Go to Gemba. Meten, analyseren en presenteren. Naam Gemba: Team leden: -1-

Transcriptie

1 Go to Gemba Meten, analyseren en presenteren Naam Gemba: Team leden: -1-

2 -2-

3 -3-

4 -4-

5 Bekijk de Gemba door de ogen van een Leanmanager: - Bekijk waar de mogelijkheden liggen voor verbeteringen. - Maak een keuze welke 3 concrete metingen jullie gaan maken. Analyse: - Op basis van de concrete metingen maak je een analyse over de potentie van de verbetering. Geef daarbij een advies over de te gebruiken methodiek. Presentatie: Maak een presentatie en houd hierbij in gedachten dat de toehoorders medewerkers van de Gemba zijn. -5-

6 Bezoek aan de Gemba Om naar de juiste zaken te kunnen kijken, kun je bijlage 1,2 en 3 doornemen. Er is een verdeling gemaakt van onderwerpen die je op verschillende momenten kunt bekijken, nl: bij de aankomst op een Gemba bij de entree/ontvangst op een Gemba op de Gemba zelf. Nadat jullie een scan hebben gemaakt van wat er is waargenomen, gaan jullie bepalen welke 3 concrete metingen jullie gaan maken. Bijlage 4 kan helpen met wat je zou kunnen gaan meten. De volgende meethulpmiddelen kun je gebruiken: Spaghetti diagram, zie bijlage 5 Multi Moment Opname foto s (MMO), zie bijlage 6 Stappentellers, bijlage 7 Analyse Uit de 3 concrete metingen die jullie gedaan hebben, zijn data verzameld. De data worden nu geanalyseerd, om vervolgens de verbeterpotentie aan te geven en de juiste methodiek te kiezen om te kunnen verbeteren. Denk hierbij aan het maken van een Pareto diagram (zie bijlage 8). -6-

7 Presentatie Start om 13:00 uur in de Mesdag zaal 2, Kurhaus - Presentatieduur: maximaal 5 minuten - Publiek: doe alsof je publiek de Gemba-medewerkers zijn. 4MAT om te presenteren (bijlage 9) Kleine Wat? Waar gaat de presentatie over? Waarom? Geef de mensen een reden om naar jou te luisteren. Wat? Presenteer de data en je bevindingen. Hoe? Welke methodieken adviseer je om te starten. Wat kan je ermee? Geef mensen voorbeelden van de resultaten. -7-

8 Bijlage 1: Aankomst bouwplaats -8-

9 Bijlage 2: Entree keet/receptie -9-

10 Bijlage 3: Gemba -10-

11 Bijlage 4: Meetonderwerpen Wat zou je kunnen gaan meten? - Verhouding Rood versus Groen percentage - Loopafstanden m1 - Hoeveel onderhanden werk m2 staat er stil percentage - Hoeveel m2 is in bewerking tov totaal - Wat is de doorlooptijd van de one piece in dagen - Voor hoeveel dagen voorraad aanwezig - Hoeveel tekeningen in bewerking en hoeveel op server percentage - Hoeveel van een tekening wordt er gebruikt op de gemba - Hoeveel tijd is men bezig met zoeken naar materiaal in minuten - Bij hoeveel medewerkers is de planning ( op dagniveau) bekent percentage - Wachttijden bij liften ( bouwliften) in minuten - Zoektijden bij materiaal containers in minuten - De hoeveelheid vragen aan een uitvoerder - Aantal medewerkers per ruimte gemiddeld - Hoeveel beweging van materiaal m1 - Aantal partijen op de bouw - Hoe vaak wordt de ingang van het gebouw gebruikt - Hoeveel kraanverplaatsingen zijn er - Hoeveel producten in bewerking versus output - Heftruck bewegingen aantal m1 ( draaiuren) - Doorlooptijdtekeningen ( eerste streep daadwerkelijk op bouw nodig) - Aantal versie nummers tekeningen -11-

12 Bijlage 5: Spaghetti diagram Een Spaghetti diagram is een visualisatie van de werkelijke stromen en afstanden op een plattegrond van de werkvloer. Een Spaghetti diagram is een momentopname van een productstroom, mensenstroom en/of papierstroom. De visualisatie is een krachtig instrument om inefficiënties zichtbaar te maken. Het is een vertrekpunt voor verbeteren. Wanneer? Wat? - Als er veel gelopen wordt of er veel transport is - Als het product/ de dienst stil staat - Als er lange inwerktijden zijn - Als er geen inzicht is in de locatie van materiaal en gereedschap en de gebruiksfrequentie ervan Een spaghetti diagram geeft visueel weer hoe een werknemer loopt om een bepaalde handeling te verrichten. Dit is een voorbeeld van een spaghetti diagram: -12-

13 Hoe? De zes te volgen stappen zijn: 1. Print of teken de plattegronden van werkvloer 2. Volg de bewegingen van een persoon/ product/ papier tijdens de afgesproken periode (bijvoorbeeld 1 dag) door op papier gekleurde lijnen te trekken (maak eventueel gebruik van een stappenteller) 3. Bekijk de patronen en maak verbetervoorstellen met een team 4. Voer de verbeteringen door 5. Maak een nieuw Spaghetti diagram om de resultaten te zien 6. Evalueer de resultaten en bepaal verdere verbeteringen -13-

14 Bijlage 6: M.M.O. met bijvoorbeeld een mobile telefoon M.M.O. staat voor Multi Moment Opname. Dit houdt in dat er foto s gemaakt worden met een bepaalde tijdsfrequentie die geanalyseerd worden om de verhouding tussen waarde en verspillende activiteiten te bepalen. Wanneer? - Om het bewustzijn van waarde en verspilling op de werkplek te vergroten - Om in kaart te brengen welke activiteiten er met een onderdeel (product/ruimte) gebeuren - Welke bewegingen en transport er op een werkplek zijn - Welke materialen gebruikt worden en welke materialen stil staan Wat? Een M.M.O. wordt bij voorkeur met een camera gedaan die met een vaste frequentie een foto maakt vanuit 1 locatie om de activiteiten in een ruimte te zien voor een onderdeel dat voor de klant gemaakt wordt. Hoe? De vier te volgen stappen zijn: 1. Stel een camera in zodat iedere bijvoorbeeld minuut 1 foto gemaakt wordt (met een Android telefoon kan dat met de Tina Time-lapse applicatie) 2. Start de MMO tool en plaats deze op een locatie voor de komende tijd bijvoorbeeld 1 uur 3. Print de gemaakte foto s uit en markeer, samen met de personen op de foto, de waarde activiteiten en de verspillende activiteiten 4. Bereken de verhouding en bepaal een verbeterdoelstelling (DTM) -14-

15 Bijlage 7: Stappenteller Vaak is lopen een grote verspilling op een werkplek. Om inzicht te krijgen in de hoeveelheid lopen voor een bepaalde tijd kan een stappenteller ingezet worden. Wanneer? - Als er veel gelopen wordt - Als er verschillen zijn in productiviteit per medewerker - Om de effectiviteit te kunnen meten van de ingevoerde verbeteringen om de loopafstanden te verminderen Wat? Een stappenteller geeft een absolute waarde hoeveel stappen of omgerekend hoeveel km een medewerker binnen een bepaalde periode loopt. Hoe? De zes te volgen stappen zijn: 1. Reset de stappen 2. Geef de stappenteller aan een persoon waarvan die de werkplek wil optimaliseren 3. Zet de resultaten in een tabel van bijvoorbeeld 1 week, per dag gemeten 4. Analyseer de metingen en stel een verbeterplan op 5. Voer de verbeteringen door 6. Controleer met een stappenteller of de resultaten behaald zijn voor 1 week en plan vervolg acties -15-

16 Bijlage 8: Pareto Analyse Het Pareto-principe is een economische regel die opgesteld is door Vilfrede Pareto in Hij stelde vast dat 80% van de bezittingen in Italië in handen was van 20% van de Italiaanse bevolking. Deze regel blijkt algemeen toepasbaar. De regel, ook bekend als de 20/80 regel, beschrijft dat 20% van de oorzaken voor 80% van de problemen zorgt. Voor een effectieve manier van werken pak je juist die 20% aan. Wanneer? Wat? - Als je geen beeld hebt wat de oorzaken van de problemen zijn - Als er discussie is over wat je als eerste aan gaat aanpakken In een Pareto Analyse is een onderscheid gemaakt in wat voorkomt en wat vaak voorkomt om de grootste veroorzakers te gaan verbeteren. Hieronder zie je een voorbeeld van een Pareto Analyse. -16-

17 Hoe? Wanneer je een Pareto-analyse wilt doen, zijn er een vijftal stappen die je wilt doorlopen. 1. Stel een heldere probleemstelling op. Bijvoorbeeld: We willen de verstoringen op de werkplek verminderen om effectiever te kunnen werken 2. Verzamel data rondom de veroorzakers van de probleemstelling. Meet bijvoorbeeld wat de soorten verstoringen zijn en deel deze in een categorie in. Bepaal per categorie hoe vaak en mogelijk hoelang deze voorkomt. Druk dit uit in een percentage t.o.v. 100% van alle verstoringen. 3. Plaats deze data in een staafdiagram van groot naar klein. Helemaal links staat de grootste veroorzaker, helemaal rechts de kleinste. Bereken tevens het cumulatieve percentage en geef dit weer met een lijndiagram in dezelfde grafiek. 4. Bepaal op basis van de verdeling die je in de grafiek ziet, welke oorzaken je aan wilt pakken. 5. Stel een verbeterplan op om de verstoringen die het hoogste scoren als eerste aan te pakken. -17-

18 Bijlage 9: 4MAT van Bernice McCarthy Wanneer je de leercyclus van Kolb wilt toepassen bij verbeteren en het (leren) toepassen van de Learn Methodieken, kun je gebruik maken van het 4MATmodel van Dr. Bernice McCarthy. Als onderwijsdeskundige ontwikkelde zij eind jaren 70 het 4MATmodel als uitvloeisel van haar studie met de Leerstijltheorie van David Kolb als belangrijke onderlegger. Eenvoudig gezegd: mensen stellen 4 verschillende vragen in relatie tot het leerproces: o Waarom? Geef de mensen de reden om te leren kennen. (Met name voor de ontwikkelaars) o Wat? Geef de mensen feiten en concepten. (Met name voor de denkers) o Hoe? Geef de mensen een praktische oefening. (Met name voor de beslissers) o Wat kan ik er mee? Geef de mensen voorbeelden van praktische varianten en bediscussieer welke toepassingen er kunnen zijn om zelf aan de slag te gaan. (Met name voor de doeners) Hoe kan het 4MATmodel worden toegepast wanneer je met Learn Methodieken aan de slag gaat? Dat kan, eenvoudig gezegd, door: In de waarom uit te leggen waarom de Methodiek het waard is om geleerd te worden. Door je te verdiepen in de praktijk van de teamleden, krijg je aanknopingspunten. Als je bij Lean Plannen bijvoorbeeld uitvoerders, voormannen en projectleiders in je team hebt zitten, dan kun je de waarom bijvoorbeeld invullen met: Baal je er ook wel van dat je als praktijk man/vrouw wel geacht wordt om alle werkzaamheden uit te voeren, maar dat je niet of nauwelijks gevraagd wordt om jouw ervaring te gebruiken om een goede planning te maken? Ken je dat als uitvoerder, dat je het gevoel hebt dat jij de enige bent die zich druk maakt over de planning en je het gevoel hebt dat je iedere dag iedereen achter de broek moet zitten om het project te realiseren? Misschien heb je als uitvoerder wel eens een droom dat iedereen op de bouw constructief met elkaar samenwerkt, maar is het niet altijd eenvoudig om dat in de praktijk voor elkaar te krijgen Zou het niet mooi zijn, om daar eens een flinke stap in te maken? Wanneer je een goede waarom neer hebt gezet, zul je zien dat je teamleden zitten te knikken, aandachtig luisteren of zelfs uitspraken doen als nou, kom maar op! In de wat leer je het team feiten over het onderwerp en de opzet van het proces, mochten die bestaan. Bij Lean Plannen zou dat kunnen betekenen dat je: Vertelt wat de doelstellingen zijn van het project (de doorlooptijd, mijlpalen en andere specifieke aandachtspunten voor dit project) -18-

19 Dat een planning van een project er vooral voor is om in je hoofd het gehele project al een keer door te nemen, zodat het in de uitvoering beter gaat lopen. Dat het daarom verklaarbaar is wat eerder genoemde frustraties zijn, er is wel een planning bekend bij iedereen, maar het denkproces heeft maar bij één of een paar mensen plaats gevonden. Als we dus de mensen die straks daadwerkelijk op de bouw dagelijks de planning realiseren het denkraam samen op laten bouwen, krijgen we meer begrip voor het project en voor elkaar en kun je nu al allerlei praktische problemen voorkomen. Vervolgens leg je de 5 stappen van Lean Planning uit en waar iedere stap voor bedoeld is. Je kunt checken of die informatie adekwaat is overgekomen door het team te vragen: Wat wil je nog meer weten? De hoe kun je invullen door het team (evt verdeeld in groepjes) een oefening te laten doen. Bij Lean Planning zou je de teamleden eens na kunnen laten denken over wat ze in de 5 stappen van Lean Plannen van elkaar verwachten en hoe ze zich het beste hierop voor kunnen bereiden. Check voordat het team met de oefening aan de slag gaat: Wat heb je nog meer nodig om deze oefening te doen? Vermijd voorlopig vragen over dingen die misschien zouden kunnen gebeuren, of die iets suggereren als: wat als...? Deze vragen zijn zinvoller ná de oefening. In de wat kun je ermee ga je alvast met het team de vertaling maken naar de toepassing en de uitvoering van Lean Plannen. Bij Lean Planning zou je simpelweg de vraag kunnen stellen zie je het jezelf al doen?, Wat ga je anders doen dan anders?, Wat blijft er hetzelfde als altijd? Vervolgens ga je het natuurlijk ook daadwerkelijk doen met dit team. Dat is de ultieme praktische ervaring. Tijdens het uitvoeren van de Methodiek van Lean Plannen ga je deze leercyclus telkens weer door. Door Plus-Delta-sessies ga je weer naar de reflectie, om vervolgens met een stuk verdieping weer de praktijk in te gaan. Ook is het belangrijk te beseffen dat mensen sterk hechten aan één enkele leerstijl, en dat zij zich prettig voelen om tijdens de gehele training alleen hun eigen soort van vragen te beantwoorden. Ontwikkelaars willen een gemotiveerde spreker: zij kunnen altijd zelf achter de feiten komen en die later uitproberen. Als je ze nu maar inspireert. De ideale leersituatie voor een Denker is in collegevorm. -19-

20 Beslissers willen niet praten, want zij willen aan de slag, meteen al vanaf het begin, zelfs nog voordat ze er helemaal achter zijn wat de oefening precies inhoudt. Hun ideale leerstof is een pakket laboratoriumvaardigheden, om gewoon de dingen uit te proberen, in plaats van erover te theoretiseren. Doeners willen hypothetiseren over wat er zou gebeuren in een ondoorzichtige situatie, zelfs voordat ze weten wat het basisproces precies inhoudt. Zij willen je als collega om erover te speculeren. Het is aan de coach om te zorgen dat alle vier vragen beantwoord worden en om de volgorde te coördineren volgens de natuurlijke leercyclus (waarom-wat-hoe-wat kun je er mee). -20-