Verslag symposium: Business- en verdienmodellen

Transcriptie

1 1 / 6 Verslag symposium: Business- en verdienmodellen Steeds meer zorgorganisaties besluiten zelfstandige bedrijfsonderdelen op te zetten door delen van hun organisatie af te zonderen en op te nemen in een aparte rechtspersoon. Het doel: risico s afbakenen en verdienmodellen introduceren. Ook ontstaan er meer samenwerkingsverbanden waarbij bijvoorbeeld aparte BV s worden opgericht. Toch zijn de begrippen business- en verdienmodel nog vrij nieuw voor de zorgsector. Tijdens het symposium Business- en verdienmodellen in de zorg van 20 april 2015 werden gangbare in de zorg toepasbare business- en verdienmodellen gepresenteerd. 1. Business Model Generatie en Canvassen Jan Klingen gaf een plenaire presentatie over de structuur en samenstellende delen van gangbare verdienmodellen. In zijn workshop zette hij de deelnemers aan het werk om vertrouwd te raken met de toepassing van de bouwstenen van Canvas. Jan Klingen is een man die interactie niet schuwt maar juist opzoekt. Jan is 66, ging vorig jaar met pensioen. Want dat was toen nog zo. Als we het hebben over businessmodellen, kunnen we niet heen om het boek Business Model Generatie van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur. De grondgedachte: hoe creëert, levert en behoudt een organisatie waarde? Jan roept op om daarmee met de eigen organisatie aan de slag te gaan. De Canvasmethode die in het boek staat beschreven, is ideaal om een stagiair op te zetten. Veel studenten die zich de methode van Osterwalder c.s. moeten eigen maken zitten te springen om een stageplaats. Wie biedt? Jan legt graag contact met zijn studenten voor wie dat wil. Waaruit bestaat het model van Osterwalder c.s.? Uit een enkel velletje papier bestaande uit 5 kolommen. De belangrijkste zijn de derde en vijfde kolom. Jan loopt de kolommen door op volgorde van relevantie. Vijfde kolom: u heeft een bedrijf; dat betekent dat u klanten heeft. Wie is uw klant? Dat zet u helemaal rechts (Customer Segments). Derde kolom: wat is de waarde die u levert aan uw klant? Dat komt in de middenkolom. (Value Proposition). De waarden moeten overtuigend, onderscheidend en relevant (OOR) zijn. Hoe goed kent u uw klant? Vierde kolom bovenin. (Customer Relationships) daaronder komen de kanalen waarmee u waarde levert aan uw klanten. (Channels) Revenu streams: rechtsonder: wat levert het op? Reputatie? Energie? Euro s? Alleen euro s is ruim onvoldoende. Beantwoord de vraag dus ook voor uw reputatie en voor uw energie. Linksonder: Cost Structure: de verdiensten moeten de kosten overstijgen. Tweede kolom: welke activiteiten doe ik om de waarden bij de klanten te krijgen? Dat komt in de tweede kolom, in termen van materieel en kennis. Eerste kolom: wie zijn uw partners? Designed for en designed by; voor wie doet u dit? Iedere business unit of afdeling kan zijn eigen canvas invullen. Een afdeling ICT? Een afdeling Thuiszorg? Iedere afdeling definieert zijn klanten en de waarde die zij voor die klanten biedt. De kracht van dit model is dat je houvast krijgt. Het is een heel simpel model. Maar wat is het niet? Het is geen SWOT-analyse, die je opstelt om de zwakten en sterktes van de eigen organisatie te benoemen alsmede de kansen en bedreigingen in de wereld daar buiten. Een SWOT maak je vaak daarna. Het is ook geen concurrentieanalyse. Maar dit canvas moet eerst op orde zijn, wil je toe zijn aan andere analyses. Wat betekent zo n canvas voor Albert Heijn to GO, Greenpeace, Ikea en KLM? Enkele discussiepunten: Wie zijn de klanten bij Greenpeace? Dat is best lastig; zijn dat de leden? Zijn er meerdere klantgroepen? De wereld? De Tweede Kamer? Of is dat een partner? Het is ongrijpbaar, deze klantdefinitie. Lastig voor Greenpeace, zo n canvas, dat is wat Jan ermee wil aangeven. Jan: Het beste is 2 canvassen optuigen: een voor de leden, een voor politici. Wie zijn de klanten van Ikea? Is dat eigenlijk niet heel Nederland? Welke waarden wil men overbrengen? De Zweedse cultuur? Jan: Wat betekent het voor de klant? Is dat voor de klant belangrijk? Vraag je dus bij alle vragen af welke betekenis het heeft voor de klant. AHtoGO: de klantrelatie is vluchtig; je komt er niet omdat je een AH-klant bent; je komt er omdat je op doorreis bent en nog snel een boodschapje nodig hebt. Maar vluchtig als customer relationship is niet goed. Wat is de relatie wel? Zou

2 2 / 6 die man of vrouw terugkomen? Tuurlijk! Maar het blijft behoorlijk impliciet, je gaat geen database opbouwen. Je zorgt voor voldoende kassa s, vriendelijke mensen, snelle service. Snel, adequaat en professioneel. Wat zijn de kernactiviteiten van de KLM? Is dat hun frequent flyer kaart of hun platform waarmee je kunt boeken? Nee, de kernactiviteiten zijn het vervoeren van mensen en goederen. Voor beide maakt u dus een canvas. En voor beide klantsegmenten krijgt u dus ook verschillende waarden. Het publiek merkt op dat we er in de zorg erg goed in zijn om niet de kern te vatten, om mystificaties op te tuigen. Zo kunnen we bij elke doelgroep wel waarden bedenken, bijvoorbeeld omdat die doelgroep bijdraagt aan de omzet. Terwijl we toe moeten naar de kern van wat wij doen. Wanneer moet u een canvas invullen? Eigenlijk moet u een canvas invullen bij iedere verandering in of buiten de organisatie. Jan heeft een idee: een apparaatje dat een lichtje geeft als de batterij vol of leeg is; in de vorm van een mannetje dat een denkbeeldige batterij als een gewicht omhoog tilt. Is daarvoor met behulp van het canvas een interessante businesscase te maken? Als we kijken naar vijfde en derde kolom: wat is de onderscheidende waarde van zo n lichtje? Wat is de toegevoegde waarde voor de klant? En hoe ziet die klant er dan uit? Er ontstaat discussie over de vraag of het verspreiden ervan via het kerstpakket niet impliceert dat het een overbodig product is; Jan antwoordt dat de kanalen voor het beantwoorden van de eerste 2 vragen niet van belang zijn. Ik beweer dat er veel mensen zijn die willen weten of hun batterijen nog vol zijn die los in een lade liggen, maar er niet het middel voor hebben. Genoeg waarde dus, zegt Jan. En met Greenpeace als key partner, die zich sterk zou maken voor het kerstpakket als kanaal, ligt er een mooie toekomst voor het mannetje in het verschiet. Bekijk de presentatie van Jan Klingen over Business- en verdienmodellen. 2. Hoe realiseer je een business case? Lex Tabak MSc, adviseur en coach, put uit eigen advieservaring in de zorg en verhaalt over concrete toepassingen van businessconcepten in die wereld. Daarnaast oefent hij met de deelnemers de verdere uitwerking van de business case. De workshop van vandaag raakt aan projectmanagement (hoe richt je een project in opdat het aan jouw voorwaarden voldoet) en aan praktijksituaties. Hoe zorg je er voor dat je de juiste vragen stelt, voordat je aan de slag gaat? Viertal businessmodellen Het eerste deel van het programma van de workshop beslaat het bespreken van een viertal businessmodellen aan de hand van een ingevuld canvas. Het zijn alle 4 canvassen van bestaande initiatieven. 1. Het eerste is van een buurtvoorziening; een vrijwilligersorganisatie met een professionele backoffice. Voor kwetsbare burgers een plek bieden waar ze elkaar ontmoeten en dat faciliteren. 2. Het tweede businessmodel is een all-inclusive-model: een integraal service-abonnement voor kwetsbare ouderen. Intramuraal en in de wijk. Tabak laat zien dat het een verliesgevend model is, omdat de doelgroep een te laag inkomen heeft. Als deze burgers een zwaardere zorgvraag hebben, zullen zij echter eerder kiezen voor deze zorgorganisatie. Er kunnen kortom toch redenen zijn om dit concept te ontwikkelen. 3. Het derde businessmodel is een combinatie van aanbieders op het vlak van gezondheid en wellness. Doelgroep zijn kwetsbare ouderen maar ook andere wijkbewoners mogen zich aanmelden. 4. Het vierde businessmodel is een sociale onderneming. Een ontmoetingsruimte voor de wijk waar de wederkerigheidsgedachte gestalte krijgt. Naast ouderen kunnen lokale ondernemers, werklozen en wijkbewoners deelnemen. Een businessmodel met behoorlijk wat inkomensstromen. Als we de 4 businessmodellen vergelijken voor wat betreft hun begroting, dan zien we dat met name de sociale ondernemingen

3 3 / 6 (1 en 4) quitte kunnen spelen. Initiatief 3 is afhankelijk van inverdieneffecten. Het all-inclusive-model is zoals we al zagen om andere redenen dan winstgevendheid interessant. Bij alle 4 de voorbeelden gaat het erom dat de investeringen ertoe moeten leiden dat er op langere termijn positieve ontwikkelingen te wachten staan. Zelf doen Het tweede deel van de workshop vandaag staat in het teken van het zelf realiseren van een business case: wat zijn dan je doelen, uitkomsten en randvoorwaarden? Wat is een business case? Dat is een doortimmerd investeringsplan. Een plan dat continu aandacht vraagt; laat het niet op de plank liggen, maar houdt het actueel. Een businessplan gaat niet alleen over nieuwe initiatieven; het kan ook aanpassingen betreffen aan bestaande initiatieven (iets weglaten of toevoegen). De deelnemers aan de workshop krijgen de opdracht om in groepjes aan de hand van een fictieve business case doelen, uitkomsten en randvoorwaarden te benoemen. Het idee is dat je als projectleider van doelen naar uitkomsten naar benodigde randvoorwaarden gaat. Doelen Wat moet je voorafgaand aan een project al weten? Er zijn velerlei doelen te benoemen. Voorbeelden: Waar komt dit idee vandaan? Hype, missie of strategie? Waarom prioriteit? Kans, bedreiging of noodzaak? Wat moet er gerealiseerd worden? Wanneer is het doel bereikt? Omzet omhoog? Cliënt tevreden? NB: goede vragen stellen dus, is essentieel. Daar sneuvelen veel plannen al door. Neem het all-inclusive-plan: dat is gebaseerd op allemaal aannames. Toets die aannames! En dat geldt evenzo voor de andere plannen. Uitkomsten/resultaten Allermoeilijkste onderdeel van een business case: hoe zorg je ervoor dat de doelen van een project en de concretisering van het resultaat aan elkaar te koppelen zijn? Stuur op uitkomsten, zegt Tabak. Een planmatige aanpak, verantwoordelijkheden, uitkomsten meten en prestatieverbeteringen meten. Randvoorwaarden en discussie Wat meestal ontbreekt: realiseren van een instrumentarium voor borging. Vraag van deelnemers: is dit te combineren met het iteratieve proces van Lean Startup? Is dit niet vooral een Prince2-achtige benadering? Jawel, zegt Tabak: Dit laat nog steeds veel ruimte voor het creatieve proces, maar je moet wel van te voren over beoogde resultaten en randvoorwaarden nadenken. Een andere vraag uit het publiek: maakt het uit van wat voor een soort organisatie sprake is? Moet men gewend zijn aan verandertrajecten? Er is de vrees dat door het allemaal dicht te timmeren het creatieve proces wordt lamgelegd. Soms moet je gewoon aan de slag. Als je maar blijft praten over randvoorwaarden, komt een project nooit van de grond. Een deel van het publiek vindt echter dat met gewoon aan de slag het risico bestaat dat je als organisatie weldra 180 projecten hebt lopen. Prima dus om van te voren kaders te stellen. Bedenk van te voren goed wat je gaat doen wat je wil bereiken. Kijk maar naar de overheid; daar gieren de projecten uit de bocht qua geld en tijd. Je moet een project borgen om ervoor te zorgen dat het niet faalt. Tabak geeft aan dat het canvas daarbij helpt. Een canvas gaat over wat, niet over hoe ; door een project te kaderen kan de creativiteit gewoon stromen. Dat gaat heel goed samen zegt hij. Het is een klassieke fout om te denken dat als we er redelijk met elkaar over hebben gesproken, dan kunnen beginnen. Volgens Tabak moet je niet alles willen vastleggen, maar wel een aantal cruciale zaken met elkaar borgen. Als je mij afrekent op X, dan stel ik deze randvoorwaarden. Dat mag je best ter discussie stellen. Want als jouw bestuurder zegt: we plannen jou 2 weken vrij en dan wordt het een succes; dan zul je toch echt eerst

4 4 / 6 moeten kijken wat er allemaal voor nodig is om er een succes van te maken. Dus eerst de randvoorwaarden goed onder de loep nemen. Denk daarbij aan je eigen rol, en denk aan de rollen van je collega s. Bekijk de presentatie van Lex Tabak Hoe realiseer je een business case. 3. Lean startup in combinatie met het businessmodel canvas Huub Raemakers, partner van TwijnstraGudde combineert zijn kennis van en ervaring met het businessmodel Canvas met het gedachtegoed van Lean Startup. Hij gaf een korte inleiding, behandelde een casus en ging vervolgens met de deelnemers aan de slag om businesswise invulling te geven aan nieuwe product-markt-combinaties. Aanleiding Wat is Lean Startup? Het is een methode om het instrument business model canvas toe te passen. Lean Startup komt overwaaien uit Sillicon Valley; allemaal briljante plannen van snelle bedrijfjes bleken merendeels op drijfzand gebouwd. Veel plannen bevatten aannames; nodig was een methode om die aannames te toetsen en de plannen te doorgronden. Daaruit is Lean Startup geboren. Volgens de old school start-up-methode, mislukt wel 75 procent van alle start-ups. Zeker in een snel veranderende omgeving, is het gehele traject van businessplan tot lancering tot mislukken gedoemd. De gezondheidszorg is bij uitstek een snel en onvoorspelbaar veranderende omgeving. Lean, ofwel: weg met de verspilling, bestaat eruit het zo ver niet te laten komen. Maar alle aannames in het businessmodel te toetsen, keer op keer. Lean betekent ook dat je niet iets maakt waar mensen helemaal niet op zitten te wachten. Dat is bij uitstek verspilling. Binnen en buiten de zorg. Maar het gebeurt heel veel. Wat is het? Lean Startup gaat uit van een leerproces waarin telkens een klein stapje wordt gezet, in tijd en moeite, iteratief dus. In ieder stapje doet de projectgroep zo veel mogelijk leermomenten op met het toetsen van de aannames die staan vermeld in het businessmodel canvas. Aan de hand van de uitkomsten wordt het businessmodel doorontwikkeld (persevere), iets nieuws bedacht (pivot) of No Go gegeven. Je hebt dus 2 keuzes: perservere (doorgaan) of pivot (terug naar de tekentafel). Juist als je fout blijkt te zitten met je aannames, leer je daar het meeste van. Neem een initiatief als Blendle; recentelijk haalden zij enkele miljoenen op. Zij hebben wel 200 keer hun canvas herzien. Steeds weer namen zij de verschillende onderdelen onder de loep. Alle aannames in het model moesten zij checken. Het meeste van wat zij aanvankelijk aannamen, klopte niet. Hoe werkt het? Hoe doe je dat? Door het canvas dat je hebt opgesteld aan zoveel mogelijk mensen te laten zien. Raemakers vertelt dat het een hardnekkig verschijnsel is om niet met de doelgroep te gaan praten. Zorgorganisaties bij uitstek praten met iedereen over hun plan, behalve met de mensen om wie het gaat. Lean Startup bestaat daarvoor uit een aantal bouwstenen. (Zie presentatie) Vandaag gaat het om customer development. Customer development is dus wat anders dan product development. Veel mensen zijn geneigd om productaanpassingen te doen om het product beter te maken, maar niet eerst aan de doelgroep te vragen hoe zij dat zien. De enige uitzondering voor wie dat wel werkt, lijkt Apple te zijn. Zij ontwerpen vanuit visie. Maar als jouw organisatie geen Apple heet, dan zul je jouw klanten

5 5 / 6 moeten bevragen. Customer development is het voortdurend aanpassen van de aannames in het business model door vroegtijdige feedback van klanten. Experimenteren dus! Ieder vakje in het canvas moet je toetsen op aannames. Wat je vooral niet moet doen is het canvas tegen iemand aanhouden. Dan krijg je een abstract gesprek over de hokjes in het canvas en een discussie of de aannames nou wel kloppen. Nee, wat moet gebeuren is het tastbaar maken van wat in al die 12 vakjes staat. Dat kan op veel verschillende manieren. Zomaar wat ideeën: Een proefopstelling doen en dan observeren wat er gebeurt. Werkt het? Lukt het? Wordt het gewaardeerd? Neem Ikea; hun is gevraagd om een andere manier van indelen te bedenken voor kleinere woonruimtes bij verpleeghuizen. Zij laten daarmee zien hoe je anders kunt omgaan met een formeel gesproken te kleine ruimte; hoe kun je die zo indelen dat het wel kan? A- en B-testen met brochures: maak 2 brochures: een met een Ikea-inrichting en een met een traditionele indeling: wat kiezen bewoners en hun verwanten? Levert enorm veel informatie op. Later blijkt in het praktijkdeel van deze workshop, dat de ideeën van de deelnemers divers zijn. Er blijkt veel inspiratie te zijn voor het organiseren van proefopstellingen in leegstaande delen van een pand of in een hotellocatie als Van de Valk en het testen daarvan; wat mensen daarvoor willen betalen en wat de beoogde doelgroep dan verkiest. Kernbegrip in Lean Startup is minimaal werkend product ; niet in detail uitgewerkt, maar genoeg om te kunnen toetsen of het werkt. Leuk voorbeeld: Dropbox werd pas begrepen toen zij het filmpje lieten zien dat nog steeds circuleert. In het begin zeiden alle investeerders nee. Maar dat kwam door de technische uitleg van wat zij doen. Pas toen zij lieten zien wat het betekende voor de gebruikers en dat visueel maakten, ging het leven en kwam het plan van de grond. Ook in de zorg zien we momenteel dat tekenfilmpjes het goed doen. De Praktijk Onderdeel van de workshop is dat deelnemers in groepjes van 2 of 3 een hokje uit het businessmodel canvas, dat voor de gelegenheid is ingevuld door Raemakers, gaan voorzien van een passend experiment. De casus is eenvoudig en van secundair belang; het gaat om het ontwikkelen van een experiment om te toetsen of de aannames in het model kloppen. Evaluatie Raemakers staat tijdens de evaluatie stil bij een valkuil die altijd blijkt bij werken volgens Lean Startup: toch weer onderling opnieuw ter discussie stellen wat er in het canvas is ingevuld. Is dat nou wel waar? Is dat nou wel een goed idee? Hoewel waardevol, is dat niet wat Lean Startup inhoudt: Ga eerst nou naar buiten en praten met andere partijen. Toetsen of het klopt of niet. Waak ervoor dat het canvas uitdijt en een dik pak papier ontstaat voordat je hebt getoetst hoe het zit met je aannames. Deelnemers vragen zich af of alle hokjes afzonderlijk van die uitgebreide experimenten verlangen. Raemakers stelt dat samenvoegen van hokjes en experimenten veel gebeurt. Dat is prima, het is belangrijk dat je aannames duidelijk formuleert en die toetst. Het maakt niet uit of je dan wat samenvoegt. De zorgverzekeraar houdt zich immers ook niet aan de blokjes. Sterker nog: vaak krijg je een antwoord op een vraag die je niet stelde! Stel je open voor wat het oplevert. Houd de eerste experimenten klein, legt Raemakers uit naar aanleiding van een andere vraag. Ga eerst eens gewoon met iemand praten. Uit de doelgroep of iemand die al eerder iets vergelijkbaars deed bijvoorbeeld. Zoek iemand uit een aanpalende business. Waar liepen anderen tegenaan? Het experiment is dan meer een zoektochtje naar de juiste mensen om mee te praten. Ook goed: laat het eens doorrekenen, jouw plan. Niet meteen ingewikkeld doen. Antwoorden vinden op de aannames, daar gaat het om. Samenvattend: in aanvulling op het ochtendprogramma van vandaag; zorg ervoor dat je businessmodel klopt. Daarvoor ga je het canvas dat je hebt ingevuld toetsen. Praten en experimenteren met de doelgroep van het betreffende vakje in het canvas. Dat

6 Powered by TCPDF ( 6 kan een heleboel keer tot een nieuw canvas leiden. Dus: niet blijven nadenken of je canvas wel klopt, maar aan de slag met de doelgroep. Totdat het klopt. Dan weet je zeker dat je idee een succes wordt. Bekijk de presentatie van Huub Raemakers over Lean startup. / 6