam als stad waar handhavend wordt opgetreden tegen misbruik van sociale voorzieningen Maatschappelijk en Financieel Bijdrage leveren aan rechtvaardige samenleving Bijdrage leveren aan eerlijk functioneren van sociale voorzieningen Voorkomen van misbruik van sociale voorziening WWB Klantperspectief Waardevolle partner voor strategische partners (m.b.t. fraude) Vergroten nalevingsbereidheid uitkeringsgerechtigden Vergroten signaleringsbereidheid burgers Bijdragen aan draagvlak voor WWB Waardevolle ondersteuning voor werkpleinen SoZaWe Tijdig indienen van Proces Verbaal n.a.v. kwalitatief goed strafrechtelijk onderzoek Bijdrage aan imago Rotterdam m.b.t. handhavend opgetreden tegen misbruik Prachtig, zegt Gerard. Wat me opvalt is dat we het strafrechtelijk onderzoek in deze weergave vooral een preventieve werking toedichten, terwijl het in directe zin natuurlijk repressie is. Eén van de teamleiders reageert. Klopt. En de directe link van repressie met het voorkomen van misbruik van sociale voorzieningen verdient nog steeds een plek. De groep is het er mee eens en Janco trekt Pagina 10 van 14

11 een extra verbindingslijn op de Strategiekaart. Na wat verder discussie worden er nog wat verbindingslijnen toegevoegd alsmede een Kritische Succes Factor Bijdragen aan draagvlak voor WWB, waarna de groep tevreden is met de eerste twee lagen van de Strategiekaart. Zo, dat voelt goed, zegt Gerard. Ik moet zeggen dat dit me nu al een erg opgeruimd gevoel geeft. Natuurlijk staan er vooral bekende waarheden op, maar ik heb wel het gevoel dat dit overzicht ons gaat helpen om onze tijd en energie effectiever te gaan besteden. Het gaat ons helpen kiezen. Strategische processen Een week later is het MT weer bijeen en Janco leidt de sessie in. Tot nu toe zijn we bezig geweest met het wat, de dingen die jullie als ABO willen bereiken. Nu zullen we de discussie ombuigen naar het hoe. Niet op het niveau van wie doet wat, maar op het niveau van de processen. Ook daarbij gaan we kijken vanuit de optiek van Kritische Succes Factoren. Dus geen volledige opsomming van alle processen die worden uitgevoerd, maar inzicht in welke processen van strategisch belang zijn. De processen die direct bepalend zijn om de ambities op het klantperspectief te realiseren. Janco pakt de flipover er weer bij en zegt Laten we het expliciet vanuit de klantperspectieven benaderen. Om een begin te maken: welke processen zijn nodig om een waardevolle strategische partner te zijn in de keten? Een teamleider reageert. We nemen deel aan projecten van ketenpartners en brengen daarmee kennis en ervaring in. Gerard zegt Dat is vergelijkbaar met onze deelname aan projecten binnen SoZaWe. Kunnen we dat onder één noemer brengen?. De groep bespreekt het en komt uit op Inbrengen van kennis en expertise op het gebied van handhaven met als onderliggende processen coachen en deelname aan projecten. Op dezelfde manier worden de overige klantperspectieven besproken, waarna de volgende clusters van processen met onderliggende processen op de Strategiekaart staan: 1. Inbrengen van kennis en expertise op het gebied van handhaven (coaching, deelname aan projecten) 2. Effectieve repressieve processen (signaleren, opsporen) 3. Effectieve preventieve processen (informeren, anticiperen) 4. Effectieve innovatieve processen en projecten Pagina 11 van 14

12 Gerard kijkt naar de flip-over en zegt Janco, volgens mij voel ik de volgende vraag al aankomen. Janco glimlacht en zegt De gewetensvraag inderdaad. Hoe zit het in de praktijk met elk van deze processen? Met welke processen zijn jullie heel duidelijk bezig? En welke processen krijgen wellicht nog te weinig aandacht? De groep kijkt aandachtig maar het blijft stil. Janco zegt Ik weet wel iets wat kan helpen. Bedenk s.v.p. ieder voor zich welk belang jullie aan de vier procesclusters toedichten, gezien vanuit de optiek van de missie en het klantperspectief. Geef de procesclusters maar even punten, waarbij je ieder in totaal 100 punten te vergeven hebt. En kijk dus echt naar het belang van de processen voor het realiseren van de missie van ABO. De groep is ruim vijf minuten in stilte bezig, waarna Janco de toegekende scores verzamelt. Na enig rekenwerk komt Janco met het volgende overzicht met gemiddelde scores: 1. Inbrengen van kennis en expertise: Effectieve repressieve processen: Effectieve preventieve processen: Effectieve innovatieve processen en projecten : 18 Wow, zegt Gerard en er valt een stilte. Inderdaad, reageert een teamleider. Dit maakt het nog een stuk explicieter. De groep praat vooral verder over de overduidelijke nummer één. De MTleden vertellen waarom zij punten hebben toebedeeld aan de procescluster van het inbrengen van kennis en expertise. Men blijkt dit vooral te hebben gedaan met het oog op de ondersteuning van de werkpleinen en in mindere mate van strategische partners. Gerard zegt Als relatieve nieuwkomer op ABO denk ik wel te kunnen overzien dat de focus van de afdeling op dit moment echt anders ligt. Natuurlijk, we hebben een team dat de werkpleinen ondersteunt. Maar het repressieve, strafrechtelijke proces heeft op ABO toch echt de overhand. Gerard richt zich tot Janco. Volgens mij hebben we nu het punt bereikt waarop we weten waar we de komende maanden mee aan de slag moeten, ook al is de Strategiekaart nog niet af. Hoe kijk jij daar tegen aan? Janco kijkt de groep rond en antwoordt. Ik ben het er helemaal mee eens. Volgens mij is het jullie heel goed gelukt om afstand te nemen van de dagelijkse routine en zijn jullie daarmee tot een belangrijk inzicht gekomen. Ook ik denk dat het nu zaak is om dit te vertalen in concrete keuzes en een plan te maken om de beoogde veranderingen te realiseren. De Strategiekaart voor ABO zoals deze op dit moment staat, lijkt me daarbij al prima te gebruiken in de communicatie naar jullie medewerkers. En bruikbaar voor jouw gesprekken met je directeur, Pagina 12 van 14

13 Gerard. Gerard kijkt naar de flipover en glimlacht. Nadat jij me dat plaatje hebt g d, bedoel je natuurlijk. Afgesproken. Het vliegwiel doet zijn werk In de maanden die volgen, haalt Gerard meer uit de Strategiekaart dan alleen ondersteuning voor de communicatie. Hij besluit de Strategiekaart te gebruiken als kapstok om nieuwe afspraken te maken over prestatie-indicatoren voor de verschillende processen en laat zich hierbij ondersteunen door Janco en zijn collega Wouter Hart. Uiteindelijk komt hier een weergave uit voort waarop alle relevante stuurgegevens met één blik zichtbaar zijn. Door dit een paar maanden samen met het MT in te vullen en het overzicht te communiceren op de afdeling, komt Gerard s ambitie rondom resultaatgericht management in een stroomversnelling. Voor het strafrechtelijk onderzoek heeft de communicatie over de behaalde doorlooptijden tot gevolg dat kritische gesprekken op gang komen over individuele zaken. Langlopende zaken waarbij te weinig bewijsmateriaal voorhanden is worden afgesloten, waardoor energie en tijd vrijkomt voor nieuwe zaken om op te pakken. De gemiddelde doorlooptijd gaat dan ook hard omlaag terwijl het rendement sterk toeneemt. Meer energie naar de werkpleinen Voor ABO als geheel verlegt het MT de focus meer richting de werkpleinen. Het team van coaches, dat als taak heeft om de werkpleinen te ondersteunen op het vlak van handhaving, maakt in de periode die volgt een eigen strategiekaart, daarin begeleid door Wouter. De twee missie-elementen die hierbij worden geformuleerd zijn Vervullen van een brugfunctie tussen ABO en werkpleinen en Werkpleinen ondersteunen in handhaven-gerelateerd werk. Ook de coaches komen er in de uitwerking van het Klantperspectief achter dat de vraag wie is de klant een uitermate nuttig gesprek oplevert. Daar waar het team zich tot dan toe vrijwel exclusief richtte op de Klantmanagers Handhaven, ontstaat al snel het inzicht dat er meer functiegroepen op de werkpleinen zijn die bepalend zijn voor succesvol handhaven. Nieuwe klanten die de coaches benoemen zijn onder andere de Klantmanager Intake, de Klantmanager Werk en de Kwaliteitsmedewerker Inkomen. Voor elk van de verschillende functiegroepen op de werkpleinen komen de ABO-coaches tot toegespitste vormen van ondersteuning. Dit versterkt het nog verder het ontstane beeld dat het team van de ABO-coaches een meer prominente rol gaat spelen binnen ABO en SoZaWe als geheel. Klaar voor een nieuwe fase In het verlengde van de ontwikkelingssprong van het coachingsteam besluit Gerard ieder werkplein persoonlijk te bezoeken en houdt daar presentaties voor grote groepen medewerkers. Gerard ervaart het als een genot om met een goed doordachte visie op de rol van ABO, de werkpleinen mee te nemen in een gezamenlijk aanpak van fraude en met name fraudepreventie. De versterkte band die ABO met de werkpleinen opbouwt, brengt ABO tegelijkertijd in een uitstekende positie om haar eigen rol te definiëren gedurende een SoZaWe-breed verandertraject dat in deze periode wordt gestart. Eén resultaat hiervan is dat er een integraal proces voor Pagina 13 van 14

14 signaalgestuurd Fraudeonderzoek wordt ontworpen en geïmplementeerd, waardoor naadloze samenwerking en overdracht tussen de Werkpleinen en ABO mogelijk wordt. Over de totstandkoming van dit artikel Bij aanvang van het schrijven van dit artikel hebben de auteurs besloten dat de leesbaarheid van het artikel voorop diende te staan. Ze besloten dan ook te kiezen voor een vrije en hier en daar gedramatiseerde weergave van gebeurtenissen en dialogen, zonder afbreuk te doen aan de essentie van wat is bereikt en hoe dit tot stand kwam. Over de auteurs Janco Duijs is adviseur bij BrainShare en richt zich op begeleiding van het strategisch planningsproces, op strategieimplementatie en op procesmanagement Gerard Neeleman is na het verandertraject op ABO leiding gaan geven aan de Kredietbank Rotterdam, een cruciaal organisatieonderdeel voor de armoedebestrijding in Rotterdam Pagina 14 van 14