Kaizen bij de Kwadrant Groep. 3 december 2013, Breukelen

Transcriptie

1 Kaizen bij de Kwadrant Groep 3 december 2013, Breukelen 1

2 Agenda Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie 2

3 De Kwadrant Groep is met een breed diensten- en zorgpalet actief in met name de Friese ouderenzorg Extramurale zorg Intramurale zorg Hulpmiddelen Huishoud hulp Maaltijden Kraamzorg GGZ 84 mln 64 mln

4 Het akkoord langdurige zorg noopt tot heroriëntatie Beoogde besparingen 1 VVT in 2017 [EUR MRD] Thuiszorg en ZZP 1-3 1,1 Intramurale AWBZ (ZZP5+ 0,3 Implicaties voor de Kwadrant Groep Nieuwe externe omgeving Van decennia groei naar krimp Daarnaast mogelijk leegstand door extramuralisering Van formele naar informele zorg Extramuraliseren ZZP 4 (geleidelijke invoering) Huishoudelijke hulp 0,1 0,4 Vergt omslag in denken Met cliënten zoeken naar oplossingen binnen nieuwe randvoorwaarden Werkproces en organisatie sober inrichten Grote verandering: bezuiniging tot 20% Bron: regeerakkoord 2012, zorgakkoord voorjaar

5 Het zorgakkoord kan voor de Kwadrant Groep leiden tot een omzetdaling van ~10% tot ~19% Verwachte omzetdaling van Kwadrant Groep per label [ mln, %] Minimale impact Maximale impact Min% Max% DFW % -22% Palet 5 9-9% -18% Zorggarant % -28% Hulpmiddelenbedrijven 1 2-3% -6% Huishoudelijke hulp 7-20% -40% MSN (maaltijden) 1-5% -10% ISIS (geboortezorg) 0 0% 0% In hoofdzaken (GGZ) 0 0% 0% Totaal % -19% 5 Bron: regeerakkoord 2012, zorgakkoord voorjaar 2013

6 De Kwadrant Groep wil de organisatie verbeteren met een meerjarig Kaizenprogramma Tijdslijn Kaizen programma binnen de Kwadrant Groep Start Kaizen, i.s.m. De Werkvloer Centraal Kaizen programma volledig gedragen Nulmeting mogelijke verbetering rendement Vervolgfase voor toekomstbestendige inrichting 6

7 Combineren Kaizen met De Werkvloer Centraal versterkt intrinsieke motivatie en betrokkenheid Kaizen De Werkvloer Centraal Doelen Continue verbeteren van werkprocessen en doelmatigheid De relatie tussen medewerker en cliënt verbeteren Aanpak Insteek: praktisch en data-gedreven Directe observatie op de werkvloer, analyse van werkprocessen, resultaatsturing o.b.v. monitors, etc. Insteek: gericht op (zelf)reflectie en (terug)vinden intrinsieke motivatie Tijd Voor Onszelf bijeenkomsten, Alzheimer Experience, etc. Kaizen en De Werkvloer Centraal versterken elkaar door combinatie van praktisch verbeteren (Kaizen) en reflecteren op de kern van zorgen (DWC) 7

8 Agenda Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie 8

9 Aanpak bestaat uit: operationeel sturen, processen verbeteren en verbetergedrag stimuleren 1 Operationeel sturen Startpunt: inzicht in prestatie Verbetermanagement Capaciteitsmanagement Verbazen: waarom doen we dit zo? Op de werkvloer, niet achter bureau Kijken - denken - doen 3 Verbetergedrag stimuleren 2 Processen verbeteren Aanpakken verspilling in proces Afspraken maken over proces Aansluiten vraag en aanbod 9

10 Uitvoering is combinatie harde en zachte onderdelen Analyse Op basis van feiten 1 2 vaststellen wat beter kan Praktische hulp Aanpassen processen, observatie op de werkvloer Inspiratie Toegang tot praktijkvoorbeelden hoe 5 3 dingen beter kunnen 4 Monitors Meer bedrijfskundig inzicht, toepasbaar door monitors Training Bekwamen in principes Kaizen 10

11 Teams gaan zelf aan de slag direct in de eigen lijn, maar krijgen hulp van Kaizen coaches Team A Teams Teams Lijn management Teams Lijn management Teams Lijn management Teams Medewerkers Medewerkers Medewerkers Ondersteuning door coaches - (zorg)medewerkers getraind in Kaizen - 1 tot 2 dagen per week als coach aan de slag - Training door ervaren Kaizen/Lean experts via trainthe-trainer principe Uitrol per team, in samenwerking met het management dat zich heeft gecommitteerd aan de doelstellingen van het programma 11

12 Programma start met analyse van drijvers om zo focus te krijgen in waar projecten moeten starten Methodiek voor kwantificering verbeterpotentieel Verbeterpotentieel opbrengsten Zorg + Opbrengsten uit ZZP s x ZZP-mix Bezettingsgraad Verbeterpotentieel = + Verbeterpotentieel kosten + Zorg Behandeling x Kosten per uur (P) + Ingezette uren (Q) ORT-inzet FWG inzet Periodiek-mix Facilities Horeca Lokale overhead + Uren op de werkvloer Ziekteverzuim Opleiding en verlof 12

13 Op basis van analyse zijn negen projecten gekozen voor de eerste fase van het programma Totale financiële potentie Negen kernprojecten met heldere doelen 1 Uren op de werkvloer 2 ORT inzet 3 Receptie 4 Wasserij & Linnen 5 Restaurant en keuken 6 Teamcoach en management 7 Planners Totaal Hoge prioriteit Overig 8 9 Inkoop Voeding 13

14 Monitors ondersteunen het management bij sturing op resultaten Maandelijkse monitor personele inzet Ondersteund met coaching on the job van de planners en teammanagers Maandelijks bespreken teamcoach en planner samen de uitkomsten van de monitor. Actieve begeleiding van planners 1) Training 2) Coaching on the job Inzicht in betaalde uren, gewerkte uren en overige uren per team en locatie Beschikbaar op de 10 de van de maand 14

15 100 voorbeelden van verbeteringen ter inspiratie 100 verbetervoorbeelden Honderd inspirerende verbeteringen in format Situatie Actie Resultaat zijn op papier gezet als voorbeeld voor andere teams. Denk aan: 5S werkplaats Medicijndistributie Versimpeling opname administratie Kortere looproutes Belevingsgerichte maaltijden Hulpmiddelen overzicht per locatie Basiskennis invallers Standaard overdracht Tussentijds evalueren 15

16 Gebruik informatiekaart voeding bewoners voorkomt fouten en gevaarlijke situaties Achtergrond van de verbetering VOORBEELD Situatie Fouten door onduidelijkheid over voeding Fouten bovendien niet opgemerkt omdat actuele informatie niet beschikbaar is Actie Overzicht wensen en hulpmiddelen per cliënt Extra aandacht voor psychogeriatrische bewoners Resultaat Tijdwinst door duidelijkheid over wensen cliënt Meer duidelijkheid = minder fouten 16

17 Iedereen leert Kaizen toe te passen Wie Aantal Toelichting Medewerkers 2,000 Meeste medewerkers kennisgemaakt met Kaizen Focus ligt op kleine verbeteringen in dagelijkse werk Kaizen contactpersonen Leidinggevenden Kaizen coaches Kaizen manager Binnen elk team is 1 Kaizen contactpersoon opgeleid Activiteiten gericht op enthousiasmeren en helpen Focus op vergroten waardevolle activiteiten en aanwezigheid op werkvloer (operationeel sturen) Hebben veel praktische kennis en ervaring Focus op overbrengen kennis en analytisch denken Is enthousiast en on-the-job getraind Focus op kennisoverdracht en inspiratie 17

18 Agenda Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie 18

19 Resultaten Kaizen programma bij Zorgbalans Ontwikkeling operationeel resultaat Zorgbalans E res volgens jaarverslag res na alle incidentele posten 1 2,4 2,8 4,4 2,6 4,5 3,0 2 2,6 1 0,3 0-0, , E Verbetering resultaat Cumulatieve verbetering sinds ,2 +3,7 +5,3 +1,2 +4,9 +10,2 +5,4 +15,6 1) Na correctie voor alle incidentele posten volgens de jaarlijkse controlerapportage van de accountant. Bron: jaarlijkse controlerapportage accountant, analyse Gupta Strategists/financiën Zorgbalans 19

20 Tussenresultaten Kaizen bij de Kwadrant Groep Voortgang realisatie potentie, peildatum [structureel resultaat op jaarbasis, x EUR] Gerealiseerd Verwacht Verwacht, vertraagd Moeilijk realiseerbaar Berekende potentie - hoge prio Extra gerealiseerd Totaal Zoals: lagere inzet planners door slimmer werkproces en aanpassing openingstijden receptie door andere werkverdeling Zoals: verlaging inzet ORT uren; vergt verdere integratie met thuiszorg Zoals: uren-inzet op de werkvloer in zorg en welzijn, bijv. door gezamenlijke activiteiten 20

21 Verbeteren is een continue proces Tijdslijn toekomstbestendig maken van de Kwadrant Groep Start Kaizen, in nauwe samenwerking met De Werkvloer Centraal Nulmeting van mogelijke verbeteringen Toekomstbestendig door integrale zorg Vinden optimale schaal van kleinschalige teams met integrale aanpak in wijken Verbinden intra- met extramuraal Optimaliseren administratie over labels heen 21

22 Agenda Achtergrond en strategische context Aanpak Resultaten Leerpunten en discussie 22

23 10 leerpunten voor Kaizen in de ouderenzorg Ter discussie 1. Evenwicht vinden tussen winst doelmatigheid en verhoging tijd voor de cliënt 2. Zet programma breed in over de hele linie 3. Geef dekking vanuit de Raad van Bestuur 4. Durf te investeren over meerdere jaren (ook als je er financieel niet goed voor staat) 5. Verbinding aan De Werkvloer Centraal 6. Keep it simple sluit aan bij belevingswereld van medewerkers 7. Versterk programma door inzet van eigen medewerkers als coaches 8. Creëer urgentie in de organisatie (al heeft Kaizen/Lean eigenlijk geen urgentie nodig ) 9. Geef het management een centrale rol in de uitvoering 10. Integreer de activiteiten zo veel mogelijk in het normale werkproces 23

24 Achtergrond over Kaizen 24

25 Wat betekent Kaizen eigenlijk? 25

26 De Kaizen filosofie aan de hand van het Kaizen Huis Werk bestaat uit activiteiten die allemaal samenhangen Reflectie Voorkom verspilling ( muda ) Continu verbeteren Los problemen systematisch op Actie Overeenstemming over: Wat, Waarom, Wanneer en Wie 26

27 Je werk bekijken door de bril van de zeven verspillingen Beweging Veel heen en weer lopen tijdens ochtendspits Overproductie Te veel eten maken voor cliënten en weggooien Transport Elke dag het winkeltje bevoorraden Overbodige activiteiten Aftekenen medicijnen op meerdere formulieren Wachten Wachten in wasserij om dat machine niet klaar is Correctie van fouten Kamer van verkeerde cliënt schoonmaken Voorraad Veel incontinentiemat. in magazijn 27

28 Kaizen hulpmiddel: wat is waardevol, noodzakelijk, verspilling? Een activiteit is... Waardevol Noodzakelijk Verspilling Verbeteren en uitbreiden Juiste medicijnen uitdelen op goede moment Verminderen en verbeteren Medicijnen aftekenen op lijst is noodzakelijk Niet meer doen Aftekenen op meer dan één lijst 28