Interactieve benaderingen langs de culturele meetlat

Transcriptie

1 m&o ONDERZOEK Interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Alette Vonk Samenvatting Interactieve verandertrajecten zijn cultureel sensitief: onder de verschillende benaderingen ligt een aantal basisaannamen of uitgangspunten die niet in elke cultuur opgang doen. In dit artikel worden zes benaderingen langs de culturele meetlat van Geert Hofstede gelegd. De twee onderzoeksvragen zijn: met welke scores van nationale cultuur zijn de interactieve benaderingen congruent? En in hoeverre kunnen de benaderingen aangepast worden, indien ze in een andere context uitgevoerd worden? De eerste conclusie is dat de meeste benaderingen congruent zijn met een lage machtafstand, een feminiene cultuur en een lage score op onzekerheidsvermijding. Op de dimensie van individualisme/collectivisme zien we benaderingen aan beide zijden van de schaal. De tweede conclusie is dat, als de benadering niet congruent is met de context, het noodzakelijk is om een aantal indringende vragen te stellen, waarbij de dimensies van Hofstede zeer behulpzaam kunnen zijn. Vaak kan men een interventie aanpassen (voor suggesties zie het artikel); een enkele benadering kan men beter achterwege laten of alleen uitvoeren indien er aan strenge voorwaarden is voldaan. Inleiding Jaren geleden volgde ik een serie trainingen organizational development (OD) voor het personeel van een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie in Ghana. De trainers kwamen binnenvliegen uit Canada, Amerika, Nederland en de Filipijnen. Mijn Ghanese collega s en ik vroegen ons af of de interventies die we leerden een-op-een uitvoerbaar waren binnen de Ghanese context en welke eventuele aanpassingen van belang zouden zijn. Die vraag geldt uiteraard niet alleen voor Ghana. Werkt de wet van de twee voeten van open space technology overal hetzelfde? Hoeveel structuur heeft een verandering straject nodig in Japan, en is een goed leider in Nederland ook een goed leider in China? Om tot een gestructureerde analyse te komen, zullen in dit artikel verschillende interactieve benaderingen worden bekeken, aan de hand van de dimensies van nationale culturen van Geert Hofstede (1991, 2011). 21

2 ONDERZOEK m&o Interactieve benaderingen en interventies vinden hun oorsprong in het sociaalconstructionisme. Het betreft (onderdelen van) veranderingsprocessen, waarbij de deelnemers gezamenlijk hun werkelijkheid cocreëren, van betekenis voorzien en richting geven (Boonstra & De Caluwé, 2006, p. 11). Het betreft dus subjectieve benaderingen; de uitgangspunten, logica en waarden van de deelnemers zijn van grote invloed. Indien een identieke interventie in een ander land uitgevoerd wordt, is het niet alleen waarschijnlijk dat de uitkomst inhoudelijk verschilt, het is tevens de vraag of de effectiviteit van de gebruikte methode gelijk zou blijven. Indien een verandermanager buiten de eigen context aan de slag gaat, is er veel interculturele competentie vereist wat betreft kennis, sensitiviteit en communicatievaardigheden (Ting-Toomey, 2009). In dit artikel zal bestaande kennis toegepast worden, om zodoende een strategische bijdrage te kunnen leveren aan de methodische keuzen in een veranderingsproces. Eerst worden de theoretische achtergronden geschetst en twee onderzoeksvragen geformuleerd. Vervolgens wordt een matrix opgebouwd: zes interactieve benaderingen passeren de revue en elke benadering wordt afgezet tegen de dimensies van Hofstede. Ervaringen uit de Ghanese praktijk van de auteur en cases uit de literatuur wisselen elkaar af, aangevuld met een korte analyse. Elke paragraaf eindigt met een tabel en een kort overzicht van de congruentie en mogelijke aanpassingen. Het artikel sluit af met een conclusie. Theoretisch kader Benaderingen en culturele dimensies Boonstra en De Caluwé (2006) bundelen diverse beschrijvingen van interventies, die Geurts, Altena en Geluk (2006) interventie-door-interactie noemen ofwel interactieve interventies. Het gaat om interventies waarin interactie een zeer wezenlijk instrumenteel onderdeel is (p. 361). De verandermanager werkt hier niet vanuit het diagnosereceptmodel, maar gaat uit van een collectief uitgevoerd leerproces. Bushe en Marshak (2009) spreken in dit verband van dialogic OD in plaats van diagnostic OD. Ook Van den Boomen en Van Jaarsveld (2011) bundelen interactieve benaderingen en interventies, nu onder de noemer organisatiecoaching. In die laatste bundel voorziet Breuer (2011) in een overzicht van de benaderingen en interventies, dat in dit artikel gevolgd zal worden (p ). Net als deze benaderingen en interventies, zullen de dimensies van nationale culturen van Hofstede bekend worden beschouwd. Er is voor het model van Hofstede gekozen, vanwege de gedegen wetenschappelijke onderbouwing en het feit dat het model wereldwijd gebruikt wordt. Het ordenend principe en de hieruit voortvloeiende claim van universele utiliteit leiden regelmatig tot een te deterministische interpretatie en gebruik van landenscores. Het is daarom van belang een aantal zaken kort te benoemen. 22

3 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tabel 1. Dimensies en landenscores. Afkorting PDI IDV MAS UAI LTO IVR Voluit Power Distance Individualism Masculinity Uncertainty Long Term Indulgence Index (vs. Collectivism) (vs. Femininity) Avoidance Index Orientation Versus (vs. Short Term) Restraint Vertaling machtafstand individualisme masculiniteit onzekerheidsvermijding langetermijnoriëntatie hedonisme versus soberheid score Nederland Ghana Japan China Bij de culturele dimensies betreft het relatieve metingen van culturele waarden, die slechts betekenis krijgen in vergelijking met elkaar. De scores zijn gemiddelden van populaties, waar individuen (en organisaties) altijd van kunnen en zullen afwijken; de culturele dimensies vormen waarschijnlijkheden dat bepaalde waarden op de achtergrond meespelen. Tegelijkertijd verschaffen dimensies ons een taal om deze culturele waarden te benoemen, om er vervolgens mee te werken. Williamson (2002) rept van (...) the great advances it has made in unbundling the black box of culture (p. 1392). Daarnaast is van belang zich te realiseren dat dit artikel zich beperkt tot de dimensies van nationale culturen, niet te verwarren met organisatieculturen. Organisatiecultuur is in principe te veranderen. Maar nationale cultuur is een complex and deep rooted phenomenon that in most management situations must be taken as a given (Jaeger, 1986, p. 179). De organisatiecultuur dient uiteraard in de praktijk wel degelijk in ogenschouw genomen te worden. Nationale cultuur kan vaak een groot deel van het gedrag verklaren, maar organisatiecultuur kan hiervan afwijken (Bogolyubov, Easterby-Smith & Stead, 2012). In tabel 1, ten slotte, staan de dimensies benoemd, evenals de scores van Nederland, Ghana, Japan en China de landen die voornamelijk genoemd worden in deze bijdrage. Uitgangspunten, congruentie en aanpassingen Jaeger (1986) heeft op basis van de dimensies van Hofstede de waarden van OD, als vakgebied, trachten te duiden. De OD-waarden zijn volgens Jaeger: kleine machtafstand (PDI -), lage onzekerheidsvermijding (UAI -), femininiteit (MAS -) en een gemiddelde score op individualisme (IDV +/-). In principe is de onderzoeksmethode van Hofstede gericht op het meten van nationale culturen en niet bruikbaar voor karakterisering van beroepsgroepen. Dat neemt niet weg dat de uitgangspunten van diverse benaderingen wel degelijk voortkomen uit bepaalde culturele aannames. Met andere woorden: de interne logica en impliciete 23

4 ONDERZOEK m&o verwachtingen van de interventies zijn cultuurgevoelig en de benaderingen zullen waarschijnlijk effectiever zijn indien deze uitgangspunten overlappen met de culturele context. De eerste onderzoeksvraag in dit artikel is: met welke scores van nationale cultuur zijn de interactieve benaderingen congruent? Hofstede (1980b) zelf heeft zich vergelijkbare vragen gesteld met het analyseren van de onderliggende waarden van het instrument management by objectives (MBO) en humanisering van werk. Jaeger (1986) heeft vervolgens een aantal traditionele methoden van OD (zoals T-groups, confrontation meetings en survey feedback ) bestudeerd. Hier wordt dit werk voortgezet met de interactieve benaderingen van hedendaags verandermanagement en hedendaagse organisatiecoaching. De tweede vraag is in hoeverre de benaderingen aangepast kunnen worden, indien ze in een andere context uitgevoerd worden. OD consultants are trained to deal with the chaos of human interaction, stelt Zaldivar (2010), die de nadruk legt op het consultingproces en relatieopbouw met de klant. In de literatuur wordt ervan uitgegaan dat OD langzaam meer ruimte zal maken voor verschillende realiteiten (Bushe & Marshak, 2009). Volgens Shevat (2016) is meeting in the middle vaak niet mogelijk en moet OD accepteren dat er continu sprake zal zijn van pijn en miscommunicatie (p. 2-4). Rees (2012) geeft aan dat de OD practitioner een viertal opties heeft in een context met een drastisch ander waardenpatroon, die van: a) isolationist (weigeren om in een andere context te werken), b) missionary (proberen de waarden van de cliënt te veranderen), c) complaisant (aanpassen van interventies op bepaalde punten), en d) chameleonic (aanpassen van eigen waardenpatroon aan de cliënt). Met name de derde optie zal hier onderzocht worden, waarbij er in de beperkte ruimte van dit artikel een aantal suggesties gedaan worden. Zes interactieve benaderingen Positief waarderende benadering of appreciative inquiry Ik faciliteer een meerdaagse workshop appreciative inquiry voor een kleine, ecologische stichting in Ghana. Met een groep van ongeveer twintig mensen doorlopen we de verschillende fasen van discovery en dream. Het zijn goed bestede uren; er komt enthousiasme vrij en de wensen en krachten van de organisatie worden helder. Er is veel werk in subgroepen in het programma opgenomen, waardoor de deelnemers zich vrij voelen om zich uit te spreken. Er wordt dan ook veel uitgewisseld, ook bij terugkomst in de plenaire vergadering. Maar als we bij het formuleren van de vervolgstappen aankomen ( design ), valt het opeens stil. Er wordt gemompeld, naar de grond gekeken, men doet vage uitspraken. Iedereen wacht tot de oprichter van de stichting het initiatief neemt en deze stappen zal formuleren wat ook gebeurt. 24

5 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tabel 2. Positief waarderende benadering (AI). Congruentie Kleine machtafstand Individualisme Lage onzekerheids- Feminien (PDI -) (IDV +) vermijding (UAI -) (MAS -) Uitgangspunten iedereen doet voorstellen iedereen participeert iedereen doet voorstellen waardering motiveert (niet specifiek de leider) meestal in gelijke mate (niet specifiek de experts) intrinsiek Suggesties voor aanpas- beslis over rol en aan- of kritische selectie van deel- geef experts specifieke rol voorkom vaagheden en sing in andere context afwezigheid van leider nemers in elke fase verhelder en benadruk concretiseer tot heldere in subgroepen kan men denk na over samenstelling ieders expertise op eigen doelstellingen meer initiatief nemen van subgroepen gebied verwerk winnaar-/competitie-element in het proces Twee belangrijke uitgangspunten van appreciative inquiry (Cooperrider e.a., 2008) zijn: a) door positieve, waarderende vragen te beantwoorden, kunnen deelnemers de krachten zien, herkennen en gaan benutten om voorstellen te doen en oplossingen aan te dragen, en b) waardering motiveert intrinsiek. Als het eerste uitgangspunt langs de culturele meetlat gelegd wordt, dan vallen twee zaken gelijk op. In een sterk hiërarchische context met andere woorden: in een samenleving met een grote machtafstand is het in het geheel niet gezegd dat deelnemers de kans krijgen of het überhaupt prettig vinden om zelf met voorstellen te komen. Dat is immers de rol van de directeur of manager. Ten tweede zal in een cultuur met hoge onzekerheidsvermijding ook niet iedereen met voorstellen willen komen, omdat hier vaak een essentiële rol voor inhoudelijke experts is weggelegd. Experts bieden houvast in situaties met een onzekere uitkomst. In deze contexten is het daarom raadzaam om van tevoren specifiek stil te staan bij de vraag hoe de rol van de baas en/of van de experts ingevuld kan worden tijdens de interventie. Het tweede uitgangspunt van deze benadering, het idee dat waardering intrinsiek motiveert, is in principe een feminien standpunt. De MAS-dimensie gaat voor een groot deel over motivatie, waarbij in een feminiene samenleving het antwoord op de vraag Wat kan ik bijdragen? veelal motiveert. In een masculiene samenleving komt motivatie meer voort uit de vraag What s in it for me?, waarbij het antwoord ligt in externe beloningssystemen en bij het behalen van duidelijk geformuleerde doelen (voor meer informatie zie tabel 2). Omvattende systemen of large group interventions Tijdens een open space-bijeenkomst met het Nederlands/Ghanese personeel van een Nederlandse ontwikkelingsorganisatie, word ik als participant enthousiast van de vele ideeën. Ik loop de ene sessie in en de andere uit. Opeens zie ik al mijn Ghanese collega s, van senior manager tot chauffeur, collectief in één kamer. Hier heb ik wat te leren, schiet 25

6 ONDERZOEK m&o het door me heen, indachtig de wet van de twee voeten, en ik open de deur. Maar vanaf het moment dat ik naar binnen loop, voel ik: ik hoor hier niet. Ik ga toch zitten, maar mijn aanwezigheid blijft tot het einde ongemakkelijk. Ik volgde de wet van de twee voeten: ik liep naar de plaatsen waar ik iets te leren of bij te dragen had. Toch was ik niet op mijn plek; hier speelde een heel andere dynamiek mee. Immers, ik maakte geen deel uit van de collectivistische ingroup van mijn Ghanese collega s. Ik behoorde in hun ogen helemaal geen toegang te verkrijgen tot de kennis die in deze kamer openlijk gedeeld werd. Het volgen van de instructie zette daarmee mijn relatie met mijn collega s op het spel. (Later in dit artikel zal beschreven worden hoe de collega s die kennis terug zouden rapporteren naar de plenaire bijeenkomst.) Het tweede wat intrigeert in dit voorbeeld is dat de wet van de twee voeten uitgaat van bijdragen, bestaande uit het individueel uitspreken van woorden of zinnen. Vele aanwezigen in de kamer droegen niets inhoudelijks bij, maar bleven toch zitten. Dat was niet uit beleefdheid; zij beschouwden hun lijfelijke aanwezigheid als bijdrage. Lijfelijke aanwezigheid verwoordde hier loyaliteit, en ook dat is een hoge waarde binnen een collectivistische cultuur. Large group interventions gaan daarnaast uit van actieve zelfsturing. Bij open space wordt veel van het individu gevraagd, zowel wat betreft agendering, bijdrage als initiatief. Dit heeft meer kans van slagen in een cultuur met een kleine machtafstand en hoog individualisme. Ook kent de techniek extreem weinig structuur, wat mensen met een hoge onzekerheidsvermijding verloren kan doen voelen. Als alternatief bieden het world café of future search meer houvast. Ook indien het doel is om deelnemers met verschillende ingroups met elkaar in gesprek te brengen, kunnen dit betere alternatieven zijn. Na de bijeenkomst uit het voorbeeld is er helaas weinig terechtgekomen van alle goede ideeën. De meeste initiatieven sneuvelden op verschillende niveaus in de organisatie en mijn enthousiasme verdween weer. Zodoende is het bij een context met een grote machtafstand van belang om van tevoren met het management door te spreken wat er met de opbrengst zal gebeuren. Daarenboven dient de vraag gesteld te worden of een grote participatieve bijeenkomst überhaupt van meerwaarde is. Ik herinner ik me een andere, grote bijeenkomst met verschillende hiërarchische niveaus (lokale en regionale overheden) in een zaal. Deze interventie verliep uiterst chaotisch. Presentaties blonken uit in verbloemende taal, participanten liepen continu in en uit, de gesprekken in de subgroepen gingen stroef of ergens anders over. Onder de verschillende benaderingen liggen basisaannamen of uitgangspunten die niet in elke cultuur opgang doen 26

7 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tabel 3. Interventies in omvattende systemen. Congruentie Kleine machtafstand (PDI -) Individualisme (IDV +) Lage onzekerheidsvermijding (UAI -) Uitgangspunten iedereen kan agendapunt inbrengen en individu is (extreem) verantwoordelijk (extreem) weinig structuur maakt richtingen aangeven voor eigen leerproces en bijdrage ruimte voor initiatief en eigen energie vrijkomende energie, zodat men ook na de sessie zelf initiatieven ontplooit die voortgang krijgen Suggesties voor leider participeert niet, maar geeft aan onderzoek groepsvorming, in- en uit- world café of future search bieden meer aanpassing in het begin instructies en steun sluiting en openheid in het systeem, en structuur dan open space andere context management kan agenda bepalen vraag je af wat doel en meerwaarde zijn maak ruimte voor informeel overleg world café of future search vragen min- onderzoek of leiderschap ruimte biedt der individueel initiatief dan open space aan inbreng en uitkomsten en vraag je serieus af wat meerwaarde is spreek van tevoren af wat de rol van het management is bij prioritering van uitkomsten en follow-up Wat het allemaal nog een beetje goedmaakte, was dat een aantal ambtenaren ergens in de wandelgangen een goed gesprek gevoerd bleken te hebben. Kennelijk waren de participanten naarstig op zoek naar informeel overleg. Dit zal geen verbazing wekken: bij grote machtafstand vindt zowel uitwisseling als besluitvorming bij voorkeur buiten de officiële bijeenkomst plaats. De vergadering of plenaire bijeenkomst heeft veel meer de functie van het formaliseren van deze beslissingen (zie tabel 3). Leren in actie of action learning Hong, Snell en Easterby-Smith (2006) onderzoeken vijf Japanse multinationals in China. Japanse bedrijven staan bekend om hun vermogen om een lerende organisatie te vormen, door gebruik te maken van constructieve betrokkenheid en solidariteit tussen de personeels- en teamleden. De interne uitwisseling binnen deze multinationals wil echter niet lukken. De Japanse managers beschrijven hun Chinese frontline workers als nietconstructief en niet-betrokken (p. 418). Het al dan niet delen van kennis en ervaring met anderen is een bepalende factor voor het succes van action learning. De in het voorbeeld genoemde auteurs verwijzen naar de collectivistische cultuur van de Chinese werknemers, waardoor zij de Japanners niet als hun ingroup beschouwden. In zijn algemeenheid geldt dat in elke collectivistische context en bij elke interventie het van het grootste belang is om te weten met wie je te maken hebt en hoe verschillende ingroups en outgroups zich tot elkaar verhouden: 27

8 ONDERZOEK m&o bínnen de ingroups gaat informatie vaak razendsnel, tússen de ingroups daarentegen is de uitwisseling regelmatig minimaal. Een ander aspect van deze IDV-dimensie is dat zij niet alleen invloed heeft op de mate, maar ook op de vorm van communicatie. Binnen een collectivistische cultuur is het belangrijk om de harmonie binnen de groep te bewaren en is men over het algemeen zeer geoefend in conflictvermijdende, indirecte vormen van communicatie. Berrell, Gloet en Wright (2002) doen verslag van hevige spanningen tussen partners uit Australië en Maleisië. De directe en expliciete vorm van communicatie van de eersten staat haaks op de indirecte, vaak gracieuze, maar voor de Australiërs soms onbegrijpelijke wijze van communiceren van de Maleisiërs en dit leidt uiteindelijk tot mislukken van het project. Ook machtafstand is wederom een belangrijke dimensie. Vaak is er bij action learning sprake van een stuurgroep, een dwarsdoorsnede van de organisatie, soms omgeven door leergroepen. Deze veranderstructuur staat als een matrix in de organisatie: deelnemers hebben zowel de eigen leidinggevende als een projectleider. In landen met grote machtafstand kan dit verwarring scheppen in de lijn van verantwoording, wat eventueel op te vangen is door tijdelijke en precies geformuleerde mandaten (Wursten, 2008). Elsey en Leung (2004) beschrijven een action learning-programma bij een Finse multinational in China. De grote machtafstand en het belang van gezichtsbehoud tussen hiërarchische lagen lijken participatieve methoden in de weg te staan. Uiteindelijk blijkt een zorgvuldig uitgekiend programma, met kleine subgroepen en de zorgvuldige selectie van middenmanagers die het proces samen met consultants begeleiden, goede vooruitgang te boeken. Bij leren in actie is sprake van deductief leren (leren van handelen) en voortschrijdend inzicht. Indien er sprake is van een ongecontroleerde vorm van voortschrijdend inzicht, waardoor doelen of werkwijzen telkens aangepast worden, dan vergt dit niet alleen een redelijk lage onzekerheidsvermijding, het is ook vaak gemakkelijker in feminiene culturen. Wursten (1997) spreekt van incrementeel leren. Een gemiddelde werknemer uit een masculiene samenleving kan zijn motivatie verliezen, indien de targets al te gemakkelijk veranderen en het dus moeilijk wordt om te laten zien dat deze ook daadwerkelijk behaald zijn. Daarnaast zien we bij masculiniteit vaak een competitieve omgeving, waardoor het bespreekbaar maken en leren van gemaakte fouten niet vanzelfsprekend is. Ten slotte, in Japan worden de Kaizen-methode en de kwaliteitscirkels die bij dit kennismanagementsysteem horen, veel gebruikt (Kono & Clegg, 2001). Het betreft een continu proces van actie, leren en verbeteren. Deze benadering lijkt congruent met de unieke combinatie van vier culturele dimensies van Japan. Ten eerste een gemiddelde score voor machtafstand: bazen en teamleiders nemen deel aan en ondersteunen de leergroepen en tegelijkertijd is er ruimte voor initiatief en een zekere bewegingsvrijheid. Japan heeft ook een gemiddelde score voor collectivisme. In combinatie met zeer hoge masculiniteit, waarbij maatschappelijk succes en materieel gewin van grote waarde zijn, is de Japanse loyaliteit niet alleen gekoppeld aan familie maar tevens vergroeid met het bedrijf waar men voor werkt; collega s vormen eveneens een ingroup die kennisdeling stimuleert. 28

9 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tabel 4. Leren in actie. Congruentie Kleine machtafstand Individualisme Onzekerheidsvermij- Feminien Lange termijn (PDI -) (IDV +) ding: beide (UAI + en -) (MAS -) (LTO +) Uitgangspunten management laat kennis wordt vrijelijk zowel grote als kleine fouten zijn bespreek- er is sprake van bewegingsvrijheid van gedeeld mate van controle en baar ten behoeve van deductief leren leergroepen toe directe, heldere com- structuur over voort- leren matrixorganisatie municatie schrijdend inzicht is voortschrijdend met projectleider die mogelijk inzicht en verschui- haaks op de lijn staat vende doelstellingen Suggesties voor duidelijk afgebakende lessen binnen culturele context creëer veilige leer- maak analyse (induc- aanpassing in mandaten ingroups uitwerken en bepaalt mate van omgeving tief) onderdeel van andere context managementsteun presenteren structurering maak nieuwe doelstel- leerproces noodzakelijk selectie van voorzit- geef experts expli- lingen snel duidelijk vermijd onnodige ters van leergroepen: ciete rol bij hoge UAI maak gebruik van bijeenkomsten met óf neutraal óf leiders competitie tussen meerdere hiërarchi- van ingroups teams of bedrijven sche lagen beheersverschillen voor motivatie creëer ruimte voor (in)directe commu- informeel overleg nicatie Tegelijkertijd is de kwaliteitscirkel een zeer gestructureerd instrument, waarbij een kleine groep personeelsleden telkens kleine aanpassingen bespreekt en doorvoert. Het is deze structuur, met een zeer gecontroleerde vorm van voortschrijdend inzicht, die houvast biedt en kennelijk zeer goed aansluit bij de extreem hoge onzekerheidsvermijding van de gemiddelde Japanner. (Het voorgaande wordt samengevat in tabel 4.) Leiderschapsontwikkeling Een archetype voor de leider in Ghana vormt de boom. Bij teambuildingsessies, waarbij de participanten gevraagd wordt een ideaal van zichzelf te tekenen, zijn er altijd een aantal bomen in de zaal. Als een groot Afrikaans man sterft, zegt men: A mighty tree has fallen. Onder die boom zit een groep mensen (ondergeschikten, afhankelijken, beschermelingen) die hij zowel van vruchten als van schaduw voorziet. Bij hem kunnen ze schuilen en hij bepaalt wat er gebeurt. Hij is de pater familias. Leiderschapsontwikkeling is per definitie cultuurgevoelig. In Nederlandse trainingen en coachingstrajecten worden leiderschapskwaliteiten van een individuele, feminiene maatschappij met kleine machtafstand voor het voetlicht gebracht: motiveren, complimenteren, luisteren, coachen, consensus zoeken, consulteren (Van den Boomen & Van Jaarsveld, 2011). 29

10 ONDERZOEK m&o Tabel 5. Leiderschapsontwikkeling. Congruentie Kleine machtafstand Individualisme Lage onzekerheids- Feminien Lange termijn (PDI -) (IDV +) vermijding (UAI -) (MAS -) (LTO +) Uitgangspunten waardering voor functionele relatie, ruimte voor veran- consulteren en flexibel initiatief van onder- gericht op taak dering consensus bescheiden geschikten directe communi- general manager luisteren en compli- gericht op lange motiveren, luisteren, catie (inhoudelijke kennis menteren autonomie termijn consensus zoeken niet noodzakelijk) geven Leiderschapskwalitei- leider neemt initiatief emotionele relatie, structuur bieden status, prestigieuze draagt zorg voor ten in andere context en geeft duidelijke gericht op onderlinge (zoals planning, taak leider stabiliteit opdrachten verhouding verdeling) belonings- en trots hele organisatie zorgdragen voor inhoudelijke ex- promotiesysteem kortetermijndoelen kennen via informele werknemers binnen pertise belangrijk behalen informanten en buiten werksfeer Daartegenover staan hele andere vaardigheden die een leider bijvoorbeeld in een context met grote machtafstand nodig heeft: initiatief nemen, duidelijke opdrachten geven, de totale organisatie kennen. Of meer in collectivistische zin: verantwoordelijkheid nemen voor noden van je ondergeschikten, zowel persoonlijk als professioneel. Het voert voor dit artikel te ver om een verhandeling over de verschillende leiderschapskwaliteiten te geven. In tabel 5 staat een aantal belangrijke aandachtspunten. Narratieven en simulaties Nadat alle sessies van de open space in Ghana afgelopen zijn, wordt plenair teruggekoppeld. Bij de vraag naar de uitkomsten van de sessie met Ghanese medewerkers, komt de jongste chauffeur naar voren, een knul met een goed gevoel voor humor. Op nasale toon begint hij een verhaal over een (fictief) Ghanees personeelslid en wat deze persoon zoal is tegengekomen bij het werk voor deze organisatie. Hij krijgt de lachers op zijn hand en op cabaretachtige wijze passeren zo verschillende aspecten van én grieven over het personeelsbeleid voor lokaal personeel de revue. In culturen met een orale traditie kunnen narratieven en simulaties bijzonder krachtig zijn. In een hiërarchische, collectivistische cultuur worden veel zaken niet rechtstreeks benoemd, maar een verhaal of een stuk drama ontstijgt de bestaande relaties. In samenspraak met de laatste dimensie van Hofstede het hedonisme, waarbij het maken van plezier een hoge waarde toegekend wordt krijgt deze methodiek de functie van de nar: hij die alles mag zeggen, als het maar met humor gebeurt. In landen met een hoge score op individualisme is men het minder gewend om rollenspellen of verhalen te gebruiken. Drama is iets voor de kunsten; dat speelt zich af op 30

11 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tabel 6. Narratieven en simulaties. Congruentie Grote machtafstand en collectivisme Hoge onzekerheidsvermijding Hedonisme: beiden (IVR +/-) (PDI + en IDV -) (UAI: +) Uitgangspunten verhaal en simulatie ontstijgen acceptatie van emotie versterken spel deze score beïnvloedt niet de ef- bestaande relaties, geschikt om verve- en de boodschap fectiviteit, maar de manier waarop lende waarheid over te brengen narratieven en simulaties uitwerken: voorwaarde: veilige omgeving (klein serieus of humoristisch verband of juist groot feest) Suggesties voor werk in kleine groepen om mensen werk cases uit in meerdere stappen aanpassing in andere over gêne heen te helpen voor verdieping context doe simulatie zelf of met trainingsacteur voor afstand, op het toneel en niet in het dagelijks leven. Velen moeten daardoor een zekere gêne overwinnen, hetgeen men bijvoorbeeld kan doen met kleinere groepen, meerdere stappen en/of een trainingsacteur. Het tonen van emotie kan bij deze interventies voor een goede verdiepingsslag zorgen. Emotie wordt vaak meer getolereerd in een cultuur met hoge onzekerheidsvermijding (zoals Italië of Latijns-Amerika), waar toenemende stress een uitlaatklep zoekt. Bij anderen duurt het eerder een paar slagen voordat men dezelfde verdieping durft toe te staan en is er dus meer tijd nodig. Tabel 6 laat zien dat bijvoorbeeld een trainingsacteur heel behulpzaam kan zijn in zo n geval. Ten slotte: verwacht in de meeste West-Afrikaanse landen geen serieuze rollenspellen. Mijn ervaring is dat het altijd hilarisch wordt. Dat is precies wat de nar doet: de waarheid spreken en ermee wegkomen, omdat men in de lach schiet. In veranderingsprocessen kan deze nar van onschatbare waarde zijn. Systeemdynamica Eva Berends (2011) beschrijft hoe zij een Nederlandse welzijnsorganisatie ertoe brengt om een organisatieopstelling te doen. Men vindt het spannend, is hier en daar ook nog wat sceptisch, maar ziet er ook wel naar uit. Nadat de interventie heeft plaatsgevonden schrijft ze: De opdrachtgevers zijn onder de indruk. Een van hen (de meest sceptische) wil vooral weten hoe dit allemaal kan en heeft daar ook zo zijn verklaringen voor: in feite is het waarschijnlijk in elke organisatie hetzelfde en herkennen representanten direct wat er in organisaties speelt (p. 121, 134). Bij een organisatieopstelling wordt de gemiddelde Nederlander uit zijn comfortzone getrokken. Het gaat hier immers om het systeem, waarbij het individu ondergeschikt blijkt 31

12 ONDERZOEK m&o Tabel 7. Systeemdynamica. Congruentie Collectivisme (IDV -) Kleine machtafstand (PDI -) Lage onzekerheidsvermijding (UAI -) Uitgangspunten acceptatie dat individu ondergeschikt overgave aan het systeem kan bedrei- er is sprake van overgave aan het is aan systeem gend zijn voor leiderschap systeem oog voor relaties tussen mensen en subsystemen; oog voor context voorwaarde: faciliteer gezamenlijk met partner uit de cultuur van deelnemers Suggesties voor creëer veiligheid, leg uit dat het om een stel positie van leider veilig, ook stel mensen gerust, maak emotie in het aanpassing in terugkerend en daardoor systemisch systemisch systeem zichtbaar andere context probleem gaat te zijn aan ongeschreven regels en onbewuste invloeden. In een collectivistische cultuur is men hieraan gewend en gaat men automatisch uit van onderlinge relaties en interactie met de context, zoals bij elke systeemdynamische interventie gevraagd wordt. In die zin zal deze benadering in een collectivistische context goed toegepast kunnen worden. Tegelijkertijd dient zij voor een buitenstaander met de grootste voorzichtigheid gepaard te gaan. In Afrika (en elders) heeft men immers wel woorden voor dit soort onzichtbare processen: vaak legt men deze uit in religieuze termen. Zo werkte ik ooit bij een project waar enkele jaren daarvoor twee medewerkers elkaar beconcurreerden voor een promotie. De ene medewerker vond een plotselinge dood en de andere kreeg de promotie. Deze dramatische gebeurtenissen deinden jaren later nog door op de werkvloer en werden zonder meer uitgelegd als magie. Ook in veel minder extreme situaties en ook in hoogopgeleide, christelijke en/of islamitische context geldt dat er altijd een zeker geloof heerst in de bovennatuurlijke krachten van de medewerkers en hun families. Dit kan de vorm krijgen van angst of ontzag, maar kan ook simpelweg bron zijn van bewondering of autoriteit. Het is in ieder geval deel van het systeem en zal tot uiting komen bij een systeemdynamische aanpak. Daarnaast vereist deze benadering vrij extreme openheid, wat bedreigend kan zijn voor management, zeker in een cultuur met grote machtsafstand. Schaveling en Veldsink (2011) spreken van diepgaande en op onderdelen sterk confronterende conversatie (p. 113). In collectivistische samenlevingen met grote machtsafstand kan men beter het systeem voor zichzelf laten spreken, dan dit soort gesprekken te entameren: weet wanneer te stoppen en laat de rest over aan de verbeelding. Om deze reden is mijn devies: doe geen systeemdynamische interventies zonder iemand uit de desbetreffende cultuur die oog heeft voor de onuitgesproken gevoeligheden en grenzen. Het vergt grote culturele competentie en bescheidenheid om in het buitenland tot goede verandertrajecten te komen 32

13 m&o interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Tot besluit Jaeger (1986) formuleerde vier OD-waarden. Veel van de interactieve benaderingen zijn inderdaad congruent met drie van die vier genoemde scores kleine machtafstand, femininiteit en lage onzekerheidsvermijding maar dit is geen wet van Meden en Perzen. Kleine machtafstand laat ruimte voor de participatie en initiatief van medewerkers, zoals vereist bij interactieve benaderingen. Wellicht is dit een deel van de verklaring waarom OD nooit veel voet aan de grond gekregen heeft in Frankrijk, een land met grote machtafstand. Tegelijkertijd blijft elke leider, in elke samenleving, afhankelijk van informatie van ondergeschikten. In een andere context is het dus van belang om een (andere) balans te vinden tussen formele en informele uitwisseling, tussen aan- en afwezigheid van de leider en tussen het spreken en luisteren van beide partijen. Andere welkome aanpassingen zijn zorgvuldige selectie van deelnemers, afspraken over follow-up en duidelijke mandaten. De MAS-dimensie gaat over motivatie. In feminiene landen raken medewerkers meer gemotiveerd door het leveren van de bijdrage die in verandermanagementtrajecten gevraagd wordt. Bovendien kan men gemakkelijker omgaan met verschuivende doelen. In masculiene culturen zal men liever aan het echte werk gaan en duidelijke doelen voor ogen willen hebben. Verandermanagement vraagt om een context met een zo laag mogelijke onzekerheidsvermijding. Immers, verandering wordt vaak als bedreigend ervaren; er komen vaak meerdere realiteiten zonder een enkele waarheid aan het licht en het betreft een proces waarin allen en niet alleen de experts participeren. In geval van hogere onzekerheidsvermijding zijn gecontroleerde verandering en een heldere veranderstructuur met vastgestelde doelen een noodzakelijke aanpassing. Wat betreft de dimensie individualisme/collectivisme is het interessant om te zien dat hoe systemischer de aanpak met andere woorden, hoe minder er sprake is van specifieke, cognitieve kennisuitwisseling, maar het systeem eigenlijk voor zichzelf spreekt des te beter dit toegesneden is op een collectivistische cultuur. Jaeger spreekt van een gemiddelde score, maar het is eerder zo dat we hier benaderingen vinden aan beide zijden van de dimensie. Sommige benaderingen vragen veel van het individu, andere vergen aandacht voor context en relaties. In collectivistische culturen is grondige kennis van in- en outgroups een vereiste. Indien er tevens sprake is van grote machtafstand, is het de vraag of grote participatieve bijeenkomsten meerwaarde opleveren. Overigens is het uiteraard mogelijk dat een bepaalde benadering niet congruent is met de context, maar toch ingezet wordt om een vastgesteld doel te bereiken. In een dergelijk geval kan een interventie een lacune in de omringende cultuur compenseren zoals aandacht voor individuele talentontwikkeling in een collectivistische context of teambuilding in een individualistische context maar of het beklijft is discutabel. In dit verband is het eveneens een interessante vraag of de opkomst van feminiene OD-benaderingen in Amerika als een reactie gezien kan worden op de meer masculiene omgeving. Een goed antwoord op die vraag vergt echter meer onderzoek. 33

14 ONDERZOEK m&o Concluderend: indien de context niet congruent is met de uitgangspunten van een benadering, dan is het noodzakelijk dat de verandermanager of organisatiecoach zichzelf een aantal indringende vragen stelt. De dimensies van Hofstede zijn behulpzaam bij het formuleren van deze vragen. Sommige interventies kunnen (tijdelijk) een gat dichten, andere zijn niet aan te raden, weer andere vergen gerichte aanpassingen. Vanuit Nederlands perspectief zal de verandermanager vaak moeten accepteren dat veel niet gezegd wordt, dat een leider een groot stempel kan drukken en dat een deel van het proces buiten het zicht plaatsvindt. Al met al vergt het grote culturele competentie en daadwerkelijke bescheidenheid om in het buitenland tot goede verandertrajecten te komen. Literatuur Berrell, M., Gloet, M. & Wright, P. (2002). Organisational learning in international joint ventures: implication for management development. Journal of Management Development, 21, Berends, E. (2011). Toepassen van organisatieopstellingen. Zoeken naar een nieuwe directeur-bestuurder als aanleiding. In J. van den Boomen & J. van Jaarsveld (Eds.), Organisatiecoaching in de praktijk (pp ). Neer: Kloosterhof. Boonstra, J. & Caluwé, L. de (Eds.) (2006). Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interacties. Deventer: Kluwer. Bogolyubov, P., Easterby-Smith, M. & Stead, V. (2012). The impact of the national culture on the interactive and collaborative approaches to knowledge management: an exploratory study. Conference paper voor de International Conference on Organisational Learning, Knowledge and Capabilities te Valencia. Boomen, F. van den & Jaarsveld, J. van (Eds.) (2011). Organisatiecoaching in de praktijk. Neer: Kloosterhof. Breuer, F. (2011). Benaderingen ten grondslag aan organisatiecoaching. In J. van den Boomen & J. van Jaarsveld (Eds.), Organisatiecoaching in de praktijk (pp ). Neer: Kloosterhof. Bushe, G.R. & Marshak, R.J. (2009). Revisioning organization development. Journal of Applied Behavioural Science, 45, Cooperrider, D.L., Whitney, D. & Stavros, J.M. (2008). Appreciative inquiry handbook: for leaders of change (2nd edition). San Francisco: Berrett-Koehler. Elsey, B. & Leung, J.S.K. (2004). Changing the work behavior of Chinese employees using organizational learning. Journal of Workplace Learning, 16, Geurts, J., Altena, J. & Geluk, B. (2006). Interventie door interactie. In J. Boonstra & L. de Caluwé (Eds.), Interveniëren en veranderen. Zoeken naar betekenis in interactie (pp ). Deventer: Kluwer. Hofstede, G. (1980b). Motivation, leadership, and organization: do American theories apply abroad? Organizational Dynamics, 9, Hofstede, G., Hofstede, G.J. & Minkov, M. (2011). Allemaal andersdenkenden, omgaan met cultuurverschillen (3e dr.). Amsterdam: Contact. Hong, J., Snell, R.M. & Easterby-Smith, M. (2006). Cross-cultural influences on organizational learning in MNCS: the case of Japanese companies in China. Journal of International Management, 12, Jaeger, A. (1986). Organization development and national culture: where s the fit? Academy of Management Review, 11,

15 M&O interactieve benaderingen langs de culturele meetlat Kono, T. & Clegg, S. (2001). Trends in Japanese management: continuing strengths, current problems and changing priorities. Houndmills, NY: Palgrave. Rees, C.J. (2012). Organizational development and international contexts. In D.M. Boje, B. Burnes & J. Hassard (Eds.), The Routledge companion to organizational change (pp ). New York: Routledge. Schavelink, J. & Veldsink, J. (2011). Systemisch organisaties coachen. In F. van den & Jaarsveld, J. van. (Eds.), Organisatiecoaching in de praktijk (pp ). Neer: Kloosterhof. Rød, A. (2012). Working with intercultural teams to optimize performance. OD Practitioner, 44, Shevat, A. (2016). Aligning organization development to global organizing. IODA News, iodanet.org/?p=3086. Snell, R. & Hong, J. (2011). Organizational learning in Asia. In M. Easterby-Smith & M.A. Lyles (Eds.), Handbook of organizational learning and knowledge management (pp ). Sussex, GB: John Wiley and Sons. Ting-Toomey, S. (2009). Intercultural conflict competence as a facet of intercultural competence development. In D.K. Deardorff (Ed.), The Sage handbook of cultural competence (pp ). Washington, DC: Sage. Williamson, D. (2002). Forward from a critique of Hofstede s model of national culture. Human Relations, 55, Wursten, H. (1997). Mental images: the influence of culture on economic policy. Rotterdam: Nyenrode University. Wursten, H. (2008). Culture and change management. Internet: geert-hofstede.com/tl_files/culture%20and%20 Change%20Management%20huib.pdf (26 januari 2016). Zaldivar, S.M. (2010). Change in Afghanistan: contrasting values and what is essential about OD. Organization Development Journal, 28, Auteur A. Vonk is trainer/consultant bij De Vonk advies en diversiteit te Leiden en associate partner bij ITIM International te Helsinki. alette@itim.org. 35