GENERAL MANAGEMENT FINANCE & LEGAL HUMAN RESOURCES SALES & MARKETING ICT LOGISTICS & MANUFACTURING FACILITY MANAGEMENT

Transcriptie

1 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Magazine for executives & decision makers DEC - JAN 2015 ISSUE GENERAL MANAGEMENT Asset Management FINANCE & LEGAL Corporate banking HUMAN RESOURCES Autonomie, meesterschap en zingeving SALES & MARKETING Van contentmarketing naar ambitiemarketing ICT De war for ICT-talent LOGISTICS & MANUFACTURING Focus in demand planning FACILITY MANAGEMENT Receptie en security gaan hand in hand 134 Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant: Iedereen heeft een coach nodig EDITORIAL PARTNERS p. 51

2 Omdat de klanten van BASE mobieler zijn, biedt BASE hen megasnel 4G. KMO S BESPAREN DANKZIJ BASE GEMIDDELD 44%* OP HUN MOBIELE TELECOMBUDGET. CONTACTEER ONS EN LATEN WE SAMEN BEREKENEN HOEVEEL UW ONDERNEMING KAN BESPAREN. Bel 0486/ BASEbusiness.be/KMO * Gemiddelde besparing op het bedrag van de laatste factuur van alle 130 KMO s, die een offerte van BASE business hebben aangevraagd tussen 1 januari en 30 augustus 2014 en die de laatste factuur van hun operator aan BASE voorgelegd hebben.

3 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Digital Magazine FINANCE & LEGAL Wealth management Retention management OCT/NOV ISSUE Big Brother: angstaanjagend of net veelbelovend? FACILITY MANAGEMENT Intelligente verlichtingssturing Bernard Gustin, CEO Brussels Airlines EDITORIAL PARTNERS BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Digital Magazine HR Outsourcing AUG/SEP SALES & MARKETING Direct marketing Vlaanderen toonaangevend in duurzaam materialenbeheer AUTO & LIFESTYLE Fleet Management FINANCE & LEGAL Betalen of niet? ISSUE Arnoud Raskin, co-founder StreetwiZe EDITORIAL PARTNERS WILT U HET JUISTE DOELPUBLIEK BEREIKEN EN UW BUSINESS DOEN GROEIEN? Contacteer ons! Tel: sylvie.scherrens@cxonet.be for executives & decision makers 2014 GENERAL MANAGEMENT 133 for executives & decision makers 2014 GENERAL MANAGEMENT 131 De onontgonnen waarde van fysieke activa Bedrijven partners voor het onderwijs? SALES & MARKETING Mobile communication ICT ICT IT-security FACILITY MANAGEMENT Be number one, behave as number two Wat kunnen managers leren van straatkinderen? Magazine Print Editie Magazine Digital 28 November, December, Januari, Frebruari, Maart, April, Mei, LEADERSHIP FORUM LEGAL LEGAL & & FINANCE FINANCE HUMAN RESOURCES HUMAN RESOURCES LOGISTICS & FACILITIES LOGISTICS & FACILITIES GENERAL MANAGEMENT GENERAL MANAGEMENT ICT ICT SALES SALES & & MARKETING MARKETING PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015 PROGRAM RUNNING FROM DECEMBER 2014 UNTIL MAY 2015 SMART SMART ORGANISATIONS ORGANISATIONS

4 RELY ON US. ALWAYS AND EVERYWHERE. MANNED SECURITY ELECTRONIC SECURITY & SAFETY ALARM RECEIVING CENTRE PATROL & RESPONSE SERVICES FIRE & SAFETY SERVICES SECURITY TRAINING & AUDITS EVENT SOLUTIONS AIRPORT SECURITY CASH SOLUTIONS COURIER SOLUTIONS Buro & Design Center PB 77 Heyzel Esplanade B-1020 Brussels Please visit for more information

5 5 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION EDITORIAAL / EDITORIAL MILLENNIALS: WHAT AN EXCITING GENERATION! UITGEVER / ÉDITEUR & DIRECTEUR Dirk Vermant What s wrong with the millennials generation (born between 1982 and 2011)? Nothing. They are by no means detached, asocial young people. Prejudices, say Neil Howe and William Strauss, authors of Millennials Rising. The Next Great Generation. According to them, the babyboomers (born between 1946 and 1964) brought up exemplary children. The millennials (generation Y) are more intelligent, harder-working and better behaved than any other generation. They put positivism above negativism, trust above cynicism, science above spirituality, we above I, obligations above rights, honour above feeling and action above words. In 1997 a Gallup poll reported that nine out of ten young persons were very close to their parents. Almost half liked to listen to the same music as their parents. And they think it is OK to still be living at home with mum and dad in their twenties. 94% say they trust their parents and can count on their support when necessary. In the 1974 version of the Gallup survey the majority said that they could not speak with their parents about personal matters. Forty percent said they would be better off not living with their mother and father. The millennials are the first generation to say that they want to have more children than their parents. What do millennials say about privacy? There are countless studies about privacy. One minute online privacy is dead, the next thing you know 78% of the millennials say they value privacy, compared with 58% of older Internet users (1). Other research reveals that users between 18 and 29 think it s important to delete their browser history, refuse cookies and not to use their own name visiting websites (2). Which study are we supposed to believe? The problem here is that the definition of privacy is vague. Many of these studies forgot to ask respondents: From whom exactly do you want to protect your personal information? From the government? From companies? From people you know in real life? Ian Muller taught psychology of online sharing at the University of Toronto. He says: Each generation has a specific idea of privacy. Adolescents find other things pri- vate than their parents do. They have no problem sharing demographic characteristics. They find it no bad thing that Facebook knows their age, religion, school and place of residence. However, they are afraid that their parents should share knowledge about their sex lives. Now that mum and dad and even grandma have a foothold in the social media, teenagers have become very clever at covering their tracks after smoking a joint in a cafe on a Friday afternoon. Millennials feel free to share data with advertisers and brands. The Annenberg Center Study says that Millenials are prepared to give their personal information to brands. A company with the name ThisMoment specializes in the management of content that flows on Twitter, Vine, Facebook and Instagram. It creates a dashboard for brands such as Levi s and Coca-cola to see, in real time, what consumers are actually posting. If these brands notice an awesome photo they can immediately ask permission to use it in their marketing. 70% give their consent. Millennials and generation Z (younger than 19 years old) share a great deal of content with brands, which is changing the world of advertising, says Vince Broady, CEO and founder of ThisMoment. Content from their peers and other persons in real life is always more important for young consumers who want to get connected with their brand. Young people use social media to show their identity and values. For the older generation social media is just a communication tool. Finally: in recent years generation Z has been migrating away from Facebook and Twitter. They display a preference for sites such as Snapchat, Whisper, Kik and Secret, which guarantee more anonymity and privacy. This may be explained by the fact that older social media lose their cool if parents are involved. Or perhaps generation Z is growing up in a post-snowden era in which they prefer to stay anonymous? (1) Annenberg Center for the Digital Future (2) Pew Center s Internet ADVERTEERDERSLIJST Accel p BASE p. 2 - Administri p B Information p Barco p Bulo p CeBIT p Combell p G4S p. 4 - Global p ING p. 68 Nissan p Profiles p SalesAssist p Skelia p Val-I-Pac p Vicre p. 16, p Vicre (advertorial) p Vito p. 65

6 6 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Magazine for executives & decision makers Authentiek Leiderschap: het bedrijf leiden we met entrepreneurial spirit 19 GENERAL MANAGEMENT Coverstory: Gella Vandecaveye, van kimono naar maatpak Organisation Business innovation Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu technologique RNCI-Forum Vlerick Business School: Het Nieuwe TeamWerken Falen is goed voor je Masterclass Business To Academia (B2A) Growth en groeistrategie Asset Management: hoe waarde creëren met fysieke activa? 30 AUTO & LIFESTYLE Cars Volkswagen Scirocco Hyundai Genesis Thema-artikel: Fleet Management 37 FINANCE & LEGAL Verkooprecht of verdeelrecht voor de verkrijging van onroerend goed uit de vennootschap? Nieuwsbrief Corbus Expert Group Finance & Legal: Thema artikel: Corporate Banking HUMAN RESOURCES Waarop moet je letten bij het afsluiten van projecten? Nieuwsbrief PMS Expert Group Human Resources: Thema artikel: Talent Management OKT-NOV 2014

7 7 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION 50 SALES & MARKETING Innovative Pricing Models to Increase Profits Newsletter EPP Expert Group Sales & Marketing: Thema-artikel: Mobiele communicatie en brand marketing Identity & Branding (6) Van contentmarketing naar ambitiemarketing Sales Management Newsletter Commanity 56 ICT Expert Group ICT: Thema-artikel: War for ICT Talent Bi-Monthly Headlines Multimedia 60 LOGISTICS & MANUFACTURING Expert Group Logistics & Manufacturing: Thema artikel: Planning & optimization software 64 FACILITY MANAGEMENT Expert Group Facility Management: Thema-artikel: Reception & security OKT-NOV

8 8 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION RAAD DER WIJZEN CONSEIL DES SAGES BOARD OF THE WISE The Board of the Wise is a group of entrepreneurs, general managers and directors of SME s, multinationals and non-profit organisations who decided to join the CxO community. In both CxO Magazine Print and CxO Magazine Digital the members of the Board of the Wize are sharing their knowledge and inspiring vision through interviews and articles. ERELID RECENT TOEGETREDEN LID BESTUURDERS COMMUNITIES Eddy Bruyninckx Afgevaardigd bestuurder Havenbedrijf Antwerpen Antoon De Proft Voorzitter raad van bestuur IMEC Prof. dr. Marc De Vos Directeur Itinera Institute Dirk Fransaer Afgevaardigd bestuurder Vito Philippe Haspeslagh Decaan Vlerick Business School Ingrid Lieten Vlaams parlementslid Paul Matthyssens Decaan Antwerp Management School Claire Tillekaerts Algemeen directeur Flanders Investment & Trade Raymonda Verdyck Afgevaardigd bestuurder Gemeenschapsonderwijs Frank Van Massenhove Directeur FOD Sociale Zekerheid Bruno van Pottelsberghe Dean Solvay Brussels School BESTUURDERS GROTE ONDERNEMINGEN Noë Denecker Bestuurder Honda Europe Marc Lambotte VP & GM Benelux & Nordics Unisys Luc Van den Brande Voorzitter Raad van Bestuur VRT Eric Verrept Administrateurgeneraal Vlaamse Gemeenschapscommissie CXO EDITORIAL EXPERTS ONDERNEMERS KMO S Arn Borstlap Erwin De Weerdt Gabriël Fehervari Zaakvoerder Worldlinx Nicolas Saverys Gedelegeerd bestuurder Exmar

9 9 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT ALGEMENE DIRECTIE GROTE ONDERNEMINGEN Frédérique Bruggeman Managing director Robert Half België en Luxemburg Kris Cloots Country manager ISS Luc Deflem CEO Securex Chantal De Vrieze CEO Econocom Jean-Claude Delen Senior Executive Vice President at DHL Global Forwarding Alexander Dewulf Managing director Cebeo Ron Embrechts Algemeen directeur Care Jean-François Guerrier Managing director Fujitsu Technology Solutions Ludo Langen Site manager DSV Solutions Peter Lauwers Head of KPMG Advisory Ronnie Leten President & CEO Atlas Copco Hedwig Maes President EMEA Rockwell Automation Dirk Momont Managing partner Auxo Esmeralda Peleman CEO Unibind Jan Ronsse Country Leader Oracle Jean-Paul Van Avermaet Managing director G4S Belgium & Luxemburg Eric Van Bael Vice president commercial & ublic sector EMEA Danny VandeVyver Managing director Unify Belgium & Luxemburg Alain Vandenbrande CEO Facilicom Services Group Sonja Van Dorslaer General manager Asendia Belgium Rik Vanpeteghem CEO Deloitte België Eric Van Zele CEO Barco ALGEMENE DIRECTIE COMMUNITIES Cathy Berx Gouverneur Provincie Antwerpen Bernard Caprasse Gouverneur Provincie Luxemburg Lodewijk De Witte Gouverneur Provincie Vlaams- Brabant Herman Reynders Gouverneur Provincie Limburg Koen Valgaeren Algemeen directeur Vlaams Instituut voor Mobiliteit Patrick Van Lijsebetten CEO Atlantae Karel Vinck Coordinator at the EU Commission Olivier Willocx Gedelegeerd bestuurder BECI ALGEMENE DIRECTIE KMO S Eugène Beckers Chairman Zenitel Eddy Bonne Voorzitter ABRA Anja Cappelle Algemeen directeur The Reference Christophe Cherry Country director Atradius Belux Alexandre Cleven CEO Partena, Cluster Ondernemingen en Ondernemers Rudi Deruytter CEO DATEX-CKV-Goffin Kredieten Danny Devriendt General Manager Mediabrands Belgium Jonas Dhaenens CEO Combell/Unitt Viv Hermans President Belgian Relocation Center Jan Heiremans Managing director StepStone Luc Hellemans CEO Arcadis François Goddet CEO at Zenith Optimedia Eddy Helsen CEO ViCre Wim Hoeckman CEO Victor Buyck Steel Construction Carine Huysveld Gedelegeerd bestuurder Attentia Inge Plancke General manager USG People Belgium Hugues Rey CEO Havas Media Belgium Burt Riské Managing director B-information Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb Marleen Smekens Managing partner Mentorprise Johan Sneyers Algemeen directeur Val-I-Pac Gonzales Stubbe CEO Groep S Ann Vancoillie Gedelegeerd bestuurder Creaplan Paul Van de Perre CEO Caesar Real Estate Fund Pascale Van Damme General manager Dell Luc Van den Bossche Voorzitter Directiecomité Optima Willy Van Overschée CEO CIMCIL Daniëlle Vanwesenbeeck Zaakvoerder MasterMail Tine Verhelst Directeur Faculty Club Bruno Verhofstede Onafhankelijk bestuurder en Consultant in Bedrijfsstrategie Walter Vermeeren Managing director Nova Group Hans Wilmots CEO BDO

10 10 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION CxO EXPERT GROUPS HUMAN RESOURCES SALES & MARKETING ICT Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School Els Druyts HR Manager Shell Belgium Grit Adriaenssens Sales & Customer Services Director DHL Parcel Nathalie Arteel Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels Belgium Walter Engels HR Manager Aveve Raymond Evens HR manager DHL Global Forwarding (Belgium) Sabine Gekiere HR Dept. Director McDonalds Belgium Jurgen De Wever Marketing Manager Siemens Véronique Fauconnier Business Development Director Nova Relocation Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Christiaan De Backer CIO Tom Tom Group Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS Bart Janssens HR manager Gosselin Group Denise Laros Astrid De Lathauwer HR Worldwide- Ontex Christian Luyten Corporate Communications Officer Isabel Steve Muylle Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School Stéphane Thiery Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC Jan Dobbenie CIO ENI Catherine Hellebaut Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux Christophe Huygens Professor KU Leuven Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco Annemarie Van Asbroeck Senior Marketing Manager Havenbedrijf Antwerpen Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Christiaan Peeters IT Manager, Arteco - Total België Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent Marc Van Hoecke HR Counsel KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven Linda Verdonck Director Human Resources Ricoh Belgium Peter Van Eycken Sales Director BeLux Unify Communications Arnold Van Garsse Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Kalman Tiboldi CIO TVH - Thermote & Vanhalst Freddy Stijn Viaene Van den Wyngaert Ass. Prof. of Management CIO Information Systems Agfa-Gevaert Group Partner of Vlerick Business School Sven Everaert Vicky Welvaert HR Director Asco Industries Ward Van Rijckeghem Marketing Communications Manager Volvo Cars Belux Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux De expert Group ICT wordt verder uitgebouwd dankzij de ondersteuning van:

11 11 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT LOGISTICS & MANUFACTURING FACILITIES FINANCE & LEGAL Jos Verhoogen Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone Robert Boute Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School Erik Aerts Exploitatieverantwoordelijke Decathlon Benelux Sébastien Berlanger Facilities manager Coca-Cola Enterprises Belgium Jeroen Boon Facilities-Projects-Risks Floré Group Erik Boone CFO Gosselin Group Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Olivier Corluy President PICS Belgium Steve Calmein Facility manager Johnson Controls Stephane De Klerck Building Infrastructure Manager The Brussels Airport Company Frank Geets Administrateur-generaal Agentschap voor Facilitair Management Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Matthew Fite CFO Randstad België & Luxemburg Suzy Costers VP Vlaanderen PICS Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M. Liesbet De Munck Demand Planning Coordinator WEZ AB-Inbev Mieke Loncke Directeur IFMA Claude Pintens Facility & Security Domain manager Loterie Nationale Ann Troch Facility manager D.E. MASTER BLENDERS 1753 Luc Janssens Financieel directeur Aveve Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck Jos Marinus President VIB Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International Koen Van Haelst Directeur facilitaire diensten Provinciebestuur Antwerpen Johan Maes Directeur Financieren Aquafin Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Geert Stienen CFO Egemin Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT Johan Van Den Broeck Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh

12 12 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION AUTHENTIEK LEIDERSCHAP: ZICHTBAAR & ZONDER UITVLUCHT HET BEDRIJF LEIDEN WE MET ENTREPRENEURIAL SPIRIT Als manager binnen multinational Shell met een duidelijk en hiërarchisch organisatiemodel had ik het makkelijker dan nu als ondernemer in een netwerkorganisatie. Aan het woord is Joanne Celens, sinds 1999 CEO van Synthetron - een adviesbureau dat managers ondersteunt bij het betrekken van hun medewerkers via brainstormingsessies. Katharina Müllen zet aan tot leiderschap voor vitale organisaties: de gezonde weg naar samen duurzaam presteren én gelukkig leven: www. mindaware.org Zij is actief in www. ALIVE-Dialogue.org EXECUTIVE SUMMARY Qua leiderschap is het verwachtingspatroon in een grote corporatie en een ondernemende netwerkorganisatie heel anders. Ik ben dezelfde persoon maar ik ben wel anders bezig. Daarom ben ik op zoek gegaan naar mijn uitstraling. Wat verwacht men van mij? Hoe kan ik dit invullen? Wat wil en kan ik goed? In een netwerk ben ik veel meer blootgesteld. Ik kan mij niet veroorloven niet consequent te zijn. Voor mij is het leiden van een netwerk een stuk moeilijker. we.listen@cxonet.be Als leider ben ik nu een primus inter pares: mijn autoriteit komt van binnen uit, ik kan niet bouwen op een vanzelfsprekende positie. Ik voel een noodzaak om het meest consistent te zijn in het naleven van onze waarden. Vroeger begrensden de aandeelhouders ook ons leiderschap en waren zij dus een excuus om niet altijd alle verantwoordelijkheid te dragen. Dat is voor mij het essentiële onderscheid tussen manager (zelfs op het allerhoogste niveau) en ondernemer: er zijn geen excuses meer als ondernemer ben je altijd zelf exposed. ONDERNEMER MANAGER Exposed ben je ook nog in andere zin. Een foute beslissing kan de continuïteit van de onderneming in vraag stellen. Vroeger was fouten maken mogelijk, we hadden die luxe. Dan verdiende je wat minder, maar dat was geen drama, dan groeide je het jaar daarna wel harder. Zonder groei-economie is gederfd inkomen wel dramatisch. Naar mensen luisteren kan hét verschil maken om een beter besluit te nemen. Wat mij altijd enorm heeft geholpen zijn kanalen om te weten te komen wat er leeft, mijn kanariepieten. Je leert betekenissen onderkennen én je komt niet voor verrassingen te staan. Betekenissen kennen is cruciaal wil je gebruik maken van symbolen die relevant zijn. Vandaar dat ik ook zo geloof in wat we als Synthetron doen. Wat naar mijn ervaring echt werkt zijn symbolen en gedrag. Weg directieparking, echt open die deur. Het is eenvoudig, kost niets en is zeer effectief - mits we weten wat betekenisgevend is. En daarvoor moeten we wel kunnen luisteren. TRANSFORMATIE Het command & control model is veel te log voor de nieuwe economische realiteit. Er is een transformatie aan de gang naar echt empowerment om sneller met complexiteit te kunnen omgaan. Het middel daartoe zijn de waarden. Vroeger hingen de waarden aan de muur, nu is men er echt mee bezig. Courage en Trust zijn woorden die overal naar boven komen. Middels courage kunnen we sneller naar empowered organisaties gaan het gaat om de moed om zich te engageren, de durf om zaken aan te pakken en het lef om ondernemend te zijn. Zonder trust is er teveel onzekerheid: je moet kunnen vertrouwen dat de ander doet wat men zegt het is vooral interpersoonlijk, niet alleen vertrouwen in een persoon, ook in een bedrijf. Teveel fricties kosten tijd en dat kunnen we ons niet veroorloven. Van command & control zijn we aan het veranderen naar engage & guide. Je controleert niet op regels je controleert op autoriteit en die valt of staat met Joanne Celens, mede-oprichter en CEO Synthetron, een adviesbureau dat brainstormingsessies organiseert. consistent zijn: in daden, in woorden en in gedrag consistent met je waarden, anders lukt het niet. ONLY THROUGH PEOPLE Ja, er is een verlangen in organisaties naar empathie en faciliterend leiderschap. Maar dirigerend werkt ook. Ik ken veel leidinggevenden die sterk dirigerend zijn maar wel de kunst verstaan om op tijd te luisteren en bij te sturen. Ik merk zelf ook hoe moeilijk het is, maar mijn grootste les is dat wat je ook wilt bereiken you can only make things happen through people. Je moet integer zijn wil je gezien worden als iemand die respect afdwingt. Je moet continu zorgen dat je voldoende positieve energie blijft creëren, die tot effect heeft dat men denkt daar wil ik bij horen. DECEMBER-JANUARY 2015

13 ACTIE CxO Wenst u een gratis file audit van uw klantenbestand? Stuur de code CxO naar info@b-information.be of bel ons op 02/

14 14 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION COVERARTIKEL GELLA VANDECAVEYE, VAN KIMONO NAAR MAATPAK IEDEREEN HEEFT EEN COACH NODIG Afgelopen zomer beklom Olympisch judokampioene en PR- en sportconsultant Gella Vandecaveye (41) samen met vrouwelijke topmanagers de Mont Blanc. Door het slechte weer strandden ze op enkele honderden meters van de top. De top was de kers op de taart. De weg erheen, die telde. Arn Borstlap WAAROM WILDEN JULLIE DE MONT BLANC OP? Gella Vandecaveye (GVDC): Het doel was om samen met enkele managers een uitdaging aan te gaan die hen fysiek en mentaal uit hun comfortzone zou halen. Geen van de dames had klimervaring in het hooggebergte of ervaring met gespecialiseerd materiaal en voeding, dus moesten ze gedurende 8 maanden allerhande trainingen inlassen met maandelijkse testmomenten. Ze moesten voortdurend hun werk- privéschema s aanpassen, hun tijd managen. Op de berg namen we geen enkel risico, 300 meter onder de top zijn we gestrand door het slechte weer. De top was het einddoel, maar de weg erheen, de voorbereiding, die telde. JE NAM TIEN JAAR GELEDEN AFSCHEID VAN HET JUDO, WAT DOE JE NU? GVDC: Ik ben PR- en sportconsultant en organiseer events, teambuildingsessies en incentives à la carte, op maat van klanten. Zowel sportief als extra-sportief, maar vaak weg van de werkvloer en naar de kern van de zaak. Dat kunnen teambuildingsessies gericht op focus en concentratie zijn of over de kracht van lichaamscommunicatie, een voedingsclinic, een familieweekend, een judosessie op de mat, alles kan. Daarnaast denk ik mee met bedrijven over de lancering van nieuwe producten en Gella Vandecaveye, PR- en sportconsultant: Een extern klankbord is van onschatbare waarde, zowel privé als op het werk. diensten. Vaak zijn dit programma s die gedurende een of meerdere jaren lopen. Ik heb het niet zo voor eenmalige acties, ik verkies lange termijn relaties. WELKE LINKS ZIE JE TUSSEN TOPSPORT EN HET ZAKENLEVEN? GVDC: Er zijn veel raakvlakken tussen topsport en business. Of je je doel bereikt, en resultaten levert, dat zit vaak tussen de oren. Daarom is coaching, begeleiding en training belangrijk. Zowel op het sportveld als op de werkvloer. Vanuit mijn ervaring als topsporter neem ik zakenmensen op sleeptouw, zowel sportief als mentaal. Door hen te motiveren, hen met stress te leren omgaan, leren om te gaan met tegenslag. De scherpe kantjes van de sport neem ik mee naar het bedrijfsleven. Want judo dat is vallen en opstaan, er is geen mooiere metafoor voor het leven. En geloof me, ik leer ook veel van topmanagers, ook zij leveren Olympische prestaties. Het gaat erom dat we elkaar bevruchten met inzichten. HEEFT IEDEREEN EEN COACH NODIG? GVDC: Ja dat vind ik wel. Een extern klankbord is van onschatbare waarde, zowel privé als op het werk. In elke impasse heb je iemand nodig, een mentor die de dingen in een ander perspectief kan plaatsen, iemand die zoals een judotrainer naast de zijlijn zijn of haar visie geeft. HET LEVEN VAN EEN TOPSPORTER GAAT OOK GEPAARD MET FYSIEK DECEMBER-JANUARY 2015

15 15 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT LEED. JIJ BRAK JE NEK TIJDENS EEN KAMP. HOE GA JE OM MET TEGENSLAG? GVDC: Ik ben op een millimeter na aan een verlamming ontsnapt. Ik werd gered door een fors ruggenmergkanaal en een stevige nek. Het gebeurde op mijn 25ste, mijn sterkste jaren moesten toen nog komen. De dokter wilde een streep onder mijn carrière trekken. Daar ging ik niet mee akkoord, want ze namen me iets af zonder dat ik daar zelf over kon beslissen. Die gedachte werd mijn drijfveer om door te zetten. In overleg met de dokter ben ik langzaam weer begonnen. Op stages voor kleine kinderen stond ik weer mee op de mat. En enkele maanden later trainde ik mee met de jongeren en zo zette ik steeds een stapje hoger. Het resultaat: vijf maanden later was ik weer Europees kampioen. De bevestiging dat ik weer aan de top stond, daar wilde ik zijn. Ik heb er veel uit geleerd. Wat is het leven waard zonder tegenslagen? Af en toe moet je in een wolfijzer stappen of pech hebben. Ouder worden is ervaring opdoen. HEB JE TOEN JE EMOTIES UITGESCHAKELD? GVDC: Ja, ik heb toen niet te veel in de pot van de psychologie geroerd, laat ons zeggen. Na een auto-ongeval moet je zo snel mogelijk weer in de auto. Ik probeer veel rationeel te analyseren: oplossingen zoeken, tussendoelen stellen en een plan uitdokteren. Mijn emoties heb ik uitgesteld. Achteraf heb ik mezelf wel de tijd gegeven om mijn emoties te plaatsen en ermee om te gaan. Gella Vandecaveye: Zich kwetsbaar tonen is een kwaliteit. Neem in ego de e weg en je hebt go was vooral sterk in het beheersen van de wedstrijdstress. Ik behield mijn capaciteiten ook in een finale van een wk of Olympische Spelen. Veel tegenstanders die me vloerden op training, gingen in wedstrijden kapot aan de stress en verloren veel van hun mogelijkheden. WELKE CAPACITEITEN MOET JE HEBBEN OM TE ONDERNEMEN? GVDC: Ik denk dat veel vanuit de buik komt: ondernemen is 10 procent transpiratie en 90 procent inspiratie. In het Duits klinkt het mooi: Begeisterung, in het Italiaans heb je grinta en in het Frans la volonté. De goesting dus, het enthousiasme, dat moet je hebben om te slagen. Ik teken mijn s met enthousiaste groeten. Ga voor je dromen en je passie. Zeg wat je doet. En ja, toon wie je bent. Een sterk persoon die zich minder sterk opstelt, vind ik zeer mooi. Zich kwetsbaar tonen is een kwaliteit. Want niets menselijks is ons vreemd. Of ook een ceo dat moet doen, is de vraag. Authentiek leiderschap is mooi, maar is balanceren op een koord. Het ontzag voor de baas moet blijven. EEN HARDE HAND BLIJFT NODIG? GVDC: Gezag wel ja. Ik reisde enkele jaren geleden door China, een land dat volgens mij door een sterke hand móet geleid worden. 1.3 miljard mensen en zoveel verschillen in cultuur en inkomen, daar is een harde hand nodig. Of neem Jean-Marie Dedecker, die in mijn tijd de coach en de manager van het nationale judoteam was. Als Jean-Marie riep, zetten we met z n allen een stap achteruit. Maar hij had vooral de gave om onze ego s, die we toen zeker wel hadden, te stimuleren, om onze kleine eilandjes te verlaten en een team te vormen. Want neem in ego de e weg en je hebt go. Elke bedrijfsleider moet een goede relatie hebben met zijn medewerkers maar zijn visie moet gevolgd worden. Gella Vandecaveye is ambassadrice van de Belgische organisatie Beyond the Moon, een organisatie die een zorgeloze reis biedt aan families met een ernstig ziek kind. Ze brengt deze organisatie in de aandacht tijdens de Nieuwjaarsduik op 3 januari 2015 in Oostende en de DVV 10 Miles in Antwerpen op 26 april Meer info en sponsor mogelijkheden op www. beyondthemoon. org. NIEMAND KAN BETER OM MET STRESS DAN EEN TOPSPORTER? GVDC: In het begin van mijn carrière kampte ik met faalangst. Ik was geïntimideerd door die zwaardere vrouwen die zoveel groter en sterker waren dan ik. Maar langzaam word je rijp. Je groeit en plots ben je wereldkampioen. Ik DECEMBER-JANUARY

16 Committed to Change Vision Focus Knowledge Contribution Results Veranderingen worden nog te vaak van bovenuit opgelegd aan de rest van de organisatie. Hierbij wordt teruggegrepen naar vertrouwde methodes, die vaak onvoldoende effectief zijn. Daardoor komen veranderingen en innovaties moeilijk van de grond. Veranderbereidheid is er wel, maar de de manier waarop neemt de aanwezige gedrevenheid in de organisatie weg. De uitdaging voor menig CXO is dan ook om het geheel slagvaardiger te maken en alle medewerkers betrokken en enthousiast te krijgen en te houden. ViCre is de uitgelezen partner indien u de betrokkenheid van uw medewerkers in uw organisatie wil verhogen. Onze unieke aanpak resulteert in een heldere visie, doorgedreven focus, betere samenwerking en grotere waardecreatie. En uiteindelijk in een perfect geolied geheel waar innovatie ingebed is in de bedrijfscultuur. Benieuwd of ViCre iets kan betekenen voor u en uw bedrijf? Wij willen alleszins graag eens vrijblijvend komen luisteren naar uw ambities en plannen. U kan ons mailen op info@vicre.eu, en wij nemen met u contact op voor een verkennend gesprek. Innovation implemented. Enterprise wide. vicre.eu

17 17 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT ORGANISATION 4.0 ARE YOU READY FOR THE FUTURE? The world is changing at breath-taking speed before our very eyes. Everything and everyone is becoming interconnected. You too are being swept along by this evolution. ViCre specialises in preparing your organisation today for what tomorrow will bring, by developing strategy, knowledge and leadership. ViCre stands for Vision Creation, established in 2004, providing high-impact business consulting to clients in Europe and the US. ORGANISATION 4.0. Get ready for the future by making your future organisation a networked organisation. An organisation where the hierarchical pyramid no longer holds sway, but one where a flat structure prevails. Where your peer is no longer your competitor, not a barrier on the way to the top of the pyramid, but your internal customer or internal supplier. Organisation 4.0? An organisation where hierarchy, organisation charts and job descriptions have made way for a network: open, flat, fast. SAME INTERNAL & EXTERNAL SPEED A networked organisation moves at the same speed as traffic on the digital highway. So that means fast, very fast. But you don t notice it because the two speeds are the same. Organisation 4.0? An organisation where transparency and trust are the norm, going hand-in-hand: an organisation geared up for the future. A SPIDER S WEB FULL OF NODES A network organisation is not unlike a spider s web. It s packed with intersections. Every intersection presents an opportunity, like a fork in a road: should I supply or Eddy Helsen, CEO ViCre: A network organisation is not unlike a spider s web. should I receive? Am I a customer or a supplier? Yes or yes? It makes no difference, provided that you offer added value and leverage your talents. Organisation 4.0? An open organisation, with latitude for creativity. VICRE WILL GET YOU READY ViCre works with companies on building a sustainable future and supports CXOs in evolving into a network organisation, a 4.0 organisation. With balanced investments, in talent and in technology. Organisation 4.0? Learning how to work in a network. Learning how to think in terms of added value. Learning to rely on the incredible strength of internal customer-supplier relationships. ORGANISATION 4.0: HYPE OR TREND? Tomorrow the world will look different. A digital network will mushroom before our very eyes: faster and faster. And the future? Impossible to predict. But one thing is certain: if you close your eyes to what is changing in the outside world, you will have a rude awakening. You can prepare by developing a network organisation at your company. Hype or trend? A trend, unquestionably, a unique opportunity to get ready for the changing future on the horizon. So wake up, get ready and start dreaming. Tomorrow s world will be different, and you will be part of it. BUSINESS OPPORTUNITIES Authenticity, resilience, continuity and sustainability are virtues that ViCre sees and creates within and outside an organisation. Do you want to be part of the new world where growth & innovation are key? Or do you want to take the next step with your organization? Send an to Annelies.helsen@vicre.be or phone 0032 (0) CxO Redactie DECEMBER-JANUARY

18 18 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION BUSINESS INNOVATION EXPORTATIONS 50% AWEX : «PLUS DE DE NOS CONCERNENT DES SECTEURS À FORT CONTENU TECHNOLOGIQUE» C est Pascale Delcomminette qui remplace Philippe Suinen, retraité depuis le 30 juin dernier de l Agence Wallonne pour l Exportation. La nouvelle Administratrice Générale à 2 priorités: faire du déclic international un réflexe et créer un écosystème favorable à l accueil de nouvelles activités en Wallonie. Jean-Luc Manise La première priorité de Pascale Delcomminette est de systématiser le déclic international des entreprises et des opérateurs. Les pistes sont diverses. Il faut travailler encore davantage sur des niches et valoriser le développement international des pôles de compétitivité. Ceci concerne évidemment les exportations mais aussi, plus en amont, les partenariats technologiques et l innovation qui permettent de répondre à des intérêts communs et stratégiques et d établir des relations de confiance, de développer des réseaux, de montrer à nos partenaires que nous pouvons proposer une offre globale à leurs besoins Dans le même ordre d idées, il faut capitaliser sur nos points forts, notamment au niveau technologique. Plus de 50% de nos exportations concernent des secteurs à fort contenu technologique. Et il faut aussi concentrer nos moyens sur des projets structurants. Nous n avons plus les moyens de saupoudrer. DÉVELOPPER UNE APPROCHE PAR PROJETS La seconde grande priorité que je citerai est l accueil de nouvelles activités en Wallonie. Il faut développer une veille active, avec repérage systématique des prospects. Il faut capitaliser sur des produits d appel et développer une approche projets plutôt que se disperser dans des séminaires généralistes. Par ailleurs, je souhaite valoriser tous les facteurs d attractivité de chercheurs et d investisseurs, et renforcer les complémentarités de la branche Investissements étrangers de l Awex avec les outils économiques wallons et avec WBI (Wallonie Bruxelles International) via des opérations d attractivité centrées sur nos atouts culturels ou en matière d innovation et de créativité. Et aussi renforcer la qualité d accueil pour les prospects investisseurs étrangers en les accompagnant de près du début à la fin de leur démarche, et même après leur installation le cas échéant : de la sorte, ces entreprises peuvent pleinement se concentrer sur leur core business. Nous devons faire du sur-mesure L INNOVATION COMME MOTEUR DE DÉVELOPPEMENT Il est évident que l innovation est un aspect fondamental du développement des entreprises, donc du redressement de la Wallonie. Et tout naturellement, l innovation se retrouve au cœur de la démarche de l Awex depuis 2005 et la création de la Cellule Partenariats Aujourd hui, je construis avec les équipes la stratégie à mettre en œuvre dans le prochains mois pour relever les défis à venir : relance industrielle, contraintes budgétaires et notoriété. DECEMBER-JANUARY 2015

19 19 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT technologiques, qui se focalise principalement sur les marchés à la grande exportation (Etats-Unis, Chine, Inde avec la vocation de s ouvrir à plus d acteurs). Le but est de faire grandir plus rapidement des sociétés de haute technologie sur des marchés à la grande exportation, où la croissance est généralement plus forte qu en Belgique ou en Europe, comme les Etats-Unis ou la Chine. PLATE-FORME RECHERCHE ET INNOVATION Quelles sont, en pratique, les initiatives de l Awex en la matière? Plus concrètement, je citerai comme réalisations la Plate-forme Recherche et Innovation, Owin et l Observatoire des tendances. La Plate-forme Recherche et Innovation, créée en 2009, et gérée par WBI, est ce que j appellerai une enceinte de concertation et de coordination pour l internationalisation de la recherche et de l innovation. Elle regroupe tous les partenaires pouvant jouer un rôle dans l innovation : l Awex, les universités, les pôles, le FNRS, Lieu, Spow, l AST, la DGO6, NCP-Wallonie, Accord-Wallonie. C est à travers cette structure que nous avons engagé six Attachés de liaison scientifique, ou ALS, qui ont pour buts principaux de promouvoir les domaines d excellence et les activités d innovation menées en Fédération Wallonie-Bruxelles et en Wallonie, d identifier les opportunités de partenariats en matière de programme de recherche et de valorisation de la recherche, de trouver de nouvelles sources de financement pour la recherche et les processus d incubation conjoints et enfin d activer les mécanismes de mobilité pour les chercheurs. EUROPE, CHINE ET USA : UNE PREMIÈRE MONDIALE L Awex a encore créé Owin, pour Open Innovation Worldwide Network, en novembre C est une première mondiale qui unit l Europe via l Awex, les Etats-Unis via l université de Texas A&M et la Chine via Coway (Coway International TechTrans, spin-off de Tsinghua University à Pékin). Ces trois partenaires travaillent aujourd hui sur le développement de relations avec des institutions similaires en Inde, Nouvelle- Zélande, Afrique du Sud, au Brésil et au Moyen-Orient. Côté objectifs, Owin organise des missions technologiques, étend géographiquement son réseau avec des membres et des services qui lui apporte de la valeur, accélère la vitesse de croissance en diminuant les coûts des investissements, et enfin encourage à développer des produits innovants tant vis-à-vis de multinationales que de PME qui désirent s étendre sur les trois marchés, qu elles soient chinoises, wallonnes ou texanes. SUIVRE LES TENDANCES Et enfin, last but not least, l Observatoire des tendances. Nous allons renforcer notre programme d action sur les secteurs des pôles de compétitivité et développer le coaching et l accompagnement des entreprises à l export. Il s agit d un partenariat entre l Awex, l AWT et l AST. Le but est de développer un plan stratégique pour l innovation des entreprises wallonnes en captant les tendances, les besoins et les opportunités susceptibles de favoriser l innovation des entreprises wallonnes et de participer au renforcement de leur compétitivité. CONTACTS EXCELLENTS AVEC LE FIT Quels sont les contacts de l Awex avec la Flandre? Nos contacts avec nos homologues du FIT sont excellents, tout comme avec ceux de Bruxelles d ailleurs. Et s illustrent à travers une multitude de collaborations qui vont de l organisation de missions à des partages de postes. Sur les 109 postes d Attachés économiques et commerciaux, il ne faut pas oublier qu une trentaine ne sont pas wallons. Certains postes sont bi- voire trirégionaux. Et des accords entre régions impliquent que tous les attachés peuvent travailler pour des entreprises ne relevant pas de leur région. Donc, il est nécessaire d entretenir de bonnes relations. Elles sont naturelles. 0,10 % DU PIB MONDIAL Quel est le niveau de compétitivité de la Wallonie en Europe? On peut toujours faire mieux, mais ce niveau est satisfaisant. Quelques chiffres pour l illustrer. Alors que la Wallonie représente approximativement 0,10% du PIB mondial, les entreprises wallonnes assurent 0,30% du commerce mondial. Et près de 70% du chiffre d affaires global des firmes wallonnes partent à l exportation, ce qui est l un des taux d exportation les plus importants au monde. A titre de comparaison, la moyenne européenne est de 30%. EXECUTIVE SUMMARY Exportations en hausse de 3,6 %. Si on se penche sur les récentes statistiques, on voit que les exportations wallonnes ont augmenté de 3,6% au premier semestre 2014, et ce malgré une modération de la croissance mondiale depuis le début de l année. Et depuis le deuxième trimestre 2013, les exportations wallonnes ont engrangé quatre trimestres consécutifs de croissance, ce qui indique clairement que l export wallon est toujours en période de relance. Si comparaison n est pas raison, cela reste le meilleur moyen d évaluer sa propre progression. A ce niveau, les exportations wallonnes, avec une croissance de 3,6%, sont devant celle de la Flandre (+3,5%), de l Allemagne (+2,1%), des Pays- Bas (0,3%), l UE15 (-0,6%) et la France (-1,9%). we.listen@cxonet.be DECEMBER-JANUARY

20 20 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION RNCI-FORUM (RENUMERATION AND NOMINATION COMMITTEE INSTITUTE) HOE MOETEN DE CEO EN DE VOORZITTER VAN DE RAAD VAN BESTUUR SAMENWERKEN? Op het 17de RNCI-Forum (Remuneration and Nomination Committee Institute) van de HR-Dienstengroep Acerta op 6 november in kasteel Diepensteyn brachten Luc De Bruyckere, Frank Donck en Eric Van Zele brachten persoonlijke getuigenissen en praktijktips over de samenwerking tussen een CEO en een voorzitter van de RvB. Dit trio heeft een ruime ervaring in beide posities. CxO Redactie Over deze boeiende werkrelatie zijn er echter weinig academische publicaties of concrete aanbevelingen te vinden. Wellicht wegens de vertrouwelijke aard en de uiteenlopende situaties en competenties. RNCI-voorzitter Franky Depickere las in zijn inleiding ter illustratie de korte paragraaf 1.6 uit de Corporate Governance Code voor: De voorzitter onderhoudt nauwe relaties met de CEO en geeft steun en advies, met respect voor de uitvoerende verantwoordelijkheid van de CEO. 8 AANBEVELINGEN Hoe gaan beiden dus het best om met hun macht en verantwoordelijkheden? Hoe kunnen ze hun persoonlijkheid, specialisaties en interesses best op elkaar afstemmen? Gespreksmoderator Indra Dewitte confronteerde de drie heren met een stevige vragenbatterij. Uit de interventies - eerst afzonderlijk en daarna in panel - kozen we voor u 8 aanbevelingen. Deze werden ook door Chris Wuytens, de nieuwe directeur van Acerta Consult, toegelicht in zijn aansluitend slotwoord. Van links naar rechts: Indra Dewitte, gespreksmoderator, Frank Donck, voorzitter Telenet Holding en Atenor Group en gedelegeerd bestuurder van 3D nv, Luc De Bruyckere, voorzitter van diverse vennootschappen en gewezen gedelegeerd bestuurder van Ter Beke nv en Eric Van Zele, voorzitter Reynaers Aluminium nv en gedelegeerd bestuurder van Barco nv, en lid van de CxO Raad der Wijzen. 1. Eigenlijk zijn er geen algemeen geldende governanceregels nodig. Voorzitter en CEO kiezen best samen voor een welbepaald bestuursmodel en maken dan onderling duidelijke schriftelijke werkafspraken. Het formele mag overigens nooit overwegen op het informele. 2. De ideale wisselwerking is gebaseerd op echt vertrouwen en een groot wederzijds respect. Voor de voorzitter zijn frequente gesprekken en contacten met de CEO ( en zijn CxO s) een essentiële voorwaarde voor een degelijke klankbordfunctie en een efficiënte controle in de RvB. Al naar gelang het geval zal een voorzitter de CEO dan ondersteunen met aanmoedigingen of waarschuwingen. 3. Ook maximale openheid is essentieel. Een voorzitter mag nooit ofte nooit verrast worden door slecht nieuws. Bij bestuurders geldt immers het devies: If good news travels fast, bad news should even travel faster. Ook onderlinge uitwisseling enerzijds tussen de CEO en zijn management team en anderzijds de voorzitter en zijn team is van primordiaal belang bij het uitzetten van een succesvolle bedrijfsstrategie. 4. Het is de CEO, en niet de voorzitter, die de belangrijkste bevoegdheden heeft en die het externe gezicht van de onderneming is. De voorzitter moet zijn plaats kennen: vooral een dienende rol naar de CEO, de bestuurders en de (familiale) aandeelhouders. 5. De voorzitter en de bestuurders weten wel dat er veel wegen zijn om een bepaald doel te bereiken, maar ze laten de CEO de weg naar het afgesproken doel kiezen. 6. Een CEO moet altijd geloofwaardig zijn in heel zijn organisatie. Als hij dat niet meer is moet de voorzitter snel ingrijpen. 7. Ook KMO s of familiebedrijven hebben er alle belang bij om zich te omringen met bestuurders die het goed met hen menen. Ze kunnen zowel een voorzitter uit eigen midden als een externe, onafhankelijke voorzitter aanstellen. 8. Het is geen slecht idee dat de CEO ook zelf - met de toestemming van zijn RvB - een extern bestuurs- of voorzittersmandaat opneemt. Zo krijgt hij de kans bijkomende ervaring op te doen in een andere omgeving en bij te leren over de tandem voorzitter- CEO. DECEMBER-JANUARY 2015

21 21 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT VLERICK BUSINESS SCHOOL EN ARTEVELDEHOGESCHOOL LANCEREN KENNISPLATFORM HET NIEUWE TEAMWERKEN ONDERSTEUNT BEDRIJFSLEIDERS Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick Business School, staat mee aan de wieg van het kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken. Thuiswerk, beoordeling op resultaten in plaats van gepresteerde uren, loon naar werk Het zijn maar enkele van de aspecten van het Nieuwe Werken. Leidinggevenden staan centraal bij de succesvolle toepassing in de praktijk. Maar welke rol heb je als leidinggevende precies? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking binnen je teams er niet onder lijdt? Het Nieuwe TeamWerken biedt als interactief kennisplatform ondersteuning aan leidinggevenden wanneer het Nieuwe Werken binnen hun teams wordt ingevoerd. Steeds meer organisaties kiezen ervoor om een of meerdere facetten van het Nieuwe Werken toe te passen. Die nieuwe arbeidsvorm valt echter niet in één definitie samen te vatten. Het is een breed begrip dat verwijst naar de arbeidsorganisatie, de cultuur in een organisatie en de arbeidsvoorwaarden. Met steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF) lanceerden Vlerick Business School en Arteveldehogeschool het interactieve kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken (HNTW). Emmy Defever, onderzoekster aan Vlerick Business School: De leidinggevende is een belangrijke spilfiguur bij de succesvolle implementatie van het Nieuwe Werken. De manier waarop hij of zij vanuit een intermediaire positie omgaat met HNTW en de medewerkers ondersteunt, heeft een grote impact op het al dan niet gebruik maken van de flexibiliteit en opportuniteiten ervan. SPECIFIEKE COMPETENTIES Het Nieuwe Werken omvat vier dimensies: tijds- en plaatsonafhankelijk werken, zelfsturend werken, vrije toegang tot en circulatie van informatie, en flexibele arbeidsrelaties met arbeidsvoorwaarden naar wens. Bijgevolg vraagt HNTW om een specifieke leiderschapsstijl waarbij vier competenties centraal staan. Emmy Defever: Leidinggevenden moeten meer gaan coachen op resultaten. Niet de aanwezigheid op kantoor of het aantal gepresteerde uren staat centraal, wel de bereikte resultaten. Ten tweede is het van belang om hierbij duidelijke afspraken te maken over de doelstellingen en medewerkers autonomie te geven in de manier waarop ze die behalen. Ten gevolge van het tijds- en plaatsonafhankelijk werken is het bovendien de taak van leidinggevenden om te waken over de sociale cohesie, die te stimuleren via formele en informele contactmomenten, en via het bewaken van de kennisen informatiedeling. Ten slotte moet de leidinggevende de strategische visie van het bedrijf rond HNTW uitdragen en een draagvlak creëren. VEELHEID AAN INFORMATIE Wat mag je als leidinggevende concreet verwachten van het nieuwe kennisplatform? In de eerste plaats natuurlijk een rijke bron aan informatie. Naast academische inzichten en onderzoek vind je er heel wat concrete praktijkcases van zeer uiteenlopende bedrijven, tools om zelf mee aan de slag te gaan, korte peilingen en wetenschappelijke blogartikels. Maar het ultieme doel van het kennisplatform is interactie stimuleren en een online community vormen. Via de sociale media en het online forum deel je je kennis, knowhow en ervaring met anderen en kan je vragen stellen. EXECUTIVE SUMMARY Vlerick Business School en Artevelde hogeschool lanceerden het interactieve kennisplatform Het Nieuwe TeamWerken (HNTW). Dat biedt een forum voor leidinggevenden om het Nieuwe Werken succesvol te implementeren binnen hun organisatie. Als spilfiguur bepalen zij of de flexibiliteit en opportuniteiten van HNTW ook effectief worden benut. www. hetnieuwe teamwerken.be. DECEMBER-JANUARY

22 22 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION MASTERCLASS BUSINESS TO ACADEMIA (B2A) FALEN IS GOED VOOR JE Een mislukking is moeilijk om te verwerken, zowel emotioneel als professioneel. Maar wat veel bedrijfsleiders vergeten, is dat falen heel positief kan zijn, en een sleutel tot groei en succes. De Faculty Club organiseerde er in november een masterclass over in samenwerking met het Mentally Fit Institute (MFI). Sara Engelen Alain Goudsmet, directeur van het MFI in Brussel, draait al meer dan twintig jaar mee in het professionele sportcircuit als mental coach van een keure aan Belgische topatleten. Het scherp stellen van spelers, het kneden van teams: in deze omwentelende tijden zijn sportprincipes meer dan ooit ook van toepassing op de bedrijfswereld, stelt de eloquente topcoach. BOUNCING HIGHER Het incasseren van verlies gaat niet om bouncing back, maar om bouncing higher, aldus Goudsmet. Want bedrijven moeten niet alleen schokbestendig zijn, maar ook leren uit hun fouten. Sometimes you win, and sometimes you learn, echt verliezen doe je pas als je niets bijleert, aldus de coach. Wat we moeten leren inzien, is dat de capaciteit er vaak wel is om te winnen, maar mentale obstakels zoals angst om fouten te maken, weerhouden ons ervan te scoren. Een goede leider is een coach die die obstakels kan wegnemen. Daarom is fouten maken even belangrijk als winnen. Spelers die voortdurend winnen, stellen zichzelf nooit in vraag en worden mentaal arrogant en zelfvoldaan, legt Goudsmet uit. Verliezen maakt je nederig en dwingt je tot zelfreflectie, en dus ook tot zelfontwikkeling en groei. BEURTELINGS SLAAN EN ZALVEN De kunst voor een goede bedrijfsleider ligt er als het ware in om werknemers beurtelings te slaan en te zalven, net zoals een goeie coach moeilijke en makkelijke wedstrijden door elkaar programmeert, zegt Goudsmet. Uitdagingen stimuleren de zelfontwikkeling, maar zet je je werknemers te lang en te hard onder druk, dan ligt al snel een burnout op de loer, waarschuwt de expert. Omgekeerd zal een juist gedoseerd professioneel stressniveau werknemers genoeg Alain Goudsmet, directeur van het Mentally Fit Institute in Brussel, was te gast op de Masterclass van B2A (Business to Academia). ruimte geven om te presteren en te recupereren, terwijl een te saaie, veilige werkomgeving al snel complete demotivatie in de hand werkt. Een goede strategische leider zorgt er dus voor dat zijn werknemers voortdurend oscilleren tussen pressure en recovery en voorziet daarbij in de nodige ondersteuning. Daarmee bedoelt Goudsmet: als coach is je taak to give sense to the pain, zodat werknemers zich in alle uitdagingen waarmee ze geconfronteerd worden, niet alleen intellectueel, maar ook emotioneel, fysiek, en zelfs spiritueel geruggensteund voelen. Ironisch genoeg is de grootste boesdoener daarbij vandaag - ondanks de overvloed aan digitale communicatiekanalen die ons schijnbaar verbinden, afstand. Het adagium luidt dan ook: Wees er voor je werknemers. Bij voorkeur in levende lijve en met je kantoordeur wagenwijd open. Wat ons bij dé managementmethode van morgen brengt, want welke teamleider wil nu niet weten welke vruchten hij plukt met zijn coaching? Managers, vergeet uw key performance indicators (KPI s), maar zet in op key development indicators (KDI s), is de vernieuwende boodschap van Goudsmet. Performantie wordt gemeten aan de hand van de resultaten van vandaag en dat is passé, klinkt het. Veel belangrijker is groei, vooruitgang, en die kan je alleen maar meten aan de hand van 3 ontwikkelingfases van het individu, of je nu een teamplayer of teamleader bent. Oftewel: van I Know naar I Do : door het creëren van gemeenschappelijke doelstellingen, spelregels af te spreken en onderling vertrouwen te creëren. Van I Do naar I Grow : door rollen toe te kennen, te motiveren en te investeren in talent. En tenslotte van I Grow naar I Share : door een methodologie af te spreken om je kennis en ervaring te delen met anderen, en als het goed is, te starten met de implementatie van het hele proces. DECEMBER-JANUARY 2015

23 Love Work Antwerp. Entrepreneur André Duval is building the Stookplaats, an inspiring new conversion project. But what exactly will the space become? The new operating base for his company Duval Union? A co-working space? Perhaps a bike repair café... All he knows is that he wants to bring creative professions together. André looks to the new DAN collection for the answer. Why not all three? Bulo Furniture for work, durably designed and manufactured in Mechelen, Belgium. Bulo.com

24 24 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION CHANGE MANAGEMENT - HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1) BEDRIJVEN IN BALANS GROEIEN SNELLER EN KOSTEFFICIËNTER Geert Vanhees (4Growth) gaf onlangs twee jubileum presentaties naar aanleiding van zijn 10 jaar consultancy bij zo n 130 internationale bedrijven en KMO s, zowel B2B als B2C. In de aanloop ervan vatte hij zijn ervaringen samen in een nieuw aspirationeel 4/4Growth Balance model en rangschikte hij de voor hem 10 belangrijkste groeiversnellers. Stof genoeg voor interessante lectuur in CxO Magazine. CxO Redactie HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL: DUURZAAMHEID + INTUÏTIE + ORGANISATIE + PLANNING Het 4/4Growth Balance Model van Geert Vanhees toont hoe bedrijven sneller en kost-efficiënter kunnen groeien door een betere balans te realiseren tussen planmatige groei, intuïtieve groei, menselijke zingeving binnen de organisatie en in relatie met de maatschappij. Als ik het dominante bedrijfstype ken, weet ik al heel veel over de strategische, technische en tactische ingrepen die tot groei zullen leiden. ENKELE VOORBEELDEN Eén. Een bedrijf dat TE VEEL met planmatige groei bezig is, droogt op door te sterke focus op financiële kortetermijn performanties en het vermijden van alle risico s die met innovaties gepaard gaan. Twee. Een bedrijf dat TE VEEL met intuïtieve opportunistische groei bezig is, zwalpt van de ene mislukte lancering naar de andere omdat een planmatige omkadering voor innovatie ontbreekt. Drie. Een bedrijf dat TE VEEL gefocust is op het versterken van de interne human capital en de eigen cultuur, met veel overleg en individuele groeiplannen, vervreemdt snel van de marktdynamiek en verslikt zich in blinde jobrotatie. Vier. Een bedrijf dat TE VEEL bezig is met zijn maatschappelijke zingeving raakt niet rendabel door gebrek aan strategische verdienmodellen en een planmatig management. Het TE VEEL in deze vier voorbeelden wijst op gebrek aan balans tussen een planmatige benadering, een visionaire aanpak, een organisatorische menselijke focus en een maatschappelijke zingeving. De dialectiek van het 4/4Growth Balance Model maakt dit duidelijk. GROEI DOOR PLANMATIGE BEHEERSING OF INTUÏTIEF OPPORTUNISME De horizontale as van het 4/4Growth Balance Model geeft bedrijven een plaats tussen twee extremen, enerzijds de louter analytische planning en anderzijds de louter intuïtieve strategie. ANALYTISCH LOGISCH DEDUCTIEF MANAGEN PLANNING ECONOMISCH BEHEERSBAAR DENKEN DOEN VISIONAIR FLEXIBEL EN LEAN ONDERNEMEN INITIATIEF OPPORTUNISTISCH TQM INNOVATIEF De louter planmatige bedrijven nemen geen enkele beslissing zonder grondige analyse en scenarioplanning en hebben voor elke bedrijfsfunctie een actueel plan (financieel plan, productieplan, HR-plan, marketingplan, ). De diverse functionele plannen zijn een logische deductie van het businessplan en volgen dat consistent. Het leitmotiv is beheersing. ONDERNEMER MANAGER Geert 1. EIGENAAR Vanhees zegt hierover: 1. Deze BEROEP, IN horizontale DIENST, as in het 2. VISIE 4/4Growth EN GELOOF, DE Balance EERSTE Model BEDRIJFSLEIDING is gedeeltelijk terug te 3. ZET DE BAKENS VOORUIT 2. PROCESSEN, SYSTEMEN, VOLGER brengen 4. DAADKRACHT, tot het ENTHOUSIASME verschil tussen 3. BEHEERSBAARHEID managers en EN CONTROLE ondernemers. 5. FINANCIËEL Managers RISICO NEMEN en ondernemers 4. LEIDERSCHAP zitten - gelukkig maar 6. LEF 5. RISICO S BEPERKEN - totaal 7. ZAKEN anders DOEN in elkaar. Laten 6. BEDACHTZAAM we de verschillen even oplijsten. 8. VINDINGRIJK, CREATIEF 7. ZAKEN ORGANISEREN, DELEGEREN, 9. NAAR DE BUITENWERELD GERICHT COÖRDINEREN 10. OMZETSVERHOGEND, BOUWEND 8. LOGISCH, STRUCTUREREND 11. EXPERIMENTEREN EN INTUÏTIEF 9. NAAR DE ORGANISATIE GERICHT 10. KOSTENBEPERKEND, SANEREND 11. MARKTONDERZOEK Het is niet moeilijk te begrijpen dat zowel de stuwende kracht van een ondernemer die gretig de markt aftast naar nieuwe opportuniteiten, als de controlerende DECEMBER-JANUARY 2015

25 25 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT kracht van managers die elk nieuw idee onderwerpen aan strategische relevantie en organisatorische en budgetaire haalbaarheid leidt tot de beste resultaten. De fricties tussen management en ondernemer zijn heilzaam voor elk bedrijf. GROEI DOOR WINSTMAXIMALISATIE OF MENSGERICHT MANAGEMENT WINSTGERICHT SHAREHOLDER VALUE STAKEHOLDER VALUE MENSGERICHT De verticale as van het 4/4Grow t h Balance Model geeft bedrijven een plaats tussen twee andere extremen. Je kan bedrijven indelen enerzijds in diegene die gefocust zijn op winstmaximalisatie, ofwel planmatig, ofwel intuïtief, en dus gericht zijn op shareholder value. Anderzijds zijn er die bedrijven die gericht zijn op het menselijk kapitaal, ofwel in de organisatie, ofwel erbuiten en dus stakeholder value nastreven. 4 TYPES VAN BEDRIJVEN Het 4/4Growth Balance Model presenteert 4 types bedrijven. Echte bedrijven hebben een specifieke combinatie van deze 4 types met meestal één dominantie. 1. Het managed bedrijf: plannen = groei Het managed bedrijf is een planmatig bedrijf dat winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN zijn o.a.: grondige interne en externe analyses; een uitgekiende business strategie; rendabiliteit, ROI en andere financiële KPI s als belangrijkste maatstaf; efficiënte interne processen; sterk gestructureerde organisatie; voortdurend opvolgen van resultaten met dashboard-achtige modellen,. De ZWAKTEN van het managed bedrijf zijn o.a. meer gericht op korte termijn resultaten dan op lange termijn waardecreatie en visie; te risico-avers voor experimentele strategie en business model innovaties; innovatie enkel omdat de wet het oplegt; financiële KPI s die een innovatieve cultuur tegenwerken; gebrek aan geduld bij het lanceren van innovaties; trage reactie op plots opduikenden opportuniteiten en een overgestructureerde organisatie die persoonlijk initiatief moeilijk maakt. Dergelijke managed bedrijven zijn goed in het beheren van wat is, maar lopen het gevaar groei langzaam te laten opdrogen omdat de financiële planning, lange ANALYTISCH LOGISCH DEDUCTIEF PLANNING ECONOMISCH BEHEERSBAAR MANAGEN LEERPLAN, OPLEIDING HARMONIE COÖPERATIEF TOEWIJDING OVERLEG EN CONSENSUS PROCESSEN het managed bedrijf plannen = groei de lerende organisatie cultuur = groei WINSTGERICHT het visionaire bedrijf intuïtie = groei de maat schappelijk verantwoorde organisatie maatschappelijke relevantie = groei MENSGERICHT termijn innovatie vertraagt. Dit zijn meestal KMO s die de intuïtieve startfase zijn ontgroeid. 2. Het visionaire bedrijf: intuïtie = groei Het visionaire bedrijf is een intuïtief bedrijf dat winstmaximalisatie nastreeft. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn o.a. : sterk gericht op marktopportuniteiten en groeimarkten; focus op marktcreatie en marktverbreding; sterke gerichtheid op differentiatie; de visie laat jarenlang verlies toe; het durven nemen van financiële risico s, intrapreneurship,. De ZWAKTEN van het visionair bedrijf zijn o.a. : zeer veel nieuwe initiatieven die soms grillig en strategisch niet consistent zijn; blind achterna hollen van hypes; te veel goede GROEISTRATEGIE EN MERKARCHITECTUUR Geert Vanhees stichtte in Growth, een strategisch consultancy bureau gespecialiseerd in groeistrategieën voor internationale bedrijven, KMO s, overheden en organisaties. 15% van zijn tijd spendeert hij aan het doceren bij Vlerick Business school en Kluwer Opleidingen in business-, marketing-, merk- en communicatiestrategie, groeistrategie, product management, mini- MBA, CRM en business model innovatie. Hij leidde de laatste 10 jaar zo n bedrijfsleiders, marketeers en communicatiespecialisten op. Hij publiceerde de laatste 10 jaar ook zo n 40 artikels, voornamelijk in CxO Magazine, over businessen marketingstrategie. Zijn hoofdactiviteit is het ontwikkelen van groeistrategieën en merkarchitectuur voor internationale bedrijven, KMO s en overheden. VISIONAIR FLEXIBEL EN LEAN INITIATIEF OPPORTUNISTISCH TQM INNOVATIEF ONDERNEMEN INTERACTIEF CONTEXT SYSTEEM INTERCONNECTIE VERRE HORIZON HOLISTISCH DECEMBER-JANUARY

26 26 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL (1) ideëen maar geen realisaties; groei zonder rendabiliteit omwille van zwakke analyse; initiatief betekent niet altijd de juiste dingen doen om efficiënt te groeien; als de visionaire ondernemer wegvalt stokt de groei; een business opportuniteit is nog geen verdienmodel,. Dergelijke visionaire bedrijven zijn goed in het zoeken naar opportuniteiten en differentiatie in groeimarkten maar lopen het gevaar zonder planmatige en analytische bedrijfsvoering hun groei te vertragen door inefficiënties in de organisatie en mislukte lanceringen. Startende bedrijven hebben meestal dit profiel. 3. De lerende organisatie: cultuur = groei De lerende organisatie is een planmatig bedrijf dat gericht is op een sterke organisatie en bedrijfscultuur. Elke grote ambitie heeft trouwens een sterke organisatie nodig. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn: een doordachte en gedeelde bedrijfsstrategie; duidelijke doelstellingen die vertrekken vanuit een actuele en doorleefde missie en visie; het team en samenwerking is cruciaal; grote mogelijkheden voor zelfrealisatie door jobrotaties en individuële groeiplannen; opleidingsgedreven; loyale medewerkers door de grote betrokkenheid en coachingcultuur; personeels- en klantentevredenheid zijn nog belangrijker dan financiële KPI s. De ZWAKTEN van de lerende organisatie zijn: de sterke focus op eigen cultuur isoleert en vervreemdt van de buitenwereld; zelden vooruitstrevende bedrijven omdat ze te weinig marktgedreven zijn; door de overlegcultuur vaak trager dan de markt; logge overlegstructuren kunnen de oorzaak zijn van achterstand tegenover de markt en vage verantwoordelijkheden binnen de organisatie; gebrek aan theoretische en analytische onderbouw; jobrotatie is een sterke groeivertrager als de basiskennis bij de overstap niet aanwezig is. Dergelijke lerende organisaties zijn goed in het realiseren van een gezamenlijk gedragen doel met betrokken en gewaardeerde medewerkers maar lopen het gevaar Geert Vanhees van 4Growth: Als ik het dominante bedrijfstype ken, dan heb ik al een goed idee in welke sfeer de strategische, technische en tactische ingrepen zullen liggen om groei te realiseren. hun groei te vertragen door te defensieve cultuur met logge overlegstructuren en inefficiënte zelfrealisatie van medewerkers. 4. De maatschappelijk verantwoorde organisatie: maatschappelijke relevantie = groei De maatschappelijk verantwoorde organisatie is een intuïtief bedrijf met een sterke maatschappelijke zingeving. De strategie van dergelijke organisaties kunnen niet worden ontwikkeld noch begrepen zonder haar maatschappelijke context. De STERKTEN van dit bedrijfstype zijn o.a.: maatschappelijke relevantie is een noodzaak omdat maatschappelijk duurzame oplossingen de enige groeistrategie zijn geworden voor tal van bedrijven waarvan de grondstoffen en menselijke middelen uitgeput geraken; er wordt buiten de organisatie, met cocreatie, open innovatie en aanpassingen in de keten ook waarde gerealiseerd; duurzame bedrijven zijn als werkgever veel aantrekkelijker. De ZWAKTEN van de maatschappelijk verantwoorde organisatie zijn o.a. : maatschappelijk visionaire ideeën zijn nog geen verdienmodel; ook maatschappelijk relevante producten en diensten vragen een professioneel management en planmatige analytische aanpak om rendabel te zijn; maatschappelijke relevantie betekent soms het verminderen van het gebruik van eigen producten; authentieke bedrijven worden ongeloofwaardig gemaakt door tal van green washers ; bedrijven met weinig overlegorganen en weinig focus op human capital in de organisatie krijgen medewerkers moeilijker gesensibiliseerd voor maatschappelijke relevantie en stakeholder value,. DE DIALECTIEK VAN HET 4/4GROWTH BALANCE MODEL Het 4/4Growth Balance Model met zijn interne tegenstellingen motiveert bedrijven om te zoeken naar een betere balans. Zo kunnen visionaire bedrijven meer in balans komen door bijvoorbeeld portfolio management, het bepalen van de waardediscipline, CRM, overlegstructuren,. Zo kan een managed company zijn nadelen verminderen door bijvoorbeeld het realiseren van een innovatiegedreven cultuur, door business model innovatie, door het stimuleren van persoolijk initiatief,. Zo kan een lerende organisatie geholpen worden om groei te versterken door het verbeteren van financiële analyses, het efficiënter maken van afdelingen, door het bewust mengen van overleggedreven en resultaatgedreven medewerkers,. En tot slot, zo kan een maatschappelijk verantwoorde organisatie levensvatbaar worden gemaakt door onder andere meer betere marktanalyses, door planmatige aanpak, door meer functionele plannen,. De dialectiek van het 4/4Growth Balance Model kan worden gebruikt om bedrijven snellere en eficiënter te doen groeien. DECEMBER-JANUARY 2015

27 LEADERSHIP FORUM THE CXO LEADERSHIP FORUM HAS STARTED! DATE: NOVEMBER THEME: BUSINESS EXCELLENCE VENUE: METROPOLE HOTEL BRUSSELS SPEECH COACH: FILIP MUYLLAERT SPEAKERS Arnoud Raskin Co-founder StreetWiZe Empower your street skills Marcel Van Der Avert Author Ongeziene Resultaten The unwritten rules of Business Excellence Daniël Pairon Global Head KPMG Asset Management How to be excellent in Asset Management Peter Baeten Deployment Readiness Manager Unify Empower Your Anywhere Workers for the New Way of Work Conny Hooghe HR Director Wolters Kluwer Excellence in Leadership Jos Marinus President VIB E-commerce: being excellent between screen and mailbox Gella Vandecaveye PR- en sportconsul tant Take your team to the next level Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain What is the unique role of procurement in achieving the business objectives? Henri Horden Senior consultant bij ViCre Business excellence through business transformation capability THE CXO TABLE MASTERS Frédérique Bruggeman Managing Director Robert Half Belux Sonja Van Dorslaer General Manager Asendia Belgium Eddy Helsen CEO ViCre Johan Sneyers Algemeen Directeur Val-I-Pac Danny VandeVyver Managing Director Unify Belgium & Luxemburg Paul Van de Perre CEO Real Estate Fund Peter Ryckaert Director Cegeka Chairman Feweb Viv Hermans President BRC Patrick Van Lijsebetten CEO Atlantae Ludo Langen Site Manager DSV Solutions Anja Cappelle Algemeen directeur The Reference Dirk Momont Managing Partner Auxo Luc Hellemans CEO Arcadis Esmeralda Peleman CEO Unibind This is not a typical management congress The CxO Leadership Forum is an interactive congress: short presentations followed by lively debates in small groups of experts, magazine readers and everyone specialized and/or interested in the subject. Platinum Gold Silver

28 28 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION REEKS ASSET MANAGEMENT (2) IN ASSOCIATION WITH KPMG COMPENTENCE CENTER ASSET MANAGEMENT HET ASSET MANAGEMENT SYSTEEM: HOE WAARDE CREËREN MET FYSIEKE ACTIVA? Dit jaar werd de eerste internationale asset management ISO standaard gepubliceerd. Het bewijs dat Asset Management als een nieuwe strategische discipline ingang vindt bij ondernemingen die asset intensief zijn lees over veel en/of complexe materieel fysieke activa beschikken. In dit tweede artikel gaan we dieper in op het Asset Management systeem. CxO Redactie WAT IS SLIM BEHEREN VAN FYSIEKE ACTIVA Voor veel C-levels in asset intensieve ondernemingen is Asset Management nog onontgonnen terrein, zegt Daniël Pairon, Global Head KPMG Asset Management. Opvallend genoeg hebben veel van deze ondernemingen nog geen efficiënt, effectief en gecoördineerd asset beleid, terwijl ze daar echt baat bij zouden hebben. De inspanning om deze nieuwe, multidisciplinaire discipline gestalte te geven, resulteert in zichtbare financiële en niet-financiële voordelen. Ervaring leert bijvoorbeeld dat strategisch Asset Management onderhoudsbesparingen van gemiddeld 5 à 15% oplevert. De besparingen op vervangingsinvesteringen kunnen oplopen tot 10 à 20% zonder een negatieve impact op de asset performantie en het asset risico. WAT IS HET ASSET MANAGEMENT SYSTEEM? Het Asset Management systeem is een raamwerk. In dit raamwerk worden de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen EEN ASSET? De directe vertaling van asset vanuit het Engels is bedrijfsmiddel. In deze artikelenreeks gaat het over fysieke bedrijfsmiddelen zoals lineaire assets (assets die in een netwerk opereren zoals bijvoorbeeld treinsporen, wegen of leidingen), stand-alone assets (vb. machines of uitrustingen) en productie-assets (vb. productielijnen en hun componenten). Daniël Pairon, Global Head KPMG Asset Management ASSET MANAGEMENT? Asset management is het geheel van gecoördineerde activiteiten en praktijken binnen een organisatie die op een slimmere manier waarde creëren door middel van assets (fysieke activa). ASSET MANAGEMENT SYSTEEM? In dit raamwerk worden de rollen, aandachtsgebieden en relaties binnen asset management zichtbaar. Asset Management zichtbaar. Dit systeem is dus geen softwaresysteem maar een set van activiteiten, tactische processen, procedures en ondersteunende middelen die met elkaar zijn gealigneerd om op een duurzame wijze waarde te creëren door middel van assets. WAT IS HET NUT VAN DIT RAAMWERK? Deze nieuwe discipline is in de eerste plaats een strategische-tactische discipline, verduidelijkt Daniël Pairon. Het opzetten van een dergelijk raamwerk is daarvoor de belangrijkste randvoorwaarde. Eens dit raamwerk in de organisatie is geïmplementeerd én geïntegreerd met andere afdelingen, worden alle aspecten met elkaar, op een holistische wijze, verbonden. Pas dan komen de echte benefits van Asset Management naar boven. Asset Management gaat dus verder dan het louter operationele en technische. Alle zienswijzen, kennis, ervaring, informatie, documenten en data die binnen een onderneming over de assets bestaan, worden in deze discipline via dit raamwerk geïntegreerd en gestandaardiseerd. Alle niveaus worden dus betrokken. Wat voor een opvallende meerwaarde voor elk van de afdelingen zorgt. Voor het optimaliseren van budgetten zal bijvoorbeeld het integreren van financiële informatie met operationele én technische informatie de basis vormen voor vernieuwde methodieken om duurzame besparingen te realiseren. Of nog: een risk-based beslissingsproces kan nog effectiever worden door de integratie van asset risico s en financiële risico s. WAT ZIJN DE BOUWSTENEN VAN DIT RAAMWERK? ASSET MANAGEMENT POLICY Vertaalt het strategische plan en de corporate doelstellingen van de organisatie naar een aantal asset management principes. De asset management policy legt de scope van Asset Management vast en de respectievelijke invulling voor de onderneming hoe men Asset Management en een Asset definieert. De Asset Management Policy vormt de brug tussen de corporate strategie en de asset management strategie. DECEMBER-JANUARY 2015

29 29 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT De Asset Management Strategie vertaalt op zijn beurt de asset management principes in een asset management missie, visie, strategische doelstellingen en KPI s. Tevens definieert zij de stakeholders waar rekening moet mee gehouden worden. Tot slot zal men in de Asset Management Strategie het Asset Management Systeem uittekenen die het best past binnen de asset intensieve organisatie om op een gestructureerde en duurzame wijze asset management te implementeren, op te volgen en continu te verbeteren. ASSET MANAGEMENT PLAN Beschrijft de spelregels om fysieke activa over hun levensduur te beheren in het dagelijkse beslissingsproces. Aspecten zoals asset coverage (zijnde de assets die door middel van het Asset Management systeem moeten opgevolgd worden), Asset Risico Management, Kritieke Succesfactoren, performantie maatregelen, Service Level Agreements en ondersteunende middelen worden uitvoerig toegelicht. Het Asset Management Plan is één van de belangrijkste documenten die in nauw overleg en samenwerking met de operationele medewerkers, in het bijzonder de onderhoudsmedewerkers, wordt opgemaakt. LIFECYCLE DELIVERY Omvat de activiteiten en procedures voor het beheren van de assets over de volledige levenscyclus (design, aankoop, commissioning, tagging, onderhoud,...) ASSET KNOWLEDGE ENABLERS & DATA Bevat alle data, informatie en middelen (software, instrumenten, ) die binnen een organisatie bestaan omtrent asset management, alsook de methodieken en procedures om data kwaliteitsanalyses en -optimalisaties uit te voeren, op te volgen en continu te verbeteren. ORGANISATION & PEOPLE ENABLERS Beschrijft in een onderneming de positionering van Asset Management en alle bijhorende rollen en verantwoordelijkheden. Wie doet wat? Gelet op het feit dat één van de kritieke succesfactoren van goed asset management erin bestaat dat men multidisciplinair kennis, data, informatie, integreert, moet men ook bijzondere aandacht besteden aan ondersteunende communicatie, training en bewustwordingscreatie om dit proces te begeleiden. RISK & REVIEW Welke risico s bestaan er op de diverse levels (operationeel, technisch, financieel,.)? Risico s vertalen uw bedrijfswaarden. De ingebouwde review-modellen zijn noodzakelijk voor de continu verbetering van asset management praktijken. Beeld: Instituut Asset Management HOE VERHOUDEN MAINTENANCE MANAGEMENT EN ASSET MANAGEMENT ZICH? Omdat het dagelijkse beheer van fysieke activa in een asset intensieve onderneming zich vaak op het niveau van Maintenance & Operations bevindt en asset management op het strategisch niveau, is het belangrijk om de samenhang tussen beide grondig door te spreken en vast te leggen. Ondernemingen die hieraan voorbij gaan, zullen later geconfronteerd worden met een spanningsveld tussen beide. Maintenance Management en Asset Management hebben namelijk tegelijkertijd een onderscheidende functie en een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid met als doel optimale prestaties uit de fysieke bedrijfsmiddelen te halen. Daniël Pairon: Asset managent en Maintenance Management leggen samen in het Asset Management Plan de spelregels vast van hoe assets moeten beheerd worden. En dat binnen een vereiste performantie, acceptabele risico s en tegen aanvaardbare kosten, gemeten over de volledige levensduur van de assets. Maintenance management staat daarbij exclusief in voor het dagelijkse beheren en onderhouden van fysieke activa in termen van kwalitatieve aspecten. Met strategische-tactische analyses helpt Asset Management om een optimaal onderhoudsbeleid te voeren in termen van kwantitatieve aspecten. Omdat Asset Management multidisciplinair is, maakt Maintenance Management deel uit van deze strategische discipline, samen met onder andere Finance, IT, Aankoop, HR en het top management. Alle afdelingen spelen elk hun belangrijke rol binnen Asset Management om optimaal de ondernemingsdoelstellingen te realiseren. WHAT S NEXT? In een volgend artikel gaan we dieper in op de Asset Management Strategie. DECEMBER-JANUARY

30 30 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION AUTO & LIFESTYLE Erwin De Weerdt KRACHTIGER, ZUINIGER, SPORTIEVER NEW SCIROCCO Eerst was er van 1955 tot 1974 de charismatische Karmann Ghia Coupé. In 1974, exact 40 jaar geleden, stond de eerste generatie Scirocco s op het autosalon van Genève. Van 1974 tot 2002 rolden van de eerste twee generaties samen exemplaren van de band. Pas in 2008 maakte deze legendarische sportwagen zijn comeback als dynamische cruiser, voor dagelijkse verplaatsingen, als pittige sportwagen of gewoon als veelzijdige klassewagen met een grote kofferklep en een moduleerbare bagageruimte. STRAKKERE LOOK, OPGEWAARDEERD INTERIEUR Voor de jaargang Scirocco 2014 hertekende VW zowel de voorals de achterzijde. Het resultaat kan tellen: net alsof hij ieder moment vooruit wil springen. Het kantelbare VW-logo dient als handgreep voor de kofferklep, wat aangeeft dat het ook om een auto gaat voor dagelijks gebruik. Het interieur, dat standaard is uitgerust met sportzetels en een met leder bekleed sportstuur, kreeg nieuwe kleuren en bekledingen mee. Of technologische innovaties zoals een Dynaudio Excite -audiosysteem en een Park Assist -systeem. Zoals bij de oer-scirocco vullen metertjes voor laaddruk, chrono en olietemperatuur de overigens overzichtelijk opgestelde instrumenten aan. LOOK & FEEL De nieuwe Scirocco staat stevig op zijn poten en hij heeft zijn uiterlijk duidelijk mee. De snuit oogt vrij agressief en zijn brede heupen zijn zondermeer imposant. Ondanks zijn bescheiden afmetingen (4,25m lang, 1,40m hoog maar wel 1,81m breed) Passagiers zitten erg comfortabel, ook achteraan. vinden passagiers ruim hun gading in voorgevormde voorzetels, terwijl zelfs volwassenen op achterbank terecht kunnen. De binnen afwerking is correct, maar deze klassebak van VW mist hier en daar een streepje creatief design. De VW Scirocco is een van de breedste wagens in zijn segment. ONDERSTEL Het onderstel van de Scirocco is in alle opzichten een heus sportonderstel. Een adaptieve onderstelregeling DCC is in optie verkrijgbaar. Dankzij de permanente elektronische regeling van de demping valt de sportief harde ophanging toch te verzoenen met comfort. Kenmerkend voor de Scirocco is zijn grote spoorbreedte: 1,56m vooraan en 1,57m achteraan, een van de breedste in zijn segment. 17-duimswielen en brede banden (225/45) bezorgen de Scirocco een maximale dwarsdynamiek. ONDER DE MOTORKAP De zes nieuwe viercilinder turbomotoren met rechtstreekse injectie beantwoorden allen aan de Euro 6-uitstootnorm en zijn tot 19% zuiniger dan hun voorgangers. De strafste en de rapste is de 2.0 TSI van het sportieve topmodel, de Scirocco R, met 206kW/280pk en een maximumkoppel van 350 Nm. Hij doet 5,7 s over de km/u (5,5 s met DSG-6-versnellingsbak) en haalt een elektronisch begrensde top van 250 km/u. De zuinigste benzineversie is de 1.4 TSI van 92kW/125pk die gemiddeld 5,4 l/100 km verbruikt. Bij de diesels is dat de 2.0 TDI van 110kW/150pk die gemiddeld toekomt met 4,2 l/100 km. De snelste 2.0 TDI van 135kW/184pk erfde de krachtigste dieselmotor van de Golf GTD. Dank zij een riant koppel van 380 Nm sprint deze coupé van 0 tot 100 km/u in 7,5 s en haalt een maximumsnelheid van 230km/u (228km/u met DSG). Gekoppeld aan de manuele zesversnellingsbak verbruikt deze TDI slechts 4,4 l/100 km (4,8 met DSG), goed voor een CO2-uitstoot van 115g/km (125 met DSG). Alle versies met een vermogen tot 162kW/220pk beschikken standaard over een stop-startsysteem en remenergierecuperatie. KORT Voor wie nog geen Porsche aankan, is de Scirocco een schitterend sportalternatief. Voor een instapprijs van heb je al een 1,4Tsi 122 (90kW/122pk) voor de deur staan. DECEMBER-JANUARY 2015

31 31 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION AUTO & LIFESTYLE THE BALANCED PERFORMANCE SEDAN NEW GENESIS modi en het hele actieve-veiligheidsarsenaal met radartechnologie. De Genesis is bovendien uitgerust met s werelds eerste CO2-sensor in het interieur. En dat voor een concurrentie tartende prijs van , inclusief 5 jaar waarborg zonder kilometerbeperking, Europese wegbijstand en jaarlijkse check-ups. ROYAAL Het bijna 5 meter lange koetswerk biedt binnenin een zee van ruimte. Het royale interieur verrast met een nooit eerder in een Europese Hyundai gezien plaatsaanbod en comfortpeil. Wie achterin zit, de traditionele plaats voor wie zich laat rijden, geniet van een zitcomfort en een hoeveelheid beenruimte een staatsiewagen waardig. In vergelijking tot de Duitse concurrentie biedt VAN HYUNDAI Discreet maar overtuigd demonstreren wat s werelds grootste autoconstructeur aan knowhow in huis heeft: dat is de rol die is weggelegd voor de volledig nieuwe Genesis in Europa. Hij onderstreept Hyundai s strategie om de juiste auto voor de juiste regio te bouwen. Haar nieuwe vaandeldrager positioneert zich in het segment van de full size, luxury limousines. Volgens Hyundai zoeken Genesis-rijders iets anders dan de obligate Duitse premiumwagen, maar zij willen geen compromis qua design, uitrusting, veiligheid, comfort en technologie. EEN LIMOUSINE VOOR EUROPA Voor de Europese markt kreeg de Genesis een Nürburgring - behandeling. Op het legendarische circuit werd de ophanging volledig afgestemd op de Europese weg- en verkeersomstandigheden en mag zich daarom terecht the Balanced Performance Sedan noemen. Voor de prijs die de concurrentie vraagt voor een beperkt uitgeruste V6-benzineversie met vierwielaandrijving standaard op de Genesis biedt Hyundai een weelderig aangeklede all-in -limousine met gedistingeerd Fluidic Sculpture -design. ALL INCLUSIVE Op de Belgisch-Luxemburgse markt is slechts één versie voorzien, de Executive. Die laat wel ruimte voor personalisatie zoals buitenkleur, lederen bekleding of decoratieve inleg maar zadelt klanten niet op met een pagina s tellende optielijst. Verder is alles standaard, van een elektrisch glazen schuifdak over bi-xenonlampen, elektrisch bediende, verwarmde en geventileerde zetels voor- en achterin tot de vierwielaandrijving, de instelbare rij- De Hyundai Genesis doorstaat met gemak de vergelijking met Duitse klassewagens. de nieuwe Genesis minstens 9 centimeter extra bewegingsvrijheid voor de onderste ledematen. Verfijnde materialen zorgen voor een serene sfeer, een geavanceerde architectuur verzekert een hoogstaand raffinement en talloze standaard gemonteerde comfortvoorzieningen laten zich eenvoudig bedienen. De ware roeping van de Genesis is zijn inzittenden exclusief, in grootse stijl, met het hoogst mogelijke comfort en in absolute soevereiniteit ter bestemming brengen. RUSTIG VERMOGEN Uit de V6 GDi 3,8-liter Lambdamotor weet Hyundai een indrukwekkend maximumvermogen te puren van 315pk bij 6000t/m en een koppel van 397Nm bij 5.000t/m. Deze krachtbron is gekoppeld aan een erg verfijnde 8-trapsautomaat die soepelere schakelovergangen, een beter acceleratievermogen en een hogere topsnelheid koppelt aan een lager geluidspeil in het interieur. Voor wie zelf wil schakelen is een Shiftronic -functie voorzien met paddles aan het stuur. KORT Deze Genesis mag wat ons betreft best zijn plaats claimen in het rijtje van de exclusieve limousines voor zowel succesvolle zakenlui als voor VIPs en andere hoogwaardigheidsbekleders, als u begrijpt wat wij bedoelen. DECEMBER-JANUARY

32 32 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel Hoeveel salariswagens zijn er nu in ons land? Eind 2013 reden er 1,1 miljoen bedrijfswagens op onze wegen, zo blijkt uit cijfers van Febiac wagens staan op naam van een bedrijf, nog eens zijn ingeschreven bij een lease-bedrijf. De rest, personenwagens, staat op naam van een zelfstandige. Niet al die wagens vallen onder de categorie salariswagens. Een bedrijfswagen maakt pas deel uit van het loonpakket als de auto ook privé kan gebruikt worden. Daarover zijn geen exacte cijfers, zegt Febiac. Geschat wordt dat 90 procent van de lease-auto s en tussen 50 en 70 procent van de overige wagens op naam van een bedrijf ook privé gebruikt worden. Volgens die ruwe schatting waren er eind salariswagens in ons land. Daarnaast zijn er dus ook nog meer dan wagens van zelfstandigen, waarvan moeilijk FLEET MANAGEMENT MEER DAN EEN HALF MILJOEN BEDRIJFSWAGENS Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste Autosalon plaats. CxO Magazine kreeg 2 interessante studies over bedrijfswagens op de redactie. Uit de eerste blijkt dat meer dan een half miljoen Belgen een bedrijfswagen heeft die ook privé gebruikt wordt. Uit de tweede dat gericht risicomanagement naar de chauffeurs het verkeer op onze wegen een stuk veiliger zou maken. CxO Redactie vast te stellen is hoe vaak die privé gebruikt worden. In ons land heeft 83 procent van de gezinnen minstens één auto. Eind 2013 waren er 5,4 miljoen personenwagens ingeschreven in ons land. Dat betekent dat de salariswagens ruim 10 procent uitmaken van het wagenpark. De vraag is dan: waaróm zijn er zo veel bedrijfswagens in ons land. Dat blijkt een uitwas van de loonkostenproblematiek. Ondernemingen zijn gul met bedrijfswagens omdat België bedreven is in het belasten van arbeid. Het is voor een werkgever immers interessanter om een bedrijfswagen en geen loonsverhoging te geven. RISICOBEHEER VAN BEDRIJFSWAGENPARKEN Onafgezien van de vraag of chauffeurs van bedrijfswagens al dan niet roekelozer rijden dan chauffeurs van particuliere auto s, geeft Van vrijdag 16 tot zondag 25 januari 2015 vindt in Brussels Expo het 93ste Autosalon plaats. de Fleet Risk Management Survey 2014 van verzekeringsorganisatie Aon aan dat er nog veel ruimte voor optimalisatie via risicobeheerrichtlijnen voor chauffeurs. Behalve de voorziening van een minimale veiligheidsuitrusting in de wagen (ABS, airbags, ESP, enz.), worden in Belgische bedrijven maatregelen die een veiliger rijgedrag moeten bevorderen, zoals rijopleidingen of het in kaart brengen van het rijgedrag, slechts aarzelend ingevoerd. De opvolging van schadegevallen blijkt eveneens voor verbetering vatbaar: slechts 7% van de ondervraagde werkgevers besteedt aandacht aan de oorzaak van de ongevallen en slechts 10% voert hierover een gesprek met de chauffeurs. Van een beloningsschema voor veilige chauffeurs is slechts in 8% van de gevallen sprake. PREVENTIEBELEID NODIG? Als men deze vaststellingen vergelijkt met de schadestatistieken van bedrijfswagens blijkt het geen voorbarige conclusie dat een mentaliteitswijziging zich opdringt. Director Consumer Solutions bij Aon Belgium, geeft de raad om stapsgewijs een preventiebeleid in te voeren: Je hoeft niet onmiddellijk met hoogtechnologische snufjes en telematica aan de slag te gaan. Preventieve maatregelen zoals het aanbieden van online cursussen, het communiceren naar aanleiding van een schadegeval en het sensibiliseren rond veiligheid zijn geen kostelijke ingrepen en werpen hun vruchten af op voorwaarde dat zij een zekere continuïteit kennen en een repetitief karakter hebben. Het introduceren van risicomanagement heeft bovendien niet alleen een kostenverlagend effect (minder schade, lagere verzekeringspremies, minder verbruik) maar garandeert ook een gunstig resultaat voor de veiligheid op de weg. DECEMBER-JANUARY 2015

33 CHARGEMENT OU RECHARGEMENT? VOUS TROUVEREZ TOUJOURS UN UTILITAIRE QUI VOUS CONVIENT. NISSAN NV200 NISSAN e-nv % ÉLECTRIQUE QUEL QUE SOIT LE MODÈLE QUE VOUS CHOISISSEZ, EN OPTANT POUR NISSAN, VOUS FAITES LE BON CHOIX! Nous savons que la mobilité est le moteur de votre entreprise. C est pourquoi nous avons combiné volume et prouesses technologiques. L innovation à votre rythme. Vous ne croyez que ce que vous voyez? Mettez-nous au défi : réservez vite un essai gratuit sur NISSAN.BE MODÈLES EXPOSÉS : Nissan Navara Nissan NV200 Nissan NV400 Nissan NT400 Cabstar Nissan NT500 NISSAN.BE

34 34 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Dirk Huygens Corbus Advocaat VERKOOPRECHT OF VERDEELRECHT DE VERKRIJGING VAN ONROEREND GOED VOOR UIT DE VENNOOTSCHAP? Maxime Verhaegen Corbus Advocaat Wanneer is het verdeelrecht, dan wel verkooprecht van toepassing wanneer eigendom van onroerend goed tussen vennoten en/of hun vennootschap verschuift? Dit maakt een groot verschil uit aangezien het verdeelrecht slechts 1% of 2.5% bedraagt naargelang de gewestelijke reglementering, en het verkooprecht 10% of 12.5% bedraagt naargelang het gewest. EXECUTIVE SUMMARY Wanneer de ene vennoot de andere wenst uit te kopen, maar het onroerend goed in de vennootschap blijft, zal er geen verdeelof verkooprecht betaald worden. In de situatie waarbij een of meer vennoten het onroerend goed wel uit de vennootschap verkrijgen, dient men een onderscheid te maken naargelang het type vennootschap. De verkrijging van een onroerend goed uit een vennootschap door één of meer vennoten valt onder de regeling van artikel W. Reg.. Deze artikelen maken verder onderscheid naargelang het over een kapitaalvennootschap (NV, commanditaire vennootschap op aandelen), dan wel personenvennootschap (BVBA, VOF) gaat. DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED UIT EEN KAPITAALVENNOOTSCHAP De verkrijging vanuit een NV wordt volgens artikel 130 W. Reg. onderworpen aan het verkooprecht van 10% in Vlaanderen. Wanneer er bij vereffening van een vennootschap, twee of meer vennoten een pand in onverdeeldheid verkrijgen, zal er verkooprecht betaald worden. Wanneer later een van de vennoten de andere wil uitkopen, zal er nog verdeelrecht verschuldigd zijn, aangezien zij dan onder de regeling van mede-eigenaars vallen. DE VERKRIJGING VAN EEN ONROEREND GOED UIT EEN PERSONENVENNOOTSCHAP Bij de vereffening van personenvennootschappen, zal er op het moment van vereffening slechts een vast recht van 50 euro verschuldigd zijn. Wanneer later een van de vennoten de andere wil uitkopen, wordt deze verkrijging volgens artikel 129 W. Reg. onderworpen aan het verkooprecht van 10% in Vlaanderen. Hierop bestaan echter twee uitzonderingen. Er zal geen verkooprecht geheven worden wanneer het onroerend goed voorheen ingebracht werd door dezelfde persoon die het onroerend goed nu verkrijgt. De tweede uitzondering omvat de situatie waarbij het onroerend goed door de vennootschap werd verkregen met betaling van het verkooprecht, wanneer vaststaat dat de vennoot die eigenaar van deze onroerende goederen wordt, reeds deel uitmaakte van de vennootschap toen zij de goederen verkreeg. Voor deze twee gevallen zal er slechts een verdeelrecht van toepassing zijn. MEDE-EIGENDOM TUSSEN VENNOOT EN VENNOOTSCHAP De situatie waarbij er mede-eigendom bestaat tussen een vennoot en een vennootschap, is complexer. Verschillende fiscalisten menen dat de wetgeving over het verdelingsrecht toepassing moet vinden, zijnde artikel 109 W. Reg.. Men gaat er hierbij van uit dat de regeling voor mede-eigenaars primeert. De centrale belastingadministratie oordeelt echter anders. Zij gaan uit van de wetgeving voor vennootschappen volgens de artikelen W. Reg.. De Administratie stelt dat deze regels duidelijk zijn en de lex specialis vormen op de algemene regel van artikel 109 W. Reg.. Volgens deze zienswijze zal de afstand van onverdeelde delen door een NV aan een aandeelhouder, steeds onder de regeling van het verkooprecht vallen. Voor een BVBA zal volgens de administratie ook de regeling van het verkooprecht toepassing vinden wanneer er niet aan een van de twee uitzonderingen voldaan is, voorzien in artikel 129 W. Reg.. DECEMBER-JANUARY 2015

35 CORPORATE BANKING KRIJGEN BEDRIJVEN TE WEINIG KREDIET VAN BANKEN? Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen, is regelmatig te horen. Bedrijven spelen daarom de banken onderling sterker tegen elkaar uit om zo hun onderhandelingspositie tegenover de banken te versterken. Maar hoe realistisch is deze marktperceptie? Uit recente cijfers van de Nationale Bank en Febelfin blijkt dat de weigeringsgraad zijn laagste niveau heeft bereikt. LEES VERDER OP PAGINA 36 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION FINANCE & LEGAL PAGINA 34 Verdeelrecht of verkooprecht? PAGINA 35 Krijgen bedrijven te weinig krediet van banken? PAGINA 38 Evolutie van WCO s in België CXO EDITORIAL EXPERT Jan Callant CxO EXPERT GROUP FINANCE & LEGAL Erik Boone CFO Gosselin Group Kris Coppens Finance Director Bosal Benelux Sylvain dal Vecchio Finance Director Belgium & Luxemburg Fujitsu Technology Solutions Patrick Descamps CFO EOC Belgium Rudi De Winter CFO Van Laere Matthew Fite CFO Randstad België & Luc Janssens Financieel directeur Aveve Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Paul Lievens CFO Ondernemingen Jan De Nul Philippe Maeckelberghe CFO Deceuninck Johan Maes Directeur Financieren Aquafin Jan-Willem Ruinemans CFO Hansen Transmissions International Regine Slagmulder Ass. Prof. of Accounting & Control Partner of Vlerick Business School Geert Stienen CFO Egemin Marc Van Gastel Head of Department Invest FIT

36 36 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel CORPORATE BANKING CxO Redactie Banken geven te weinig leningen aan ondernemingen. Dat was de voorbije jaren regelmatig te horen. Volgens de Indicator Perceptie Kredietbelemmering van de Nationale Bank, gepubliceerd in september 2014, interpreteert 16,8 procent van de ondernemingen de huidige kredietvoorwaarden als ongunstig. In april stond hij nog op 19,8, dus de kredietvoorwaarden verbeteren. Een jaar na de crisis (eind 2009) stond hij op 45 %. Het klimaat is ondertussen dus toch in positieve zin geëvolueerd. VERSOEPELING VOOR GROTE BEDRIJVEN De versoepeling van de kredietvoorwaarden kwam er zowel voor grote als kleine bedrijven, maar was het meest uitgesproken bij de grote ( werknemers) en de zeer grote ondernemingen (500 en meer werknemers), die beide in het voorgaande kwartaal nog een ongunstige ontwikkeling hadden laten noteren. Voor de zeer grote ondernemingen is de indicator zelfs gezakt tot 4,7 %, een peil dat de waarde van voor de crisis benadert. Maar de KMO s liggen dus bij de banken niet in de bovenste lade met 18,5 % (kleine) en 13,4 % (middelgrote bedrijven). Het gaat hier om het resultaat van een driemaandelijkse enquête door de Nationale Bank van België (NBB) bij bedrijven naar de kredietvoorwaarden. EXECUTIVE SUMMARY Uit de kredietbarometer van Febelfin blijkt dat de weigeringsgraad in het tweede trimester van 2014 zijn laagste niveau heeft bereikt sinds het begin van de meting in Toch weerhoudt dit de bedrijven niet om de banken onderling sterker tegen elkaar uit te spelen om zo hun onderhandelings positie tegenover de banken te versterken. we.listen@cxonet.be HOE EEN KREDIETDOSSIER OPSTELLEN? Om de communicatie tussen bank en ondernemer te bevorderen en een brede kijk te kunnen bieden op de verschillende financieringsvormen heeft de Febelfin Academy trouwens de opleiding Alternatieve financieringsvormen, a guided tour gelanceerd. Want wanneer een ondernemer een kredietvraag indient bij de bank, hebben beide partijen soms een andere kijk op het kredietdossier. Ondernemingen die een project willen financieren, moeten aan hun bank een goed dossier kunnen voorleggen. Om hierin te slagen is het belangrijk dat ze weten hoe de bank hun kredietaanvraag beoordeelt, op welke punten het bedrijf eerst moet aansterken. Naast bancaire financiering heeft de ondernemer echter ook andere financieringsbronnen ter beschikking en kan hij mogelijk een beroep doen op verschillende premies en subsidies. HOUVAST IN ONDERNEMINGSKREDIETEN Deze opleiding biedt zowel ondernemers, accountants, boekhouders als bankbedienden een houvast in de wereld van ondernemingskredieten. Alle informatie over de opleiding vindt u in de opleidingsfiche Alternatieve financieringsvormen, a guided tour op de site van Febelfin Academy. Meer informatie over het Platform Financiering van Ondernemingen kunt u raadplegen op de website WEIGERINGSGRAAD DAALT Ook Febelfin (Federatie van de Belgische Financiële Sector) maakt ieder kwartaal een barometer bekend maakt voor krediet aan de ondernemingen. Daaruit blijkt dat de weigeringsgraad in het tweede trimester van 2014 zijn laagste niveau heeft bereikt sinds het begin van de meting in BEDRIJVEN ZIJN WAAKZAMER In het voorjaar voerden KPMG en Vlerick Business School een onderzoek naar de verwachtingen die Belgische bedrijven (corporates) koesteren ten opzichte van hun bank(en). Daaruit bleek dat bedrijven zijn sinds de financiële crisis van 2008 waakzamer zijn geworden. Ze willen op financieel vlak diversifiëren en minder afhankelijk worden van hun bank(en). Hoewel bankrelaties nog steeds langdurig zijn, verspreiden bedrijven hun portefeuille over verschillende banken en spelen ze banken onderling uit: wie niet competitief is of een goede service kan verlenen, dreigt eruit te worden gegooid. Toch blijven bedrijven trouw aan hun bank: hun samenwerking overspant vaak verschillende decennia. Uit de studie bleek ook veranderende nood aan bankproducten. 66% van de bedrijven zegt nood te hebben aan nieuwe bankfinancieringsproducten binnen de vijf jaar. 70% van hen geeft aan dat dit zelfs DECEMBER-JANUARY 2015

37 37 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION FINANCE & LEGAL EUROPEES TOEZICHT OP DE GROTE BANKEN De Europese Central Bank (ECB) heeft op 4 november 2014 het toezicht op de grote banken overgenomen van de nationale toezichthouders. Hiermee is de ECB dé toezichthouder op grote banken in de EU geworden en spelen de nationale banken hierin een kleinere rol. Deze stap wordt gezien als een belangrijk moment in de oprichting van een Europese bankenunie. De gebeurtenis is een direct gevolg van het besluit dat de Europese regeringsleiders namen in juni Toen besloot de Europese Raad om een Europese bankenunie op te richten die moet zorgen dat banken in de toekomst niet in financiële problemen komen en dat, indien dit toch gebeurt, banken niet met overheidsmiddelen gered hoeven te worden. In december 2013 bereikten de ministers van Financiën van de Europese Unie een akkoord over (de invulling van) de bankenunie. Deze bankenunie bestaat uit drie pijlers: Europees toezicht op banken, een Europese aanpak van banken in nood, en een Europees depositogarantiestelsel. al binnen de twee jaar is. Voor de Belgische banken vormen de diversificatie van de funding models en het rechtstreeks beroep doen op capital markets een serieuze uitdaging. DRIE GROTE TRENDS De conclusie van dit onderzoek leidde tot drie grote trends. Om te beginnen zullen bedrijven de banken onderling sterker tegen elkaar uitspelen: ze zullen steeds meer aanbestedingen op een geformaliseerde wijze organiseren voor de verschillende vormen van dienstverlening. Op die manier willen de bedrijven minder afhankelijk worden van hun bank en willen ze ook hun onderhandelingspositie tegenover de banken versterken. Daarnaast wensen bedrijven ook op regionaal niveau een persoonlijk contact met hun bank te behouden, ondanks het feit dat we leven in een steeds meer geglobaliseerde wereld. Tot slot zullen de banken van hun kant een streng kredietbeleid handhaven. Ze hebben hierbij niet veel keuze gezien de regulatieve eisen m.b.t. kapitaal en liquiditeit. Dit geldt trouwens ook op het vlak van transparantie van informatie naar hun klanten. Deze uitdagin- gen vergen dat een bank zich steeds sneller moet kunnen aanpassen en dat er heel wat energie en kosten worden geïnvesteerd in projecten om client centricity, digitalisering van diensten, modellering en rapportering verder uit te bouwen. Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital ClickShare The one click wonder Request a demo on DECEMBER-JANUARY BARC.BusinessCardAd.indd 1 18/04/14 11:12

38 38 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION MADE IN BELGIUM (11): POWERD BY B-INFORMATION EVOLUTIE VAN DE WCO S IN BELGIË De nieuwe wet over de gerechtelijke reorganisatie dateert al van Oud genoeg dus om een idee te hebben over haar invloed op de economie van ons land. In 2009 was het concordaat bijna dood, met amper 50 procedures per jaar. Het succes van de Wet op de Continuïteit van Ondernemingen (WCO) was onmiddellijk. Deze wet beoogt ondernemingen in moeilijkheden de kans te bieden hun problemen te overwinnen om zo het bedrijf (of een deel ervan) te redden. Regio/jaar 2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Totaal % Brussel 75 11, , , , , , ,05 Vlaamse Regio , , , , , , ,65 Waalse Regio , , , , , , ,30 België , , , , , , ,00 Brussel telt vandaag actieve ondernemingen (13.66%). Er zijn er in de Vlaamse Regio (58.08%) en in de Waalse Regio (28.26%). De oververtegenwoordiging van Wallonië valt onmiddellijk op, met 43.30% van de ingediende dossiers en een grote toename in heel 2014, tot oktober De groei van de statistieken stopt in Het was inderdaad duidelijk geworden dat sommige ondernemingen een dossier indienden om tijd te winnen. De wetgever heeft dus in augustus 2013 de wet aangepast, en onder andere, een vaste fee van bepaald bij het indienen van een dossier. WIE DIENT EEN DOSSIER IN? Dat kleine ondernemingen het moeilijker hebben dan grotere is al langer geweten. Het is dus niet onverwacht dat KMO s zonder tewerkstelling het gros van de dossiers leveren. DE WCO S PER JAAR PER TEWERKSTELLING TW/jaar 2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Totaal % 0 of onbekende , , , , , , ,96 1 tem , , , , , , ,23 5 tem , , , , , , ,47 10 tem , , , , , , ,23 20 tem , ,13 9 0, , , , ,27 50 tem ,32 2 0,16 2 0,15 4 0, ,81 6 0, , tem ,32 1 0,08 1 0,07 5 0,34 7 0,51 6 0, , tem ,00 1 0,08 1 0,07 2 0,14 2 0,15 2 0,24 8 0, tem ,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 > ,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 0 0,00 Totaal Maar sinds 2012 kan men een evolutie zien. Het is opvallend dat steeds meer kmo s met tewerkstelling de stap (moeten) zetten. De fee van heeft zeker een invloed gehad in Het effect op ondernemingen zonder tewerkstelling in 2014 is onmiddellijk zichtbaar, waarvan het percentage met meer dan 20% afneemt. Het fenomeen startte echter in De crisis blijft duren en bedreigt steeds meer gestructureerde ondernemingen. Dat zorgt voor stress bij al de betrokkenen, want de sociale gevolgen van een mislukking worden alsmaar groter en kunnen de gewone financiële gevolgen overstijgen. MERKWAARDIGE EVOLUTIE QUA JURIDISCHE VORMEN Dat de BVBA s voor meer dan 50% van de dossiers zorgen en dat hun aantal blijft groeien is geen verrassing. Er zijn erg veel BVBA s, ze zorgen voor een vrij beperkte tewerkstelling en zijn vaak ondergekapitaliseerd. De toename van het aantal zelfstandigen zal dezelfde oorzaken hebben. De invloed van de nieuwe wetgeving van 2013 zal hier ook een rol spelen. DECEMBER-JANUARY 2015

39 39 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION FINANCE & LEGAL Jur. Vorm 2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Totaal % Zelfstandigen 93 14, , , , , , ,20 BVBA's , , , , , , ,01 NV's , , , , , , ,62 Andere 38 6, , , , , , ,17 Totaal v/jaar , DE BOUWSECTOR KRIJGT RAKE KLAPPEN Dat de sector Verschaffen van accommodatie en maaltijden (m.a.w. de HORECA) het moeilijk heeft, is alom bekend. Er worden jaarlijks ongeveer restaurants en snackbars geopend, waarvan amper de helft na 5 jaar nog bestaat. De nieuwe kassa zal waarschijnlijk nog voor drama s zorgen. Ook de bouwsector klaagt over de strenge aanpassingen aan de subsidies aan renovatie en groene energie. Hun deel in de ingediende WCO s sinds 2009 neemt stelselmatig toe. De geplande strengere sociale controles, de verhoging van de BTW bij verbouwing van recente gebouwen naar 21% en de inkrimping van de openbare overheden zullen zeker zorgen voor meer dossiers in de toekomst. Activiteit/jaar 2009 % 2010 % 2011 % 2012 % 2013 % 2014 % Totaal % Landbouw,bosbouw, visserij 8 1, , , , , , ,76 Industrie , , , , , , ,25 Bouwnijverheid 98 15, , , , , , ,58 Groot- en detailhandel , , , , , , ,38 Vervoer en opslag 31 4, , , , , , ,26 Verschaffen van accomodatie en maaltijden 70 11, , , , , , ,32 Informatie en communicatie 23 3, , , , , , ,60 Fin en verz-activiteiten 8 1, , , , , , ,06 Handel in onroerend goed 16 2, , , , , , ,46 Vrije beroepen 45 7, , , , , , ,77 Overige diensten 16 2, , , , , , ,65 Gezondheidszorg 3 0, , , , , , ,21 Kunst, amusement 14 2, , , , , , ,43 Totaal v/jaar IS DE WET EEN SUCCES? De eerste zorg is en blijft faillissementen vermijden. Maar lukt dat? De gegevens uit de jaren 2009 tot 2011 tonen aan dat ongeveer een derde van de bedrijven na 3 jaar nog bestaat. De Nv s zorgen voor 22% van de WCO s sinds Een derde onder hen gaat na 9 maanden failliet. De verplichte kapitalisatie beschermt hen dus niet beter dan de BVBA s, die dezelfde ratio s bereiken. Het aantal BVBA s neemt toe en dus worden er meer WCO s ingediend. Hun overlevingsgraad na 36 maanden is ongeveer 25%. Dit is niet onlogisch vanwege hun structuur. De zelfstandigen zorgen voor minder dossiers, maar hun aantal nam tot 2013 regelmatig toe. Hun overlevingsgraad is in elk geval veel beter dan bij de vennootschappen. Zij doen er dan ook alles aan om te kunnen overleven. CONCLUSIE De problematiek van de preventie is een doorlopende zorg voor de ondernemingen. De WCO-wetgeving heeft zeker een stap in de goede richting gezet. Maar te veel ondernemers laten nog steeds hun onderneming te ver gaan voor ze de procedure durven op te starten. De omringende professionele instanties (boekhouders, banken, rechtbanken van koophandel, ) kunnen misschien helpen om vroeger in te stappen en meer ondernemingen redden. Zeker nu dat ook grotere ondernemingen worden beïnvloed en dat er meer tewerkstelling op het spel staat. * Bron: B-information, november 2014 Onder de merknaam B-information biedt Euro DB up-to-date bedrijfsinformatie op maat. Euro DB, met een jaarlijkse omzet van circa 6 miljoen euro, is al 25 jaar een belangrijke speler op de markt van handelsinformatie. B-information heeft 4 informatiediensten : B-marketing, B-finance, B-legal en B-collection. Info : DECEMBER-JANUARY

40 40 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION XX NEWSLETTER PMS WAAROP MOET JE LETTEN BIJ HET AFSLUITEN VAN PROJECTEN? Dirk Huyers is Managing Director of PMS - Project Management Services 7 BELANGRIJKE AANDACHTSPUNTEN Het correct afsluiten van een project is net zo belangrijk als het correct opstarten ervan met een kick-off vergadering. De afsluitvergadering brengt alle opgedane informatie en ervaring bij elkaar en is dus een belangrijk leermoment voor alle betrokken partijen. EXECUTIVE SUMMARY Net zo belangrijk als de kickoffmeeting is de afsluitvergadering bij projecten. Hierbij komt veel meer kijken dan enkel en alleen alles nog eens te overlopen. Er zijn 7 grote aandachtspunten. we.listen@cxonet.be Om een afsluitvergadering zo veel mogelijk effect te laten hebben, moet je een volgende punten in acht nemen: Plan de vergadering vooraf en nodig de juiste mensen uit. De afsluitvergadering is een formele werkvergadering waar een positieve en constructieve bijdrage verwacht wordt van alle deelnemers. Dit is geen rechtbank om een schuldige aan te wijzen in geval van problemen maar het is ook geen feest met alleen maar felicitaties; Stel een duidelijke agenda op en verduidelijk eventueel vooraf nogmaals de doelstellingen van de vergadering. Stuur indien nodig vooraf het documentatiemateriaal op zodat de deelnemers zich terdege kunnen voorbereiden; Zorg ervoor dat de vergadering correct wordt geleid en dat er deskundige notulen zijn; Respecteer de timing! Bovenstaande actiepunten lijken evident. Toch worden ze vaak vergeten zodat vergaderingen nodeloos uitlopen en uitmonden in oeverloze discussies over onnodige details. AANDACHTPUNTEN Wat zijn de 7 belangrijkste aandachtpunten voor een goede project afsluiting? Punt 1: laat ze ook effectief plaatshebben. Men vergeet gauw om dit soort vergadering te laten doorgaan omdat de betrokkenen reeds met andere dingen bezig zijn of omdat men ervan overtuigd is dat alles goed is verlopen. Toch is het nog steeds nuttig om ook de perceptie en visie van de anderen te horen. Punt 2: nodig de juiste mensen uit. Een projectafsluitvergadering wordt met de kern van het projectteam gehouden, de projectsponsor en de belangrijkste stakeholders. Deze groep zal het project evalueren, de pro s en con s documenteren, de sterkte en zwaktes in het projectmanagement en de bijhorende processen identificeren en aanbevelingen voor volgende projecten formuleren. Punt 3: definieer succes of falen van het project. Wat als het project tijdig werd afgeleverd, maar het budget met 50% overschreden werd? Of het project sluit binnen budget en timing af, maar met een onacceptabel resultaat? Het projectteam en de sponsor oordelen zelf over de graad van succes en delen dit oordeel later met de stakeholders. Punt 4: definieer en plan de resterende acties om het project helemaal af te sluiten zodat het resultaat kan overgedragen worden. Punt 5: draag het resultaat van het project over aan operations (de klant). Deze overdracht is inclusief alle informatie, documentatie, kennis, ervaring en eventueel een lijst van nog uit te voeren werk. Punt 6: bepaal welke informatie en documentatie dient overgedragen te worden. Niet alles is even belangrijk en kan dus worden gearchiveerd of vernietigd. Punt 7: demobiliseer de troepen. Zorg ervoor dat iedereen op een formele manier wordt ontheven van zijn/ haar verantwoordelijkheden. Zorg er ook voor dat deze mensen een aangepaste aanbeveling en referentie meekrijgen voor hun nieuwe opdrachten in andere projecten. Tot slot is het de verantwoordelijkheid van de project manager om de projectafsluiting te organiseren en te laten plaatsvinden. Voorzie dus voldoende tijd en resources in het projectplan om deze vergadering te laten doorgaan. DECEMBER-JANUARY 2015

41 TALENT MANAGEMENT AUTONOMIE, MEESTERSCHAP EN ZINGEVING In talent management speelt employee engagement een grote rol, het betrokken maken van de werknemer met respect voor het individu en de gelijkheid. De betrokkenheid wordt niet gecreëerd door een extrinsieke motivatie, de zogenaamde wortel en stok, maar eerder door een intrinsieke motivatie. Dat zegt Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group. Voor een ander lid, Koen Dewettinck van Vlerick Business School, is het boeien en binden van werknemers cruciaal in het omgaan met talenten. BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION HUMAN RESOURCES PAGINA 40 7 belangrijke aandachtspunten PAGINA 41 Autonomie, meesterschap en zingeving LEES VERDER OP PAGINA 42 CXO EDITORIAL EXPERTS Bruno Koninckx Goele Geeraert CxO EXPERT GROUP HUMAN RESCOURCES Prof. dr. Peggy De Prins Docent en academisch verantwoordelijke HRM AMS Koen Dewettinck Ass. Prof. of HRM Director part-time MBA programme Vlerick Business School Els Druyts HR Manager Shell Belgium Walter Engels HR Manager Aveve Raymond Evens HR manager DHL Global Forwarding (Belgium) Sabine Gekiere HR Dept. Director McDonalds Belgium Bart Janssens HR manager Gosselin Group Denise Laros Astrid De Lathauwer HR Worldwide- Ontex Bert Lyssens Corporate HR manager Agfa-Gevaert Patrick Muylle Directeur personeel en organisatie Campina Belgium Kristian Vandenhoudt HR Manager Atlas Copco Marc Van Hoecke HR Counsel KPMG Geert Van Hootegem Hoogleraar KULeuven Linda Verdonck HR manager Ricoh Belgium Vicky Welvaert HR Manager Asco Industries

42 42 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel TALENT MANAGEMENT CxO Redactie EXECUTIVE SUMMARY Kristian Vandenhoudt is HR Manager bij het Zweedse en waardengericht bedrijf Atlas Copco, gespecialiseerd in industriële oplossingen. Hij verwijst onder meer naar de behoeftenpiramde van Maslow, en naar Daniël Pink, auteur en lesgever over organisatie, management en leiderschap. we.listen@cxonet.be Hoe kan je talenten betrokken maken? Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group, verwijst naar de behoeftenpiramide van Maslow. Het gaat om het invullen van behoeften. Bij de zogenaamde lagere behoeften staan een correcte verloning, een veilige werkplek, enzovoort. Deze moeten absoluut worden ingevuld. De hogere behoeften zijn eerder gelinkt aan de intrinsieke motivatie. Ik verwijs naar Daniël Pink, auteur en lesgever over organisatie, management en leiderschap. Hij spreekt in dit kader over autonomie, meesterschap en zingeving. AUTONOMIE, MEESTERSCHAP EN ZINGEVING Autonomie, of het vermogen tot zelfsturing, staat haaks op controle. Mensen moeten meer autonomie hebben over hun taak (wat ze doen), hun tijd (wanneer ze het doen), hun team (met wie ze het doen) en hun techniek (hoe ze het doen). Bedrijven die hun mensen autonomie geven, presteren vaak beter dan hun concurrenten. Meesterschap is het verlangen van de mensen om steeds beter te worden in wat ze doen, en zingeving verwijst naar het verlangen gekoppeld te worden aan een doel dat groter en duurzamer is dan zichzelf. Deze drie begrippen, autonomie, meesterschap en zingeving kunnen we koppelen aan de waarden van Atlas Copco, aldus Kristian Vandenhoudt. Een eerste waarde is interactie waar de betrokkenheid van al onze stakeholders, waaronder de medewerkers en potentiële medewerkers, centraal staat. Wij rekruteren enkel personen die qua persoonlijkheid en attitude bij de cultuur van het bedrijf passen. Het is belangrijk dat ze zich goed voelen in hun job en hun omgeving, dan worden ze succesvoller. We gaan ervan uit dat we de nodige competenties en technische skills in het bedrijf kunnen aanscherpen, dat ligt anders met attitudes en persoonlijke voorkeuren. Een tweede waarde is commitment. Wij hechten veel waarde aan lange termijn partnerships, bijvoorbeeld met onze klanten en leveranciers, maar dus ook met de werknemers. Ze krijgen kansen binnen de job en binnen hun carrière. Vanaf dag één krijgt elke medewerker een volledige verantwoordelijkheid, weliswaar aangepast aan het eigen tempo, want elke werknemer ontwikkelt zich met een andere snelheid. Daarom stippelt Atlas Copco ook geen vaste carrièrepaden uit. Innovatie is de derde waarde, dan gaat het niet alleen om de producten, maar ook om de processen: there is always a better way. Hier zien we een link met meesterschap. DUURZAME PARTNERSHIPS Aansluitend op de derde waarde, innovatie, is er de notie van duurzaamheid. Duurzaamheid vormt de kern van de strategie van Atlas Copco. Duurzaamheid bekomen we door het vinden van synergieën tussen economische groei, zorg voor het milieu en een maatschappelijk verantwoorde bedrijfsvoering. Duurzaam ondernemen is ook een antwoord op zingeving van onze medewerkers. Een voorbeeld Kristian Vandenhoudt, HR manager van Atlas Copco en lid van de CxO Expert Group: Bedrijven die hun mensen autonomie geven, presteren vaak beter dan hun concurrenten. DECEMBER-JANUARY 2015

43 43 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION HUMAN RESOURCES is de wereldwijde erkenning die we kregen omdat we opgenomen werden in de Dow Jones Sustainable Indices. Een ander voorbeeld zijn de initiatieven van werknemers, zoals het inzamelen van middelen voor goede doelen zoals projecten die het opboren van zuiver water stimuleren. Met veel plezier steunt Atlas Copco dit Water For All initiatief door de ingezamelde middelen te verdrievoudigen. RESPECT VOOR INDIVIDU EN NATUUR Atlas Copco is een Zweeds bedrijf. Zweeds staat voor respect voor het individu, voor natuur, voor gelijkheid en no-nonsense. We hebben enkele bedrijfsquotes die onze cultuur illustreren: We have a family culture. Wij hechten waarde aan de onderlinge contacten in een no-nonsense sfeer, zonder al te zware structuren. Ook wereldwijd hebben we een sterk netwerk dat ons helpt om onze job goed te doen. We are in charge of our own development. Atlas Copco legt geen vaste carrièrepaden voor. Vergelijk het met een voetbalveld. Het bedrijf legt de krijtlijnen en de spelregels vast. Het is aan de medewerker om het spel te spelen en ervoor te zorgen dat hij kan scoren. Ook dat is eigen aan de Zweedse cultuur. Welke factoren spelen mee in het betrokken maken? Koen Dewettinck: Werknemers willen ten eerste vertrouwen hebben in een organisatie die goed en succesvol bezig is en toekomst biedt. Een andere factor die zeker in deze economisch moeilijkere tijden meespeelt is de zogenaamde calculatieve betrokkenheid, die de arbeidsmarkt en de perspectieven in acht neemt. Ik vermoed dat veel werknemers op dit moment niet zo gelukkig in hun job zijn, maar omwille van het feit dat ze de kansen buiten de organisatie laag inschatten, toch maar op post blijven. Een derde element heeft te maken met de jobinhoud: kunnen ze zelf initiatieven ontwikkelen, worden ze voldoende uitgedaagd? Een vierde factor is de luisterfactor: is er erkenning voor de prestaties en herkenning van de work life balance: kunnen ze hun eigen keuzes maken? EMPLOYER BRANDING Betrokkenheid is dus gelinkt met vertrouwen in de organisatie, uitdagingen, erkenning en herkenning. Wordt het werkgeversmerk, de employer branding, steeds belangrijker? Koen Dewettinck: Ja, al wil ik een kanttekening plaatsen. Enerzijds zien we dat het trots zijn op het team en de organisatie een Koen Dewettinck, Vlerick Business School en lid van de CxO Expert Group: Mensen binden en boeien bevordert alleszins de retentie. rol speelt in de betrokkenheid. Een organisatie met een positief verhaal slaat meer aan. Anderzijds moet er een goede balans zijn tussen wat er extern wordt gecommuniceerd en wat er intern in het bedrijf wordt beleefd. Medewerkers die ambassadeurs van hun bedrijf zijn, zijn een sterke driver op voorwaarde dat deze match er is. Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital MENSEN BINDEN EN BOEIEN Wat bepaalt of medewerkers bij hun bedrijf willen blijven of niet? Koen Dewettinck van de Vlerick Business School begeleidde een studie rond betrokkenheid. Mensen binden en boeien bevordert alleszins de retentie, zegt hij. Vooral de tweede component, het geboeid worden, wordt alsmaar belangrijker. De jongere generatie wil geboeid worden, wil uitdagingen in het werk zien en ontwikkelingsmogelijkheden hebben. Profiles Belgium THE ASSESSMENT COMPANY Effective screening delivers great people Tel: Mail: info@profilesbelgium.be DECEMBER-JANUARY

44 44 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION NEWSLETTER PRICING PRICING BREAKTHROUGH IDEA AND CONCEPT INNOVATIVE PRICING MODELS TO INCREASE PROFITS Britt Dejager, Project Manager, European Pricing Platform. pricingplatform. com Pricing and innovation are not normally associated together in the same sentence. Pricing is thought to be stagnant (and boring) and impossible to alter, replace or radically improve. Innovation, on the other hand, is. Well, innovation is radical and revolutionary! It s what drives growth and separates the market leaders from laggards. For many people, innovation is perceived to be everything that pricing is not. EXECUTIVE SUMMARY Here s the takeaway: Pricing innovation can be a powerful tool in your roadmap to optimise profits and to deliver a sustained competitive advantage. When was the last time you looked at your pricing model through the lens of innovation? www. pricingplatform.eu. we.listen@cxonet.be But for most industries, the reality is that pricing is not stagnant; it s fluid and constantly changing. And sometimes even simple changes in a pricing model can lead to dramatic improvements in bottom-line growth. Pricing innovation the creation and monetization of these pricing model changes that strengthen competitive advantages is one of most overlooked aspects of innovation. POWER BY THE HOUR Following is a good description of how General Electric radically advanced its commercial aircraft engine business by means of a simple change to its pricing model: A master application of pricing innovation was General Electric s reinvention of the commercial aircraft engine business. Engine manufacturers had traditionally used engines as a loss leader to secure the lucrative business of selling replacement parts. When several trends threatened that model, GE offered airlines the option of buying power by the hour in essence, purchasing engines, parts and MRO services (maintenance, repair and overhaul) as a package. These are paid on the basis of uptime, or per hour of use. The strategy has allowed the company to make the most of its competitive advantages (its technical skills, diagnostic capabilities, financing expertise and scale, and end-to-end MRO services) against major competitors. GE s offering, which it calls Maintenance Cost Per Hour, aligns industry pricing with customer value (by tying prices to uptime) and aligns customers interests with its own (by tying GE s way of making profits to uptime rather than maximizing the number of replacement parts its sells). GE s strategic use of the power-bythe-hour concept has helped it transform the competitive position and profitability of its commercial aircraft engine business: It now accounts for the lion s share of engine sales and has the highest margins in the business. DECEMBER-JANUARY 2015

45 MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE BELGISCHE BEDRIJVEN GAAN MOBIEL OVERSTAG Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn de voorbije jaren alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de mobiele connectiviteit beter dan in ons land. Belgische ondernemingen maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van de operator Base. LEES VERDER OP PAGINA 46 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION SALES & MARKETING PAGINA 44 Innovative pricing models to increase profits PAGINA 45 Belgische bedrijven gaan mobiel overstag PAGINA 48 Van contentmarketing naar ambitiemarketing PAGINA 50 Nooit te oud om te leren CxO EXPERT GROUP SALES & MARKETING Jos Verhoogen Grit Adriaenssens Sales & Customer Services Director DHL Parcel Nathalie Arteel Commercieel directeur Arteel Recognition Solutions Piet De Grauwe Marketing manager Cofely Services Jurgen De Wever Marketing Manager Siemens Véronique Fauconnier Business Development Director Nova Relocation Dirk Hendrickx Vice President EMEA Barco Christian Luyten Corporate Communications Officer Isabel Steve Muylle Professor of Marketing Partner of Vlerick Business School Stéphane Thiery Directeur du Marketing de la Mobilité durable TEC Annemarie Van Asbroeck Senior Marketing Manager Havenbedrijf Antwerpen Johan Vanden Bergh Marketing manager KIA Motors Belgium Patrick Van der Avert Manager Corporate Communications & Marketing Belux Atradius Credit Insurance Peter Van Eycken Sales Director BeLux Siemens Enterprise Communications Arnold Van Garsse Marketing & Sales Manager Bulo Office Furniture Anne Van Gils Marketing manager Gosselin Group Ward Van Rijckeghem Marketing Communications Manager Volvo Cars Belux Steven Vansnick Sales manager Ricoh Belgium Jan Vroemans Marketing manager Jaguar Land Rover Belux

46 46 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel MOBIELE COMMUNICATIE EN MERKENCOMMUNICATIE CxO Redactie EXECUTIVE SUMMARY Haast nergens ter wereld is de mobiele connectiviteit beter dan in ons land. Belgische ondernemingen maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze de tarieven te hoog. De invloed van de alomtegenwoordige mobiele communicatie heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven en merken communiceren met hun doelgroep. we.listen@cxonet.be Van 2G, naar 3G en nu naar 4G. De betrouwbaarheid en mogelijkheden van mobiele verbindingen zijn de voorbije jaren alleen maar gestegen. Haast nergens ter wereld is de mobiele connectiviteit beter dan in ons land. De Belgische ondernemingen maken volop gebruik van mobiele communicatie, al vinden ze de tarieven te hoog. Dat blijkt uit een enquête in opdracht van de operator Base. De ondernemingen zijn steeds meer geneigd om hun werknemers mobiele toestellen te geven. Laptops zijn de norm voor 72 procent van de ondernemingen die aan de enquête deelnamen. 62 procent bezorgt de medewerkers (of sommigen) een smartphone. Tablets breken ook door: meer dan één onderneming op de drie stelt haar medewerkers een tablet ter beschikking. 90 procent van de respondenten bekijkt professionele s via een mobiele verbinding. Ze maken ook veel gebruik van hun agenda (82,3 procent) en van de Office-suite (49,6 procent). DE CLOUD BREEKT DOOR Ook het gedecentraliseerd opslaan van gegevens in de cloud geraakt bij de ondernemingen steeds meer ingeburgerd. 41 procent maakt er gebruik van; 19,2 procent is van plan om er binnenkort mee te beginnen. De ondernemingen rekenen erop Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Groep: Er wordt alleszins minder gebankierd via de pc. dat hun medewerkers ook op verplaatsing moeten kunnen werken. Ze moeten permanent bereikbaar zijn, vindt 59 procent van de deelnemers aan de enquête. BUDGET STIJGT Dat mobiliteit en bereikbaarheid van de medewerkers belangrijk zijn, blijkt uit het feit dat 66 procent van de ondernemingen het budget voor mobiel werken aanzienlijk (29 procent) of matig (37 procent) wil opvoeren. Volgens 69 procent van de respondenten zijn de mobiele tarieven wel te hoog in vergelijking met de buurlanden. MOBIEL BANKIEREN Wordt er dan ook meer mobiel gewerkt dan op de laptop? Er wordt alleszins minder gebankierd via de pc, zegt Christian Luyten, Corporate Communications Officer van Isabel en lid van de CxO Expert Groep. Zowel bedrijven als particulieren gebruiken (of willen) een app. Daarom bouwen bijna alle banken mobile banking app s want mobile betalen is handig en niemand sleept een map met facturen graag mee op de trein. Ook wij werken aan een Isabel Mobile app met een internetbanking functie voor de professional. De gebruikers hebben daarmee continu controle over hun centen. Ze kunnen ook in vergadering en op verplaatsing weten hoeveel er op hun rekening staat en welke betaling (in en uit) gebeurd zijn. We organiseerden een gebruikersenquête over de verwachtingen van een dergelijke app. Met zo n app werken we zonder twijfel sneller en flexibeler, antwoordde Kathleen op de enquête. Ze is boekhoudster bij Hogeschool Thomas More dat deel uitmaakt van de Associatie KU Leuven. Bij Thomas More werken dertien medewerkers met Isabel. Een mobiele app maakt het voor hen eenvoudiger om thuis of op locatie betalingen te controleren en voor DECEMBER-JANUARY 2015

47 47 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION SALES & MARKETING te bereiden We beschikken over twaalf campussen in zeven steden in de provincie Antwerpen, aldus Kathleen. En het boekhoudteam werkt verspreid over deze locaties. Samen met negen collega s ben ik verantwoordelijk voor het financiële verkeer van de hogeschool. Via Isabel bereiden we betalingen voor, en controleren we rekeningen en transacties bij verschillende banken. Twee diensthoofden ondertekenen alle betalingen, en ook onze algemeen bestuurder heeft toegang tot Isabel. Zo klokken we af op dertien gebruikers. Een app zou bijvoorbeeld mijn job gemakkelijker maken omdat ik van overal betalingen kan bekijken en voorbereiden, en thuis of op locatie kan werken. Een app versnelt ook de communicatie tussen de boekhouders en hun diensthoofd. Want is hij op de baan of zit hij in een meeting? Dan is het niet eenvoudig om hem te pakken te krijgen voor een dringende betaling. Bovendien heeft hij daarvoor vandaag een computer nodig. De keuze tussen het gebruik van een app op een smartphone of de tablet, is een moeilijke keuze, vindt Kathleen: In de eerste plaats verkies ik een smartphone-app. Want die hou je altijd op zak. Zo heb je dus altijd toegang. De tabletversie zou ik op een andere manier gebruiken. Bijvoorbeeld wanneer ik thuis werk. Want een groter scherm geeft je toch een beter overzicht. MOBIELE COMMUNICATIE EN IMPACT OP MERKENCOMMUNICATIE De invloed van de alomtegenwoordige mobiele communicatie en de grote keuze aan communicatieplatformen heeft ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven en merken communiceren met hun doelgroep. Dat vindt Danny Devriendt, lid van de CxO Raad der Wijzen en expert in digitale communicatie. De communicatie van een merk naar de doelgroep is geëvolueerd van eenrichtingsverkeer naar een interactief gegeven. Vroeger communiceerde een merk vaak via een slogan die werd geboost via radio, tv, en print. De respons was meetbaar: het product werd gekocht of niet. Het merk kon de communicatie controleren. Vandaag heeft de doelgroep zowel b-to-b als b-to-c een heel arsenaal aan communicatieplatformen zoals Twitter, Youtube en andere sociale netwerken, voorhanden. Door die veelheid aan communicatie over het merk, is controle door het merk moeilijker. Bovendien wordt door nietgerichte advertenties de tolerantie van de consument op de proef gesteld. Het is dus nuttiger om de boodschap strategisch te bekijken, om de strategische impact van de content te beschouwen. Hoe kan je content opbouwen aan de hand van een verhaal dat als een soort van conversation starter kan functioneren op sociale platformen en in direct marketing. Het is daarbij belangrijk om zo veel mogelijk informatie te verzamelen over de doelgroep en te kijken op welke platformen de communicatie naar die doelgroep het meeste zin heeft. Dat kan een event zijn, een Facebookpagina, een magazine, een Twitterkanaal, enzovoort. Neem het voorbeeld van een elektrisch scheerapparaat voor mannen. Een man koopt gemiddeld om de 4 jaar een nieuw apparaat. Wanneer hun apparaat stuk is, hebben de meeste mannen binnen de 24 uur al een nieuw apparaat gekocht. Volgens de klassieke advertisingsmiddelen heb je een ruim budget nodig om top of mind op het moment dat die man zijn aankoop zal doen. Bovendien stoort de man die al een scheerapparaat heeft, zich mateloos aan alle communicatie over scheerapparaten. Hoe kan het dan wel? Reik die man een weerkerend verhaal aan over bijvoorbeeld nieuwe trends in baardgroei, over hoe je een tweedagen stoppelbaard moet onderhoud. Creëer met andere woorden een heel nieuw universum rond die man die al een apparaat heeft en nodig hem uit om in dialoog te gaan. Op het moment dat hij een nieuw apparaat nodig heeft, ben je als merk top of mind. Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital DECEMBER-JANUARY

48 48 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION REEKS: IDENTITY & BRANDING (6) VAN CONTENTMARKETING NAARAMBITIEMARKETING Hoe word je van leverancier een gesprekspartner? Door proactief jouw expertise te tonen. Contentmarketing is daarvoor al enige tijd het toverwoord, maar hoe zorg je voor onderscheidende content? Om op te vallen moet een ambitie worden uitgesproken: een wezenlijke bijdrage aan de maatschappij passend bij de organisatie en haar gedroomde klanten. Renaat Van Cauwenberge is founder en managing director van Total Gramma en heeft meer dan 20 jaar ervaring in identiteitsontwikkeling, positionering en corporate branding. PARTNER Elke leverancier wil graag een partner zijn voor zijn klanten. Een sparringpartner, gesprekspartner en kennispartner. Tussen partner en leverancier zijn er echter twee in het oog springende verschillen: met een partner denk je na over de toekomst en je vertelt elkaar wat je daarin van elkaar verwacht. Een partnerschap is bedoeld voor langere termijn. De content moet dan ook een visie geven op die langere termijn. Het gesprek moet gaan over het nu, maar ook over de toekomst. Tapijtfabrikant Desso heeft dat goed begrepen. In plaats van net als de concurrenten te communiceren dat ze het zoveelste net iets groenere tegeltje hadden, kwamen zij met een big bold goal: volledig cradle to cradle. Het gesprek dat volgde met alle stakeholders begon niet gemakkelijk want midden in de crisis, maar loopt tot vandaag door. Dus behalve een veelbekroonde business case is de ambitie een drijfveer geweest voor een gesprek over nieuwe onderwerpen, met nieuwe doelgroepen. Al zeven jaar lang. Een tweede aspect is dat partners elkaar de waarheid zeggen. En dat is voor veel commerciële organisaties moeilijk. Want juist in deze tijden is elke klant er één! Toch weet ook iedereen dat je moet kiezen om gekozen te worden. Dat betekent dat je soms tegen klanten zegt nee, dat kunnen wij niet. Maar vaker: laten wij samen ons ontwikkelen om tot een nieuwe oplossing te komen. Samen ambities vastleggen en samen de toekomst ingaan, dát is partnerschap. VIER STAPPEN NAAR AMBITIEMARKETING Maar hoe vinden we de gezamenlijke ambitie en hoe creëren we daar prikkelende content uit? Die ambitie moet concreet zijn en uitdagend. Niet alleen voor de eigen organisatie, maar dat ook bespreken met de klanten, ketenpartners en andere stakeholders. Zoals leverancier van draagconstructies VBI, die niet zoals veel partijen zegt dat ze duurzamer moeten worden, maar die zoekt naar een tastbare ambitie. Natuurlijk werken ze hard aan het verduurzamen van producten en processen, maar echt relevant is het om te kijken wat al die processen opleveren; een gebouw. En alleen als dat gebouw lang gebruikt wordt, is het echt duurzaam. Duurzaamheid vullen zij concreet in met een unieke visie op de levensduur van een gebouw. Het is hun ambitie functievrije gebouwen aan te bieden die ook na 2050 kunnen worden aangepast aan de wensen van de veranderende eindgebruikers. Dit levert waardevolle gesprekken op met architecten en opdrachtgevers. Stap 1: wat is je gedroomde klant? Wanneer je als organisatie meer wilt meedenken met je klant, dan gaat dat ook over welke klanten je wilt bedienen. Op welk niveau in de organisatie? Het gaat hier niet alleen om de markten die je al bedient. Welke onbekende markten wil je betreden en wat heb jij ze te bieden? Praat over datgene wat je bezighoudt op het niveau dat jou past in je organisatie. Zijn je huidige klanten bezig met productspecificaties en prijs? En heb jij zoveel meer te melden? Doe dat dan! Geef met je content richting aan het gesprek. Stap 2: vraag het de klant van de klant Er zijn diverse mogelijkheden om erachter te komen welke thema s relevant zijn of zullen worden. Mijn adagium: vraag het de klant van je klant. Als je als ICT-leverancier wilt weten hoe je ziekenhuizen bereikt, zorg dan dat je weet wat patiënten morgen van hun ziekenhuis verwachten. Voor elk thema ontvouwt zich dan een piramide waar onder elk thema relevante vragen en aandachtpunten staan. Stap 3: blijf niet hangen in het heden DECEMBER-JANUARY 2015

49 49 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION SALES & MARKETING Over elk van die thema s moet een duidelijke ambitie worden uitgesproken. Waar staat jouw organisatie over vijf, tien en vijftien jaar? Alleen door verder te zijn dan je klant word je een relevant klankbord en volwaardige gesprekspartner. Zoals die printerfabrikant die zich voorbereidde op een papierloze wereld. Als zij in een gesprek met de directie van hun klanten waren begonnen over hun nieuwe X lijn van hypermoderne printers hadden ze het wel kunnen vergeten. Zij zaten echter aan tafel om de directie te vertellen over de documentstromen van nu en hoe organisaties zich kunnen voorbereiden op de stromen van Het opstellen van een kalender met ontwikkelingen rond en een visie op een thema start de ontwikkeling van prikkelende content. Stap 4: ontmoet je doelgroep De laatste stap: ga in gesprek met je gedroomde doelgroep. Laat zien hoe jij bijdraagt aan de gezamenlijke doelen. Zoek de platforms waar je klanten samenkomen op. Linkedingroepen, beurzen, congressen, blogs, tijdschriften, enz. Haak aan bij bestaande gesprekken, initieer nieuwe discussies en verras met je ambitie. Niet onbelangrijk: accepteer een zekere mate van onzekerheid. Ook jouw organisatie heeft immers niet alle wijsheid in pacht. Laat in de dialoog ruimte voor de visie van anderen. Een mooi voorbeeld daarvan is PinkRoccade Local Government. Om optimaal voorbereid te zijn op de terugtredende overheid hebben zij in een serie gesprekken met gemeentesecretarissen en wethouders de toekomst verkend. De gezamenlijke ambitie van een zelfsturende gemeente die daaruit volgde wordt breed gedragen en natuurlijk optimaal door de service concepten van Pink Roccade ondersteund. Kortom, om een gewaardeerde gesprekspartner van je klant te worden, begin je met een prikkelende ambitie. Het draait er niet alleen meer om jezelf door middel van content te profileren. Het gaat om een doorlopende positionering. Een positionering die steeds scherper wordt onderbouwd en wordt aangescherpt in dialoog met de stakeholders. Door stelling te nemen in het maatschappelijk debat word je gesprekspartner en vormt zich een platform van experts. Zo zien we dat de organisaties met een duidelijke visie op en ambitie in de markt van hun klanten nu overleven en hun positie zelfs versterken. EXECUTIVE SUMMARY Contentmarketing is al enige tijd het toverwoord, maar hoe zorg je voor onderscheidende content? Om op te vallen moet een ambitie worden uitgesproken: een wezenlijke bijdrage aan de maatschappij passend bij de organisatie en haar gedroomde klanten. we.listen@cxonet.be DECEMBER-JANUARY

50 50 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION HOE CHINESE BEDRIJVEN MARKETING INZETTEN OM DE WERELD TE VEROVEREN NOOIT TE OUD OM TE LEREN Huawei is een schoolvoorbeeld voor de opkomst van wereldspelers uit het land van de rijzende zon, aldus Geert Roelens, CEO van Beaulieu International Group én Chinaexpert. De Chinese producent van mobiele telefoons heeft tomeloze ambities: het wil tegen 2017 de wereldwijde nummer 1 worden in smartphones. Daarvoor wordt een marketingmachine met ongekende dimensies in slagorde gebracht. De Europese veroveringstocht start in Parijs. Dit artikel is een bijdrage van Commanity, de Vlaamse community die managers uit technologiebedrijven inspireert over de strategische aspecten van industriële marketing en business development (www. commanity.be). Auteur: Geert Roelens, CEO Beaulieu International Group EXECUTIVE SUMMARY Huawei, Chinese producent van mobiele telefoons, wil de Europese consumentenmarkt veroveren. Naast de ontwikkeling van nieuwe producten en de uitbouw van lokale teams en distributienetwerken, zet het bedrijf ook de grote marketingmiddelen in. we.listen@cxonet.be Huawei timmert al jaren aan de weg. Westerse consumenten zijn misschien nog niet direct vertrouwd met de Chinese handspeeltjes, maar wanneer Samsung zijn resultaten vandaag ziet achteruitgaan, heeft dat in de eerste plaats te maken met de opmars van Huawei. Het recept voor vele Chinese bedrijven is stilaan gekend: eerst de stiel leren in het thuisland, dan de immense binnenlandse markt bewerken om tenslotte op het internationale front stappen te zetten. Daarvoor brengen ze sterk performante toestellen in de handel, weliswaar aan zeer scherpe prijzen. Ze mikken vooral op het lagere consumentensegment en leggen de basis voor een stevige organisatie. En dan schiet het Chinese geweld in gang. STEVIGE CHINESE CONCURRENTIE Nieuwe spitsvondige toestellen worden met veel bombarie voorgesteld, zoals het Ascend P7-model. Zonder schroom wordt de vergelijking gemaakt met Apple en Samsung. Dunner, groter scherm, helderder beeld, een selfie preview-scherm en een prima camera. Je zou er zelf selfie-zin van krijgen. Ondertussen wordt ook de R&D-kraan opengedraaid: bijna 5 miljard dollar of 13 % (jazeker!) van de omzet gaat naar R&D. De Chinese telecommunicatiegigant is ook bezig een 5G-mobiel netwerk te ontwikkelen dat 1000 maal krachtiger zal zijn dan de huidige 4G-technologie. Hiervoor worden ook heel wat research instituten gesponsord. Zo is Huawei een heel belangrijke partner in het 5G Innovation Centre aan de Universiteit van Surrey in de UK. De Chinezen hebben nu ook de weg gevonden naar de échte marketingmiddelen in Europa. Begin april van dit jaar werd een driejarig contract afgesloten met Paris Saint-Germain, één van de grootste voetbalclubs in Europa. Huawei, al meer dan een decenium aanwezig in Frankrijk met 650 medewerkers, wil op die manier haar groei onderstrepen. De nieuwe samenwerking is in perfecte synergie met het streven van Huawei in Europa om zijn brand te linken met de grote erkende merken, en hen te voorzien van de nieuwste technische oplossingen. DREAM BIGGER, MAKE IT POSSIBLE Huawei en Paris Saint-Germain delen dezelfde filosofie: Dream Bigger en Make it Possible. Geloof in het potentieel van het individu, zowel in technologische innovatie als in de sport. Song Kai, general manager van Huawei Frankrijk, drukte het zo uit: De waarden van Paris Saint-Germain inspiratie, respect, ethiek en esthetiek zijn in perfecte harmonie met de waarden van Huawei. Deze strategische samenwerking zal ons helpen bij de ontwikkeling van het merk Huawei in Frankrijk en Europa en geeft ons de kans om de consument onze nieuwste toepassingen te tonen. Jean- Claude Blanc, algemeen directeur Paris Saint-Germain verklaarde: Dream Bigger is onze ambitie nummer 1. Huawai is onderdeel van die droom door de deur naar China te openen en de technologieën van de toekomst te ontwikkelen. De sponsoringdeal omvat reclameborden die prominent in beeld komen tijdens de televisie-uitzendingen en deelname aan promoties van de club via sociale media. Huawei mag ook het clublogo en de portretten van spelers gebruiken in promoties en reclame. Huawei wil ook de interactie met de fans verhogen, onder meer door apps te ontwikkelen waarmee ze direct met de spelers kunnen communiceren. De ambitie is duidelijk: 80% merkbekendheid verwerven bij de consument in Europa. Naast Paris Saint- Germain, zijn ook al Arsenal (Engeland), Borussia Dortmund (Duitsland), AC Milan (Italië) en de Spaanse liga meegesleurd in de veroveringsdans van Europa. Het bedrijf met zijn roots in Shenzhen, in het zuiden van China, is ondertussen ook heel actief in Latijns-Amerika en het Midden-Oosten. Ook daar voetbalploegen te over. Maar shirtsponsoring is niet enkel bedoeld om Westerse voetballiefhebbers te bekoren. Want ook in China neemt het aantal voetbalfanaten astronomisch toe en de Europese topploegen komen er op de CCTVkanalen ruimschoots aan bod. Huawei benadrukt zo zijn reputatie als wereldspeler in het thuisland. En daarmee is de cirkel rond. DECEMBER-JANUARY 2015

51 51 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION GENERAL MANAGEMENT ADVERTORIAL COACHING 4.0 Openstaan voor het antwoord op de ongestelde vraag. Onvoorwaardelijk de wereld ontvangen. Coaching 4.0 werpt zijn vruchten af. Coaching in 1,2,3 Coaching verloopt in verschillende stappen. Eerst heb je de basis of de persoonlijke coaching. De coach stelt vragen, de coachee geeft antwoorden. Een specifiek programma wordt afgewerkt met een specifiek plan voor de coachee tot gevolg: Hoe mijn deelvisie binnen de visie van het bedrijf realiseren?, Hoe mijn toegevoegde waarde optimaliseren? Na de basis coaching heb je de advanced coaching. De coachee kent zijn deelvisie, heeft zijn plan, maar ook nog enkele vragen. En de coach geeft antwoord, meer nog, hij leidt de coachee tot het juiste antwoord. Na de basis coaching en de advanced coaching, volgt de executive coaching. Executive coaching is voor heel sterke mensen, de strepen verdiend en vele kilometers op de teller. Niet omdat de coachee op zoek is naar een plan of naar antwoorden. Hij is voldaan. Waarom hij dan wel coaching nodig heeft? Hij is op zoek naar de breedte en diepte van de oceaan: naar het antwoord op de ongestelde vraag. Het antwoord op de ongestelde vraag De coach droomt, hij droomt van de coachee. Hij probeert zich te verplaatsen in de coachee en geeft antwoorden: een kaakslag, een respectvol antwoord, een liefkozing. En de coachee beaamt: dit had ik nu effectief nodig. Daar was ik nu net mee bezig. Hij vraagt zich juist af waarom hij de vraag niet gesteld heeft, niet eerder gesteld heeft. Het antwoord van de coach zorgt voor bevrijding, voor minder last op de schouders van de coachee: de coachee wordt rustig en heeft minder zorgen. Hij heeft vrijheid in denken. En dan komt stap 4 Door het wegnemen van de last op de schouders bereikt de coachee vrijheid in denken, delta in het denken. Door de antwoorden Henri Horden, Senior consultant bij ViCre: Coaching is succesvol als de coachee een delta in zijn denken wil, kan en heeft ervaren. wordt de coachee uitgedaagd om de wereld, zijn omgeving, zijn collega op een andere manier te bekijken. Als resultaat gaat hij onvoorwaardelijk de wereld om zich heen ontvangen. Op een moment dat hij het niet verwacht. Op een moment dat hij er niet klaar voor is. Hij heeft de stap naar zelf coaching gezet. Hij ziet, hoort en vindt antwoorden die hij niet zoekt, in al hun volheid en wordt ontroerd. Hij staat open en ontvangt. Altijd en overal. Onvoorwaardelijk. Onvoorwaardelijk ontvang ik de wereld De coach bestaat niet meer onder de vorm van één persoon, maar onder de vorm van alles en iedereen. Een uitspraak van een kind, een lied van een zanger uit de Kempen, een krantenknipsel. Hij staat open voor de wereld en leert. Coaching durven vragen. En dan de wens naar meer. De persoonlijke verrijking verhoogt je bereik in denken. Je verlegt grenzen. De oceaan is niet te diep meer: je verwelkomt hem want hij beantwoordt al je ongestelde vragen. Aarzel niet ons te contacteren Annelies.helsen@vicre.eu ViCre is short for vision creation. Founded in 2004, the company offers business consulting with impact to clients in Europe and the US. It specialises in enterprise innovation, including strategy, knowledge and leadership development. Using its own proven methods, tools and techniques, ViCre helps to enhance the effectiveness, efficiency and accountability of an organisation, to ensure the right things are done right. ViCre is committed to adding value by increasing customer, shareholder and employee satisfaction through customer engagement, resource optimisation and employee empowerment.

52 Some see a big city, others see a huge amount of capacity. Lifting your business-critical hosting projects to the next level. Unitt is the first full-service hosting provider to guarantee 360 services, tailored to your most demanding, business-critical and performance-driven hosting requirements. We combine extensive best practices with an ultra-modern infrastructure to ensure optimal performance of your projects in a cost-effective way, with hardly any boundaries in relation to scalability. Unitt makes sure your business stays online. Under all circumstances. E-COMMERCE HIGH TRAFFIC SITES ISV S & SAAS SERVICES BUSINESS CRITICAL APPLICATIONS T +32 (0) F +32 (0) E info@unitt.com UNITT_Skyline_210x148.indd 1 28/04/ :03:44

53 NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT DE WAR FOR (ICT-) TALENT WOEDT HEVIGER DAN OOIT Om het even welke studie je raadpleegt, we zitten hebben een enorm tekort aan gekwalificeerd IT-personeel, en dat zal de komende jaren alleen maar verergeren. Er is zelfs sprake van meer dan IT ers in Europa tegen Hoe komt het en wat kunnen we eraan doen? ICT BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION PAGINA 53 De war for (ICT-) talent woedt heviger dan ooit PAGINA 56 Bi-Monthly Headlines PAGINA 58 High tech gadgets LEES VERDER OP PAGINA 54 CXO EDITORIAL EXPERTS De expert Group ICT wordt verder uitgebouwd dankzij de ondersteuning van: Jean-Luc Manise Frans Godden CxO EXPERT GROUP ICT Peter Bal CIO Wabco Vehicle Control Systems Chris Borremans General manager European IT Komatsu Europe Jan Buys IT Manager Accor Hotels Belgium Geert Christiaens Manager IT Services and Business Processes Tiense Suikerraffinaderij Christiaan De Backer CIO Tom Tom Group Prof. dr. Steven De Haes Director Knowledge & Research AMS Sven Everaert Jan Dobbenie CIO Nuon Catherine Hellebaut Regional Business Service, ERP & IT Leader Benelux 3M Benelux Christophe Huygens Professor KU Leuven Christiaan Peeters IT Manager, Arteco - Total België Wim Schollaert ICT Manager Gates Europe Prof. dr. Bart Sijnave CIO UZ Gent Kalman Tiboldi CIO TVH - Thermote & Vanhalst Freddy Van den Wyngaert CIO Agfa-Gevaert Group Stijn Viane Ass. Prof. of Management Information Systems Partner of Vlerick Business School

54 54 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel NOG GEEN BETERSCHAP IN ZICHT Frans Godden EXECUTIVE SUMMARY Het is al jaren een oud zeer en het wordt nog erger: er is een ontstellend gebrek aan gekwalificeerd ITpersoneel, van hoog tot laag. De cijfers lopen van enkele tienduizenden tot meerdere honderdduizenden al naargelang de bestreken regio. Het onderwijs wordt vaak als de grote schuldige aangeduid, maar in afwachting van beterschap nemen vele bedrijven zelf al wel maatregelen om dat tekort zo goed mogelijk op te vangen. we.listen@cxonet.be Onze wereld gaat in versneld tempo de digitale toer op, dat weet iedereen. Onderzoek van IDC verwacht dan ook dat volgend jaar zowat 90 % van alle jobs in mindere of meerdere mate kennis van ICT zullen vereisen. Een stelling die ondersteund wordt door een studie van Microsoft waaruit blijkt dat er in de Verenigde Staten alleen al jaarlijks nieuwe jobs gecreëerd worden waarvoor een diploma computerwetenschappen nodig is. Maar er studeren elk jaar minder dan mensen af in die studierichtingen, wat dus resulteert in een jaarlijks tekort van zo n krachten. TE WEINIG UITSTROOM Dat verbaast me niet, zegt Freddy Van den Wyngaert, CIO van Agfa-Gevaert. De Europese CIO Association, waarvan ik momenteel voorzitter ben, werkt dan ook samen met de Europese Commissie aan een programma om opleidingen en trainingen te ontwikkelen voor profielen die we dringend nodig hebben in onze bedrijven. Meerdere studies spreken inderdaad over een tekort van meer dan IT ers in Europa tegen Een van de voornaamste redenen voor dat tekort is de te kleine uitstroom van IT-studenten aan hogescholen en universiteiten. ICT kampt blijkbaar nog altijd met een Freddy Van den Wyngaert, CIO Agfa-Gevaert en lid van de CxO Expert Group nerd -imago, de informaticus die van s morgens tot s avonds in de kelder achter zijn computer zit te coderen. Natuurlijk heb je dat soort mensen nodig, al wordt dit wel meer en meer geautomatiseerd, geeft Peter Bal toe, CIO & VP Administrative Process Optimization bij Wabco. Maar naast die uitvoerende taken is er steeds meer vraag naar leadership profielen, mensen die perfect begrijpen wat het bedrijf nodig heeft en ICT-competenties zijn belangrijk maar nog belangrijker zijn de soft skills om als kleine entiteit binnen een grote groep toch gehoord, ingezet en gewaardeerd te worden: creativiteit, initiatief, leiderschap, motivatie. (Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes Tiense Suikerraffinaderij). welke toegevoegde waarde IT daar kan brengen. Het is een samenvloeien van proceskennis, businesskennis en IT-kennis: je kan niet zonder een grondige kennis van IT, je moet die dingen wel snappen en een affiniteit hebben met technologie, maar je moet natuurlijk ook de business goed begrijpen. ICT- MAAR OOK BUSINESSKENNIS Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes bij de Tiense Suikerraffinaderij, gaat nog een stap verder: ICT-competenties zijn belangrijk, maar nog belangrijker zijn de soft skills om als kleine entiteit binnen een grote groep toch gehoord, ingezet en gewaardeerd te worden: creativiteit, initiatief, leiderschap en motivatie. Vanzelfsprekend is ICT-kennis onontbeerlijk, maar klantgerichtheid is vaak minstens even waardevol. In onze bedrijfsomgeving Geert Christiaens, manager IT Services & Business Processes Tiense Suikerraffinaderij en lid van de CxO Expert Group dienen goede ICT ers dan ook een degelijke mix te hebben van technische kennis met al of niet een specialisatie in een specifiek ICTdomein, plus bovengenoemde soft skills. Hetzelfde horen we ook bij Agfa- Gevaert: We hebben nood aan IT-profielen met heel wat businesskennis en businessvisie, naast business- en IT-architecten en securityspecialisten. En omwille van de digitale transformatieprojecten blijven ook project- en programmanagers en change agents belangrijke profielen voor ons. Uiteindelijk vormen zij samen een interdisciplinair team, zegt Freddy Van den Wyngaert. ONDERWIJSINITIATIEVEN Veel onderzoeken en studies wijzen voor dit tekort aan ICT ers met een beschuldigende vinger naar het onderwijs. «Daar kunnen ongetwijfeld zaken verbeteren», zegt Peter Bal. «Hoewel: ik ben zelf lid van twee CIO-verenigingen die soms acties ondernemen in hogescholen en universiteiten en ik ben dan positief verrast door de manier waarop die materie wordt aangebracht. Maar ook de overheid draagt hier DECEMBER-JANUARY 2015

55 55 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION ICT een verantwoordelijkheid om het «nerd-imago» te ontzenuwen en om aan te geven dat er hier een knelpuntberoep is - of beter gezegd een enorme opportuniteit, om dan vervolgens samen met andere organisaties zoals Agoria te kijken wat er best kan gedaan worden om dat imago op te krikken. Maar belangrijk is vooral dat je acties onderneemt nog vóór mensen keuzes gemaakt hebben, in het middelbaar onderwijs dus». Een goed voorbeeld van hoe het moet is SAS, de marktleider in business analytics die al jaren een intensieve samenwerking met het onderwijs heeft opgezet met ondermeer on-line cursussen en gratis software voor universiteiten en hogescholen. In België heeft SAS al geruime tijd zijn «Summer of SAS» initiatief lopen (nu herdoopt tot «SAS Certified Young Potentials») waarbij pas afgestudeerden de mogelijkheid krijgen om in één maand een stevige SAS-kennis te verwerven. Doorgaans hebben meer dan 80 % van de afgestudeerde studenten nog geen drie maand na het beëindigen van de opleiding een contract als consultant of expert op zak. Logisch ook als je weet dat CNBC vorig jaar de functie van data-analist nog uitgeroepen heeft tot het meest sexy beroep van de 21ste eeuw... coaching programma terecht dat een jaar duurt. Gecoached door senior IT-managers draaien ze eerst vier maanden mee in een ziekenhuis, ze leren hoe een ziekenhuis werkt, wat IT daar vertegenwoordigt en wat de impact ervan is. Vervolgens gaan ze vier maanden naar een remote support functie en tot slot vier maanden in pre-sales of projectmanagement. Zo hebben ze van alles geproefd en kunnen ze doorgroeien naar de functie waar ze de meeste interesse voor hebben. Een heel succesvol programma dat hen ook enthousiasmeert. Peter Bal, CIO & VP Administrative Process Optimization Wabco, lid van de CxO Expert Group. Naast de uitvoerende ITtaken is er steeds meer vraag naar leadership profielen, mensen die perfect begrijpen wat het bedrijf nodig heeft en welke toegevoegde waarde IT daar kan brengen. (Peter Bal, CIO & VP Administrative Process Optimization Wabco) Dergelijke initiatieven zijn broodnodig. Een studie van PricewaterhouseCoopers (PwC) bracht vorig jaar nog aan het licht dat 62 % van de ondervraagde CEO s in de medische sector zich grote zorgen maakt over de beschikbaarheid van gekwalificeerde mensen. Liefst 67 % van hen kampt nu al met een gebrek aan IT ers. Vooral specialisten op het vlak van systeem- en dataintegratie en data-analytics bleken erg gevraagd te zijn. En de komende stortvloed van Big Data zal dat probleem alleen nog maar nijpender maken. Capgemini Consulting heeft berekend dat er volgend jaar 4,4 miljoen nieuwe IT-jobs rond Big Data zullen gecreëerd worden - maar dat slechts een derde van die openstaande betrekkingen ook ingevuld zal geraken... Deel II verschijnt in het CxO Magazine Digital ON-THE-JOB-LEREN Daar zit precies het probleem: duidelijk maken dat een job in IT heel aantrekkelijk kan zijn, zegt Els Van den Bossche, staffing & recruitment specialist bij Agfa Gevaert. Ons probleem is dat we geen IT-imago hebben terwijl we wereldwijd toch meer dan IT ers in dienst hebben. Vandaar dat we het Young Graduates Programme hebben opgestart om Agfa HealthCare op de IT-kaart te zetten. Afgestudeerde IT ers die belangstelling hebben voor healthcare komen in een soort Beveilig uw data... voor het te laat is! IT-security partner voor de KMO Contact tel mail contact@accel.be site DECEMBER-JANUARY

56 56 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION BI-MONTHLY HEADLINES Jean-Luc Manise Bi-Monthly HEADLINES GOOGLE DANS LE COLLIMATEUR DE GÜNTHER OETTINGER Cet allemand de 61 ans succède ainsi à Neelie Kroes qui s est illustrée par ses initiatives en faveur de la diminution des frais d itinérance des téléphones mobiles au sein de l Union. Quelles seront les lignes directrices de Oettinger? Son premier chantier visera à modifier le rapport de force entre les géants américains du Net et les acteurs européens du numérique. Avec d abord à l ordre du jour une régulation du copyright qui devrait voir le jour en C est ainsi que Oettinger envisage des prélèvements sur les droits d auteur qui viseraient notamment Google. L objectif? Obtenir une contre-partie des revenus générés par le référencement d oeuvres protégées par le droit d auteur. Si Google s empare d œuvres sous propriété intellectuelle et en fait usage, l Europe se doit de les protéger et peut exiger le versement d une commission. Günther Oettinger a encore rappelé sa volonté d encadrer l emprise de la firme de Mountain View sur le marché européen et de travailler à garantir la neutralité et l objectivité du célèbre moteur de recherche. Source : IDC Appel et Samsung largement en tête des ventes mondiales de tablettes Fournisseur 3Q14 (millions d unités) 3Q14 (part de marché) 3Q13 (millions d unités) 3Q13 (part de marché) Croissance Apple 12,3 22,8 % 14,1 29,2 % -12,8 % Samsung 9,9 18,3 % 9,3 19,3 % 5,6 % ASUS 3,5 6,5 % 3,6 7,4 % -0,9 % Lenovo 3 5,7 % 2,3 4,8 % 30,6 % RCA 2,6 4,9 % 0,9 1,8 % 194 % Autres 22,5 41,8 % 18,1 37,4 % 24,4 % Total 53,8 41,8 % 48,3 100 % 11,5 % monde de l audio (RCA vaut pour Radio Corporation America) fait une entrée «fracassante» dans le top 5 grâce notamment à des accords signés aux USA avec des grandes chaînes de distribution qui portent sur des modèles d entrée de gamme 7 à 10 pouces. RCA devrait en outre transformer l essai lors des prochaines fêtes de fin d année. La société n est pour l instant par présente en Europe. Günther Oettinger, nouveau Commissaire au numérique: taxer les moteurs de recherche pour les contenus soumis au droit d auteur qu ils référencent sur Internet APPLE ET SAMSUNG RÈGNENT EN MAÎTRE SUR LE MARCHÉ DES TABLETTES Troisième trimestre 2014 : même si Apple connaît un tassement de ses ventes (de près de 2 millions d unités tout de même), sa tablette reste selon IDC la plus populaire avec une part de marché de 22,8 %, devant Samsung qui approche les 10 millions d unités et en profite pour gagner un peu de terrain avec une croissance de 5,6 % et une augmentation de sa part de marché 1 %. Le duo caracole en tête des livraisons, dans un classement où apparaît de façon spectaculaire le fabricant américain RCA. Ce fournisseur issu du LA FEMME DIGITALE EUROPÉENNE DE L ANNÉE TRAVAILLE EN BELGIQUE Esther Roure-Villa a remporté le prix European Digital Woman of the Year. Il est attribué dans le cadre des Ada Awards (en référence à la première programmeuse Ada Lovelace). Cette espagnole de 31 ans travaille depuis 2007 déjà chez Cisco à Diegem, dans le centre d assistance technique. Elle y répond aux questions techniques de clients sur les configurations ou installations de réseau. Elle s est vu attribuer le prix en raison des efforts qu elle déploie pour sensibiliser et intéresser les femmes aux technologies et pour combler le gouffre entre les hommes et les femmes dans le secteur technologique. Au sein de l équipe de Cisco, elle participe et anime le WIN (Women In Networking) créé en 2013 et qui compte aujourd hui quelque 150 membres. En parallèle, Esther Roure-Villa a mis en place Wise, acronyme de Women in Science and Engineering. Ce groupe européen de Cisco entend aussi assister les femmes dépourvues de formation technique dans le cadre de leur carrière au sein de l entreprise. «Les groupes de réseau d Esther WiN et WISE aident nos collaboratrices à poursuivre leur évolution. En tant qu entreprise, nous soutenons pleinement ces initiatives», indique Isabelle Degryse, HR Manager de Cisco Belgique. Le prix de la European Digital Girl of the Year a également été décerné à une Belge âgée de 11 ans : Manon Van Hoorebeke. DECEMBER-JANUARY 2015

57 57 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION ICT BI-MONTHLY HEADLINES CxO Redactie Bi-Monthly HEADLINES CYBER CRIME COSTS CONTINUE TO GROW Cyber crimes are growing more common, more costly, and taking longer to resolve. Those are among the findings of the fifth annual Cost of Cyber Crime Study conducted by the respected Ponemon Institute on behalf of HP Enterprise Security. The 2014 global study of U.S.-based companies, which spanned seven nations, found that over the course of a year the average cost of cyber crime climbed by more than 9% to $12.7 million for companies in the United States, up from 11.6 million in the 2013 study. The average time to resolve a cyber attack is also rising, climbing to 45 days, up from 32 days in LENOVO COMPLETES ACQUISITION OF MOTOROLA MOBILITY Lenovo and Google announced today that Lenovo s acquisition of Motorola Mobility from Google is complete. The acqui- sition of the Motorola brand and Motorola s portfolio of innovative smartphones like Moto X, Moto G, Moto E and the DROIDTM series, as well as the future Motorola product roadmap, positions Lenovo as the world s third largest maker of smartphones. Lenovo will operate Motorola as a wholly-owned subsidiary. Motorola s headquarters will remain in Chicago. With the completion of the acquisition, Lenovo welcomes the addition of a new portfolio company with nearly 3,500 employees around the world including about 2,800 in the U.S. who design, engineer, sell and support Motorola s outstanding devices. CeBIT 2015 The world s becoming digital. Are you ready? Visit the world s leading IT trade fair and conference for professionals and discover the wide-ranging opportunities opened up by ICT and digitization March 2015 Hannover Germany Book your ticket now: cebit.com New Perspectives in IT Business GLOBAL FAIRS NV Tel info@messe.be

58 58 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION INNOVATIE BINNEN MULTIMEDIA HANDIGE OF TECHGADGETS LEUKE HIGH Bruno Koninckx LAATSTE NOKIA TELEFOONS GEVEN HET BESTE VAN ZICHZELF Deze herfst bracht Microsoft een laatste reeks smartphones uit die nog expliciet het merk Nokia dragen: met de 930 een topper en met de 830 een subtopper. Vooral de 930 misstaat niet in het rijtje iphone 6, HTC One M8 of Galaxy S5. Op bepaalde punten doet hij het zelfs beter dan de concurrentie. Zo heeft hij op alle vlakken een premium bouwkwaliteit: een stevige plastieken achterkant die in fleurige kleurtjes verkrijgbaar is, een fraaie rand in aluminium en vooral een prachtig extra sterk scherm. Ook zijn camera geeft minstens enkele van de concurrenten het nakijken. Deze is echt een van de beste op de markt. Een nadeel is de korte batterijduur. Ook de processor is niet van de snelste, maar omdat Windows Phone 8.1 niet zoveel kracht nodig heeft heb je daar nauwelijks last van. Een minpunt is dat de telefoon relatief dik is en geen afgeronde randen heeft, waardoor hij niet zo prettig in de hand ligt. Een ander minpunt is de aanbevolen prijs van 499 euro hoewel hij ondertussen al goedkoper te vinden is. Met de 830 brengt Microsoft dan ook een subtopper uit die officieel voor 399 euro te koop is. De verschillen met de 930 liggen vooral in een goedkopere camera die 10 in plaats van 20 megapixels heeft. Deze doet het zeker uitstekend, maar heeft niet de superieure klasse van die van de 930. Hoewel hij iets langer is, ligt hij dankzij iets meer rondingen toch prettiger in de hand. Hij is een fractie trager dan de 930, maar het verschil is nauwelijks merkbaar. Al bij al is er te weinig prijsverschil om de 830 echt zinvol te maken. OPSLAG IN ALLE RICHTINGEN Hoewel je met diensten als Dropbox of OneDrive heel makkelijk online kopieën van je mappen kan maken, is het toch aan te raden om ook een specifiek back-up plan te blijven aanhouden. Niet alleen in de Cloud, maar ook lokaal. Voor kleinere omgevingen en zelfstandigen heeft het Amerikaanse Rebit daar een interessante oplossing voor: Rebit Unlimited. Na installatie van een stukje software op je pc heb je de keuze tussen drie types back-up: een op een externe harde schijf, op een netwerkschijf of op servers die Rebit bij Amazon huurt. Je kan de drie methodes combineren, en per methode nog kiezen wat en hoe vaak je wilt opslaan. Bij onze test werkten de eerste twee methodes probleemloos, maar bij mappen van meer dan tien Gigaybyte liep de online back-up altijd vast. Dat kan aan onze apparatuur liggen, maar ook aan het feit dat je flink wat bandbreedte beschikbaar moet houden om alles naar de overkant van de oceaan sturen. Op zich is dit een erg makkelijke en toch betrouwbare oplossing om meteen een degelijke back-up strategie te hebben, maar je vraagt best eerst een testaccount aan om te zien of je internetverbinding en systeem de online back-up wel aan kunnen. OPNAMETOESTELLEN VAN PHILIPS BLIJVEN STRIJDEN MET SMARTPHONES In een tijd waarin steeds meer mensen een smartphone hebben waarmee men makkelijk geluidsopnames kan maken, is het niet eenvoudig voor fabrikanten van dicteertoestellen om nog met zinvolle apparaten op de markt te komen. Toch probeert Philips dat met een nieuwe serie toestellen in de DVT-reeks. Er zijn maar liefst zes toestellen, die variëren in prijs tussen 70 en 200 euro. We konden de subtopper DVT6500 testen, die 179,99 euro zal kosten. Dankzij drie microfoons kan hij goede opnames maken in omgevingen waar stemmen uit verschillende richtingen komen. Er is één hoofdmicrofoon vooraan, dus je kan hem ook vrij gericht laten opnemen. Bovendien helpen de drie microfoons om een muziekoptreden in stereo op te nemen. Wat zeker handig is aan dit toestel, is de bijgeleverde afstandsbediening waarmee je een opname kan starten, pauzeren of stoppen.. Als je vaak gesprekken of andere zaken moet opnemen, blijven deze toestelletjes zeker hun nut bewijzen. DECEMBER-JANUARY 2015

59 PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE FOCUS IN DEMAND PLANNING What do I need to produce next week, next month or next quarter? This is not always an easy question and it has a huge impact on the supply chain. Furthermore demand planners often have a lot of products to forecast. So how do they spend their time there were it matters most? At AB Inbev, Liesbet De Munck drives improvement projects on demand planning and S&OP as demand planning coordinator for Western Europe. BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION LOGISTICS & MANUFACTURING PAGINA 59 Focus in demand planning LEES VERDER OP PAGINA 60 CXO EDITORIAL EXPERTS Karel De Decker Jan De Kimpe CXO EXPERT GROUP LOGISTICS & MANUFACTURING Jos Verhoogen Dave Bellekens Logistiek directeur Multipharma Jürgen Berckmans Supply Chain Director Danone Robert Boute Ass. Prof. of Operations Management Vlerick Business School Mike Callens Vice Persident sourcing Atlas Copco Airpower nv Erik Chabot Business Unit Manager Logistics Honda Europe Oliver Corluy President PICS Belgium Suzy Costers VP Vlaanderen PICS Nik Delmeire Nationaal voorzitter O.T.M. Liesbet De Munck Coördinator Expertisecel Log-IC Coördinator Postgraduaat Supply Chain Business Analyst Provinciale Hogeschool Limburg Jos Marinus President VIB Luc Peeters Supply Chain Director Nutricia-Milupa Belgium Maarten Peeters Logistiek manager Hansen Transmissions International Marc Slegers VP Telenet Procurement & Supply Chain Alex Van Breedam Prof. KU Leuven en Universiteit Antwerpen Nico Vandaele Prof. dr. KU Leuven Johan Van Den Broeck Head of Supply Chain and Procurement bij Ineos ChlorVinyls LVM Paul Vermeylen Commercial Manager Marsh

60 60 BUSINESS MAGAZINE ON INNOVATION, LEADERSHIP, STRATEGY AND VISION Thema XX - artikel PLANNING & OPTIMIZATION SOFTWARE CxO Redactie What is demand planning at AB Inbev? In technical terms it is the demand in weekly buckets per market and segment. To make this more concrete: how much hectolitres will be sold in the Belgian retail of the 6-pack Jupiler Music 0,33 cl next week? A good demand plan helps to have the right products in stock, decreases production and supply chain costs, safety stocks and obsolete products and increases the service level to the market. FOCUS IN DEMAND PLANNING If you walk through the average supermarket, you will see that AB Inbev has a very big variety in stock keeping units (SKU s), both in brands, tastes and pack types. Each of these products must be forecasted on a weekly basis. But with more than 400 SKU s per demand planner, a prioritisation imposes itself. One way to prioritize is the contribution to the revenue via the classical A-B-C analyses. However, products that are highly impacted The zoo-classification : Visualisation of ABC-XYZ by promotions, market trends and weather should get more attention than stable products that can be forecasted well via a statistical model. For this, the X-Y-Z axis is added, combining the value of the SKU with its demand variability. THE ZOO-CLASSIFICATION To visualize how to use ABC-XYZ, I invented the zoo-classification, inspired by a presentation from Nestle on a demand planning conference. Each segment in the classification receives an animal, representing the value and the caretaking time: X-products are very stable, therefore being represented by the horse s family. They are well forecastable with a statistical model. However a donkey is clearly worth less than an Arabian horse therefore needing less attention. C-products represent not a lot of meat, so although Y and Z products are not so stable, jumping in demand up and down like a rabbit, the ideal solution if you need At AB Inbev, Liesbet De Munck, member of the CxO Expert Group, drives improvement projects on demand planning and S&OP as demand planning coordinator for Western Europe. to keep them in your portfolio is to put a statistical model and keep safety stock to cope with the variability. Other solutions are to decrease the service level on these products or make them make-toorder. The third group of SKU s have a significant value and a high variability. Without a good demand planning process, these SKU s behave as mad bulls. The goal of the demand planning process is to get as much information as possible on this variability to forecast the peaks and lows in demand, making them nice cows. Also here, different types of cows represent the effort you need to put into the forecasting process: highland cows can be easily ignored for a week or two, while milk cows need to be milked every week and mother cows need special attention so the veal does not die. The zoo-classification is a very visual way to represent the classical ABC-XYZ tool to focus the effort of DECEMBER-JANUARY 2015