Inschrijving RBB-AWARD Sociale Verzekeringsbank

Transcriptie

1 Inschrijving RBB-AWARD 2016 'Proeftuinen kanaalsturing: SCimen continu verbeteren' Sociale Verzekeringsbank Versie 1.0 voor het leven Sociale Verzekeringsbank

2 Inhoudsopgave 1 Inleiding 1 2 Doel en titel 1 3 Beantwoording van de vragen Wat houdt de good practice in? Hoe werkt de good practice? Geef een voorbeeld van de werking van de good practice Beschrijf waarom de good practice voldoet aan onderstaande 4 eisen Geef in een slotpleidooi aan waarom deze good practice de RBB JL-ward 2016 verdient 5

3 1 Inleiding Organisatie: Sociale Verzekeringsbank (SVB) Directie Dienstverlening Sociale Verzekeringen Contactpersoon voor de RBB over deze good practice: Rolf Leijdekker adres: mobiele telefoon: Sociale Verzekeringsbank R. J. Barendse 2 Doel en titel Titel good practice: 'Proeftuinen kanaalsturing: SÜITien continu verbeteren' Sinds Maart 2015 worden de proeftuinen toegepast. 3 Beantwoording van de vragen 3.1 Wat houdt de good practice in? Net als vele andere organisaties wil ook de SVB graag sturen op verhoging van het gebruik van het digitale selfservicekanaal door klanten. Het streven hierbij is om zo efficiënt mogelijk te werken en ook klantvriendelijk te blijven. Dat betekent zoveel mogelijk klanten verleiden hun aanvraag, bezwaar of wijziging via één van onze webdiensten in te dienen en daarmee het gebruik van de overige kanalen (post, telefoon, ) te verlagen. En daarbij oog te houden voor klanten waarbij digitale dienstverlening niet mogelijk is, of die het beste geholpen kunnen worden met een bezoek aan één van onze locaties. Versie april

4 Maar wat werkt daarbij wel? En wat werkt niet? Zoveel SVB'ers en externe experts, zoveel meningen. 'Voorstel x leidt tot een verhoging van het aantal telefoontjes!', 'voorstel y leidt tot ontevredenheid bij onze klanten', 'voorstel z is onhaalbaar, stuit op te veel weerstand'. In de Proeftuinen kanaalsturing willen we sturen op feiten, kennis en ervaring van medewerkers gebruiken en verantwoordelijkheden lager in de organisatie beleggen. We testen - beperkt in tijd en omvang - heel feitelijk in de praktijk wat de effecten van een wijziging zijn. Zodat we op basis van feiten een weloverwogen besluit kunnen nemen. Zodat we bij het besluit om de wijziging in te voeren al weten waar we rekening mee moeten houden. Een proeftuin is flexibel, wendbaar, snel. Het is geen in beton gegoten plan, bijsturen kan op elk moment. Heeft 'dit' geen of onvoldoende of een ongewenst effect? Dan misschien 'dat' proberen. De essentie van de proeftuinen aanpak is dat het samen uitgevoerd wordt met de medewerkers uit het veld. Medewerkers in de uitvoering dragen ideeën aan, voeren proeftuinen uit, geven signalen door en zijn daarmee medebepalend voor het succes. Zij kunnen hun eigen proeftuinen beginnen. Ideeën voor een nieuwe brief bijvoorbeeld? Probeer maar uit in het klein (op één locatie misschien, of voor een beperkte klantengroep) registreer de klantreacties, meet de effecten en stel bij een gunstig resultaat voor om die brief landelijk in te voeren. De proeftuinen zijn dan ook een wezenlijk onderdeel van onze nieuwe besturingsfilosofie: de Resultaatverantwoordelijke teams (RTV). Medewerkers in deze teams bepalen zelf 'hoe' ze een resultaat behalen, op basis van heldere doelen en criteria (het 'wat'). Betrouwbare dienstverlening door continu te verbeteren is zo'n criterium. Het instrument van proeftuinen helpt teams daarbij hun verantwoordelijkheid te nemen. 3.2 Hoe werkt de good practice? Een proeftuinidee kan overal ontstaan. Bij de medewerkers op de locaties, tijdens brainstormsessies op afdelingen op het hoofdkantoor, tijdens een management vergadering waarbij wordt besloten om een nieuw beleidsvoorstel niet spoorslags in te voeren maar eerst eens in het klein te testen. Via intranet wordt gecommuniceerd over de (mogelijke) proeftuinen. Medewerkers of teams uit het land kunnen aangeven bij lopende proeftuinen te willen aanhaken of zelf proeftuinen te starten. Voordat we met het idee aan de slag gaan wordt wel gekeken naar eventuele samenhang met andere initiatieven op dat gebied. Verder moet het voorstel uitvoerbaar zijn en moet helder zijn wat en hoe we de effecten gaan meten. We vormen met de medewerkers die aangehaakt zijn een enthousiast team en gaan aan de slag! Tijdens de proeftuin houden we de resultaten al in de gaten, zodat we kunnen bijsturen als dat nodig is. Door bijvoorbeeld de klantengroep uit te breiden, een brief aan te passen of meer uitleg te geven aan medewerkers in de proeftuin. We starten wel met een planning, maar deze staat niet vast. Mochten de resultaten al eerder een voldoende beeld geven Versie april

5 van de wenselijkheid de wijziging in te voeren, dan wordt de proeftuin gestopt en - indien de resultaten positief zijn - het MT geadviseerd de nieuwe werkwijze breder in te voeren. Een proeftuin kan overigens ook 'mislukken', een idee dat op voorhand kansrijk lijkt en door velen wordt ondersteund, kan maar zo in de praktijk minder goede resultaten opleveren dan gedacht. Belangrijk is ruimte te geven voor experimenteren en de creativiteit te stimuleren...maar misschien nog wel belangrijker in de aanpak: 'falen' mag! 3.3 Geef een voorbeeld van de werking van de good practice. Onderstaand twee praktijkvoorbeelden. Het concept is natuurlijk op allerlei gebieden in te zetten. Proeftuin locatiebezoek op afspraak Sinds mei 2013 is het beleid dat klanten die de SVB willen bezoeken eerst even bellen voor het maken van een afspraak. Op die manier kan worden voorkomen dat klanten onnodig naar de SVB komen. Onnodig omdat zij bijvoorbeeld gebruik kunnen maken van webdiensten of omdat de klant ook telefonisch geholpen kan worden. In de praktijk werd dit beleid echter niet uitgevoerd. Dat wil zeggen dat klanten die spontaan langs komen gewoon geholpen worden door één van de medewerkers die die dag speciaal staan ingeroosterd om spontane klanten te helpen. Op sommige, met name Randstad locaties, leidde dat tot volle wachtkamers. De weerstand om klanten 'weg te sturen' was domweg zo groot dat het beleid niet werd uitgevoerd. Of positiever geformuleerd: klantvriendelijkheid zit zo diep in het DNA van onze medewerkers dat een klant 'wegsturen' ondenkbaar werd geacht. Het werd als te klantonvriendelijk beschouwd, en in de praktijk niet uit te voeren, want wat te doen met iemand die een hele lang reis heeft afgelegd? Of iemand die morgen naar Turkije terugvliegt en zijn levensbewijs wil regelen. Of een matroos, op de grote vaart, die nog één dag heeft om zijn zaken te regelen? Besloten werd om in een proeftuinomgeving, in dit geval op 3 locaties, met ingang van juni 2015 het nieuwe beleid toch uit te voeren. Met daarbij speciale aandacht voor de van te voren ingebrachte bezwaren. De klanten, waarvan op voorhand werd aangegeven dat zij echt niet 'weg gestuurd' mochten worden, hoefden ook niet te worden weggestuurd. Wel moesten die gevallen geregistreerd worden. Zij werden zo mede onderdeel van het onderzoek. Hoe vaak kwam het voor dat klanten direct geholpen moesten worden? Wat voor klanten zijn dat? Ook werd in deze proeftuin een klanttevredenheidsonderzoek gedaan. En was er speciale aandacht voor de receptiemedewerkers die het eerste contact met de klant hebben. Na een maand of 3 was het beeld wel helder: de nieuwe werkwijze leidt tot een enorme reductie van het aantal spontane klanten. In de praktijk blijken de meeste vragen telefonisch te kunnen worden afgedaan. Het aantal 'schrijnende gevallen', waarbij van de klant echt niet kan worden verwacht dat hij op een ander tijdstip terugkomt, was minimaal. De meeste receptiemedewerkers waren al snel gewend aan de nieuwe werkwijze. En de klanttevredenheid bleef op een aanvaardbaar peil. Versie april

6 Kortom: geen enkele reden om het beleid niet landelijk in te voeren. Dat is dan ook gebeurd met ingang van januari En is zonder problemen verlopen. Proeftuin informatieboodschap Kinderbijslag Niet alle proeftuinen lopen zo fortuinlijk als de proeftuin locatiebezoek. Een lang gekoesterde wens van veel medewerkers, om rond de betaaldag kinderbijslag een informatieboodschap achter de kinderbijslag telefoonnummers te plaatsen, gaat oktober 2015 in vervulling. Rond die betaaldag wordt er erg veel door klanten gebeld, 2x zoveel als op een normale dag. Een deel van die klanten wil weten of de kinderbijslag is gestort. Daarvoor moet de klant echter bij zijn eigen bank zijn. De verwachting was dat het aantal telefoontjes behoorlijk zou afnemen als de klant - alvorens hij wordt doorverbonden naar een medewerker - een bericht te horen krijgt dat de Kinderbijslag is gestort. Maar helaas, de resultaten vielen nogal tegen. Het aantal klanten dat oplegde na het horen van de boodschap was zo klein in verhouding met het aantal bellende klanten, dat besloten werd de informatieboodschap niet structureel in te zetten. Opvallend was dat sommige medewerkers wel het gevoel hadden dat er minder was gebeld, terwijl dat aantoonbaar niet het geval was. Overigens leverde deze proeftuin achteraf nog wel een leuke bijvangst op: veel vragen van klanten bleken te gaan over het moment waarop een hoger kinderbijslagbedrag wordt betaald (bij 6- en 12- jarige leeftijd van het kind). Om een deel van die vragen af te vangen is op de website een wizard geplaatst waarbij de klant eenvoudig antwoord krijgt op die vraag. 3.4 Beschrijf waarom de good practice voldoet aan onderstaande 4 eisen. Origineel Onderscheidend aan deze manier van werken is de flexibiliteit, kleinschaligheid, wendbaarheid waarmee ideeën worden uitgeprobeerd. Ideeën die overal kunnen ontstaan. Bij de staf maar zeer zeker ook bij de medewerkers in de uitvoering die elke dag dossiers afhandelen en klanten spreken. Het geeft medewerkers ook invloed op de manier waarop zij hun werk uitvoeren. Het versterkt de samenwerking tussen staf en uitvoering. Het doorbreekt soms diep gewortelde patronen en overtuigingen, simpelweg door op kleine schaal aan te tonen hoe het werkt. Het trekt twijfelaars over de streep. Kortom het is vernieuwen met lef. Actueel De proeftuin aanpak sluit aan op de moderne besturingsfilosofie om te werken vanuit resultaat verantwoordelijke teams en het toepassen van output sturing. Tevens draagt de proeftuin aanpak bij aan de huidige doelstellingen van de overheid om meer te digitaliseren, meer Versie april

7 samenwerking te realiseren tussen overheden en toe te werken naar een betrouwbare maar wel flexibele overheid die snel kan reageren op de behoefte van de burgers. De kracht van de proeftuinen zit in de wendbaarheid, geen uitgebreide project initiatie documenten met eindeloze risicoparagrafen en planningen, maar een simpel plan van aanpak met mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Dit sluit aan bij de huidige trend om veel meer continu te verbeteren in plaats van het uitvoeren van grote onoverzichtelijke veranderprojecten. Toegevoegde waarde De proeftuinen leveren aantoonbaar voordeel op. Doel van de proeftuinen kanaalsturing is immers om het aandeel digitale dienstverlening te verhogen en het gebruik van de overige kanalen te verlagen. Dit levert vrijwel altijd besparingen op. Zo kan op basis van de resultaten van de proeftuin locatiebezoek naar verwachting zo'n 50% bespaard worden op de formatie voor locatiebezoek. Maar de proeftuinen leveren nog veel meer op: een betere samenwerking tussen staf en uitvoering, ruimte voor de resultaat verantwoordelijke teams, een betere implementatie van een uiteindelijk besluit, en een feitelijke onderbouwing van de juistheid van een besluit dat misschien eerder op grond van veronderstellingen tot veel discussie leidde. De verbinding tussen staf en uitvoering, cruciaal voor een geslaagde proeftuin, krijgt een enorme stimulans. De overtuiging dat we niet zonder elkaar kunnen, en het respect over en weer neemt toe. Toepasbaar bij andere organisaties Het werken met proeftuinen kanaalsturing op de wijze waarop de SVB dat momenteel doet is zonder meer toepasbaar bij andere organisaties en voor de realisatie van andere doelstellingen. De transparantie die we nastreven staat zelfs aan de basis om de proeftuinen uit te voeren in samenwerking met andere overheidsorganisaties. 3.5 Geef in een slotpleidooi aan waarom deze good practice de RBB Jfrwdtd 2016 verdient. Hoewel net een jaar staande praktijk, hebben de proeftuinen Kanaalsturing al veel vruchten afgeworpen. Niet alleen in harde besparingen, maar vooral ook in een manier van denken en werken. Het is een nieuwe manier van samenwerken. Het is het stimuleren van creativiteit. Niet bang zijn om iets uit te proberen. Binnen aanvaardbare risico's experimenteren. Dingen mogen anders uitpakken dan van te voren gedacht. Mislukken kan niet. Alle resultaten brengen nieuwe bruikbare inzichten op. ledereen mag meedenken en meedoen. Het is bottom-up de resultaatverantwoordelijkheid op het hoogste niveau brengen. Het is beheersbaar toewerken naar een organisatie zonder grenzen. Versie april