HET ONDERNEMENDE MUSEUM DOOR WANDA BORTER & CHANTAL BLEEKER

Transcriptie

1 HET ONDERNEMENDE MUSEUM DOOR WANDA BORTER & CHANTAL BLEEKER Tien visies voor cultureel ondernemerschap in kleine en middelgrote musea

2 Introductie Cultureel ondernemerschap: er is ondertussen al veel over geschreven en gesproken. Maar wat houdt dit in concrete acties nu eigenlijk in? Het Centraal Museum had behoefte aan doorlichting van de term, gespecificeerd op kleine en middelgrote musea. Wat wordt er gedaan aan cultureel ondernemerschap door deze musea en welke kansen liggen er nog voor deze musea? Met die vragen startte het Centraal Museum, gesteund door het Vanderkruijs Cultuurfonds, met een onderzoek naar de concretisering van cultureel ondernemerschap voor kleine en middelgrote musea. Gedurende het onderzoek identificeerden we tien visies van en voor het ondernemende museum. In mei 2017 bracht het Centraal Museum het onderzoeksrapport Ondernemende Musea: Cultureel ondernemerschap geconcretiseerd naar buiten. Dit rapport biedt een startdocument voor kleine en middelgrote musea die kritisch willen reflecteren op of willen investeren in hun cultureel ondernemerschap. In het rapport wordt een overzicht gegeven van waarde- en verdienmodellen die door musea toe te passen zijn om hun inkomsten te vergroten en verschillende stakeholders aan zich te binden. Deze waardemodellen staan weergeven in stappenplannen, waarin de stappen die een museum moet nemen om de waardemodellen succesvol in de eigen organisatie te implementeren zijn uitgewerkt. 2

3 Waardemodellen Het onderzoek benoemt 34 waardemodellen, waarvan er 19 uitgewerkt zijn in stappenplannen en de overige 15 benoemd zijn als voorbeelden en bronnen van inspiratie. Artistiek product Maatschappelijke positie Organisatie Entreegelden Schenkingen en legaten Zaalverhuur en evenementen Museumwinkel Samenwerking met bedrijfsleven Detacheren van kennis en kunde Horeca Vrienden en donateurskringen Delen van personeel Fondsenwerving en projectgebonden sponsoring Sponsoring Samenwerken in trainingen Educatie en publieksbegeleiding Businessclub Organisatiekosten delen Activiteiten Crowdfunding Zakelijk zijn in overeenkomsten Gezamenlijke projecten Vrijwilligers Alternatieven voor koop Verhuur of verkoop tentoonstellingen Onderwijs Kenniscentrum Huur of koop tentoonstellingen Veiling Portfolio avond Bruiklenen Auteursrechten en copyright Reizen en excursies Publieksevenementen Combinatietickets en arrangementen Touroperators Kunstuitleen De verscheidenheid aan waardemodellen toont de veelzijdigheid en complexiteit van cultureel ondernemerschap in de museale sector al aan. Toch zijn er tijdens de duur van het onderzoek gedeelde visies en trends ontdekt in het cultureel ondernemerschap van kleine en middelgrote musea. Deze onderliggende ontwikkelingen zijn onderverdeeld in tien aspecten: de tien visies van en voor het ondernemende museum. 3

4 Tien visies van ondernemerschap De tien visies van het ondernemende museum komen uit de conclusie van het onderzoeksrapport Ondernemende Musea: Cultureel ondernemerschap geconcretiseerd en vormen de rode lijn in het cultureel ondernemerschap van kleine en middelgrote musea. Geen substituut voor subsidie Geen enkele van die waardemodellen die in het onderzoek uitgewerkt staan, kan de exploitatie van een museum bekostigen of subsidie vervangen. Cultureel ondernemerschap moet niet gezien worden als een middel om onafhankelijk te worden van overheidssteun. Structurele kosten als gebouw en collectie moeten onveranderlijk door subsidies gedekt worden. Daaronder wordt verstaan de huur en onderhoud van het gebouw en de kosten die gepaard gaan met beheer en behoud van de collectie. Dat betekent ook kosten van het pand, verzekeringen, restauratiekosten en dergelijke. Met cultureel ondernemerschap ondervangt de kosten voor de organisatie zelf: het ontwikkelen van producten en diensten en het personeel, met een uitzondering op een weerstandsvermogen, dat tevens uit belastinggelden opgebouwd wordt. Ondernemerschap zit in de kern Het gebrek aan kennis en ervaring wordt vaak gezien als de reden van onsuccesvol cultureel ondernemerschap. In deze situatie zouden onderzoek en training de oplossing moeten zijn. Dergelijke opleidingen presenteren ondernemerschap vaak als een aanvulling op de huidige werkwijze en organisatievorm. De afwezigheid van internalisering van ondernemerschap is reden waardoor trainingen en cursussen met mate effectief zijn. Ondernemerschap is geen sausje dat over de organisatie heen gegoten kan worden of een model dat op de organisatie gelegd kan worden. Ondernemerschap zit in de kern van alle acties, activiteiten, diensten en producten van het museum. Het is de basis waaruit alle acties van de organisatie bepaald worden. Intern draagvlak Cultureel ondernemerschap zorgt voor veranderingen in de museale organisatie. Echter struikelen veranderingen doorgaans niet over verandering van processen of structuren, maar juist over attitudes en gedrag van medewerkers. Dat terwijl ondernemerschap in de basis van de organisatie zit. Intern draagvlak is daarom essentieel voor het slagen van ondernemerschap. Niet alleen vormt het personeel een groot onderdeel van het museum en moeten zij het ondernemerschap uitvoeren en naar buiten dragen, ook is ieder personeelslid ambassadeur van het museum. Personeel op niveau per niveau Waardemodellen die in het onderzoek behandeld worden, kunnen verdeeld worden in twee categorieën: waardemodellen die direct verband houden met de inhoudelijke kant van het museum en waardemodellen die extern gericht zijn. Inhoudelijke modellen vragen inhoudelijk personeel: mensen met een achtergrond in cultuur en de kennis en wetenschap achter de collectie. Extern gerichte modellen vragen competenties en kennis in en van zakelijke en commerciële processen. Het ondernemende museum is niet bang om verschillende bloedgroepen en achtergronden in het personeelsbestand te vermengen. Het kijkt in eerste instantie naar de kennis en competenties van personeel en neemt per niveau personeel aan op dat niveau. Immers kan een medewerker makkelijker leren in een nieuwe organisatie te werken, dan dat hij een compleet nieuw vakgebied eigen moet maken. 4

5 Omgevingsbewustzijn Bij iedere ontwikkeling van product, dienst of waardemodel bepaalt het ondernemende museum de manieren, het taalgebruik en de middelen waarmee de beoogde stakeholder benaderd moet worden. Doelgroepen worden in hun vertrouwde omgeving benaderd, waarbij het ondernemende museum zijn aanbod als een bijdrage op de omgeving aanbiedt, in plaats van een interventie te zijn op deze omgeving. Daarnaast houdt het ondernemende museum rekening met ontwikkelingen in zijn directe omgeving: lokaal of globaal, dat ligt aan het museum en diens doelgroep. Niet iedere ontwikkeling is relevant voor het museum, maar de ontwikkelingen die actueel blijken, zijn of worden onderdeel van het museum. Voorkeur voor wederkerige relaties Het ondernemende museum zet in op wederkerige relaties. Daarbij is kennis van de overeenkomsten tussen de eigen organisatie en de stakeholder, maar is er ook ruimte en erkenning voor de verschillen. Deze verschillen overbrugt het museum altijd te zoeken naar het maken van de vertaalslag. Altijd beginnen met waarom Waarom bestaat het museum en waarom moet het museum blijven bestaan? Dit is de vraag waarvanuit cultureel ondernemerschap ontstaat. Het ondernemende museum vertaalt deze vraag naar heldere en scherpe missie, visie en doelstellingen. Dit versterkt het merk van het museum en maakt het aantrekken van een specifiek publiek makkelijker. Niet alleen in de basis van het merk begint het ondernemende museum met waarom. Bij de ontwikkeling van ieder product, dienst of waardemodel begint het museum met de vraag waarom. Visie, strategie en creativiteit is benodigd in ieder aspect van het museum, niet alleen in de corporate branding of het maken van tentoonstellingen. Duurzame keuzes Het ondernemende museum toont gecalculeerd lef. Het maakt keuzes bewust, op basis van visie, strategie en inzicht in de waarde die het product, de dienst of het waardemodel op korte en lange termijn op zal leveren en de investering die het vraagt. Het museum ontwikkelt liever minder activiteiten en voert die kwalitatief en onderscheidend uit, dan dat het tal van projecten op matige wijze uitvoert. Daarnaast heeft het ondernemende museum niet de behoefte alles zelf te ontwikkelen: het neemt activiteiten, projecten of tentoonstellingen over, in plaats van deze zelf te ontwikkelen en gaat in gesprek met collega s om kennis en ervaringen te delen. Deze kennis en ervaring wordt vervolgens ingezet om duurzame keuzes te maken over de activiteiten die het museum wel wil en zal ontwikkelen. Niets is ooit af Ieder product, iedere dienst en ieder waardemodel vraagt constante aandacht. Externe ontwikkelingen blijven invloed uitoefenen op ieder onderdeel van de bedrijfsvoering. Zonder continue evaluatie, borging en doorontwikkeling van deze onderdelen, zal de relevantie en daarmee de waarde die het genereert afnemen. Als die doorlopende investering betekent dat het museum minder kan doen, omdat het slechts personeel heeft voor een beperkt aantal waardemodellen, dan kiest het ondernemende museum voor de duurzaamheid en zet het in op minder acties. Kwaliteit gaat in cultureel ondernemerschap immers altijd boven kwantiteit. Waarde naar waardering en waardering naar waarde Het museum bestaat in de kern uit drie onderdelen: artistiek product, maatschappelijke positie en de organisatie. Het ondernemende museum weet ieder onderdeel om te zetten naar waarde. De eerste stap daarin is kijken naar de eigen culturele waarde: de missie, visie, identieit, kerntaken en doelstellingen van het museum. Deze culturele waarde zet het museum om naar waardering. Dat kan alleen door, bij het maken en aanbieden 5

6 van dat product, te letten op de kracht van het product en de logica van de markt. Alles valt of staat bij artistieke onderscheidendheid en de wijze waarop het museum dit succesvol naar buiten brengt. Pas als duidelijk wordt wat de waarde is van het museale product, kan er waardering voor gevraagd worden. De waardering wordt getoond door bezoeken, door positieve bezoekerservaring en door de relaties die het museum heeft met andere stakeholders, zoals onderwijsinstituten, overheid en met bedrijven. Met een sterk product zijn er tal van mogelijkheden om de waarde voor de bezoeker en samenleving om te buigen naar waarde vóór het museum. Waarde, en niet inkomsten of verdienmodellen. Waarde heeft namelijk vele vormen: inkomsten, zichtbaarheid, het bereiken van nieuwe doelgroepen, marketing- of pr-waarde, besparing op kosten of effectiviteit in het uitvoeren van kerntaken en behalen van doelstellingen. Inkomsten staan bovendien lang niet altijd synoniem aan waarde. Een verdienmodel genereert alleen echte waarde als het duurzaam bijdraagt aan de identiteit en/of doelen van het museum. Van waarde van het museum, naar waardering voor het museum, naar waarde voor het museum. Die waarde voor het museum wordt vervolgens weer omgezet naar waarde van het museum. Zo creëert het ondernemende museum een sneeuwbaleffect, waarmee het blijvend de waarde van en voor het museum blijft versterken. Met behulp van een voorbeeld uit het onderzoek, maken we die uitspraak graag wat concreter. Een sterk product en goede marketing trekt meer bezoekers. Meer bezoekers betekenen direct meer inkomsten: het museum verkoopt meer entreekaarten en heeft meer klanten in horeca en winkel. Door museumeducatie in te zetten en tentoonstellingen in te richten naar de wensen en behoeften van de bezoekers, wordt de museumervaring aangenamer en wordt de relatie met de bezoeker sterker. Door kwalitatieve tentoonstellingen te maken die grote groepen bezoekers aantrekken en een hoge waarderingen krijgen, versterkt het museum de reputatie en wordt het zichtbaarder. Zo wordt de kans op samenwerking met prestigieuze andere partners groter, wordt de kans groter dat het museum de eigen tentoonstellingen kan laten rondreizen en is er een grotere kans om succesvolle tentoonstellingen in te kopen of te huren. Dit leidt tot een nieuwe definitie van het ondernemende museum: Het ondernemende museum zet culturele waarde om naar waardering en zoekt vervolgens continu naar betere en/of vernieuwende manieren om waardering om te buigen naar waarde vóór het museum. 6