LEIDERSCHAP IN (DUURZAME) ONTWIKKELING

Transcriptie

1 LEIDERSCHAP IN (DUURZAME) ONTWIKKELING Matty van Ewijk (red.)

2 Twee groepen van twaalf mensen vanuit overheid, bedrijven, maatschappelijke organisaties en het hoger onderwijs hebben in 2006 deelgenomen aan de leerkring Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling binnen het programma Leren voor Duurzame Ontwikkeling (LVDO). Zij kwamen vier keer een dag bij elkaar om samen de rol van leiderschap in duurzame ontwikkeling helderder te krijgen en om hun eigen leiderschap verder te ontwikkelen. Oorspronklijk was het idee om deze tekst als een hard copy essay in de reeks voor duurzame ontwikkeling uit te brengen. Door diverse reden is hier uiteindelijk niet voor gekozen. Om de waardevolle inhoud toch een podium te geven is er voor gekozen om het document digitaal beschikbaar te maken. Het essay gaat over mensen die initiatieven hebben genomen in een directe omgeving, die allen waarde hebben willen toevoegen en daarbij persoonlijk ook grenzen hebben verlegd. Soms ver verlegd, soms een klein stapje.. Het essay heeft de titel leiderschap in duurzame ontwikkeling maar laat ook met name de diversiteit zien van de wijze waarop individuen met verschillende invalshoekenen handelswijzen werken aan duurzaamheid Deze uitgave met essays en interviews is het resultaat van deze bijeenkomsten. Deze bundel is tot stand gekomen onder redactie van Matty van Ewijk, die ook facilitator van de leerkring was. Naast de redactie heeft hij ook de interviews met voorbeelden van een aantal deelnemers voor zijn rekening genomen. De verhalen van prof. Roel in t Veld en Piet Klop zijn gebaseerd op het verslag van hun presentaties tijdens het Leertheater van LVDO over Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling op 15 december 2

3 2005, dat de aftrap vormde voor de leerkring over dit thema. Met dank aan alle deelnemers van de leerkring: Patrick van der Hofstad, Karin Sollart, Sandra Geisler, Mattheus van de Pol, Irene Dankelman, Alan Lentz, Cees Anton de Vries, Cees van Straten, Arjette Stevens, Judy van der Lijke, Sacha Mulder, Gerard Verweij, Manuel Adamini, Karlijn van Lierop, Henk Wokke, Bowine Wijffels, Marco Oteman, Toon Ariëns, Frank van der Tang, Enrico van den Boogaard, Antoine Heideveld, Martin Cadée, Rob Abbenhuis, Coos Huijsman, Nienke Bloksma, Paul Ricken, Sabine Vlaming, Anastasia Kellerman en Manish Dixit. 3

4 Inhoudsopgave Inhoudsopgave 4 Inleiding 6 Tobben en verbinden 10 Leiderschap voor een gemakkelijkere waarheid 18 De ontwikkeling van duurzame ontwikkeling 32 Verbinding op alle niveaus 46 Welkom 58 Lessen uit de ambtelijke praktijk 68 Manoeuvreren in de hiërarchie 76 4

5 5

6 Inleiding Matty van Ewijk Amorion Duurzame ontwikkeling vraagt erom dat meer mensen verantwoordelijkheid gaan nemen voor het geheel. Een van de grappigste momenten tijdens de leerkring over Leiderschap in (duurzame) ontwikkeling was toen één van de deelnemers vertelde wat zijn dochtertje die ochtend had gezegd: Ik wil wel luisteren, maar mijn oren slapen nog. Bij het lezen van het essay van Sandra Geisler moest ik hier weer aan denken. In de film An inconvenient truth geeft Al Gore een verklaring waarom mensen met gevestigde belangen vaak hun oren en ogen sluiten voor de waarheid. Als je de ongemakkelijke waarheid serieus neemt, kun je niet anders dan kiezen voor verandering. Verandering betekent dat bestaande belangen op het spel komen te staan, dus kiezen zij ervoor om de waarheid te ontkennen. Ze willen wel luisteren, maar hun oren slapen nog. 6

7 Het voorbeeld van Al Gore laat twee belangrijke aspecten van leiderschap voor duurzame ontwikkeling zien: reflectie en inspiratie. Mensen aanzetten tot reflectie is de eerste stap van een noodzakelijke verandering van het bestaande wereldbeeld. Professor Roel in t Veld wijst in zijn betoog in dit boekje ook op de ecologische heroriëntatie die daarop moet volgen. Het verhaal van Gore is zo indringend dat het je bijna dwingt om na te denken over jezelf. De inspiratie is subtieler. Het vermogen om te inspireren is mede afhankelijk van de geloofwaardigheid van de persoon. De film laat zien dat Gore al decennia bezig is om het klimaatprobleem op de agenda te zetten. Dit maakt hem zeker geloofwaardig in zijn strijd om mensen wakker te schudden. Het vermogen om mensen te inspireren is gelukkig niet voorbehouden aan enkelen. De in dit boekje beschreven voorbeelden van leiderschap van Gerard Verweij, Judy van der Lijke en Alan Lentz laten dit ook zien. Maar duurzame ontwikkeling vraagt erom dat meer mensen verantwoordelijkheid gaan nemen voor het geheel. Henk Wokke spreekt in zijn bijdrage van collectief leiderschap. Aandacht voor persoonlijke ontwikkeling is hiervoor cruciaal. Veranderingen in de buitenwereld komen niet tot stand zonder een verandering van binnen. Een evenwicht in de buitenwereld, als doel van duurzaamheid, is alleen te realiseren als we tegelijk ook werken aan een evenwicht in onszelf. Hier ligt een duidelijke link naar het thema spiritualiteit. In veel spirituele en mystieke tradities staat het vinden van een evenwicht in jezelf door het ervaren van eenheid centraal. In hun essays schrijven Bowine Wijffels en Paul Ricken ook over eenheidsbewustzijn als basis voor 7

8 duurzaamheid. Als je ervaart dat je één bent met het geheel, is verantwoordelijkheid nemen voor het geheel hetzelfde als verantwoordelijkheid nemen voor jezelf. Het zal wel toeval zijn dat veel spirituele tradities spreken over wakker worden Het gaat om persoonlijke ontwikkeling op alle vlakken: cognitieve, emotionele, interpersoonlijke, morele en spirituele ontwikkeling. Een definitief antwoord op de vraag hoe leiderschap voor duurzaamheid kan worden ontwikkeld, geeft dit boekje nog niet. De voorlopige conclusie is dat het gaat om persoonlijke ontwikkeling op alle vlakken: cognitieve, emotionele, interpersoonlijke, morele en spirituele ontwikkeling. Het gaat naast IQ en EQ, waar vooral naar wordt gekeken in opleidingen en testen, dus om meer aspecten van persoonlijke ontwikkeling. Maar ook de meer praktische (buiten)kant komt aan bod. De vijf lessen van ambtelijk ondernemer Piet Klop laten bijvoorbeeld zien hoe je concreet binnen een organisatie kunt werken aan duurzaamheid. Karlijn van Lierop gaat tot slot in haar essay in op de rol van de overheid en ambtelijk leiderschap. De essays en verhalen in dit boekje laten verschillende invalshoeken zien, die samen een inspirerend overzicht geven van leiderschap voor duurzame ontwikkeling. Niet alle aspecten zullen bij iedereen even goed ontwikkeld zijn, maar in deze diversiteit kan juist ook een kracht schuilen. De boodschap van het verhaal van Piet Klop sluit hier goed bij aan: Misschien kunnen we allemaal wel leider zijn, maar wel op verschillende manieren. 8

9 Inspiratie (1) Inspiratie komt voort uit onbewuste lagen van het menselijk bewustzijn en is gefundeerd op hogere drijfveren dan materiële en fysieke overwegingen. Dit in tegenstelling tot motivatie, waarbij het gaat om bewuste doelen en drijfveren. Inspiratie is een proces, waarbij het individu zich bewust wordt - of al is - van zijn of haar innerlijke drijfveren en deze als vertrekpunt hanteert in de interactie met anderen (individu, organisatie en maatschappij). Geïnspireerde mensen zijn natuurlijke leiders omdat ze zich bewust zijn van hun persoonlijke visie én verbondenheid met anderen en nemen die twee elementen als uitgangspunt bij de vorming van gedachten en het maken van keuzes. De individuele leider ervaart zichzelf en de eigen overtuigingen als richtinggevend, maar is bereid de eigen waarnemingen bij te stellen en te blijven leren. Als we vervolgens de vraag stellen hoe je een geïnspireerd leider kunt worden, komen we uit bij de bereidheid om te veranderen, te leren en het bewustzijn te ontwikkelen. Die bereidheid vraagt reflectie over de vraag of je bereid bent vaste patronen en overtuigingen los te laten en jezelf (opnieuw) te leren kennen, ongeacht de confrontaties en onzekerheden die dit met zich mee kan brengen. Sabine Vlaming, MVO coördinator SNS REAAL 9

10 Tobben en verbinden Professor Roel in t Veld bespreekt zijn ideeën over en ervaringen met leiderschap. Dit verhaal is gebaseerd op zijn presentatie tijdens het Tweede Leertheater van LVDO over leiderschap in (duurzame) ontwikkeling. In t Veld brengt twee vormen van duurzaamheid naar voren: als karakteristiek van bestuur en als object van bestuur. Mijn betoog is het beste te omschrijven als een kijk in mijn denkproces over duurzame ontwikkeling in de context van de publieke sector. Mijn voordracht is een voorzet voor uw ontwerp. Ik doe u wat suggesties, maar ook weer niet op de punten die er werkelijk toe doen. Eigenlijk omrank ik uw ontwerpexercitie. Ik vertel iets dat ik liever niet zou willen beschouwen als informatie in de zin van, dan weet u het wel. Maar meer als uitdagingen om met het thema bezig te zijn. Aan het eind van zijn monoloog typeert In t Veld zijn eigen stijl van leiderschap met twee woorden: verbinden en tobben. Dat hij continu bezig is om verschillende mensen, processen, lagen en waarden te verbinden blijkt al uit de imposante lijst met functies die hij vervult. Het 10

11 tobben, geïnterpreteerd als denken en filosoferen, was gaandeweg ook al wel duidelijk geworden. En zoals het een tobber met zelfkennis betaamt: Mijn denken over dit thema is niet afgerond. Ik vind het ook buitengewoon bedenkelijk als iemand denkt dat zijn denken over leiderschap zou zijn afgerond. Zoals hij in zijn functie van voorzitter van de Raad voor Ruimtelijk, Milieu- en Natuuronderzoek (RMNO) de tegenpolen van kennis en praktijk probeert te verbinden, schetst hij in zijn verhaal ook tegenstellingen. Maar wel met de opmerking dat hij een hekel heeft aan het denken in dichotomieën. Aristoteles vs. de Indiaan Al in de filosofie van Aristoteles is in het denken een scheiding tussen mens en natuur ontstaan. In het moderne denken is later bovendien het idee ontstaan dat de mens de master of the universe is. Het ontstaan van de democratie is hierdoor te verklaren, maar ook de gedachte dat mensen de maatschappij naar eigen goeddunken mogen inrichten. De moderniteit is ook op andere manieren ons hele handelen gaan beheersen. We doen alsof alles te verklaren is in causale verbanden. Ook al sluit dit niet aan bij onze belevingswereld, handelen we wel alsof we leven in een wereld waarin duidelijke lineaire relaties zijn tussen oorzaak en gevolg. Samen met de gedachte van de mens als master of the universe heeft dit volgens In t Veld geleid tot mateloosheid en gebrek aan evenwicht. 11

12 De verbreding van het begrip duurzame ontwikkeling naar People, Planet en Profit was een logische stap om uit het isolement te raken. Als belangrijkste heroriëntatie van de 20 e eeuw ziet hij dan ook de kanteling van de filosofie van Aristoteles naar de filosofie van de Indiaan. Waar Aristoteles de mens als los object beschouwde, ziet de Indiaan zich als onderdeel van de omgeving. De ecologische heroriëntatie aan het eind van de 20 e eeuw stond in eerste instantie echter los van het bestaande wereldbeeld. De verbreding van het begrip duurzame ontwikkeling naar People, Planet en Profit was daarom een logische stap om uit het isolement te raken. Nu dreigt echter het grote gevaar van een enorme vervlakking, waardoor op tragische wijze het nieuwe ecologische bewustzijn weer verloren lijkt te gaan. 12

13 13

14 Beheer vs. verandering Waar in het bedrijfsleven een dominante theorie van empowerment en meer horizontaal organiseren lijkt te ontstaan, gaan de ontwikkelingen in de politiek en in het publieke domein toe naar het centraliseren van macht en hiërarchie als organisatievorm. Ministers proberen steeds meer macht naar zich toe te trekken en maken alles aan zichzelf ondergeschikt. Ze proberen dit proces van centralisering van de macht ook nog eens te verkopen onder de noemer van democratisering, met als argument dat zíj verantwoording moeten afleggen aan het parlement. Politici proberen hun greep te verstevigen terwijl ze weten dat ze deze allang kwijt zijn: kiezers zweven en politieke partijen hebben bijna geen leden meer. In deze cultuur past ook het type leider dat roept dat we behoefte hebben aan meer leiderschap. Politici vergeten hierbij voor het gemak dat mensen hun functie beter vervullen als de macht meer wordt losgelaten. Iedereen weet dat het bevel wees creatief nooit werkt. Bovendien vergeten de politici dat er al twee eeuwen een alternatief is in de vorm van checks and balances, waarin het evenwicht als ideaal centraal staat. Dit type systeem ondervangt het nadeel van een statisch systeem, waarvan de geschiedenis heeft aangetoond dat het altijd ten onder gaat aan interne pervertering, corrumpering en verval. Voor een duurzame manier van organiseren moeten we toe naar een meer dynamische kwaliteit, waarin niet de tirannie van de meerderheid heerst, maar ruimte is voor gepassioneerde minderheden. De vraag is dan alleen: wat is mode en wat is eeuwig? In t Veld denkt in ieder geval dat een systeem van checks and balances eeuwigheidswaarde heeft en dus duurzaam is. 14

15 Dimensies van leiderschap Met de twee tegenstellingen brengt In t Veld twee vormen van duurzaamheid naar voren: als karakteristiek van bestuur en als object van bestuur. In beide gevallen staat het streven naar evenwicht centraal. En voor het in combinatie realiseren van beide vormen van duurzaamheid is leiderschap nodig. Zijn verhaal is geen afgerond geheel, maar een inleiding om zelf over verschillende dimensies van leiderschap na te denken. Door eerst tegenpolen van dimensies te benoemen, kun je deze vervolgens op een continuüm plaatsen en nadenken over aan welke kant van het spectrum je zelf zit. Aan de uiteinden van het continuüm bevinden zich de absurde posities die niet bestaan, want er is altijd sprake van een tussenvorm. Mijn eigen leiderschap plaats ik in vier dimensies op een continuüm met de volgende tegenstellingen: conceptualiseren vs. implementeren, inhoud vs. proces, instrueren vs. inspireren en verandering vs. beheer. Nadat je hebt nagedacht over de dimensies en je eigen plaats op het continuüm is de volgende belangrijke vraag of deze plaats de juiste is: bevalt het, werkt het en waar zou ik me over vijf jaar willen bevinden? 15

16 Tabel: Mogelijke dimensies van leiderschap Mensgericht Vs. Taakgericht Vooroplopen Vs. Coachen Uitgaan van vertrouwen Vs. Uitgaan van wantrouwen Sturen Vs. Volgen Regisseur (regie) Vs. Baas (hiërarchie) Intuïtie Vs. Ratio Individu Vs. Collectief Vragen stellen Vs. Antwoorden geven Groei Vs. Duurzame ontwikkeling Verandering Vs. Beheer Informeren Vs. Instrueren Conceptualiseren Vs. Implementeren Inhoud Vs. Proces Instrueren Vs. Inspireren 16

17 17

18 Leiderschap voor een gemakkelijkere waarheid Sandra Geisler Leaders for Nature, IUCN De vraag naar verandering is vooral een vraag naar wie we als mensen zijn en welke motieven ons handelen in de wereld bepalen. In de adembenemende film An inconvenient Truth zet Al Gore de ongemakkelijke waarheid van klimaatverandering uiteen en wordt naast de wetenschappelijke en politieke handelen vooral gevraagd naar persoonlijke verantwoordelijkheid en actie. Terwijl de film ons meeneemt naar elke uithoek van de aarde, op land, in water, in smeltend ijs en sneeuw, in hittegolven en droogtes, in het oog van orkanen en in de tranen van degenen die hiervoor op de vlucht zijn, dringt de vraag zich steeds verder op: wat voor leiderschap hebben we nodig om de duurzaamheid van onze wereld voor huidige en toekomstige generaties te waarborgen? Al Gore, als 18

19 geloofwaardig boegbeeld van een wereldleider voor duurzaamheid, geeft een belangrijk antwoord: duurzaamheid vraagt om een nieuwe vorm van leiderschap, namelijk leiderschap dat boven persoonlijke beperkingen uitstijgt. Ik noem dit duurzaam leiderschap. Een duurzame leider is een persoon wiens vertoonde gedrag in lijn ligt met zijn of haar gewenste resultaten en persoonlijke overtuigingen. Veranderende omstandigheden De relatie tussen de mensheid en de ecosystemen van de aarde is in de afgelopen 50 jaar radicaal veranderd door een combinatie van factoren zoals exponentiële bevolkingsgroei, technologische ontwikkelingen, globalisering van markten en het negeren van de toekomstige consequenties van ons handelen. Al Gore laat zien dat klimaatverandering een feit is en dat we worden geconfronteerd met een opeenstapeling van niet te ontkennen bewijzen dat de natuurlijke processen veranderen. De aantasting van het milieu van de wereld is de afgelopen 50 jaar sneller verlopen en de gevolgen zijn ernstiger dan wie dan ook had verwacht. Hierdoor is de noodzaak tot actie nog acuter geworden. In de discussie over hoe wij deze uitdagingen kunnen aangaan, hoe wij situaties kunnen veranderen, wordt er vaak gesproken over nieuw beleid en betere wetgeving, handhaving, technologieën en betere informatievoorzieningen. De oplossing wordt met andere woorden gezocht in het veranderen en aanpassen van onze bestaande systemen: onze politieke systemen, economische systemen, wetenschappelijke of technologische systemen. Hoewel de huidige oplossingen en strategieën voor veranderingen in het verleden vooruitgang en voordelen hebben 19

20 opgeleverd, hebben we echter ook veel onverwachte neveneffecten zien optreden. De vooruitgang en de mogelijkheden die ons zijn gegeven, zijn niet altijd vergezeld van een nieuwe wijsheid van het gebruik of de toepasbaarheid ervan. Oude opvattingen en gewoonten zijn niet vervangen door nieuwe. Einstein stelde: We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them. Hiermee suggereert hij dat wij een andere benadering nodig hebben om de huidige uitdagingen het hoofd te bieden en op te kunnen lossen dan waarmee de uitdagingen ontstaan zijn. Volgens Al Gore worden we geconfronteerd met een niet eerder vertoonde aanvaring tussen onze beschaving en de aarde. Het gaat daarbij niet alleen over ons handelen, maar meer nog over de wijze van ons zijn in deze wereld. De vraag naar verandering is dus niet alleen een vraag naar oplossingen en strategieën, maar vooral een vraag naar wie we als mensen zijn en welke motieven ons handelen in de wereld bepalen. Pas als we deze motieven kennen, kunnen we deze in overeenstemming brengen met de wetten van de planeet en de overige leefsystemen. Een goed voorbeeld om dit te illustreren is het hongerprobleem. Evelien Herfkens, toen minister van Ontwikkelingssamenwerking, deelde in een gesprek over honger en de Millennium Development Goals haar visie hierover. Na de Tweede Wereldoorlog werd er in Europa hard gewerkt aan de wederopbouw van de maatschappij en de economie om de armoede en honger zo snel mogelijk te vergeten. Europa lijkt hierin geslaagd te zijn, maar mondiaal hebben we het hongerprobleem nog lang niet opgelost. Onze subsidies, onze handelsbarrières, het dumpen van producten en de hoge invoertarieven zorgen ervoor dat de ontwikkeling hier in het westen 20

21 voorspoedig is verlopen, maar zorgen ook voor ongelijke spelregels op het wereldtoneel en de minst bedeelden moeten het ontgelden. Volgens Evelien Herfkens zal het hongerprobleem niet worden opgelost totdat wij de oorsprong van het probleem onder ogen zien, namelijk de existentiële angst van waaruit er in de jaren 50 maatregelen zijn getroffen om de armoede te overkomen. Als we niet bereid zijn tot vrije handel zal er weinig veranderen en zullen er jaarlijks miljoenen mensen aan honger blijven sterven. Duurzaam leiderschap voor duurzame verandering Duurzaam leiderschap gaat uit van de gedachte dat wij door wie we zijn en op basis van onze denkbeelden vormgeven aan onze omgeving. Ons gedrag en de beslissingen die wij dagelijks nemen, worden bepaald door onze bril in de vorm van de overtuigingen en waarden die wij hebben ten aanzien van de wereld. Mensen reageren nauwelijks op de werkelijke situatie waarin zij verkeren, maar bijna uitsluitend op de wijze waarop zij een situatie waarnemen en de betekenis die zij aan de situatie geven. Als een persoon eenmaal een betekenis aan een situatie heeft toegekend zal zijn gedrag in dezelfde richting wijzen als de betekenis die hij of zij eraan gegeven heeft, onafhankelijk van de juistheid daarvan. In de literatuur wordt dit fenomeen beschreven als self-fulfilling prophecy. 21

22 . Kennis Gewenst resultaat Vaardigheden Huidig Gedrag Houding Overtuigingen Waarden Onderzoek en praktijkvoorbeelden hebben bovendien aangetoond dat onze verwachtingen van personen ertoe leiden dat deze zich gaan gedragen naar onze verwachtingen. Dit effect vindt plaats in allerlei menselijke interacties, of dat nu tussen twee personen is, een groep mensen of verschillende groepen, een organisatie of land.dit effect doet zich ook voor bij klimaatverandering. Voel jij je verantwoordelijk voor de huidige omstandigheden en de toekomst en geloof je dat je gedrag van invloed is op je omgeving en dat het mogelijk is om de negatieve consequenties te reduceren? Of vind je het probleem van de opwarming van de aarde zo groot, dat je overweldigd bent en je machteloos voelt en ben je sceptisch ten opzichte van de gedachte dat individuele inspanningen iets zouden kunnen uithalen 22

23 omdat je denkt dat de wereld toch vergaat? Of denk je ondanks alle wetenschappelijke bewijzen dat wij als mensen niets te maken hebben met de opwarming, dat we in het verleden ook ijstijden hebben gekend en dat de huidige klimaatverandering uit natuurlijke cycli volgt? De drie verwachtingen veroorzaken verschillend gedrag met een andere reactie als gevolg. In het eerste geval zal de persoon handelen en hoop putten uit andere personen met hetzelfde gedrag waardoor hij of zij zich blijft inzetten. In het tweede geval zal de persoon dat niet doen en indien het slechter met het milieu gaat, zal dit een bevestiging zijn van zijn overtuiging dat er toch niets te veranderen valt aan de huidige omstandigheden. In het derde geval zal de persoon zijn handelen niet aanpassen omdat hij van mening is dat er geen relatie bestaat tussen menselijk gedrag en de opwarming van de aarde. Overtuigingen hebben de kracht om te creëren en de kracht om te vernietigen. Als we ons bewust worden van de kracht van onze overtuigingen en verwachtingen, kunnen we deze positief gaan benutten om het beste uit mensen en situaties te halen. Duurzaam leiderschap begint bij het vermogen om eerst zelf te veranderen. We staan op een kruispunt. Laten we de wereld verder ontwikkelen in de richting zoals we dat de afgelopen decennia hebben gedaan? Of nemen we verantwoording voor de huidige situatie, voor onze rol daarin en zijn we bereid een duurzame toekomst te creëren die begint bij onszelf? We hebben een keuze. In de film van Al Gore hebben we gezien dat de klimaatproblematiek een enorm 23

24 gevaar is. Wat op het spel staat is het voortbestaan van onze beschaving en de bewoonbaarheid van de aarde. Tegelijkertijd biedt de klimaatcrisis ook kansen. Er is iets te winnen dat nog veel waardevoller is in de ogen van Al Gore. Het gaat niet alleen om nieuwe banen en winstmogelijkheden. Het biedt een moreel doel dat mensen kan verenigen. Als we beter begrijpen wie we werkelijk zijn, zullen we ook in staat zijn andere vergelijkbare uitdagingen aan te gaan. Niet alleen het huidige klimaatprobleem, maar ook andere prangende uitdagingen zoals aids en andere pandemieën, de armoede en de wereldwijde ongelijke verdeling van welvaart tussen arm en rijk, de genocide in Darfur, slepende burgeroorlogen en het afbrokkelen van de democratie. Het biedt ons de kans om gedwongen door omstandigheden trivialiteiten en conflicten opzij te zetten en daarboven uit te stijgen. Het zal ons geestelijk verrijken en verbinden, in plaats van dat we stikken in cynisme of gebukt gaan onder het gevoel van machteloosheid. De huidige crisis is helemaal niet politiek van aard, maar een morele en persoonlijke uitdaging die vraagt om duurzaam leiderschap. Duurzaam leiderschap gaat verder dan leiding geven aan mensen, een organisatie of een land en gaat verder dan de gebruikelijke veranderingsstrategieën. Duurzaam leiderschap begint bij het vermogen om eerst zelf te veranderen: zelfkennis, handelen op basis van vertrouwen en moed, omgaan met tegenstellingen en leven vanuit een onbekende toekomstvisie. It is about walking your talk and building the bridge while it is walked on (Quinn). Duurzaam leiderschap sluit andere veranderingsstrategieën niet uit. Overtuigen op basis van feiten en het voeren van een dialoog blijven eveneens 24

25 belangrijk. Duurzaam leiderschap veronderstelt dat onze waarden en ons gedrag op één lijn liggen met de resultaten die we wensen te bereiken, dat we leven waarvoor we staan en een voorbeeld durven te zijn voor anderen en niet wachten tot anderen het initiatief nemen of zullen volgen. Duurzaam leiderschap is een proces van leren, de moed hebben om jezelf recht in de ogen te kijken, om buiten gebaande paden te durven treden en nieuwe wegen op te zoeken. Een duurzaam leider is wat een ieder kan zijn 25

26 Ben jij een duurzaam leider? Kan ik mij een duurzame samenleving voorstellen? Met andere woorden, geloof ik in een samenleving gebaseerd op vertrouwen en vrij van angst en persoonlijk gewin? Kijk ik eerst naar binnen? Met andere woorden, kijk ik eerst naar wat mijn motieven zijn en ben ik bereid mijn waarden en gedrag op een lijn te brengen? Weet ik wat ik wens te bereiken en kan ik dat onder woorden brengen? Kan ik mezelf in de spiegel aankijken? Met andere woorden, bestaat er een kloof tussen hoe ik veronderstel me te gedragen en hoe ik me feitelijk gedraag? En tussen wat ik wens te bereiken en de huidige realiteit? Ben ik bereid deze kloof te dichten? Kan ik externe druk weerstaan? Met andere woorden, pas ik mij aan de druk van de cultuur en de verwachtingen van de omgeving aan of handel ik authentiek? Laat ik leren en groeien prevaleren of domineert mijn angst om te falen? En durf ik buiten gebaande paden te treden of houd ik vast aan het bekende? Durf ik tegen de stroom in te zwemmen en boven het maaiveld uit te steken? Met andere woorden, durf ik kritisch te zijn ten aanzien van de huidige orde? Veroorzaak ik aanvaardbaar ongemak of laat ik het erbij zitten? Dien ik het belang van de situatie of breng ik schade toe aan de omstandigheden? Heb ik een visie? Kan ik mij op lange termijn de gewenste resultaten van de situatie voorstellen of laat ik mij leiden door de waan van de dag? Kan ik mij aan het veranderingsproces overgeven? Met andere woorden kan ik controle loslaten en 26

27 tijdens het proces beoordelen wat het juiste is, in plaats van vooraf alles vast te leggen? Is mijn autoriteit gebaseerd op morele invloed? Met andere woorden, belichaam ik duurzame waarden en handel ik daarnaar? Inspireer ik anderen op basis van mijn handelen? Richt ik me op het potentieel in anderen of juist op hun fouten en missers? Probeer ik een constructieve dialoog aan te gaan of anderen alleen te overtuigen? Is het effect van mijn handelen in overeenstemming met de wetten van de natuur? Met andere woorden, gebruik ik niet meer grondstoffen en vervuil ik niet meer dan dat de aarde aankan? 27

28 Hybride proefritdagen Een interview met Judy van der Lijke, tegenwoordig werkzaam bij KPMG, die vertelt over een succesvol eigen initiatief bij haar vorige werkgever. Vroeger was ik eigenlijk niet echt met natuur en milieu bezig. Vooraf had ik geen duidelijk plaatje in mijn hoofd. Ik had geen idee of mensen het wel wilden, maar ik ben gewoon begonnen met het organiseren van hybride proefritdagen. Hybride auto s kunnen zowel op benzine, als op elektriciteit rijden. Binnen een week hebben ruim 100 mensen een formulier ingevuld met hun wensen voor hybride auto s. Daarmee ben ik naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen? Daarna ging het eigenlijk steeds meer vanzelf. Het eerste directe resultaat is dat in korte tijd 70 consultants zijn overgestapt naar een hybride wagen. Al langer was ik binnen Capgemini Nederland bezig om te zoeken naar een concrete ingang en mogelijkheden om aandacht te krijgen voor maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). In eerste instantie heb ik geprobeerd om advisering rond MVO als product in het aanbod van mijn afdeling change management op te nemen, maar het management was hiervoor alleen niet enthousiast te krijgen. Ook hebben we eerder al een poging gedaan om een Community of Practice (CoP) rond MVO op te zetten, maar dat liep destijds intern nog vast. Toen ik na mijn zwangerschapsverlof weer terugkwam, had ik de behoefte om iets concreets en zichtbaars van de grond te krijgen. Mijn persoonlijke motivatie was om dingen in 28

29 beweging te krijgen en te laten zien dat je ook binnen dit type bedrijf kan werken aan MVO. En ik kon het niet uitstaan dat het niet lukte! Ik heb de neiging om snel in het groene te duiken, daarom lag het wagenpark voor de hand. Per jaar rijden we hier gemiddeld kilometer, één keer de wereld rond. Om de uitstoot van CO 2 van alle auto s te compenseren zijn jaarlijks 142 voetbalvelden met bomen nodig. (De directeur is een fan van Feyenoord. Het blijkt te helpen om iets te vertalen in begrippen die mensen wat zeggen.) Alleen in de cultuur van het bedrijf is de individuele keuzevrijheid van mensen heel erg belangrijk. Het starten van een discussie over het verplicht stellen van een zuinige auto, in categorie A tot C, stuit al snel op veel weerstand. Bovendien houdt de administratie van de lease-auto s niet bij hoe zuinig ze rijden. Vroeger was ik eigenlijk niet echt met natuur en milieu bezig. Dit is veranderd toen ik twee keer langere tijd op reis ben geweest. Tijdens deze reizen heb ik veel dingen gezien waardoor ik me ben gaan afvragen: moet dat nou zo? Ik zag mensen in arme landen vuilniszakken uit rijdende treinen gooien en vlak voor mijn neus lege blikjes en chipszakjes op straat smijten. Nemen Coca-Cola en Lays hier ook hun verantwoordelijkheid voor? Wat veel indruk maakte, was de verwoesting van de jungle en de natuur. In die enorme ontboste gebieden lopen nu koeien rond om te worden verwerkt tot hamburgers voor McDonald s. Een andere belangrijke factor voor het veranderen van mijn visie was de relatie met mijn toenmalige vriend en huidige echtgenoot, die milieukundige is. 29

30 Ik ben naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen? In eerste instantie was het lastig om mensen binnen het bedrijf te kunnen benaderen over het idee om te gaan rijden in hybride auto s. Het bleek niet mogelijk om iedereen in het bedrijf persoonlijk een mail te sturen. Gelukkig zorgde een intern georganiseerde lezing van Paul Fentener van Vlissingen over zijn African Parcs voor veel enthousiasme. Dit leidde er niet alleen toe dat een groep collega s een nieuwe website voor African Parcs heeft gebouwd, maar ook tot de oprichting van een CoP over MVO. Het voordeel hiervan was dat een CoP intern een bijzondere status heeft en daardoor wel alle medewerkers in het bedrijf een mail mag sturen. Binnen een week hadden 100 mensen een formulier ingestuurd met hun wensen voor hybride auto s. Daarmee ben ik naar de directie gestapt met de vraag: hoe ga je me helpen? Toen ik eind januari een afspraak had met de directeur, wilden er al 200 mensen meedoen met de hybride proefritdagen. Daarna ging het eigenlijk steeds meer vanzelf. Er kwam cruciale hulp en ik hoefde niet meer in mijn eentje te pionieren. Het hoofd van de leaseadministratie kwam zelf naar me toe met de vraag: mag ik je helpen? Een belangrijke voorwaarde voor succes was dat het evenement bij Capgemini voor de deur kon plaatsvinden, wat met andere evenementen altijd lastig bleek te zijn. Samen zijn we naar het hoofd Facilitaire Zaken gestapt, die binnen vijftien minuten zei: Doe maar. Verder was het belangrijk dat de leveranciers gratis wilden meewerken. Toen ik op het internet ging kijken, bleken er al vier soorten hybride wagens te bestaan. De importeurs van Toyota, Lexus en Honda werkten gelijk mee. 30

31 Daarnaast werkte een dealer van Ford mee, die zelf hybride wagens naar Nederland importeert, omdat Ford Nederland het niet wilde. Twee dagen lang hebben er auto s voor de deur gestaan en hebben mensen proefritten gemaakt. Het hoofd van de lease-administratie heeft de ritten ingepland en alle kleine dingen geregeld. Zijn medewerking was vooral ook erg belangrijk, omdat de verantwoordelijkheid voor het vervolg bij zijn afdeling komt te liggen. Het hoofd van marketing en communicatie heeft gezorgd voor het ontwerp en drukken van posters. In de communicatie hebben we veel aandacht gelegd op de positieve aspecten. Hybride auto s zijn hip, filmsterren rijden er al in. Bovendien zijn ze goedkoper en verbruiken minder brandstof. Als snel daarop kwam het idee om de media in te schakelen en ook buiten de deur aandacht voor de actie te vragen. In overleg hebben we een externe woordvoerder ingeschakeld, die al goede contacten had met verschillende bladen in de autobranche, maar ook naar de andere media de weg wist te vinden. In de Telegraaf heeft een vooraankondiging gestaan en na afloop hebben het Financieele Dagblad, Radio 1, TV Midden-Nederland en IntermediairPW aandacht besteed aan de hybride proefritdagen. Deze positieve publiciteit, vooral een artikel op de voorpagina van het Financieele Dagblad, heeft intern een belangrijk effect gehad op de bewustwording en gezorgd dat er binnen het Nederlandse bedrijf sneller een MVO beleid tot stand is gekomen. Er is bijvoorbeeld vanaf 1 januari 2007 een regeling gekomen waarmee wordt gestimuleerd dat mensen in categorie A tot C auto s gaan rijden. 31

32 De ontwikkeling van duurzame ontwikkeling Henk Wokke Geassocieerd partner bij Rijnconsult Droom-doeners hebben het lef om een droom in werkelijkheid om te zetten en samen het begrip duurzaamheid verder te concretiseren. Wij zijn ontdekkingsreizigers en de meest dwingende grens van onze tijd is die van het menselijke bewustzijn. (Edgar Mitchell, bemanningslid Apollo 14) Duurzame ontwikkeling is een uitdaging die een nieuwe kijk op leiderschap vereist. Dit stuk is een weergave van mijn persoonlijke zoektocht naar een antwoord op de vraag wat dit leiderschap inhoudt. Eerst geef ik een aantal definities van duurzame ontwikkeling en een beschrijving van de huidige beleving van inwoners van Nederland van duurzaamheid. Daarna kijk ik naar de verschillen en overeenkomsten tussen definities en beleving. Vervolgens ga ik verder met een verkenning van wat nodig is om duurzame ontwikkeling verder vorm te geven, inclusief de rol van leiderschap. 32

33 Een aantal verkennende definities van duurzame ontwikkeling: Een duurzame ontwikkeling voorziet in de behoefte van de huidige generatie zonder afbreuk te doen aan het vermogen van toekomstige generaties om in hun behoeften te voorzien. (de Brundtland definitie) Een duurzame samenleving is in materieel opzicht toereikend, in sociaal opzicht rechtvaardig en in ecologisch opzicht duurzaam. Duurzaamheid is: in balans zijn met je omgeving. Duurzaamheid is geen luxe voor goede tijden, maar een keiharde voorwaarde voor een gezond bedrijfsleven in de toekomst. Duurzaam ondernemen is een ondernemingsconcept, waar People, Planet en Profit een gelijkwaardige en evenwichtige plaats krijgen. De dominantie van de economische bottom-line transformeert naar sturing en verantwoording van de onderneming, gericht op meervoudige opbrengsten en drieledig rendement (People, Planet en Profit). 1 Als we deze beschrijvingen vergelijken met de Duurzaamheidmonitor 2006 van stichting insnet ( krijgen we een aardig beeld van de huidige stand van zaken. Enkele resultaten uit dit onderzoek naar de beleving en het gedrag rond duurzaamheid onder inwoners van Nederland zijn: Twee derde van de respondenten kent het begrip duurzame ontwikkeling. Zij associëren het begrip duurzame ontwikkeling vooral met schone energie en milieu. 1 De winst zit in de opbrengst, Naar een duurzame economie, Henk Folkerts en René Weijers 33

34 De overheid is de eerste verantwoordelijke en heeft de meeste invloed op het oplossen van problemen rond duurzaamheid. De aandacht voor duurzaamheid is terecht en wordt niet gezien als een hype. Een derde is bereid meer belasting te betalen voor een beter milieu. Meer dan de helft blijkt bereid meer te betalen voor schonere producten. Twee derde is bereid zelf maatregelen te nemen tegen klimaatverandering. Bijna alle respondenten geven aan een bijdrage te willen leveren aan het oplossen van het klimaatprobleem door te kiezen voor duurzame producten. Daar verbinden de Nederlanders wel voorwaarden aan: de duurzame producten moeten even duur of even goed zijn als reguliere producten en duidelijk als duurzaam herkenbaar zijn. Uit de beschrijvingen van duurzaamheid en deze resultaten van de Duurzaamheidmonitor blijken opmerkelijke overeenkomsten en verschillen: 1. Nederlanders associëren duurzaamheid nu vooral met schone energie en milieu. De beschrijvingen van duurzaamheid gaan verder en zijn gericht op voorziening in behoeften, en leggen de relatie tussen ecologie en sociale en economische vraagstukken. 2. Opmerkelijk is dat, in het informatietijdperk, de overheid wordt gezien als eerst verantwoordelijke. Op andere gebieden, zoals zorg en pensioen, is de overheid zich juist aan het terugtrekken. 3. Duurzame ontwikkeling wordt niet gezien als tijdelijk begrip. Blijkbaar is er sprake van een geleidelijke, maar fundamentele herbezinning, die leidt tot een 34

35 grotere nadruk op het belang van duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen. 4. Er is een grote bereidheid om geld te ruilen voor milieuverbetering. Er komt meer aandacht voor behoeften die verder gaan dan alleen materiele behoeften. De vraag is of we moeten ruilen of gaan denken in meervoudige opbrengsten volgens de gedachte van people, planet, profit? En is dat dan duurzaam of vereist duurzaamheid een fundamentele keuze: geld of milieu? 5. Er bestaat een zekere bereidheid om zelf duurzaam te leven. Maar het lijkt pas te gebeuren als voorwaarden of omstandigheden daartoe uitnodigen of dwingen. Het gezamenlijke proces om deze voorwaarden te creëren en mensen uit te nodigen om aan dit proces deel te nemen is daarbij van groot belang. Evenals mensen die dat proces willen vormgeven. We worden ons steeds meer bewust dat het klimaat, het milieu en de samenleving veranderen. Een samenleving die bestaat uit individuen, groepen en organisaties en de relaties daartussen. Vanwege deze veranderingen lijkt een wezenlijke heroverweging nodig. Niet alleen op de vraag hoe wij in de toekomst verder willen en kunnen leven, maar ook hoe we het proces naar een duurzame wereld beter kunnen vormgeven. De vraag is wat we daarvoor nodig hebben? Het begint echter klein met nieuwsgierigheid naar het eigene, het vermogen tot zelfreflectie en je bewust worden van het eigen ego. In de eerste plaats gaat het om de moed en het lef voor een fundamentele kanteling: blijven we uitgaan van oude of huidige beelden van rijkdom, organisaties en 35

36 leiderschap of gaan we nieuwe betekenissen geven en ontwikkelen zoals nationale welvaart 2, netwerken van mensen, droom-doeners en collectief leiderschap? Nationale welvaart houdt anders dan het nationaal inkomen ook rekening met de effecten op mens en natuur. Netwerken gericht op duurzame ontwikkeling ontstaan en worden beïnvloed door de voortgaande tendensen van individualisering én globalisering. Droom-doeners, zowel individuen als organisaties, hebben het lef om een droom in werkelijkheid om te zetten en samen het begrip duurzaamheid verder te concretiseren. Het vormgeven en doorontwikkelen van collectief leiderschap is daarbij essentieel. Voorheen was leiderschap vooral verbonden met één persoon. Duurzame ontwikkeling is een nieuwe uitdaging die een nieuwe kijk op leiderschap vereist. Een definitie die daarbij past, is het gezamenlijke proces van richting geven, zin geven en verantwoording afleggen in een groep van mensen die aan eenzelfde missie werkt. 3 Dit leiderschap voor duurzame ontwikkeling gaat dus niet meer uit van het volgen van een persoon of politieke partij, maar van leiderschap als een collectieve taak en verantwoordelijkheid. Steeds meer ontstaat het gevoel dat mensen dit proces zelf willen vormgeven. Voor dat gezamenlijke proces zijn waarden van groot belang. Een belangrijke waarde is het handelen en denken vanuit het perspectief van een holistisch leefsysteem. Dit ontwikkel je door je te verbinden met wereldwijde netwerken, je bewustzijn uit te breiden en verschillende wijzen van zijn, denken en voelen te 2 Zie ook Rijker, welvarender, gelukkiger?, Peter van der Wel. 3 De Hearthunter, Gids voor waardengedreven leiderschap, Egbert L. Kinds en Yvon B.C. Kinds-Hoendervoogt 36

37 verkennen. Dit leidt tot een vermenging van inzichten, het samenbrengen en één worden van rassen en naties voor wereldwijde oplossingen en het overleven op aarde. Een zoektocht naar existentiële vragen die wordt gevoed door verhalen en levenservaring van velen. De hiervoor genoemde grootse voorwaarden beginnen echter klein met nieuwsgierigheid naar het eigene, waardoor je het vermogen ontwikkelt tot zelfreflectie en je bewust wordt van het eigen ego. Je wordt je bewust van je eigenbelang en van de belangen van anderen. Door te zoeken naar het eigen ik en je eigen drijfveren word je ook nieuwsgierig hoe dat bij de ander werkt. En door de verbinding aan te gaan met anderen ontwikkel je ook het bewustzijn dat het belang van jezelf en van de ander één kan zijn. Dit betekent dus werken aan persoonlijke ontwikkeling en het besef dat je onderdeel bent van een geheel. Hieronder enkele voorbeelden van persoonlijke ontwikkeling waar harmonie, een onbevangen houding en verbinding met jezelf en het grote geheel essentiële begrippen zijn. Van een spiritueel leading your life at deepest tot en met je voeten in de klei: Ik heb mijn hele leven, met alles wat ik heb meegemaakt, als een les gezien en niet als iets dat me is overkomen. Iedere gebeurtenis zie ik als een reflectie van mezelf. Dat is enorm bevrijdend omdat me dat kracht geeft in plaats van me een slachtoffer te voelen. De benadering of beter gezegd deze wijze van leven maakt dat ik erin geloof dat je je eigen leven creëert. Ik laat me leiden door mijn hart en mijn gevoel. Dit is de belangrijkste drijfveer voor mijn handelen. (Sandra Geisler) 37

38 Het beoefenen van Aikido en daarnaar leven. Aiki in oosterse filosofie betekent harmonie en integratie tussen lichaam en ziel, zichzelf en de ander, mensheid en natuur. Aiki is het universele principe dat alle dingen samenbrengt; het ultieme proces van eenwording en harmonisatie, dat werkt in alle rijken, van de uitgestrektheid van het heelal tot de kleinste atomen. Aiki reflecteert het grootse plan van de kosmos; het is de levenskracht, een onweerstaanbare kracht die de materiele en spirituele aspecten van de schepping samenbindt. Aiki is de stroming van de natuur. Het opereren in verschillende netwerken lokaal en mondiaal (Londiaal) maakt je bewust van de blik van jezelf en anderen. De uitdaging is om verbindingen tussen culturen te bewerkstelligen. Voor mijzelf is dat opereren in mijn woonplaats Hoorn en landelijk en ook dienstbaar zijn aan landen zoals Albanië, Mozambique en Sumatra. Verbinden van culturen en werken in de Westfriese klei. Het gaat om het vinden van de balans in je zelf en met je omgeving. Dit is een balans die zich steeds opnieuw vernieuwd. Door onbevangen te zijn voor mensen, gedachten, en ideeën en nieuwe ervaringen. Met gevoel voor eigen overtuigingen en de bereidheid en het vermogen naar je eigen overtuigingen te kunnen kijken en deze los te kunnen laten. Steeds vanuit de verbinding met jezelf en anderen en dat wat je samen duurzaam nalaat. 38

39 39

40 Naar een nieuw paradigma Het grootste probleem is dat duurzame ontwikkeling nu wordt gemanaged als een issue, terwijl het juist gaat om een verandering van het paradigma, een revolutie van het denken, waarbinnen verschillende issues met elkaar samenhangen. Duurzame ontwikkeling vraagt niet om managers die het bestaande paradigma optimaliseren, maar om bezielde leiders die mensen mee kunnen krijgen in een ontdekkingsreis naar een nieuw paradigma. Herman Verhagen van Ideals (at) Work Het veranderen van een mindset: hoe doe je dat? Mensen moeten het licht en hun fouten gaan zien, in hun hart geraakt worden en met passie gaan werken. Dialoog voeren met / over de nieuwe omgeving. Vertellen over de pijn van het bestaande. Verhalen vertellen. Reflectie. Op afstand komen. Positieve energie geven. Idealen geven houvast (of drijfveren?) 40

41 Het bestaande onvoorwaardelijk onder ogen zien. Niet intellectueel, maar op basis van gevoel benaderen. Niet proberen te overtuigen, maar vooral leading by example. Je niet bezighouden met achterblijvers, die kosten alleen maar energie. Deelnemers aan de leerkring leiderschap in (duurzame) ontwikkeling 41

42 Pelgrimstocht naar duurzaamheid Een interview met Gerard Verweij, die vertelt over een initiatief dat hij in Amersfoort als vrijwilliger heeft opgezet. Het voelde alsof al het andere niet meer belangrijk was en door dit idee naar de achtergrond werd geduwd. Het idee voor het organiseren van pelgrimstochten naar een duurzame kwaliteit van leven is ontstaan na een fietstocht naar Santiago de Compostella. In mijn werk voor SME Advies en IVN ben ik al langer bezig met het ontwikkelen van nieuwe ideeën om mensen in beweging te krijgen voor duurzaamheid. Daarnaast ben ik kerkelijk actief in de oecumenische geloofsgemeenschap Brandpunt. In de pelgrimage komen deze twee dingen bij elkaar. Mensen vanuit kerken gaan samen twee dagen wandelen en denken na over duurzame ontwikkeling en de keuzes die zij maken in hun leven. Nadat ik zelf terugkwam van mijn fietstocht heeft het idee eerst nog enkele maanden in mijn achterhoofd gesudderd. Steeds meer kreeg ik het gevoel dat ik er iets mee moest doen. Even heb ik nog overwogen om een projectvoorstel te schrijven en bij kerken een subsidie aan te vragen, maar dat bleek niet mogelijk. Pas na een gesprek met iemand die zeer positief op mijn idee reageerde, kreeg ik in mijn buik het gevoel dat ik nu echt iets moest gaan doen. Dit was een soort teken van coming out. Het voelde alsof al het andere niet meer belangrijk was en door dit idee naar de achtergrond werd geduwd. Na een 42

43 gesprek met mijn vrouw besloot ik om te proberen om de pelgrimage lokaal in Amersfoort van de grond te krijgen. Daarna ging alles verrassend snel. Ik heb mijn idee op één A4tje gezet en rondgestuurd naar mensen binnen de kerk die in het idee geïnteresseerd zouden kunnen zijn en iedereen uitgenodigd om vanuit dit idee samen op reis te gaan. Voordat ik het wist, zaten we met acht mensen in een zaaltje de taken te verdelen. Nog steeds wist ik niet zeker of het idee wel zou aanslaan. Maar alleen al het feit dat acht mensen geraakt waren door mijn voorstel gaf mij voldoende kracht om verder te gaan. Hun enthousiaste reactie gaf mij de overtuiging dat het een goed idee was en aansloot bij wat normaal in de kerk gebeurt. Een pelgrimstocht heeft vanuit het geloof bekeken een zeer symbolisch karakter. Het is een metafoor voor het leven zelf. Je bent aan het wandelen naar een bepaalde bestemming, maar tegelijkertijd is de weg zelf ook het doel. In de pelgrimages naar een duurzame kwaliteit van leven staat het onderweg zijn centraal. Bij duurzame ontwikkeling gaat het ook om de keuzes die je nú maakt. Tijdens deze wandeling denk je na over je eigen leven. Daarna gaat ieder weer zijn eigen weg om vorm te geven aan zijn eigen missie. Je laat iets achter en wordt een ander mens, in de overtuiging dat de weg altijd ergens naartoe leidt. De eerste pelgrimage had als thema Grond van leven. Dit was een voorstel van één van de medeinitiatiefnemers, zelf een boerenzoon. Het programma was globaal vormgegeven aan de hand van de vier seizoenen. Op volgorde van de jaargetijden kregen de mensen tijdens het wandelen steeds één vraag mee, 43

44 waarover ze voor zichzelf konden nadenken of met anderen in gesprek konden gaan. Hoe ben je gevormd? Wie ben je? Wat zijn je vruchten? En tot slot: wat vind je belangrijk om door te geven? Aan het eind van de dag zat iedereen in een kring en kreeg de kans om ervaringen en gedachten over duurzaamheid met de anderen te delen. De overnachting vond plaats in een klooster. Dergelijke ontmoetingen droegen er zeker toe bij dat de deelnemers makkelijker naar zichzelf konden kijken. Onderweg stonden verder twee bezoeken aan boeren op het programma, een biologische en een niet-biologische boer. Terwijl de biologische boer een heel zakelijk verhaal hield, vertelde de niet-biologische boer een zeer persoonlijk verhaal over zijn bedrijf en hoe moeilijk het was om het hoofd boven water te houden. Tegelijk werd erg duidelijk dat hij zeer trots was op zijn bedrijf. Dit persoonlijke verhaal had zichtbaar een grote doorwerking in de groep. Ook een ontmoeting s avonds met vijf of zes boerinnen was erg inspirerend. Naar aanleiding van de problemen die zij ervaren kwam het gesprek ook op hun diepste drijfveren om door te blijven gaan. Dergelijke ontmoetingen droegen er zeker toe bij dat de deelnemers makkelijker naar zichzelf konden kijken en gingen nadenken over de kern van het leven op aarde. De winst van de pelgrimages naar een duurzame kwaliteit van leven zit in de inspiratie die de deelnemers krijgen en het feit dat zij nadenken over de manier waarop zij keuzes maken in verschillende rollen in hun leven. Wij zijn alleen voorwaardenscheppend en sturen niet aan op het nemen van actie na afloop van de 44

45 pelgrimage. We hebben de mensen bewust niet gevraagd om voornemens te formuleren. De inspiratie en het nadenken komen voort uit de ontmoetingen en de stilte tijdens het wandelen. Leiderschap betekent volgens mij ook om los te laten en erop vertrouwen dat anderen zelf verantwoordelijkheid nemen. 45

46 Verbinding op alle niveaus Bowine Wijffels Cailin Partners Leiderschap nemen voor duurzame ontwikkeling vraagt om een andere wijze van zijn en een andere wijze van handelen. In de zeventiger en tachtiger jaren bleek het niet best gesteld met de kwaliteit van bodem, water en lucht. Het was in de oprukkende economie hard nodig om aandacht te vragen voor het milieu. Dat gebeurde ook. Begin jaren negentig sloot ik hierbij aan met een overstap uit het (biologie)onderwijs naar de milieubeweging. Inmiddels lijkt het thema milieu langzaam plaats te hebben gemaakt voor het thema duurzame ontwikkeling. En ook mijn werkzaamheden zijn verschoven: ik ben nu als zelfstandige vooral bezig met 'leerprocessen rond duurzame ontwikkeling'. Van milieu naar duurzame ontwikkeling is niet zomaar een verbreding van het onderwerp. Onder invloed van het groeiende bewustzijn dat alles één is, is ook onze kijk op milieuonderwerpen veranderd. Steeds meer beseffen we dat wat er op één plaats in de wereld gebeurt, effect heeft op andere plaatsen. Soms letterlijk: de kap van 46