Frans Schrijver pagina 1 van 26

Transcriptie

1 Frans Schrijver pagina 1 van 26

2 Jij bent de Coach! De titel en de omslag van dit E-book komt je mogelijk wat schreeuwerig over. Maar dat is niet de strekking van dit E-book. In het boek Sportcoachen: prestaties zonder schreeuwen schrijft Erik van Rinsum, samen met golfleraar Peter Lind oa: Coachen is geen eenrichtingverkeer. Een goede coach vertelt een sporter niet wat hij moet doen, maar zoekt uit wat de sporter nodig heeft om zijn prestaties te verbeteren. Dat is waar coachen over gaat. Ontdek het zelf, veel plezier ermee! Frans Schrijver pagina 2 van 26

3 Inhoudsopgave 1. Ontdekkingstocht 4 Mijn aanpak 5 2. Eerst wat theorie 6 Wat is coachen eigenlijk? 6 Hoe onze hersens werken 6 3. Methode 8 Methodes en aanpakken en therapieën 8 1. Analytische coaching 8 2. Directieve coaching 8 3. Counselende coaching 9 4. Paradoxale coaching 9 Mijn aanpak 10 In de praktijk Goal Reality Options Will / wrap-up Je gereedschapskoffer Vragen stellen Commando s Een goed gevoel Versluierend taalgebruik De schaal Dwingen Aandikken of afslanken Concreet maken De baas Samenvatten Kopiëren Onderhandelen Dromen & verhalen vertellen De start Tenslotte 22 De valkuil 22 Beïnvloeden of manipuleren? 24 Moet je coach worden om te coachen? 24 Jij bent de coach! 24 Literatuurlijst 26 Frans Schrijver pagina 3 van 26

4 1. Ontdekkingstocht Hoe een ondernemer/werkgever langzaam aan coach werd Als werkgever heb ik regelmatig gebruik gemaakt van externe coaches. En het viel me op dat er onder hen nogal verschil was. Niet alleen qua aanpak, maar ook wat betreft het resultaat. Een langdurige samenwerking met enkele goede trainer/coaches wakkerde bij mij de interesse voor het coachvak verder aan. Ik ben me vervolgens in het coachen gaan verdiepen. Dit heeft geresulteerd in veel zoeken, surfen, blogs lezen, een plank vol boeken en ook in een aantal leesbrilletjes, in certificaten van masterclasses en cursussen. Als excuus voor deze zoektocht moet ik aanvoeren dat ik me niet gauw gewonnen geef. En nee, het verzamelen van informatie an sich wilde ik echt niet gebruiken om me er achter te verschuilen en er niet daadwerkelijk mee aan de slag te gaan of zo. Nou heb ik op zich niets tegen geitenwollen sokken, want die kunnen op sommige momenten heel bruikbaar zijn. Maar ik krijg wel jeuk van datgene waar die sokken in de beeldspraak voor staan. Ik hou niet van praten om het praten. Een gesprek moet voor mij ergens toe leiden. Ik wil resultaten zien. Niet alleen omdat dit het best bij mijn karakter past, maar vooral omdat ik vind dat m n gesprekspartner daar het best mee geholpen is. Deze combinatie; de zoektocht en de bovengenoemde eigenschap, leverden mij naast heel veel bruikbare informatie, verhalen en beelden, de coachvorm die het best bij mij past. En om maar meteen een tip uit te delen; je kunt bij alles wat je onderneemt toch maar het beste dicht bij jezelf blijven, want dat is op sommige momenten al lastig genoeg. Deze ontdekkingstocht heeft mij natuurlijk enorm verrijkt. Ik ben, bijvoorbeeld veel interessante mensen tegengekomen, zoals trainers, docenten en medecursisten. Ik heb veel informatie tot me kunnen nemen, ik heb dingen afgeleerd (of ben daar nog steeds mee bezig ), ik heb vaardigheden bijgeschaafd en nieuwe aangeleerd. Interessant voor jou als lezer is het misschien ook wel te weten dat het verzamelen van al die kennis mij, aan out-of-pocketkosten, een bedrag van bijna vier nullen heeft gekost. Nog afgezien van de investering aan uren. Ik kan natuurlijk niet zeggen dat al die kennis nu in dit e-book is gestopt, maar de essentie staat erin. Waar mogelijk heb ik in dit e-book verwezen naar relevante literatuur. Dus mocht je teksten willen napluizen en de literatuur er op na willen slaan, dan kun je gegevens in de literatuurlijst achter in dit boek vinden. Frans Schrijver pagina 4 van 26

5 Mijn aanpak In hoofdstuk 3 lees je meer over verschillende coachmethodes. Een goede coach weet, idealiter, de verschillende aanpakken in te zetten op de momenten dat die nodig zijn. Waarschijnlijk heeft elke coach een aanpak waar hij of zij zich het gemakkelijkst bij voelt. Dat heb ik zeker ook, mijn methode wordt resultaatgericht coachen genoemd. En in dit boek neem ik die aanpak, samen met de GROW-methode, dan ook als uitgangspunt. Resultaatgericht coachen is een coachaanpak dat er op is gericht mensen concrete doelstellingen te laten realiseren en op korte termijn werkelijke resultaten te laten behalen. Je kunt er over discussiëren of de woorden resultaat en doelstelling zich wel in verband laten brengen met de woorden mensen helpen. En ja, deze discussie wordt inderdaad gevoerd. Ikzelf vind het niet zo interessant. Wat ik wel interessant vind is waar de ander het best mee geholpen is. Mensen die vastlopen in hun carrière, of mensen die hun gedachten op een rijtje willen krijgen, ondernemers die voor een keuze staan, of leidinggevenden die in hun werk handvatten nodig hebben (ik noem zo maar een paar voorbeelden), zijn gebaat bij resultaat. Ze hebben (misschien onbewust) een doel voor ogen en willen resultaat zien. Toch? Resultaatgericht Coachen richt zich op het hier en nu (waar sta je?) en richt zich vervolgens op het te bereiken doel (waarheen ga je?). Met Resultaatgericht Coachen kijken we feitelijk niet achterom. Resultaatgericht Coachen zet de versnelling dus niet in z n achteruit, maar zet m direct in z n een en zal zo snel als mogelijk verder opschakelen. Voordat we verder gaan wil ik nog even stil staan bij het volgende. Als coach moet je soms concluderen dat je niet kunt helpen. Het kan zijn dat mensen therapie nodig hebben. Goede coaches verwijzen dan door naar de juiste instantie. Met coaching kunnen veel mensen, de meesten gelukkig, heel veel baat hebben, maar het is niet altijd het beste medicijn. Coachen werkt alleen bij iemand die coachbaar is. PS: er zijn heel veel coachvormen waardoor iemand die een coach zoekt door de bomen het bos niet meer ziet. Een goede coach coacht echter met een leeg hoofd, zonder voor ingenomen kennis. De beste coachvorm zou je dus lege hoofd coach kunnen noemen. Ik ben nog maar 1 coach tegen gekomen die zich daadwerkelijk zo noemt. En het is een hele goede coach! Zie verder hoofdstuk 5. Frans Schrijver pagina 5 van 26

6 2. Eerst wat theorie Wat is coachen eigenlijk? Er zijn heel veel definities over Coachen te vinden. De Nederlandse Orde van Beroepscoaches hanteert (2012) de volgende omschrijving: Coaching is die vorm van professionele begeleiding waarbij de coach als gelijkwaardige partner de cliënt ondersteunt bij het behalen van zelfgekozen doelen. Het wezen van coachen is volgens Whitmore (2010): Iemands potentiële kwaliteiten vrijmaken zodat hij zo goed mogelijk presteert. De omschrijving van Whitmore spreekt mij enorm aan. In de praktijk blijkt namelijk dat kandidaten die zich laten coachen tot prestaties komen, waarvan ze zelf nooit gedacht hadden die te kunnen bereiken. Een mens lijkt dus veel meer te kunnen dan hij/zij zelf denkt te kunnen. Totdat ik een betere tegenkom hanteer ik zelf de omschrijving van Whitmore. Hoe onze hersens werken Voor we verder gaan wil ik je eerst nog wat informatie met je delen over hoe onze hersens werken. Met deze informatie kun je namelijk beter begrijpen waarom we reageren, zoals we reageren, hoe we tot actie overgaan en ook hoe we nieuwe zaken kunnen leren. Mogelijk ervaar je de volgende 580 woorden als taai, maar het is enorm interessant en zeker nuttig voor een coach, hou dus even vol! Onze hersenen bestaan uit drie systemen (De Witte en Jonker, 2012): Het eerste is de hersenstam, deze is de oorzaak van ons instinctief en reflexief gedrag. Als een automatische piloot regelt het onze fundamentele levensfuncties. Hierbij moet je denken aan hartslag, ademhaling, spijsvertering, waken en slapen, de controle over stereotype reacties en bewegingen Pavlov heeft o.a. onderzoek gedaan naar het verschijnsel dat honden kwijlen wanneer ze eten krijgen. Hij gaf de honden vervolgens eten en gaf daarbij een geluidssignaal. In 1 e instantie reageerden de honden daar niet op. Maar na verloop van tijd begonnen de honden zelfs al te kwijlen wanneer ze het geluidssignaal hoorden, terwijl er nog geen eten was. enzovoort. De werking van de hersenstam is een stimulus-responsmechanisme en is als automaat razendsnel, reflexmatig. Het tweede is het limbischsysteem. Dit deel gaat over het emotionele gedeelte van de hersenen zoals, angst, plezier en motivatie. Het zijn de voorgeprogrammeerde reactiepatronen voor dringende situaties bij woede, liefde, vreugde, verdriet, angst en moed. De Frans Schrijver pagina 6 van 26

7 voorgeprogrammeerde commando s zijn dan, bij voorbeeld: stoppen, doorgaan, rennen, goed en slecht. De werking van het limbisch systeem is een stimulus-organisme-responssysteem. De hersenen moeten dus eerst de stimulus verwerken, voordat er een respons komt. Wanneer iemand met een uitgestoken hand op ons afkomt moet het systeem interpreteren of het een vreemdeling is die zich wil voorstellen, of misschien een tegenstander die moet worden afgeweerd. Het limbisch systeem werkt trager dan de hersenstam, ongeveer viermaal zo traag. Maar, vanwege het (voor)geprogrammeerde karakter komt een reactie nog steeds heel snel. Het derde deel is de neocortex, het is het bovenste deel van onze hersenen. De neocortex is betrokken bij de hogere functies, zoals zintuiglijke waarneming, bewuste bewegingen, redeneren, abstract denken en taal. Ook vinden we hier het geheugen. In de neocortex vinden we onze verstandelijke vermogens, de leerprocessen. In de neocortex worden de afwegingen en keuzes gemaakt die enige tijd nodig hebben. Daarom is de neocortex het traagste systeem van de drie. Het is, net als het limbisch systeem, een stimulus-organismeresponssysteem, maar ze is dikker en ongeveer elf keer trager dan de hersenstam en haast drie keer zo traag als het limbisch systeem. De nieuwste onderzoeken bewijzen dat het limbisch systeem een situatie kan evalueren en zo nodig kan verwerken. Kortweg betekent dit dat het limbisch systeem al reageert voordat de neocortex snapt wat er aan de hand is. Sommige deskundigen beweren dat de neocortex pas achteraf legitimeert (begrijpelijk maakt) wat het systeem limbisch al in gang heeft gezet. Hieruit valt af te leiden dat emoties geen afgeleiden zijn van cognitieve processen, maar het blijkt een wereld naast ons vermogen tot denken. En deze drie hersendelen zorgen voor voortdurende onrust in ons hoofd, er is sprake van concurrentie tussen de drie systemen. Elk deel jaagt z n eigen belang na en onderling is er maar matig contact, sterker nog; ze lijken elkaar vaak niet eens te begrijpen. Het lijkt zelfs of er vaak ruzie in ons hoofd is. We worden overvallen door instinctieve reacties en emotionele impulsen. De neocortex krijgt de andere twee niet onder controle, ze maken hun eigen keuzes. En dit is er de oorzaak van dat er splitsingen ontstaan tussen onbewuste en bewuste processen, gevoelens en gedachten, tussen daden en woorden. Als coach moet jij je dus realiseren dat de werking van onze hersenen complex is en dat onze gedachten en gevoelens niet altijd overeenstemmen met onze daden. Nu we de werking van de hersenen enigszins hebben verkend, zullen we verder in dit E-book van die kennis gebruik maken. Frans Schrijver pagina 7 van 26

8 3. Methode Methodes en aanpakken en therapieën Wanneer je je verdiept in coachen dan kom je veel vormen en methodes tegen. De Haan & Burger (2011) hebben vier hoofdstromen van coaching gedefinieerd: 1. Analytische coaching van binnenuit proberen te begrijpen 2. Directieve coaching van buitenaf proberen te verbeteren 3. Counselende coaching de focus naar binnen proberen te verplaatsen 4. Paradoxale coaching van buitenaf proberen te verontrusten, te verrassen of te manipuleren Deze zelfde manieren van coachen wat verder uitgewerkt: 1. Analytische coaching: van binnenuit proberen te begrijpen. Toepassing: Breed toepasbaar, vooral bij gelaagde en emotionele vraagstellingen Werkwijze: Samen streven naar toenemend inzicht in de problematiek van de coachee. Gewerkt wordt met innerlijke conflicten binnen de coachee en de defensies en weerstanden die daarvan het gevolg zijn. Het doel is om defensies en weerstanden te overwinnen, zodat in tot dan toe minder zichtbare factoren inzicht kan worden verkregen. Het is de meest geschikte benadering en is zorgvuldig waar het gaat om het in kaart brengen van de vraagstelling en is een krachtige manier in het expliciet bespreken van de interactie tussen coach en coachee. Het lijkt de meest grondige aanpak van coaching, waarbij coach en coachee pas naar mogelijke acties kijken als de huidige vraagstelling uitputtend in kaart is gebracht. 2. Directieve coaching; van buitenaf proberen te verbeteren. Twee methoden: 1. GROW-methode Toepassing: Breed toepasbaar, ook bij korte, concrete vragen Werkwijze: Stapsgewijze opzet; Eerst het doel van het gesprek helder maken (G), vervolgens de realiteit toetsen (R), dan de opties verkennen (O) en tenslotte het geleerde concreet maken (W) 2. Oplossingsgerichte methode (positief coachen) Toepassing: Breed toepasbaar, vooral bij praktische vragen Frans Schrijver pagina 8 van 26

9 Werkwijze: Voortbouwen op wat bleek te werken, in plaats van andere oplossingen voor het probleem aandragen. Hierbij benadrukt de coach de competenties van de coachee en geeft complimenten. De coach vraagt naar voorbeelden van situaties waar de coachee het probleem niet ondervond (uitzonderingen). Verder vraagt de coach naar gedrag van de coachee dat daartoe bijdroeg (successen). Directieve benaderingen boeken vooral succes bij depressies en fobieën. Cliënten gaan weer meer in de toekomst geloven en werken systematisch aan andere, beter werkende aanpakken. 3. Counselende coaching; de focus naar binnen proberen te verplaatsen Toepassing: Breed toepasbaar, vooral in een langer durende coachingsrelatie Werkwijze: 1. De coachee staat zo veel mogelijk centraal 2. Gewerkt wordt vanuit het perspectief van de coachee en in het tempo van de coachee 3. Coachee ontwikkelt zich zo autonoom mogelijk Deze methode is een behulpzaam fundament voor elke coaching. Open staan voor de persoon van de coachee is van grote waarde in elke coaching. De methode is vooral geschikt wanneer sprake is van tekort schietend zelfvertrouwen en subassertiviteit, want in deze methode is eigenlijk voortdurend aandacht voor de coachee; hoe hij/zij zich op dit moment voelt en hoe hij/zij zelf tegen zijn/haar problemen aankijkt. 4. Paradoxale coaching; van buitenaf proberen te verontrusten, te verrassen of te manipuleren. Twee methoden: 1. Ironisch Toepassing: Breed toepasbaar Werkwijze: De coach geeft een advies, maar daarbij ook de suggestie van een ander advies of betwijfelt het eigen advies 2. Provocatief Toepassing: Wordt ingezet bij dubbelzinnige, intern tegenstrijdige vragen aan de coach Werkwijze: De coach lokt bewust weerstanden uit en frustreert het proces van de coachee. Voorbeelden van technieken zijn: Weerstand uitlokken door overdrijving van de problematiek. Het maken van grappen, vertellen van anekdotes of associaties ten koste van de coachee. Onderbreken en frustreren van het verhaal van de coachee. Paradoxale coaching is manipulatief. Deze aanpak moet bij voorkeur kort worden gebruikt en alleen als de coachee de coach manipuleert of dubbele boodschappen uitzendt. Frans Schrijver pagina 9 van 26

10 Er zijn nog veel meer methodes, constructies en therapieën te beschrijven. En ze zijn allen, op hun gebied, Kijk bij voorbeeld eens op Coachtip.nl voor meer info behulpzaam. over verschillende methodes. Zoals gezegd, stuitte ik in mijn zoektocht naar de aanpak die het best bij mij past op resultaatgericht coachen, wat valt onder directieve coaching. En ook deze aanpak, dat moet gezegd, is slechts een van de vele methodes. Mijn aanpak Resultaatgericht coachen is een coachaanpak dat er op gericht is mensen concrete doelstellingen te laten realiseren en op korte termijn werkelijke resultaten te laten behalen. Resultaat boeken, dat spreekt mij aan en het werkt! Voor ik hierop doorga wil ik eerst nog het eerder genoemde GROWmodel wat specifieker bespreken. Sorry hoor, maar je ontkomt echt niet aan een stukje theorie voordat je kunt coachen. Het GROW-model wordt in de literatuur min of meer statisch gehanteerd. Er wordt gesuggereerd dat als je gestructureerd de gepresenteerde, afgebakende stappen neemt, je daadwerkelijk komt waar je wilt komen. Mijn ervaring is enigszins anders; daar kom ik op terug. Tot zover even mijn kritische noot bij het model. De stappen die dit model hanteert zijn ingrediënten waar we bij resultaat gericht coachen mee zullen gaan werken. Laten we eerst even naar het GROW-model (Whitmore, 2010) kijken. Grow betekent in gewoon Nederlands groei. Dat is wel leuk om te weten, zeker in dit verband, maar beter is het te onthouden dat Grow een afkorting is van vier Engelse woorden; Goal, Reality, Options en Will of Wrap-up. Ik zal dit in gewoon Nederlands eerst even uitleggen: Goal Wat wil je aan het eind van het gesprek/gesprekken bereikt hebben? Reality Wat is de huidige stand van zaken, waar staan we nu? Options Wat zijn mogelijkheden, welke alternatieven zijn er? Will / Wrap Wat spreken we af? Wat wordt de komende tijd up gerealiseerd? Door het (flexibel) toepassen van het GROW-model bereik je een duidelijk eindresultaat. Dat is de kracht van dit model. Bij resultaatgericht coachen krijgen echter niet alle vier de stappen evenredig veel ruimte, hoe dat zit ga ik je nu uitleggen. Frans Schrijver pagina 10 van 26

11 In de praktijk Resultaatgericht coachen is een coach aanpak dat er op gericht is mensen concrete doelstellingen te laten realiseren en werkelijke resultaten te laten behalen. Dat klinkt simpel en dat is het ook, dat zal ik je laten zien. 1. Goal Het aller-, aller-, allerbelangrijkste is eerst samen vast te stellen welk doel behaald moet worden in het ene gesprek dat je gaat voeren, of ook wat je Het probleem van geen doel hebben, is dat je je hele leven heen en weer kunt rennen zonder te scoren. Bill Copeland aan het eind van een langere samenwerking bereikt wilt hebben. Misschien klinkt je dit logisch in de oren, maar dit is niet zo voor de handliggend. Een voorbeeld: Henk wil met me in gesprek. En dat lijkt me geweldig, want dat is precies wat ik graag doe, dus ik werk daar graag aan mee. Wat wil je bereikt hebben aan het eind van dit gesprek?, vraag ik hem. Ik zou voor mezelf wel helder willen hebben op welk soort banen ik het best zou kunnen solliciteren, antwoordt Henk. Dus als we samen een lijstje opstellen van geschikte banen, dan is ons gesprek geslaagd?, vraag ik hem vervolgens. En Henk s antwoord luidt: ja, dat denk ik wel. Is de missie geslaagd als we dan, misschien wel binnen een paar minuten, samen een lijstje van geschikte banen hebben gemaakt? Misschien. Misschien neemt Henk er wel genoegen mee en is hij graag bereid jou daarvoor je uurtarief te betalen. Maar zou Henk niet veel beter met een nieuwe baan geholpen zijn dan met een lijstje met mogelijke banen waarnaar hij misschien in de toekomst op zoek zou kunnen gaan? Is dat een haalbaar doel dan, een nieuwe baan? Mogelijk. Maar, eerlijk gezegd weet ik nog helemaal niet of dat is wat hij echt wil. He, hoe zo, Henk is toch op zoek naar een andere baan?, hoor ik je denken. Nou, lees dat nog maar eens terug, dat heeft hij niet gezegd. Maar, ook al zou hij dat wel gezegd hebben, dan nog weet ik niet zeker of dat het doel is wat hij daadwerkelijk wil behalen. Denk in dit geval ook nog maar eens terug aan de tweesplitsing in de hersenen met betrekking tot bewuste en onbewuste processen. Frans Schrijver pagina 11 van 26

12 Misschien weet Henk het zelf allemaal nog niet zo precies, maar heeft hij gewoon een kenau van een partner die wil dat hij meer geld in het huishoudlaatje brengt. Hierdoor raakt Henk enigszins in paniek, want wat hij feitelijk wil is gewoon rust aan z n hoofd en vooral geen gezeursnor over carrièrestappen, omdat hij zo nodig meer zou moeten gaan verdienen Dus, nogmaals; het doel helder maken van het gesprek is het aller-, aller-, allerbelangrijkst. Jouw eerste, grote missie als coach is helderheid over het doel van het gesprek te creëren. Het helder maken van het doel neemt veelal een groot gedeelte van het gesprek in beslag. Dat is niet anders, het is belangrijk dat het doel tot op het bot wordt uitgebeend. Doe je dit niet dan krijg je nooit een bevredigend eindresultaat. In dit kader moet ik denken aan het zoeken in het ons bekende licht, zoals de dronkaard van Watzlawick: Een agent ziet een dronkaard onder een lantaarnpaal iets zoeken. De behulpzame politieagent vraagt de man of hij iets kwijt is. En de dronken man zegt: ja, ik ben mijn sleutel kwijt. De agent zoekt met hem mee. Na een tijdje vraagt de agent aan de man of hij wel zeker weet dat hij hier zijn sleutel is kwijtgeraakt. De dronkaard antwoord: Nee, ik liet m n sleutel daar bij die boom vallen, maar op die plek is het veel te donker om iets te Tijdens een gesprek kan kunnen vinden. het je overkomen dat je denkt dat je het doel helder had, maar in de loop van het gesprek kom je er dan achter dat het niet goed gaat, het doel lijkt te zwabberen. Het enige dat je dan kunt doen is het gesprek stopzetten. Zeg vervolgens tegen je gesprekspartner dat je een fout hebt gemaakt en begin opnieuw je gesprekspartner over het doel door te zagen. En wanneer je het doel eenmaal helder hebt, dan loopt het vervolg van het gesprek bijna als vanzelf. Welk gereedschap je nodig hebt voor het helder maken van het doel bespreken we verderop. 2. Reality Het kan verstandig zijn om de stand van zaken te verkennen. Dit is echter niet altijd het geval. Van geval tot geval zul je dit moeten afwegen: helpt het, bij het bereiken van het doel, de huidige stand van zaken samen door te nemen? Frans Schrijver pagina 12 van 26

13 Stel je voor dat Brenda bij je komt. Ze is behoorlijk overstuur. Haar baan wordt wegbezuinigd en ze moet op zoek naar iets anders. Na een poosje heb je samen helder gekregen dat ze zelf ook echt een andere werkkring wil hebben. Om dat te bereiken kan het handig zijn dat Brenda ook onderzoekt hoeveel tijd ze nog heeft bij haar huidige werkgever en ook uitpluist op welke wijze haar huidige werkgever zou Mensen groeien op het moment dat ze beseffen dat ze dingen kunnen realiseren. Wanneer ze in zichzelf geloven, dan hebben ze het eerste geheim van succes ontdekt. Norman Vincent Peale kunnen faciliteren bij het verkrijgen van een andere werkkring. Het is geen absolute must, maar het kan de te nemen route van Brenda vergemakkelijken. Daarnaast helpt het Brenda ook, omdat ze door te informeren bij haar werkgever dan zelf weer kleine stappen zet en de touwtjes van haar eigen leven in handen neemt. Het zal haar sterker maken. Maar echt noodzakelijk is het niet om de huidige stand van zaken tot in den treure te verkennen. Het is natuurlijk belangrijk te weten dat haar baan wordt wegbezuinigd. Maar door lang bij het verleden stil te blijven staan wat is de reden van de bezuiniging?, zijn er meer collega s die het slachtoffer worden?. loop je een grote kans dat de snelheid uit het gesprek wordt gehaald en voor je het weet staat het gesprek helemaal stil. Denk nog maar eens aan de werking van onze hersenen. Door de stand van zaken uitgebreid te onderzoeken doe je een appel op Brenda s verstandelijke vermogens, haar geheugen, haar abstracte denken, haar neocortex! Dus toen je net lekker vaart aan het maken was met het verhelderen van het doel van het gesprek en je net van plan was naar de 2 e versnelling op te schakelen, word het hele vehikel ineens stil gezet, omdat zaken moeten worden overdacht, nog eens opnieuw beschouwd en heroverwogen. Want dat doet de neocortex, en dat doet hij goed! En dat is in dit geval heel jammer. Want het kost weer onnodig veel tijd en energie om Brenda weer op de toekomst te richten en haar het heft in eigen handen te laten nemen. Onnodig, omdat ik vind dat het, in dit geval, als coach jouw heilige plicht is om Brenda zo snel mogelijk bij haar doel te laten komen. 3. Options Na het wegnemen van de eerste spanningen, heb je Brenda kunnen helpen door een nieuw doel te stellen. Ze wil nu zelf op zoek naar een andere baan. By the way: Wanneer je daar bent aanbeland, dan mag je in je hoofd best even een klein feestje vieren en in gedachten een vreugdesprongetje maken! Frans Schrijver pagina 13 van 26

14 Ondertussen heeft ze, door jouw toedoen, ook helder gekregen welke baan het best bij haar past. Nu ga je bij deze stap verder verkennen welke vervolgstappen er genomen moeten worden om haar nieuw verworven doel te bereiken. En dit wordt jouw tweede grote, heilige missie als coach. Je gaat alles in het werk stellen Brenda zo efficiënt en effectief mogelijk het eerder vastgestelde doel te laten realiseren. Je gaat Brenda laten opschakelen naar de 3 e versnelling, je gaat haar lijstjes laten opsommen; noem eens vier functie-eisen die zoal worden gesteld, noem eens drie opleidingseisen, noem eens vijf plekken waar jij vacatures kunt tegenkomen, welke potentiële werkgevers ken je zelf al, waar kun je andere vinden, enzovoort. Je laat Brenda ook op een rijtje zetten welke hulptroepen ze kan inschakelen. En natuurlijk verken je ook welke hobby s ze heeft en bevraag je haar wat ze goed kan. Het kan namelijk maar zo zijn dat ze stiekem als hobby heeft het veredelen van cactussen, waaruit zou kunnen blijken dat ze een pietje precies is en over enorm veel geduld beschikt. Dit talent kan heel belangrijk zijn voor een nieuwe functie. Je zou als coach wel heel dom zijn als je die verborgen talenten niet verder voor haar afstoft en oppoetst. 4. Will / wrap-up Als je het doel niet omzet tot actie dan heb je ook niets aan een doel. Deze stap is daarom bijna zo belangrijk als de eerste stap het doel helder maken. Nadat je het doel samen hebt vastgesteld en alle De man die nergens naartoe gaat, komt daar over het algemeen terecht. Dale Carnegie opties hebt verkend, ga je over tot actie, dit is de 4 e versnelling, we kennen geen snelheidslimiet! Het zou kunnen dat deze actie -stap aan het eind van het gesprek plaatsvindt. Maar het kan ook zo zijn dat je tijdens het gesprek allerlei actiepunten bent gepasseerd. De mens leert het best door ervaringen en door te herhalen. En dat moet je gebruiken. Nieuwe stappen zetten in het leven is vaak heel spannend. Soms zijn ze zo spannend dat mensen er in de praktijk uiteindelijk vanaf zien. Met andere woorden; het zou goed zijn wanneer Brenda laten we voor het gemak gewoon even bij Brenda blijven deze nieuwe stappen adopteert, zodat ze echt van haar zelf worden, de te nemen stappen moeten er bij haar inslijten. Het mooiste is dus dat de te nemen acties al tijdens het gesprek worden herhaald. Niet door jou, maar door Brenda, zij moet zich namelijk deze acties herinneren, zij moet aan het werk. Frans Schrijver pagina 14 van 26

15 Tijdens het gesprek zeg je dan, bij voorbeeld; Ok, even herhalen. Welke drie vragen ga je morgen ook al weer aan je leidinggevende vragen?, of: Mooi, dat lijkt me een goede afspraak, kun je die voor mij nog eens herhalen?, of Wil je nog eens herhalen wat we zojuist hebben afgesproken? En die afspraken moeten SMART, ze moeten zo hard mogelijk, er mag echt geen speld tussen te krijgen zijn. Aan het eind van je gesprek laat je Brenda alle afspraken nogmaals herhalen. Je maakt een vervolgafspraak en bij die afspraak bespreken jullie dan het huiswerk waarmee Brenda zich inmiddels heeft bezig gehouden. Door dit te doen pak je de afspraken in (wrap up) en maak je ze hard, zodat er voor Brenda geen ontkomen meer aan is. Tot zover het GROW-model. SMART staat voor: Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden Frans Schrijver pagina 15 van 26

16 4. Je gereedschapskoffer Leuk hoor, die methodes, maar hoe pak ik dat nu aan?, hoor ik je denken. Met de behandeling van het GROW-model heb je al wat tips gekregen. We gaan het nu verder uitdiepen. In je gereedschapskoffer stoppen we nu alvast 14 stuks gereedschap. In de praktijk zul jij je gereedschapsset zelf verder uitbreiden. Als je aan het werk bent ervaar je wat voor jou het beste werkt en automatisch ga je dat dan ook vaker toepassen. 1. Vragen stellen Het voornaamste stuk gereedschap is vragen stellen. Na het welkom heten aan het begin van het gesprek, is je eerste vraag aan je gesprekspartner bijvoorbeeld: Wat wil je hebben aan het eind van ons gesprek? Een makkelijke vraag, toch? Het antwoord is, als zo vaak, moeilijker te geven. En je neemt geen genoegen met vage omschrijvingen, want je wilt namelijk precies weten wat de ander aan het eind van het gesprek in zijn of haar handen wil hebben. En dat wat zou feitelijk zo concreet moeten worden dat je er om heen kunt lopen, zodat je het van alle kanten kunt bekijken. Dat krijg je echt alleen voor elkaar door te blijven doorvragen: Wat, wat, wat.. Wat bedoel je met een lijstje? Wat maakt je zo blij, dat als je na dit gesprek in de auto stapt je direct naar huis belt. Wat vertel jij je partner dan? Wat is dat, wat wil je hebben? Wees niet bang dat je gesprekspartner het benauwd krijgt of gaat zweten. Want als dat gebeurt zit je op de goede weg. Jij bent namelijk ingehuurd om orde te brengen in chaos, het is jouw dure plicht door te blijven vragen tot het doel klip en klaar is! Geloof alles, maar neem niets voor zoete koek aan! Simpel vragen stellen doet je misschien terugdenken aan deze tekst van Johan Cruijff: Voetballen is simpel, maar het moeilijkste wat er is, is simpel voetballen. Geloof alles wat de ander zegt, want als coach heb je geen mening en geen waardeoordeel. Je gelooft echt alles, maar je neemt niets voor zoete koek aan. Denk nog maar eens terug aan het voorbeeld van Henk, onder het kopje Doel. Ik zal je een ander voorbeeld geven. Neem het zinnetje Oma gaat pannenkoeken bakken. Als je van pannenkoeken houdt, dan denk je: lekker, doe mij zo n oma. Als je niet van pannenkoeken houdt dan denk je waarschijnlijk ben ik blij dat ik niet bij oma op bezoek hoef. Frans Schrijver pagina 16 van 26

17 Verder denk je meestal niet na bij dit soort zinnetjes, je slikt ze als zoete koek. Zo gaat het in het dagelijks leven. Als iemand je iets vertelt, zul je die persoon gewoonlijk niet doorzagen over wat hij net zei. Het kan dus heel goed zijn dat je niet gewend bent om vragen te stellen, je moet dit echter wel gaan oefenen. Je kunt niet coachen zonder het stellen van vragen. Even terug naar: Oma gaat pannenkoeken bakken. Als coach ga je dit zinnetje tot op de laatste letter ontrafelen, want jij hebt geleerd niets voor zoete koek aan te nemen. Echt elk woordje kun je bevragen: Oma? Waarom opa niet? Opa bakt toch altijd, is hij ziek dan? Gaat? Waarom gaat ze nu pas bakken? Wat is er tussengekomen, dat ze nu pas gaat bakken? Pannenkoeken? Waarom bakt ze geen oliebollen, ze weet toch dat het oud jaar is? Bakken? Waarom koopt ze geen kant en klare, zoals ze altijd doet? Zou ze een lekke band hebben? Waarom gaat ze pannenkoeken bakken? Ze doet op dit tijdstip toch altijd vrijwilligerswerk? Is ze in de war? Wanneer gaat ze pannenkoeken bakken dan? Zou ik er dan wel eentje mogen? Je neemt als coach dus het naïeve perspectief aan; blijf doorvragen. Hanteer daarbij zoveel mogelijk de openvragen. Maar (!) voorkom de waaromvraag. Uit de waaromvraag kan de ander snel kritiek destilleren. Dit zet diegene dan in een verdedigende houding en dat is niet de houding die tot een positieve ontwikkeling bijdraagt. De Waarom - en ook de hoe vraag kunnen verder aanzetten tot analytisch denken en dat past niet bij het proces van Resultaatgericht Coachen, zoals we hebben besproken. Analytisch denken zet aan tot achteroverhangen, zodat de zaken eens goed kunnen worden overdacht, terwijl we juist de actie-modus willen. De waarom en hoe vragen gedijen heel goed in de neocortex, weet je nog? Je kunt de vragen daarom beter formuleren als: Noem eens drie mogelijkheden De antwoorden worden dan concreter en feitelijker. (Whitmore, 2010) 2. Commando s Met het geven van commando s, zoals; Noem eens drie mogelijkheden.. zet je de ander in de vooruit. Dat doe je niet door het stellen van de vraag kun je een paar mogelijkheden noemen? In dit laatste voorbeeld spreek je opnieuw de neocortex aan, en die heeft, zoals gezegd, tijd nodig. Door het geven van een commando ( noem eens drie ) zet je het limbischsysteem in werking, en die reageert reflexmatig. De ander overdenkt in dit geval niet eens of twee opties misschien al genoeg zijn of niet, hij/zij zal haar uiterste Frans Schrijver pagina 17 van 26

18 best doen om drie mogelijkheden voor je op te sommen en dus verder gaan dan hij/zij uit zichzelf zou hebben gedaan. 3. Een goed gevoel Veel mensen zijn op zoek naar een goed gevoel, maar dat kun je als coach niet geven. Iemand krijgt namelijk ergens een goed gevoel van, en met dit ergens kun je als coach wel aan de slag, dat is het doel van het gesprek. Aan het begin van het gesprek vraag je daarom: Wat wil je aan het eind van dit gesprek hebben bereikt dat jou een goed gevoel oplevert? Of Wanneer is dit gesprek voor jou geslaagd, zodat jij met een goed gevoel naar huis gaat? Een goed gevoel is dus geen doel op zich. 4. Versluierend taalgebruik Je kent ze wel, we gebruiken allemaal veelvuldig teksten zoals; omzet, klanten, targets, enzovoort. Alle woorden die maar enigszins op meerdere manieren zijn uit te leggen moet je bevragen, omdat dit versluierende taalgebruik jou en ook degene met wie je spreekt, uiteindelijk op een dwaalspoor kan zetten. Vraag dus, bijvoorbeeld: Ik heb zelf wel een idee wat ik met omzet bedoel, maar wat bedoel jij ermee?, of Wat bedoel jij met klanten?. 5. De schaal Gaandeweg in een gesprek bemerk je, als het goed is, ontwikkeling. Soms is het handig om te polsen of je op de goede weg zit. Je kunt dan bij bijvoorbeeld vragen; hoe ver zijn we nu, op een schaal van 1 10, ten opzichte van jouw doel? of Welk cijfer geef je dit gesprek wanneer je met een goed gevoel naar huis rijdt?... En bij welk cijfer zitten we nu? (De Haan en Burger, 2011). 6. Dwingen Het kan soms handig zijn om de ander te dwingen om keuzes te maken. Je vraagt dan bijvoorbeeld: wil je nu dit, of wil je dat Hierdoor krijg je snel de zaken scherp. Deze dwingende vragen stel je normaal gesproken misschien niet, oefenen dus! 7. Aandikken of afslanken Je kunt de ander helpen snel concreet te worden door genoemde zaken uit te vergroten of te verkleinen. Bij voorbeeld: Met welke omzet ben je tevreden, met of ? Je kunt ook grenzen opzoeken: Je zegt dat je per jaar wilt verdienen, maar stel nu eens dat je de baan van je dromen tegenkomt, waarmee je maar verdient, ben je dan ook gelukkig? En bij ? Dit geldt ook voor tijd. Als iemand zegt; ik wil over drie maanden mijn eerste 5000 omzet hebben gerealiseerd, dan zeg jij: Ok, dat klinkt heel concreet. Welke stappen ga je nu zetten, om volgende week de 1 e 500 binnen te halen? En als je samen die eerste 500 hebt, Frans Schrijver pagina 18 van 26

19 dan ga je vervolgens op zoek naar de volgende 500, die week erop. Door zaken aan te dikken, dichterbij te halen of door het verder in de tijd te zetten kun je de ander helpen aan een nieuw en concreet perspectief. 8. Concreet maken Vaak worden doelen groot neergezet, en wordt gezegd dat dit of dat beslist moet lukken want anders is zijn of haar carrière voorbij. In dat geval is het handig om samen kleine stappen te zetten en wekelijks kleine succesjes te boeken. Hierdoor zal het zelfvertrouwen van die ander groeien en loopt de samenwerking met jou, als coach, niet op een teleurstelling uit. Knip grote doelen dus op in kleinere en maak ze stapsgewijs concreet. Dus niet pas over drie maanden omzet, maar volgende week al de eerste 500! 9. De baas In de samenwerking moet helder zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Je gesprekspartner is de baas over het ingebrachte onderwerp. Natuurlijk ga je hem of haar bevragen op het onderwerp, om te zien of het echt het onderwerp is waar hij/zij mee aan de slag wil. Maar als je samen eenmaal het doel hebt vastgesteld, dan moet je van je gesprekspartner een fiat krijgen om met dit doel aan het werk te gaan. Je gesprekspartner betaalt jou hier namelijk voor, hij/zij is dus de baas over het doel. Jij bent echter de baas over hoe je dat doel gaat bereiken. Jij wordt ingehuurd om jouw expertise in te zetten om je gesprekspartner te helpen. En jij kunt alleen aan die verwachtingen voldoen als jij daarvoor al je talenten kunt inzetten. Ook daarover moet helderheid zijn; jij bent de baas over de route om het doel te bereiken. Wanneer je gesprekspartner deze werkverdeling niet accepteert, dan is er geen samenwerking mogelijk. 10. Samenvatten We hebben het onder het grow model al aangestipt, je gesprekspartner moet andere dingen gaan doen, of zaken anders doen om zijn of haar doel te gaan bereiken. Dat gaat niet vanzelf, de nieuwe aanpak moet in het systeem inslijten. Dit leren gaat het best door tijdens het gesprek zaken te herhalen. Dat doe je niet zelf, jij hoeft namelijk geen nieuw gedrag aan te leren, je laat dit je gesprekspartner doen. Je vraagt bij voorbeeld kun je voor mij nog even herhalen, wat je volgende week gaat doen?, of Welke vier stappen ga je zetten, om die klant binnen te halen? Door dit tijdens het gesprek te laten herhalen zal jouw gesprekspartner de nieuwe aanpak als vanzelf adopteren. Aan het eind van het gesprek laat je alle afspraken en alle rijtjes nog eens door de ander samenvatten, zodat duidelijk is welke stappen bij jullie volgende afspraak moeten zijn gezet. Frans Schrijver pagina 19 van 26

20 11. Kopiëren Het kan handig zijn om gebruik te maken van positieve ervaringen die de ander heeft opgedaan in soortgelijke situaties. Een vraag zou dan kunnen zijn: Noem eens drie zaken die je in dit soort situaties eerder hebt ondernomen en die je zo weer zou doen. De positieve ervaringen, met bijbehorend positief gevoel, helpen de ander makkelijker over de drempel. Je sluit aan bij waarvan de ander aangeeft goed te kunnen. Deze aanpak is afgeleid van de oplossingsgerichte coachingsmethode (De Haan en Burger, 2011). 12. Onderhandelen Soms heeft iemand een extra zetje nodig. Het kan bijvoorbeeld gebeuren dat iemand drie mogelijkheden heeft genoemd om de omzet te verbeteren en dat je vraagt om nog twee voorbeelden, maar dat de ander dan niet verder komt. Je kunt dan zeggen: Als jij nog twee mogelijkheden noemt, dan kun je er van mij nog drie krijgen. Van belang is dan wel dat jij nog drie mogelijkheden ziet 13. Dromen & verhalen vertellen Een ander stuk gereedschap dat jij in je koffer hebt is dromen en verhalen vertellen. Laten we even teruggaan naar Brenda, want haar hebben we ondertussen wat leren kennen. Brenda kwam bij je met de mededeling dat haar baan wordt wegbezuinigd. Ze zit met de handen in het haar. Ze blijft er maar over malen hoe dit toch zo gekomen is. Ze is helemaal lam geslagen. Aan jou de taak beweging te brengen en richting te geven. Met Brenda gaan we een beetje dromen, we pakken het gesprek met haar halverwege weer op: B:.. Jij: Ik begrijp dat je van slag raakt door zo n mededeling, mijn vraag is nu of je in staat bent een beetje met me mee te dromen. B: Ja hoor, een beetje dagdromen hoort wel een beetje bij me. Jij: Nou, droom eens eventjes met me mee Over twee jaar kom ik je weer tegen en dan hebben we weer zo n gesprek. En dan tref ik een heel gelukkige Brenda aan, en dat geluk straalt van haar af, waardoor ik zelfs blij word. Zie je dat voor je? B: Ja, leuk, dat zie ik voor me. Jij: Brenda, die dan twee jaar verder is, vertel ik; meid, wat zie jij er goed uit, je straalt helemaal! Vertel me jouw geheim eens! Wat ga je me dan vertellen? B: Wie, ik? nu? Jij: Ja, vertel eens, wat maakt jou dan zo gelukkig? B: Oef, nou, ns even kijken. Dan heb ik een hele leuke baan, leuke collega s. Ik werk 32 uur per week, zodat ik ook nog tijd voor het huishouden heb. Mijn kinderen zijn gelukkig, waarschijnlijk is de oudste dan naar het MBO. En misschien ben ik in de tussentijd dan ook nog wel een leuke kerel tegen gekomen Frans Schrijver pagina 20 van 26

21 Jij: En dat alles maakt jou zo gelukkig, dat je ervan straalt? B: Jazeker, dat zal me zeker gelukkig maken. Jij: Ben je dan nog gelukkiger dan je nu bent in je baan? B: Ja, dat denk ik wel. Jij: Mooi, en nu we dan toch zo lekker aan het dromen zijn, misschien kun je me dan ook wel vertellen hoe die nieuwe baan van jou er dan uit ziet. B: Jawel. Ik ben dan.. Als coach moet je creatief zijn, verhalen kunnen vertellen en metaforen kunnen gebruiken met als doel mensen uit de eigen, vastgeroeste, gedachtegang te halen en te verleiden naar een nieuwe horizon te kijken. Daarom maak je dus gebruik van alle romans die je hebt gelezen, de films die je hebt gezien, de fantasierijke verhalen van je oma. Maak gebruik van alle metaforen, beelden en verhalen die je op zak hebt. Dit alles doe je natuurlijk niet om lekker naar je zelf te luisteren, maar dat doe je met het doel die ander verder te helpen! 14. De start De start heb ik bewust aan het eind van dit hoofdstuk gezet in de hoop dat het daardoor al je aandacht krijgt. Een coachgesprek start je nooit zomaar, zonder voorbereiding. Het is belangrijk dat je eerst samen een kennismakingsgesprek hebt. Het moet wel klikken tussen jullie twee. Als het niet klikt, of er is onvoldoende vertrouwen, dan is er geen goede basis voor een coachgesprek. Tegelijkertijd moet jij als coach een aardige indruk van de achtergrond van de coachee hebben en ook een idee over de coachvraag. Jij moet kunnen beoordelen of jij de ander verder kunt helpen met die vraag. Daarnaast is het van belang dat je samen afspraken maakt rondom het tarief, hoe vaak je verwacht elkaar te treffen, waar, en zo voort. Daarnaast is de start van Rapport: is de optimale elk (vervolg)gesprek weer afstemming van jouw manier van belang om eerst even van communiceren op de manier rapport te maken, even af van communiceren van je gesprekspartner. te stemmen; hoe gaat het, wat houd je bezig, enzovoort. Frans Schrijver pagina 21 van 26

22 5. Tenslotte De valkuil De grootste valkuil voor het laten slagen van een goed gesprek. die ben je zelf! Jij acteert namelijk altijd vanuit je eigen rugzak met ervaringen, opleidingen, normen, kennis, kunde, vaardigheden, overtuigingen, waarden, oordelen, enzovoort, enzovoort. En die zware rugzak kan jou behoorlijk in de weg zitten. Het is juist de (coach)kunst heel onbevangen en naïef het gesprek in te gaan. In de normale dagelijkse praktijk weet jij vaak al bij een halve zin waar het gesprek naar toe gaat, en natuurlijk wil je graag helpen en wil je snel hulp bieden. En een adviesje geven werkt toch het snelst, zo is je ervaring, je kunt dan weer snel hop vooruit met de geit. Maar die adviesdrang moet je echt uitzetten! Daarmee help je de ander niet. Als coach moet die knop om; je weet niets en je bevraagt alles. Als je jouw advies niet voor je houdt, dan kan het maar zo zijn dat je na die 1 e of 2 e halve zin een verkeerde conclusie trekt en daarop je gespreksplan trekt, waardoor het gesprek een kant op gaat dat je gesprekspartner helemaal niet verder helpt. Of erger nog: van de regen in de drup helpt. En met dat goedbedoelde adviesje is hij/zij al helemaal niet geholpen, omdat hij/zij dan weer niet zelf heeft nagedacht en weer niet met een eigen oplossing is gekomen, en dus niets heeft geleerd. Echt, het is niet anders, de grootste valkuil die ben je echt zelf. En wellicht weet je al dat het gemakkelijker is om nieuwe zaken aan te leren, dan om ingesleten gewoontes af te leren. Dit kun je ook lezen in het boek van John Whitmore (2010): De grootste hindernis is ongetwijfeld niet dat je niet kunt coachen, maar dat je het niet kunt laten om mensen te zeggen wat ze moeten doen.. En daarom denk ik dat dit onderdeel de meeste tijd vergt wanneer je het coachen onder de knie wilt krijgen, succes daarmee! Andere valkuilen zijn ook de omgeving, de tijd, de agenda, de mobiele telefoon, het weer, noem het maar op. Als coach zorg je voor een situatie waar in alle rust (of juist in alle drukte als dat het doel helpt) gewerkt kan worden om het gespreksdoel te bereiken. Je gesprekspartner mag het uiteindelijke doel van het gesprek bepalen, maar hoe je dat doel bereikt, dat bepaal jij. Jij bent verantwoordelijk voor alle aspecten van het proces. Frans Schrijver pagina 22 van 26

23 Ikzelf wandel, tijdens gesprekken, het liefst door de natuur. De natuur geeft de nodige rust, de natuur geeft metaforen, en ook afleidingen die je weer kunt gebruiken. Wandelen is goed om de gedachten te ordenen en het zet aan tot actie. Er wordt gezegd dat wandelen de geest activeert en dat is mooi meegenomen als je de ander aan het werk wilt zetten. Daarnaast word je niet gestoord door agenda s en telefoons. In de natuur word je ook niet gehinderd door dresscodes en dergelijke. Ik wandel bij weer of geen weer. De natuur vormt daarmee meteen een natuurlijke drempel die moet worden geslecht. Mooi is dat! Zie hiertoe ook het boek Wandel je wijzer (Van der Harst, 2013). Frans Schrijver pagina 23 van 26

24 Beïnvloeden of manipuleren? Ben je met coachen toch ook niet aan het manipuleren?, vraagt men wel eens. Dat is een goede vraag, want de scheidslijn tussen beïnvloeden en manipuleren is flinterdun. Alleen de uitersten van beide varianten zijn echt herkenbaar. Zo is een meisje dat in eerste instantie nee te horen kreeg van haar moeder op de vraag of ze een snoepje mag ook bezig met manipuleren als ze, na veel drammen, toch haar zin krijgt. Het werk van een coach bestaat uit gedragsbeïnvloeding. Je hebt van de ander de opdracht gekregen om hem of haar te helpen aan andere inzichten, andere aanpak, enzovoort. Van belang is echter de instemming, het mandaat van de gecoachte. Je beïnvloedt het gedrag van de ander op zijn of haar eigen verzoek om diegene er beter van te laten worden. In de volksmond heeft manipuleren een negatieve klank. En dat is jammer. Van Marwijk (2012) schetst dat manipuleren pas slecht is wanneer anderen er slechter van worden. En als het goed is, gebeurt dit bij coachen niet! Een discussie of coachen nu beïnvloeden of manipuleren is, is dus niet echt belangrijk. Het gaat er om met welke intentie je de ander benadert. En bij coachen gaat er ook om of je van de ander toestemming hebt gekregen om al je talenten en vaardigheden in te zetten om de ander verder te helpen. Moet je coach worden om te coachen? Moet je coach worden om zelf te coachen? Nee, absoluut niet. Het zou veel beter zijn wanneer elke leidinggevende coachen in kan zetten. Sla het boekje De Tao van het Coachen van Landsberg er maar eens op na. De titel van het boekje klinkt misschien Éen leider is de onvermurwbare architect van de kans die in anderen schuilt. Benjamin Zander zweverig, maar het is het niet. Het leest als een roman. Maar, wanneer iedereen dit boekje zou lezen en zou toepassen dan laat het vervolg zich raden; als coach kom je zonder werk te zitten. Maak er dus maar niet al te veel reclame voor ;-). Jij bent de coach! Coachen is vooral doen. Een goede coach word je in de praktijk. Het kan zeker helpen om eerst in een veilige omgeving wat droog te oefenen tijdens een cursus of iets dergelijks. Frans Schrijver pagina 24 van 26

25 Ik wens je heel veel plezier met het toepassen van de theorie uit dit E-book. Mocht je tegen vragen aanlopen dan nodig ik je graag uit om een mailtje te sturen: Het is nu aan jou, met dit E-book heb je voldoende basis om aan de slag te gaan. Nog een allerlaatste tip; Stap daadwerkelijk in de rol van coach, de coachee verwacht die rol ook van je. Vanaf nu; ben jij de coach! Waardevolle gesprekken toegewenst! Frans Schrijver pagina 25 van 26

26 Literatuurlijst Haan, E. de, Burger, Y. Coachen met collega s, 4 e druk, 2011, Van Gorcum Harst, A. van der, Wandel je wijzer, 1 e druk, 2013, Ten Have Landsberg, Max, De Tao van het Coachen, 2 e druk, 2011, SDU Uitgevers bv Marwijk, Frank van, Manipuleren kun je leren, 11 e druk, 2012, Haystack Whitmore, John, Succesvol Coachen, 10 e volledig herziene druk, 2010, Nelissen Witte, M. de, Jonker, J.M., Vink e.a., Essenties van verandermanagement Laveren tussen dilemma s en de praktijk, 1 e druk, 2012, Kluwer Frans Schrijver pagina 26 van 26