Succesvol Werken Onder Architectuur

Transcriptie

1 Succesvol Werken Onder Architectuur 7 februari 2014 Slotreferaat Postinitiële Masteropleiding IT-Auditing & Advisory Erasmus School of Accounting & Assurance (ESAA) Erasmus Universiteit Rotterdam Robbin van den Dobbelsteen MSc rd Begeleider ESAA: Prof. Dr. G.J. van der Pijl RE Begeleider: Mr. W.B.van der Vegt RE

2 Samenvatting De complexiteit van ICT binnen organisaties neemt nog steeds toe. Dit is een gevolg van de vergaande automatisering die organisaties doormaken. De mate waarin de ICT aansluit op de manier waarop de organisatie werkt is van belang voor het succes van de organisatie. Zo ook voor het behalen van de strategische organisatie doelen. Binnen een groot aantal organisaties is een ICT uur een middel om inzicht in de complexiteit te verkrijgen. De uur beschrijft hoe relevante onderdelen van de informatievoorziening zich tot elkaar verhouden en hoe deze bijdragen aan de gestelde doelen van de organisatie. Architectuur kan gezien worden als een eenduidig beeld van de huidige situatie (as-is uur) en een samenhangend bestemmingsplan (doel uur) van de informatievoorziening. De reikwijdte van een uur kan variëren van klein naar groot. Klein in de vorm van een projectuur, groot in de vorm van een ketenuur. Ook zijn er verschillende type uren die kunnen voorkomen. Voorbeelden hiervan zijn: Een business of businessproces uur: De business uur schetst de organisatorische contouren die benodigd zijn om de businessdoelen van een organisatie te bereiken. Een informatie en/of applicatie uur: De informatie uur schetst de informationele contouren om een organisatie te voorzien van informatie die zij nodigt heeft. Een IT of technische uur: Een technische uur is een nadere concretisering op technisch vlak van de Wat vraag welke voortkomt uit de business of proces uur. Een uur in het algemeen kan in grote mate bijdragen als hulpmiddel voor de business-it alignment van organisaties. Immers het beschrijft de IT systemen inclusief alle aanpalende componenten/onderdelen en afhankelijkheden hiervan, onderling en met de omgeving. Afhankelijk van de reikwijdte van de omgeving, beschrijft een uur de vraag vanuit de business tot aan het antwoord in de vorm van automatisering. Daarnaast kan uur toegevoegde waarde bieden door het verschaffen van inzicht in samenhang, het creëren van flexibiliteit, bijdragen aan integratie en standaardisatie, het beheersen van risico s en het beheersen van kosten. Om deze voordelen van uur optimaal tot uiting te laten komen en te kunnen benutten, moet de uur binnen een organisatie op een juiste manier gebruikt en toegepast worden. Een proces wat ervoor zorg draagt dat de uur doelmatig wordt gebruikt binnen de organisatie is hier echter wel voor nodig. Dit proces is als onderdeel van het uitgevoerde onderzoek gedefinieerd als het uur proces. Het uur proces is ten behoeve van het uitgevoerde onderzoek opgedeeld in 3 hoofdfasen: de initiatie-fase, de realisatie-fase en de beheer-fase. Daarnaast gelden er algemene proces en governance afspraken rondom het uur proces. Het in dit document beschreven onderzoek richt zich op de vraag: Wat zijn de kritieke succes factoren waar organisaties rekening mee dienen te houden om een uur proces doelmatig te kunnen organiseren, hierbij lettend op zowel de harde als de zachte (succes) factoren. Op basis van een literatuurstudie zijn factoren per fase uit het gedefinieerde uur proces geïdentificeerd. Elke factor zou een succesfactor kunnen zijn om het uur proces doelmatig te organiseren. Deze potentiële succesfactoren zijn in de praktijk op relevantie beoordeeld tijdens een kwalitatieve toets, door deze voor te leggen aan verschillende deskundigen gedurende 8 kwalitatieve interviews. De deskundigen zijn gevraagd om de individuele factoren op relevantie te scoren. Als resultaat van het onderzoek en de beoordeling op relevantie blijkt dat er maar liefst 24 factoren (van de 53) door de verschillende deskundigen in de praktijk relevant zijn bevonden. Van de 24 relevant bevonden factoren zijn er 8 factoren welke op basis van de resultaten en hun afzonderlijke score als kritieke succesfactor bijdragen aan succes van het uurproces. Dit zijn de 8 zogeheten succesfactoren voor het uurproces.

3 De kritieke succes factoren zijn verdeelt over de verschillende processtappen. Op basis van het onderzoek kan geconcludeerd worden dat er zeker 8 kritieke succesfactoren zijn die positief bijdragen aan de doelmatigheid van het uurproces. Tot slot is naar aanleiding van de uitkomst van het onderzoek de rol van de IT-auditor beschouwd in relatie tot het uurproces. Aan de hand van de 8 kritieke succesfactoren die zijn voortgekomen als resultaat van het onderzoek kan worden afgeleid dat de betrokkenheid van de IT-auditor bij een doelmatig uurproces van toegevoegde waarde is. De auditor kan de uur inhoudelijk beoordelen ofwel de mate waarin het uur proces adequaat is gevolgd. Het speelveld rondom het uur proces is veelomvattend, complex en veelal organisatie specifiek, waardoor het veel kennis van de IT-auditor vereist bij het invullen van zijn of haar rol ten behoeve van de oordeelsvorming.

4 Inhoudsopgave SAMENVATTING INTRODUCTIE ACHTERGROND PROBLEEM OMSCHRIJVING ONDERZOEKSVRAAG ONDERZOEKSAANPAK LEESWIJZER ARCHITECTUUR EN HET ARCHITECTUUR PROCES INLEIDING DEFINITIES VAN ARCHITECTUUR IN RELATIE TOT ICT REIKWIJDTE VAN ARCHITECTUREN VERSCHILLENDE TYPE/DEEL ARCHITECTUREN ARCHITECTUUR ALS ONDERSTEUNEND MIDDEL VOOR BUSINESS IT ALIGNMENT BELANG VAN ARCHITECTUUR WERKEN ONDER ARCHITECTUUR ALS PROCES KRITIEKE SUCCES FACTOREN ROND HET ARCHITECTUUR PROCES INLEIDING HARDE EN ZACHTE KRITIEKE SUCCESFACTOREN FACTOREN PER FASE BINNEN HET ARCHITECTUUR PROCES Factoren ten aanzien van het uur proces in het algemeen Factoren ten aanzien van de uur initiatie fase Factoren ten aanzien van de uur realisatie fase Factoren ten aanzien van de uur beheer fase OVERZICHT VAN MOGELIJKE KRITIEKE SUCCES FACTOREN VOOR TE LEGGEN AAN DE PRAKTIJK INTERVIEWS, RESULTATEN EN ANALYSE INLEIDING AANPAK DESKUNDIGEN INTERVIEWS EN PRESENTATIE RESULTATEN RESULTATEN FACTOREN ALGEMEEN Overzicht toegekende scores Analyse en discussie RESULTATEN FACTOREN INITIATIE FASE Overzicht toegekende scores Analyse en discussie RESULTATEN FACTOREN REALISATIE FASE Overzicht toegekende scores Analyse en discussie RESULTATEN FACTOREN BEHEER FASE Overzicht toegekende scores Analyse en discussie DEELCONCLUSIE NA ANALYSE REFLECTIE PRAKTIJKONDERZOEK ROL VAN DE IT-AUDITOR TEN AANZIEN VAN HET ARCHITECTUURPROCES CONCLUSIE EN VERVOLG ONDERZOEK INLEIDING CONCLUSIE MOGELIJKHEDEN VOOR VERVOLG ONDERZOEK REFERENTIES LITERATUUR... 50

5 7.2 INTERNET BRONNEN BIJLAGEN ARCHITECTUUR FRAMEWORKS VERGELIJKING VAN BESCHREVEN FRAMEWORKS INTERVIEW / ENQUÊTE TEMPLATE TOTAAL OVERZICHT INTERVIEW RESULTATEN: RESULTATEN/ANTWOORDEN: RELEVANT BEVONDEN HARDE EN ZACHTE FACTOREN TOTAAL SCORES PER FACTOR... 72

6 1 Introductie In dit hoofdstuk worden de achtergrond, de probleemstelling, de (deel) onderzoeksvragen en de gehanteerde methode met betrekking tot het uitgevoerde onderzoek beschreven. 1.1 Achtergrond Dit document, het referaat, is geschreven in het kader van het afstuderen aan de postmaster opleiding EDP-Audit aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ter afsluiting van het programma van de postmaster opleiding dient een slotreferaat te worden geschreven en een eindverdediging worden afgelegd. In het referaat dienen de theorie en de concepten, aangereikt binnen de opleiding, op een actueel onderwerp toegepast te worden. Het onderliggende onderzoek van dit referaat betreft een onderzoek naar factoren die in positieve zin bijdragen aan het organiseren van een uurproces binnen een organisatie. Hierbij is de nadruk gelegd op het identificeren van de kritieke succes factoren bij de organisatie ten aanzien van dit proces. Dergelijke kritieke succes factoren zijn derhalve handreikingen voor IT-audit rondom ontwikkelprocessen/projecten en met betrekking tot het beoordelen van uur gerelateerde processen. 1.2 Probleem omschrijving Werken onder uur is voor een organisatie een middel om eenduidig de wensen van de Business te vertalen met wat er mogelijk is te realiseren door een IT organisatie (Business IT alignment). Architectuur fungeert hierbij als bestemmingsplan waarmee de organisatie op een lijn wordt gebracht op het gebied van de informatie voorziening. Hierbij rekeninghoudend met de verschillende domeinen Business, Informatie en ICT. Werken onder uur kan gezien worden als een proces binnen een organisatie, het uur proces. Dit proces start bij de ontwikkeling van een (referentie enterprise/organisatie) uur en omvat daarnaast het (door)ontwikkelen, onderhouden, uitdragen en verwezenlijken van de voor de organisatie opgestelde uur. De hoofddoelstelling van het onderzoek beschreven in dit document is het identificeren van kritieke succes factoren ten aanzien van het uur proces bij organisaties die werken met of onder - uur. Hierbij wordt onder andere gebruik gemaakt van verschillende modellen dan wel theorieën rondom uur en het uur proces welke als best practice worden toegepast binnen organisaties. Voorbeelden hiervan de zijn TOGAF, Zachman, IAF, DYA en het Architecture Maturity Model. Dergelijke modellen worden toegepast bij het identificeren van de zogeheten factoren. Naast deze harde factoren wordt in dit onderzoek gezocht naar zachte succesfactoren. 1.3 Onderzoeksvraag De hierboven beschreven doelstelling valt uiteen in een centrale onderzoeksvraag en enkele deelvragen. Dit is nodig om aan de gestelde doelstelling te kunnen voldoen. De centrale onderzoeksvraag afgeleid uit de hierboven beschreven hoofddoelstelling luidt als volgt: Wat zijn de kritieke succes factoren waar organisaties rekening mee dienen te houden om een uur proces doelmatig te kunnen organiseren, hierbij lettend op zowel de harde als de zachte (succes) factoren?

7 Deze hoofdvraag valt vervolgens uiteen in de volgende relevante deelvragen: 1. Wat wordt verstaan onder uur en het uur proces (werken onder uur)? 2. Zijn er op basis van literatuur over uur factoren met betrekking tot het doelmatig organiseren van uur (het uur proces) te identificeren? 3. Wat blijken op basis van ervaring in de praktijk de te onderkennen relevante factoren te zijn rond het succesvol werken onder uur en het doelmatig organiseren hiervan? 4. Welke van de geïdentificeerde factoren worden als kritieke succes factor erkend? 5. Wat zou de rol van de IT auditor kunnen zijn ten aanzien van het uurproces? 1.4 Onderzoeksaanpak De onderzoeksaanpak gehanteerd voor de uitvoering van dit onderzoek valt uiteen in 3 hoofdfasen. Door het toepassen van deze 3 fasen is op een gestructureerde manier de benodigde informatie vergaard ter beantwoording van de benoemde onderzoeksvragen. Hieronder is een beschrijving opgenomen van de 3 fasen. Per fase is aangegeven welke (deel) onderzoeksvragen er binnen de betreffende fase worden beantwoord. Fase 1: Opstellen theoretisch kader In de eerste fase van het onderzoek is een literatuuronderzoek uitgevoerd. Dit om de theoretische achtergrond en het theoretisch kader te definiëren. Binnen deze eerste fase wordt de theorie behandeld over de onderstaande aspecten: (Enterprise) uur, uurprocessen en werken onder uur; Harde en zachte succes factoren op basis van literatuur over uur, frameworks/modellen en organisatorische processen; Architectuur processen binnen organisaties. In fase 1 wordt deelvraag 1 beantwoord. Fase 2: Inventarisatie van factoren en praktijk onderzoek Op basis van de kennis opgedaan in de eerste fase is in fase 2 nader onderzoek verricht door een inventarisatie vanuit de literatuur uit te voeren naar mogelijke succes factoren (harde en zachte). De in deze fase geïdentificeerde factoren rondom het uur proces zijn ter beoordeling aan deskundigen in de praktijk voorgelegd. Waar nodig is de set aan factoren aangevuld op basis van specifieke praktijk ervaringen van de deskundigen. Hiervoor zijn diverse interviews afgenomen met deskundigen ten aanzien software ontwikkeling, integratie, ICT uur en audit. De deskundigen zijn gevraagd de geïdentificeerde factoren te scoren op een schaal van een tot vijf met betrekking tot relevantie. Hiermee is het interview geobjectiveerd en zijn de afzonderlijke antwoorden vanuit de verschillende interviews vergelijkbaar voor de analyse (fase 3). In fase 2 worden de deelvragen 2 en 3 beantwoord. Fase 3: Analyse en conclusie In deze derde en laatste fase is op basis van de in fasen 1 en 2 uitgevoerde activiteiten geanalyseerd welke harde en zachte factoren kritiek zijn en bijdragen aan het succesvol organiseren van het uur proces. Ook is beschouwd welke rol de IT-auditor binnen het uur proces zou kunnen vervullen, uitgaande van de geïdentificeerde succesfactoren. Tot slot is in deze laatste fase de eindconclusie getrokken om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. Dit alles om het

8 uur proces van organisaties die werken onder uur te optimaliseren en handvatten te bieden voor een adequate beheersing van een dergelijk proces. In fase 3 worden de deelvragen 4 en 5 beantwoord. Ook omvat deze fase de eindconclusie met daarin de beantwoording van de hoofd onderzoeksvraag. 1.5 Leeswijzer Deze paragraaf dient als leidraad bij het lezen van dit document. Hieronder wordt per hoofdstuk een korte omschrijving geboden over de inhoud van het betreffende hoofdstuk. Hierbij zal gestart worden bij hoofdstuk 2. Naam hoofdstuk: Behoord tot fase: Beantwoord deelvraag: Hoofdstuk 2 Architectuur en het uur proces 1 1 Hoofdstuk 3 Inventarisatie en praktijk onderzoek van factoren binnen het uur proces. 2 2 Hoofdstuk 4 Analyse : 3 3 en 4 Hoofdstuk 5 Rol en handreiking voor de IT auditor 3 5 Hoofdstuk 6 Conclusie 3 Hoofdvraag en vat de antwoorden op de deelvragen samen

9 2 Architectuur en het uur proces 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk van dit referaat wordt het begrippen kader rond uur en het uur proces gevormd. Hiermee richt dit hoofdstuk zich op de beantwoording van deelvraag 1: Wat wordt verstaan onder uur en het uur proces (werken onder uur)? In sectie 2.2 worden verschillende definities ten aanzien van uur vanuit literaire bronnen beschouwd. In sectie 2.3 en 2.4 wordt respectievelijk in gegaan op de verschillende reikwijdten en type uren. Sectie 2.5 gaat in op business IT alignment met uur als instrument. Tot slot wordt in sectie 2.7 van dit hoofdstuk het uur proces gedefinieerd. Hiermee wordt het begrippenkader gelegd rondom uur welke vervolgens binnen het referaat wordt gebruikt. Het begrippenkader en de definitie van wat het uur proces omvat, wordt vervolgens in het volgende hoofdstuk gebruik bij het identificeren van mogelijke succes factoren. 2.2 Definities van Architectuur in relatie tot ICT Architectuur In de literatuur is geen eenduidige definitie terug te vinden rondom het begrip uur wanneer dit wordt beschouwd in relatie tot ICT. Hieronder volgen diverse definities vanuit verschillende instanties en uit onderzoeken m.b.t. uur. Volgens het Van Dale woordenboek betekent uur in de IT het volgende: (een beschrijving van) de conceptuele structuur en het functionele gedrag van computers en systeemprogramma s. IEEE hanteert de volgende definitie: An ure is the fundamental organization of a system embodied in its components, their relationships to each other, and to the environment, and the principles guiding its design and evolution. Capgemini definieert uur als volgt: Architecture is the description and visualisation of the structure of a given area of contemplation, its elements and their collaborations and interrelations. The main focus being the way IT supports the Business In TOGAF, een uur framework van de Open Office Group, worden wanneer het gaat om Architecture twee verschillende definities gehanteerd, afhankelijk van de context waarin het van toepassing is: A formal description of a system, or a detailed plan of the system at component level to guide its implementation. The structure of components, their interrelationships, and the principles and guidelines governing their design and evolution over time. Gartner, hanteert in haar IT Glossery, The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms (Gartner, 2004) de volgende definitie welke ook uiteenvalt in twee delen:

10 The overall design of a hardware, software or network system and the logical and physical relationships among its components. The ure specifies the hardware, software, access methods and protocols used throughout the system. A set of principles, guidelines and rules used by an enterprise to direct the process of acquiring, building, modifying and interfacing IT resources throughout the enterprise. These resources can include equipment, software, communications, development methodologies, modeling tools and organizational structures. Er is geen vaste definitie die een uur in relatie met ICT eenduidig beschrijft. Wel is gemakkelijk de analogie te trekken naar uur in de bouwwereld, aangezien de uur zowel in de context van het bouwen van een huis of gebouw het zelfde doel heeft als in relatie tot ICT. Het beschrijft hoe relevante onderdelen zich tot elkaar verhouden naar aanleiding van de gestelde doelen, waar deze aan moeten voldoen om aan elkaar te kunnen relateren. Architectuur kan derhalve gezien worden als een eenduidig en samenhangend bestemmingsplan. Werken onder uur Binnen organisaties wordt in steeds grotere mate gesproken over werken onder uur. Poels en Koopman omschrijven werken onder uur als volgt: Werken onder uur betekent dat iedereen binnen de organisatie conform de uur systemen en componenten ontwikkelt of selecteert. Meer specifiek: op directieniveau zijn de randvoorwaarden voor het werken onder uur gecreëerd in de vorm van budgetten, prioritering en invulling van projecten; aan de vraagkant (gebruikers, lijnmanagement) is men overtuigd van het belang van werken onder uur en handelt men hiernaar. Dat betekent concreet dat men oplossingen zoekt die passen in de gedefinieerde uur en de daarbij horende inrichtingsprincipes; binnen de ICT-discipline (aanbodkant) is men in staat om binnen de gegeven uurkaders oplossingen te vinden voor vraagstukken die aangedragen worden door gebruikers of lijnmanagement; toeleveranciers zijn op de hoogte van de uur en denken actief mee in de verdere ontwikkeling daarvan. De hierboven genoteerde beschrijving duidt op het integraal gebruiken en toepassen van de uur binnen de verschillende facetten van de organisatie. 2.3 Reikwijdte van uren Architectuur zoals bedoeld in de hiervoor beschreven definities in relatie tot informatie technologie kunnen in allerlei vormen bestaan. Er is per definitie geen vaste vorm die een uur eenduidig typeert. Daarnaast wordt er veelal onderscheid gemaakt tussen uur typen. Ook bestaat er een zekere gelaagdheid in het bereik/reikwijdte van een uur. Voorbeelden van gelaagdheid in IT uren zijn:

11 Keten Architectuur Enterprise Architectuur Domein uur Project uur Keten Architectuur Een keten uur is een uur representatie, bestaande uit een set doelstellingen die gemeenschappelijk zijn binnen de reikwijdte van een keten (van instanties, partijen en/of Enterprises). (van den Brink, 2008). De set aan ketendoelstellingen en of principes zijn kaderscheppend voor de aangesloten partijen. Enterprise Architectuur Een enterprise uur is een uur representatie, bestaande uit een set doelstellingen die gemeenschappelijk zijn binnen de reikwijdte van een gehele organisatie (enterprise) (van den Berg et.al, 2009). Indien de Enterprise uur onderdeel is van een keten zullen de enterprise doelstellingen in lijn moeten zijn met de doelstellingen die gelden voor de keten specifiek gemaakt en vertaald naar de gemeenschappelijke context die geldt voor de enterprise. Domein Architectuur Een domein uur is een uur representatie, bestaande uit een set doelstellingen die gemeenschappelijk zijn binnen de reikwijdte van een specifiek domein. De domein uur zal onderdeel zijn van een keten of enterprise uur. De domein uur representatie zal in lijn moeten zijn met de doelstellingen die gelden voor de keten of enterprise, specifiek gemaakt en vertaald naar de gemeenschappelijke context die geldt voor het domein (Kruiswijk, Poels, 2012). Project Architectuur Een project uur is een uur representatie, bestaande uit een set doelstellingen die gemeenschappelijk zijn binnen de reikwijdte van een specifiek project. De project uur zal onderdeel zijn van een specifiek domein. De project uur zal in lijn moeten zijn met de doelstellingen die gelden voor de keten, enterprise en/of die gelden binnen het domein waarbinnen de project uur valt, specifiek gemaakt en vertaald naar de gemeenschappelijke context die geldt voor het project (Foorthuis, Brinkkemper, 2008). 2.4 Verschillende type/deel uren Naast een gelaagdheid in de reikwijdte van een uur valt een keten, enterprise, domein of project uur veelal uiteen in diverse inhoudelijke deelgebieden. Hieronder zijn mogelijke deelgebieden beschreven die afzonderlijk of als een subset van een groter geheel deel kunnen uitmaken van de uur (enterprise uur.net, 2010). Onderstaande typeringen van deeluren komen tot stand n.a.v. definities uit het boek Digitale Architectuur, Kruiswijk en Poels 2012 en enterprise uur.net.

12 Business of Business proces uur De business uur schetst de organisatorische contouren die benodigd zijn om de businessdoelen van een organisatie te bereiken. Business uur kan betrekking hebben op drie uurdomeinen: de producten en diensten die het mogelijk maken om de businessdoelen te bereiken; de processen die nodig zijn om deze producten en diensten te kunnen leveren; de organisatorische structuur die benodigd is om deze processen aan te sturen. De business of business proces uur beschrijft de wat vraag. Informatie en/of Applicatie uur De informatie uur schetst de informationele contouren om een organisatie te voorzien van informatie die zij nodigt heeft. Informatie uur kan betrekking hebben op twee uurdomeinen: de informatie die belangrijk is voor het functioneren van een organisatie en de applicaties die ervoor zorgen dat de informatie gedistribueerd wordt binnen de organisatie; de applicatie uur definieert het applicatie landschap waarbinnen de informatie wordt bewerkt en opgeslagen en waarbinnen de informatie gedistribueerd wordt. Daarnaast dient in de applicatie uur inzichtelijk te worden op welke manier ( hoe vraag) de applicaties zich tot elkaar verhouden. IT of Technische uur IT uur is de uur die de eisen (requirements) schetst voor het implementeren van de technische infrastructuur van een organisatie. Een technische uur is een nadere concretisering op technisch vlak van de hoe vraag welke voortkomt uit de business of proces uur. IT of technische uur heeft bijvoorbeeld betrekking op: de hardware; de netwerkcomponenten; de software die nodig is om informatie tussen applicaties te kunnen delen. Bijvoorbeeld middleware of services.

13 2.5 Architectuur als ondersteunend middel voor business IT alignment Business IT alignment betreft de uitdaging om IT af te stemmen met de bedrijfsbehoeften. (G.J.Krol 2009). Volgens Krol en vele anderen is deze behoefte aan afstemming in de jaren 80 en 90 ontstaan door de opkomst van (verschillende) informatie systemen binnen organisaties. De alignment behoefte omvat de informatie systemen inclusief de infrastructuur waar deze op draait, informatie, de relevante processen en de overkoepelende strategieën hieromtrent binnen een organisatie of keten. Er zijn in de loop der jaren tal van modellen ontwikkeld om de behoefte Business IT Alignment te ondersteunen. Het Strategic Alignment Model van Henderson en Venkatraman (1993) is een van de bekendste modellen specifiek gericht op de eigen organisatie. Daarnaast is er gedurende de jaren als gevolg van technologische ontwikkelingen en de grotere mate van samenwerking tussen organisaties, behoefte gekomen naar keten alignment modellen. Architectuur zoals deze op verschillende manieren gedefinieerd wordt in sectie 2.2 van dit document, kan in grote mate bijdragen als hulpmiddel voor de alignment behoefte. Immers het beschrijft de IT systemen inclusief alle aanpalende componenten/onderdelen en afhankelijkheden hiervan onderling en met de omgeving. Afhankelijk van de reikwijdte van de omgeving beschrijft een uur de vraag vanuit de business tot aan het antwoord in de vorm van automatisering. Business IT aligment kan in grote mate beschouwd worden als een set verandertrajecten waarbij van een huidige situatie naar een gewenste situatie wordt gegaan en waarbij in de uiteindelijke situatie de IT in grotere mate aansluit bij wat de business vraagt en wenst. Om een toekomstige situatie te kunnen realiseren is het noodzakelijk om te weten wat de uitgangspositie is. Hierbij kan een (start) uur dienen als volledige beschrijving van de uitgangspositie. Vervolgens kan een (referentie of doel) uur welke de gewenste situatie definieert/specificeert worden opgesteld. Het verander proces ten behoeve van de alignment omvat de verschillen tussen de start en gewenste uur. Bijkomend voordeel hiervan is dat indien de uur goed opgesteld is nu volledig inzicht biedt in de afhankelijkheden en tevens (aantoonbaar) aansluit op de gevraagde uitgangspunten. Hiermee is een bestemmingsplan beschreven die gehanteerd kan worden als middel ter ondersteuning van het voortdurende alignment proces. Het alignment proces wordt gerealiseerd door het uitvoeren van projecten. Het opstellen, naleven en onderhoud van dit bestemmingsplan, de uur, dient echter wel beheerst te worden. 2.6 Belang van uur In het boek Digitale Architectuur beschrijven Kruiswijk en Poels in 2012 het belang van een digitale uur. Zij geven aan dat uur geen doel opzich is, maar een middel is om de relatie en samenhang tussen bedrijfsstrategie, informatie voorziening en ICT inzichtelijk te maken. Daarnaast beschouwen zij diverse kenmerkende organisatie problemen waarin uur een rol kan spelen. Hieronder gaan we beknopt in op de door Kruiswijk en Poels beschouwde problemen: Eilandautomatisering. Van oorsprong ondersteunt ICT één proces of afdeling, echter in de loop van de tijd is gegevens uitwisseling tussen de verschillende eilanden van automatisering gebruikelijk geworden. Deze tendens is technisch ondersteund doordat er met behulp van interfaces steeds meer koppelingen tussen verschillende systemen mogelijk werden gemaakt. Dit alles heeft de complexiteit vergroot. Kostenbeheersing: Kruiswijk en Poels beschrijven dat de gecreëerde complexiteit vergroting een aanzienlijke verhoging van de kosten met zich mee brengen. Waarborgen van continuïteit: Naar mate organisaties langer gebruik maken van ICT neemt de complexiteit in de loop der tijd toe. Deze complexiteit kan de kans op storingen vergroten en brengt derhalve ook grote risico s voor de continuïteit met zich mee. Veranderingen: Ook als gevolg van de complexiteit en risico s voor continuïteit worden organisaties afgeremd in het doorvoeren van veranderingen. De snelheid waarin ICT kan meebewegen met organisatie veranderingen kan hierin de beperkende factor zijn.

14 Het in of uit elkaar schuiven van ICT: Als gevolg van fusies, afsplitsingen of outsourcing is het veelal een hele uitdaging om de in de loop van de jaren opgebouwde ICT voorzieningen te ontvlechten en of bij fusies juist succesvol te integreren. Dit zijn enkele situatie schetsen van uitdagingen rondom ICT binnen hedendaagse organisaties. Kruiswijk en Poels beschrijven op basis hiervan alsvolgt de toegevoegde waarde van uur: Architectuur: geeft inzicht in samenhang; draagt bij aan het creëren van flexibiliteit; stuurt op integratie en standaardisatie; draagt bij aan het beheersen van risico s; draagt bij aan het beheersen van kosten. Om deze voordelen van uur optimaal tot uiting te laten komen moet de uur binnen een organisatie op een juiste manier gebruikt en toegepast worden binnen de organisatie. Een duidelijk proces wat ervoor zorg draagt dat de uur doelmatig wordt gebruikt is noodzakelijk. Een dergelijk proces wordt in de volgende paragraaf uiteengezet. 2.7 Werken onder Architectuur als proces In de voorgaande hoofdstukken is ingegaan op tal van zaken rondom uur in relatie tot ICT. Echter het hebben van een (business, proces, informatie en/of IT) uur binnen een organisatie biedt nog niet de garantie dat het primaire doel, zoals in dit onderzoek wordt verondersteld, namelijk het ondersteunen en optimaliseren van de business - ITAlignment, hiermee direct bereikt is. Om het uiteindelijke doel, business -IT alignment alsmede de toegevoegde waarde van uur te kunnen bereiken, waarbij werken onder uur als hulpmiddel wordt gezien, zijn verschillende fases benoemd binnen het uur proces. Governance en beheersing van het uur proces Initiatie fase Realisatie fase Beheer fase Het uur proces kan in 3 hoofd fasen worden verdeeld: een fase waarin de uren worden opgesteld (uur initiatie-fase); een fase waarin de uren worden uitgevoerd / verwezenlijkt (uur realisatie-fase); een fase waarin de uren onderhouden dienen te worden (uur beheer-fase). Initiatie Binnen de eerste fase dienen keuzen te worden gemaakt over welke uren er opgesteld dienen te worden (start uur). Daarnaast dienen de strategische doelstellingen van de desbetreffende organisatie als uitgangspunt genomen te worden en doormiddel van het opstellen van een referentie of doel business, informatie, proces, en IT uur naar een steeds grotere mate van detail vertaald te worden naar IT. Binnen deze eerste fase dient rekening gehouden te worden met tal van input variabelen zoals bijvoorbeeld afstemming en aansluiting met de omgeving, welke vervolgens op een

15 juiste manier verwerkt dienen te worden in de uur. Ook worden parallel aan deze eerste fase de randvoorwaarden geschapen die noodzakelijk zijn voor het proces dat werken onder uur dient te borgen. Hier wordt nader op in gegaan onder Governance en procesafspraken. Realisatie Fase 2 omvat het realiseren van de in fase 1 opgestelde referentie uur. Het doel van deze fase is continu het dichten van de gap tussen de referentie uur en de start uur. Binnen deze fase bestaat de uitdaging om de uur zoals omschreven op papier naar de realiteit te vertalen. Hetgeen aan het papier is toevertrouwd biedt een bestemmingsplan waarmee de neuzen binnen de organisatie in dezelfde richting kunnen worden geleid ten tijde van de uitrol en het realiseren van wat de uur beschrijft. Beheer Naast het realiseren van wat er beschreven staat in de uur moet de uur zelf inhoudelijk onderhouden worden. Dit als gevolg van mogelijke veranderingen die plaatsvinden binnen de organisatie of als gevolg van veranderende strategische doelen of veranderend economisch klimaat waarin een organisatie opereert. Aangezien de uur onderdelen sterk aan elkaar gerelateerd kunnen zijn en de uur binnen het uur proces als bestemmingsplan wordt gehanteerd, is het beheerst doorvoeren en begeleiden van veranderingen een wezenlijk onderdeel van het proces. Governance en procesafspraken Algemeen geldt, om een proces van welke aard dan ook te kunnen beheersen, dat er afspraken binnen een organisatie gemaakt moeten worden ten aanzien van het proces. Ook te definiëren als de governance van een proces. Deloitte (2012) maakt ten aanzien van de governance van een proces onderscheid in een viertal deelprocessen namelijk, sturen, beheersen, toezicht houden en verantwoording afleggen. Het doel van governance is het scheppen van waarborgen voor de realisatie van doelstellingen die onderling in de context van het proces zijn afgesproken. Om fase 1 tot en met fase 3 op een effectieve manier uit te voeren zal de organisatie die besluit te werken onder uur, maatregelen moeten treffen om deze stappen in het uurproces te ondersteunen, beheersen en af te dwingen. Duidelijke afspraken dienen ten aanzien van dit proces te worden gemaakt. Een effectieve en doelmatige inrichting van de governance van het uur proces is noodzakelijk om te voorkomen dat de uur een stapel papier blijft zoals ontwikkeld in de eerste fase van het proces. De uur dient middels juiste goverance en proces beheersing niet alleen een stapel papier met inzichten en plannen te blijven. Het doel is dat deze inzichten en plannen ook daadwerkelijk plaatsvinden en worden gerealiseerd.

16 3 Kritieke succes factoren rond het uur proces. 3.1 Inleiding In het vorige hoofdstuk is het zogenoemde uur proces en de verschillende stappen welke binnen dit document en onderzoek hieromtrent bedoeld worden gedefinieerd. In dit hoofdstuk zijn vanuit de literatuur mogelijke succes factoren geïdentificeerd. Hiermee zijn deelonderzoek vragen 2 en 3 beantwoord. De factoren zijn ingedeeld naar gelang de verschillende fasen uit het uurproces. In sectie 3.2 van dit hoofdstuk is een beschrijving opgenomen van wat er wordt verstaan onder harde en zachte kritieke succesfactoren. In sectie 3.3 zijn per fase uit het uur proces geïdentificeerde factoren vanuit literatuur beschreven. De set aan geïdentificeerde factoren zoals weergegeven in dit hoofdstuk zal worden voorgelegd aan deskundigen op dit gebied uit de praktijk. 3.2 Harde en zachte kritieke succesfactoren (Succes) factoren Kritieke succesfactoren in relatie tot het uurproces zijn beïnvloedbare activiteiten die bepalend zijn voor het succesvol werken onder uur en het functioneren van het uurproces. In dit onderzoek zijn kritieke succesfactoren gedefinieerd als: eisen en/of noodzakelijke handelingen die de aandacht van het management en betrokken stakeholders vereisen. Van belang is in deze definitie dat een kritieke succesfactor een beslissend element is voor het al dan niet te behalen doel. Deze definitie is gebaseerd op de definitie van Kritieke succesfactoren zoals geïntroduceerd door Rockart (1979). Na de beoordeling door deskundigen op relevantie van de factoren kan bepaald worden of er sprake is van een kritieke succesfactor (bij hoge relevantie) in relatie tot het uur proces. Harde en zachte succes factoren In dit document wordt geregeld onderscheidt gemaakt tussen harde en zachte factoren. Harde factoren hebben betrekking op een meetbare concrete maatregel of handeling. Bijvoorbeeld het gebruik van een uur raamwerk. Een zachte factor is in mindere mate eenduidig te meten en bestaat niet uit een concrete maatregel of handeling. Een voorbeeld van een zachte factor kan zijn: effectieve communicatie tussen de verschillende stakeholders is een must. Aan het eind van dit hoofdstuk is een tabel opgenomen waarin de geïdentificeerde factoren zijn opgesomd. In deze tabel is op basis van de hierboven beschreven kenmerken het onderscheid tussen harde en zachte factoren inzichtelijk gemaakt. Dit onderscheid tussen harde en zachte factor wordt tevens voorgelegd tijdens de beoordeling van de factoren door de deskundigen. 3.3 Factoren per fase binnen het uur proces Factoren ten aanzien van het uur proces in het algemeen Op basis van verschillende bronnen vanuit de literatuur is getracht om factoren ten aanzien van het uur proces in zijn algemeenheid te identificeren. Het uur proces is vergelijkbaar met andere processen, het betreft een iteratieve exercitie wat onderdeel van een bedrijfscultuur moet worden gemaakt. Dit wordt onderschreven door diverse uur maturity modellen zoals het ADM van de Open Office Group vanaf volwassenheid niveau 4 of hoger. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd:

17 1. Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur. Om werken onder uur te laten slagen is het van belang dat een organisatie hierover in een vroegtijdig stadium duidelijke afspraken maakt en governance mechanismen implementeert. Dit om af te dwingen dat het proces daadwerkelijk gevolgd wordt op een juiste manier vanaf het begin. (Fonstad & Robertson, 2006). Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 2. In een vroegtijdig stadium dienen duidelijke afspraken en governance mechanismen te worden geïmplementeerd binnen de organisatie ten aanzien van het uurproces. Het Enterprise Architecture Maturity Model (EAMM) van NASCIO (National Association of State Chief Information Officers) onderschrijft dat mandaat en draagkracht door management en relevante stakeholders een van de sleutels is tot succes. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 3. Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders. Volgens het EAMM van NASCIO draagt het bij om uur gerelateerde verantwoordelijkheden binnen de organisatie te beleggen en daarnaast het uurproces zo veel mogelijk te integreren met bestaande processen ten aanzien van strategische planning en budgettering. Dit is mogelijk wanneer een uur breed binnen een organisatie en management is geaccepteerd als sturingsmiddel. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 4. Architectuur gerelateerde taken, regels en verantwoordelijkheden zijn binnen de organisatie belegd. 5. Specifieke rollen binnen het uur proces zijn benoemd en belegd binnen de organisatie. 6. Het uur proces en programma is geïntegreerd met de strategische planning en budgettering cycli binnen de organisatie. Volgens het EAMM van NASCIO dient draagkracht binnen alle lagen van organisatie bij de relevante stakeholders te worden verkregen. Enerzijds start dit bij een duidelijke keuze en commitment van het management van een organisatie. Management dient haar ideeën vervolgens consequent uit te dragen door middel van communicatie en af te dwingen door middel van nakomen en naleven van in het proces gemaakte afspraken (governance mechanismen bij het uitvoeren van haar activiteiten). Daarnaast dienen tactische en operationele lagen van de organisatie (zowel business als IT) geïnformeerd te worden over het te volgen proces en de consequenties hiervan op de dagelijkse werkzaamheden. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 7. Aantoonbare management betrokkenheid. Management moet deel uitmaken van een (enterprise of organisatiebreed) uurprogramma. Zonder de steun van managers en medewerkers is het programma gedoemd te mislukken.

18 8. Management draagt het uur proces openlijk uit binnen de organisatie. Training van het te volgen proces wordt als onderdeel van organisational learning trajecten opgenomen om consequenties van het proces op dagelijkse werkzaamheden inzichtelijk te maken. In de voorgaande alinea wordt verwezen naar het uitvoeren van management activiteiten. Zonder uitputtend te definiëren wat er wordt verstaan onder management activiteiten kan er echter gesteld worden dat belangrijke management activiteiten besluitvorming en het optimaliseren van het functioneren van een organisatie zijn. In het kader hiervan onderschrijven verschillende literaire bronnen dat uur onderdeel moet zijn van besluitvormingsprocessen van management (NASCIO 2003, Cambel & Horzels 2009). Dit zowel vooraf bij investeringsbeslissingen als achteraf bij het meetbaar maken van uur compliancy van ontplooide activiteiten binnen de organisatie en proces efficiëntie en effectiviteit. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 9. Architectuur dient te worden gebruikt door alle beslissers in de organisatie voor elke ITgerelateerde en of relevante zakelijke beslissing. 10. De business is betrokken bij het continue proces van verbetering van processen aan de hand van de uur. Naast sturen, beheersen en toezicht houden is het van belang dat er binnen het uur proces en aan de hand van dit proces verantwoording wordt afgelegd. Enerzijds betekend dit dat binnen de organisatie wordt getoetst of ontplooide activiteiten in lijn zijn met hetgeen in een overeengekomen uur is afgesproken. Anderzijds is het van belang om de prestaties van het uurproces inzichtelijk te maken. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 11. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur aantoonbaar wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. 12. De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur proces. 13. Kwaliteit statistieken en resultaten geboekt met het uurproces in relatie tot het behalen van business doelstellen worden vastgelegd, verspreid en gebruikt voor optimalisatie van het proces en uur. 14. Feedback over uur proces van alle operationele eenheden wordt gebruikt als driver voor uur en uur procesverbeteringen. Bovengenoemde factoren zullen mogelijk in positieve zin bijdragen in de algemeenheid van het functioneren van het uurproces Factoren ten aanzien van de uur initiatie fase Op basis van verschillende bronnen vanuit de literatuur is getracht om factoren ten aanzien van de gedefinieerde initiatie fase als onderdeel van het uur proces te identificeren. In sectie 2.7 is een beschrijving van deze fase opgenomen. Schrekkerman (2004) beschrijft in zijn boek over uur frameworks kritieke succes factoren voor Enterprise Architectures. In zijn boek stelt hij dat diverse voorwaarden randvoorwaardelijk zijn voor een effectieve enterprise uur. Dergelijke randvoorwaardelijke zaken bevatten mogelijk

19 een factor voor succes waar rekening mee gehouden dient te worden bij het opstellen van een uur. Schrekkeman benoemt het volgende: Alignment Driven : De te realiseren business en IT alignment, met behulp van een op te stellen uur, dient voor alle relevante stakeholders begrijpelijk, transparant en eenduidig te zijn. Daarnaast dient de alignment met de strategie van de organisatie of keten optimaal te zijn en mee te veranderen of opnieuw in lijn gebracht te worden, indien de strategie verandert. (Met andere woorden, strategie/doelstellingen zijn leidend). Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 1. De informatie voor de betrokken stakeholders moet begrijpelijk, transparant, eenduidig en altijd zo veel mogelijk up to date zijn in lijn met de doelen van de organisatie. 2. De uur dient zodanig opgesteld te zijn dat veranderingen relatief gemakkelijk zijn door te voeren. Holistic in Scope : De uur moet aloverziend zijn en alle aspecten binnen zijn reikwijdte omvatten die direct in relatie staan tot de gewenste business IT alignment die onder andere gefaciliteerd dient te worden door de op te stellen uur. Voorbeelden van dergelijke aspecten zijn strategie, doelstellingen, uur principes, bedrijfsstructuren, bedrijfsactiviteiten, processen, informatie flows, systemen, infrastructuur, gehanteerde standaarden, policies enzovoorts. Dit is afhankelijk van de betrokken stakeholders. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 3. De uur moet aloverziend zijn en alle aspecten binnen zijn reikwijdte omvatten welke direct in relatie staat tot te gewenste business IT alignment doelen. Het Architecture Maturity Model van TOGAF onderschrijft aanvullend aan de randvoorwaardelijkheid van een Holistic Scope zoals Schrekkeman beschrijft, dat er een duidelijke herleidbaarheid bestaat tussen de onderdelen binnen de uur scope. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 4. Business, data, applicaties en technologie uren zijn gedefinieerd. Relaties hiertussen zijn duidelijk te herleiden middels defacto standaarden. Normative Results : De uur moet duidelijk kaderscheppend en normerend zijn zodat gerealiseerde oplossingen, achteraf aan de hand van de uur getoetst kunnen worden. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 5. De uur moet kader scheppend toegepast kunnen worden tijdens besluitvormingsprocessen en normerend zijn ten behoeve van controle processen. Vanuit het Enterprise Architecture Maturity model van NASCIO wordt additionele noodzaak gelegd op het duidelijk weergeven van uur principes en een prioritering hiervan. Op deze manier kan bij besluitvorming en controle processen hoofd- en bijzaak goed worden bepaald. Prioriteiten dienen te worden bepaald in overleg met de business en relevante stakeholders. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 6. Prioritering van principes en de afwegingen moeten duidelijk in de op te stellen uur worden gedefinieerd.

20 Collaboration Based : Alle relevante stakeholders betrokken binnen de holistische scope van de uur dienen betrokken te zijn bij de totstandkoming. Dit wordt noodzakelijk geacht voor het juiste mandaat en de benodigde draagkracht binnen de organisatie of keten waartoe de uur behoord. Voorbeelden van relevante stakeholders zijn: business domein directors, senior management, business partners, enzovoorts. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 7. Alle noodzakelijke informatie voor (vooraf bepaalde) relevante stakeholders moet middels views terug te vinden zijn in de holistische uur. Poels, R, Koopman beschrijft in zijn artikel Hoe verkoop je een Architectuur? in 2005 zogenaamde interventies die kunnen bijdragen, draagvlak van een op te stellen uur te vergroten. Mogelijk geïdentificeerde factoren waar rekening mee gehouden zou moeten worden zijn voor deze fase: 8. Vakmanschap laten zien: ervoor zorgen dat je kwaliteit levert in hetgeen aan uur ontwikkeld wordt. 9. Schetsen van een mooi wenkend perspectief zonder gedetailleerd de oplossing uit te werken en dicht te timmeren. 10. Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. 11. Betrokkenheid organiseren door mensen erbij te betrekken: projectorganisatie, stuurgroep en klankbordgroep. Mensen betrekken bij de samenstelling van de uurgroep. 12. Zorg voor een gemakkelijke toegang (minder papier / minder bindmiddelen) bv. web-enabled zijn, gemakkelijk te bekijken, gebruikmakend van visualisaties etc. Het op een juiste manier toepassen van een uur framework kan in grote mate bijdragen aan de inhoudelijke component en richtlijnen bieden waaraan de uur minimaal aan zou moeten voldoen (dit bijvoorbeeld door het voorschrijven van deelproducten, zoals deel uren). Daarnaast biedt een uur framework handvatten aan de verschillende te ondernemen stappen en de volgordelijkheid bij het ontwikkelen van een start- en/of bestemming uur. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 13. Volgen van een uur framework passend gemaakt voor een organisatie als ondersteuning voor het opstellen van een uur. In bijlage 1 van dit document is een beschrijving en vergelijking op hoofdlijnen opgenomen tussen drie prominente uur frameworks Factoren ten aanzien van de uur realisatie fase Op basis van verschillende bronnen vanuit de literatuur is getracht om factoren ten aanzien van de realisatie fase als onderdeel van het uur proces te identificeren. In sectie 2.7 is een beschrijving van deze fase opgenomen. Schrekkerman (2004) beschrijft in zijn boek over uur frameworks kritieke succes factoren voor Enterprise Architectures. In zijn boek stelt hij dat diverse voorwaarden randvoorwaardelijk zijn voor een effectieve enterprise uur. Dergelijke randvoorwaardelijke zaken bevatten mogelijk een factor voor succes waar rekening mee gehouden dient te worden bij het opstellen van een uur. Non-Prescriptive : De uur moet geen daadwerkelijke oplossing beschrijven. Maar kaderscheppend zijn voor ICT oplossingen als gevolg van bedrijfsdoelstellingen, uur principes, standaardisatie, gehanteerde gegevensmodellen en onderlinge samenhang.

21 Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 1. De uur moet geen operationalisatie van de daadwerkelijke ICT oplossing beschrijven, maar kaderscheppende input leveren ten behoeve van realisatie van de referentie uur. Horzels en Cambell (2009) concluderen dat uur een belangrijk onderdeel uit zou moeten maken bij besluitvormingsprocessen. Konings (2003) beschouwt uur in relatie tot enterprise programma management. Volgens Konings heeft programma management het doel om de visie en strategie om te zetten naar concrete resultaten door middel van het uitvoeren van projecten in lijn hiermee. Konings stelt dat ten behoeve van programma management gebruik zou moeten worden gemaakt van beschikbare uur producten. Bijvoorbeeld bij het Samenstellen van de projectportfolio, de Controle op scope en afhankelijkheden, bij het Vastleggen, onderbouwen, ondersteunen en valideren van beslissingen, principes en requirements, het Valideren van business cases en als Ondersteuning van de project uur. Daarnaast dienen er vanuit project en programma management richtlijnen ten aanzien van uur en ontwikkeling terug gekoppeld te worden. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 2. Op basis van de uur dient de project portfolio te worden bepaald door management. 3. De uur dient te allen tijde aantoonbaar onderdeel uit te maken van het besluitvormingsproces, door in de business case van projecten aantoonbaar te maken hoe een project aansluit bij de uur. Het AMM van de Open Group en het EAMM van NASCIO onderschrijven beide dat het van belang is om ten behoeve van het realiseren van een doel uur een uur compliance programma te hebben. Dit compliance programma dient onderdeel te zijn van de uitvoering van projecten en organisatorische of ICT gerelateerde veranderingen. Om dit te kunnen realiseren worden onder andere de volgende factoren gesteld: 4. Er dient een normen en ontheffingen proces te worden gebruikt voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooit. 5. Sponsoring van een project vanuit het programma dient te worden bepaald aan de hand van de mate waarin het project aantoonbaar de uur volgt. Het change management proces is veelal een belangrijk proces binnen een organisatie. Eerder is gesteld dat het uur proces geïntegreerd dient te worden met bestaande dominante processen binnen een organisatie. Integratie van het uur(beheer)proces en het change management proces is van groot belang. Bij het doorvoeren van changes dient de uur en haar principes onderdeel uit maken van de toetsingscriteria bij change aanvragen. Ook dient de uur deel uit te maken van impact analyses. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 6. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. 7. Het uur proces wordt consistent gevolgd binnen de organisatie afwijkingen worden gesignaleerd en waar mogelijk verholpen. Omwille de hierboven genoemde factoren te kunnen realiseren onderschrijven de maturity modellen een brede betrokkenheid en integratie van het uur proces in relatie tot andere processen binnen de organisatie. Wanneer dit het geval is, kunnen met name afwijkingen van de uur die het traject van realisatie kunnen hinderen, worden gesignaleerd. Voorbeelden van te betrekken partijen binnen een organisatie zijn: projectorganisaties, stuurgroepen, klankbordgroepen, en, etc. De

22 afvaardiging in dergelijke gremia dienen te komen uit de verschillende relevante stakeholdergroepen in relatie tot de reikwijdte van de uur. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 8. In de realisatiefase van het uurproces is een brede organisatorische betrokkenheid ten behoeve van de uur realisatie en de operationele sturing op basis van de uur nodig. 9. Stakeholders dienen te worden betrokken bij het uitwerken van oplossingen. De manier waarop de uur bij het realisatie traject wordt gebruikt, hangt sterk af van de mate waarin de uur beschikbaar, toegankelijk en begrijpelijk is. Als onderdeel van het uur proces dient een startset aan uur documentatie en informatie beschikbaar te zijn binnen een startende project omgeving. Projecten dienen verantwoording af te leggen over de uit gevoerde werkzaamheden op basis van deze uurstartset. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 10. De meest recente uur is beschikbaar en vrij toegankelijk voor stakeholders. 11. Vanuit het uur proces is een uur informatie en documentatie startkit beschikbaar waaraan de project activiteiten zich te allen tijde zullen moeten schikken. Naast het beschikbaar stellen van start informatie en het opstellen van regels dient er ten behoeve van de realisatie fase ook gerapporteerd te worden. Enerzijds over de verantwoording die vanuit de projecten afgelegd dient te worden. Anderzijds over de algehele voortgang van de realisatie fase en de mate waarin er in lijn met uur wordt gewerkt binnen de organisatie. Door het meetbaar maken van elementen binnen het uur proces kan er organisatie breed gemonitored worden. Als gevolg van het meetbaar maken van collectieve als individuele en behaalde resultaten ontstaat er proces sturing informatie. De Open Office Group en NASCIO stellen ten aanzien van rapporteren en meetbaar maken van de uur realisatie fase het volgende waaruit factoren zijn gedefinieerd: 12. Periodiek dient er verantwoording afgelegd te worden over de besluitvorming door management op basis van de uur. 13. Prestatiestatistieken ten aanzien van het uur proces zijn gekwantificeerd en worden verspreid binnen de organisatie. 14. Rapportage van de voortgang en afwijking tussen de huidige stand van zaken en de referentie uur vindt plaats, om inzichtelijk te maken hoe de organisatie vordert in het realisatie pad. 15. Meet variabelen, bijvoorbeeld groeps en/of individuele KPI s, met betrekking tot het uur proces zijn gedefinieerd en worden periodiek onder de relevante stakeholders verspreid. Rapportage vindt plaats in relatie tot vooraf gestelde doelen. 16. Met regelmaat worden gap analyses uitgevoerd om de actuele stand van zaken en de daadwerkelijke voortgang ten opzichte van uur te kunnen monitoren. 17. Periodiek worden onderzoeken uitgevoerd naar uur compliancy, om er zeker van te zijn dat de business en IT diensten doeltreffend mee werken aan het bereiken van de doeluur. 18. Uitkomsten van de hierboven benoemde controles dienen terug gecommuniceerd te worden. Bij afwijkingen dienen er gepaste maatregelen getroffen te worden en moet een verbeterplan worden opgesteld.

23 3.3.4 Factoren ten aanzien van de uur beheer fase Op basis van verschillende bronnen vanuit de literatuur is getracht om factoren ten aanzien van de beheer fase als onderdeel van het uur proces te identificeren. In sectie 2.7 is een beschrijving van deze fase opgenomen. Deze fase en daarmee de hieronder geïdentificeerde factoren richten zich op het beheersen van reeds bestaande uur producten binnen een organisatie. Hierbij ligt de focus op het gecontroleerd doorvoeren van inhoudelijke veranderingen. Schrekkerman (2004) benoemt het volgende wat mogelijk een relevante factor is ten aanzien van deze fase binnen het uurproces: Dynamic envirionments : De uur moet dynamisch zijn en onderhouden kunnen worden om business change te kunnen ondervangen en kunnen ondergaan. Daarnaast is het van belang dat de uur inhoudelijk middelen bevat om erkende bedrijfsrisico s te mitigeren en passen binnen de organisatorische voorwaarden. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 1. De uur moet dynamisch zijn en onderhouden kunnen worden zodat changes met kleine impact relatief gemakkelijk kunnen worden doorgevoerd binnen de gehele uur. Vergelijkbaar met het doorvoeren van changes aan bijvoorbeeld applicaties ten behoeve van functionaliteit dienen veranderingen aan de uur gecontroleerd plaats te vinden. Daarnaast dienen de consequenties van veranderingen aan de uur zeer goed inzichtelijk gemaakt te worden. Immers, in dit document wordt gesteld dat uur een sturingselement is. Om die reden zal de sturing bij een verandering aan de uur beschrijving op inhoudelijk vlak mogelijkerwijs ook veranderen. Architectuur is een uitwerking van bedrijfsdoelstellingen. Inhoudelijke wijzigingen van grote aard zullen derhalve niet al te vaak voorkomen. Grote wijzigingen zullen veelal het gevolg zijn van wijzigende bedrijfsdoelstellingen. Op hoofdlijnen moet hetgeen de uur beschrijft zoveel mogelijk stabiel blijven. Indien er wijzingen worden doorgevoerd dienen deze nauwkeurig worden beoordeeld op nut en noodzaak door en. Daarnaast zal er vergelijkbaar als bij de initiatie fase, bij verandering brede draagkracht binnen de organisatie onder relevante stakeholders moeten worden gecreëerd om de verandering succesvol te kunnen maken. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 2. Bij veranderingen aan uur dient men zorg te dragen voor gecontroleerde verandering waarbij de consequenties van de verandering worden gedragen door de relevante stakeholders. 3. De uur dient op hoofdlijnen inhoudelijk stabiel te blijven en enkel noemenswaardig aangepast te worden als gevolg van gewijzigde bedrijfsdoelstellingen en/of strategie. 4. Communicatie van de verandering met de omgeving dient zowel schriftelijk als mondeling en interactief plaats te vinden. De Open Office Group stelt in haar maturity model dat feedback vanuit de operatie van groot belang is ten aanzien van het up to date houden van een uur. Het continue reviewen van de bestaande uur naar aanleiding van actuele ontwikkelingen binnen een domein biedt hiervoor een middel. Aangeraden wordt een continue review proces van de uur in te richten. Hierbij dient de uur inhoudelijk en op samenhang te worden beoordeeld naar aanleiding van recente ontwikkelingen binnen een organisatie. Op basis van dit proces dienen uur documenten regelmatig bijgewerkt en indien noodzakelijk herzien te worden. Op basis hiervan zijn de volgende factoren gedefinieerd: 5. Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken.

24 6. Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers. 7. Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen. NASCIO voegt hier vanuit haar maturity model aan toe dat veranderingen aan de uur begeleidt moeten worden. Architectuur en de en die hieraan werken dienen de organisatie te ondersteunen en te begeleiden bij het realiseren van de uur en bij het doorvoeren van consequenties naar aanleiding van wijzigingen. Op basis hiervan is de volgende factor gedefinieerd: 8. Zorg voor begeleiding en toelichting bij een aanpassing van de uur en/of van de onische visie. 3.4 Overzicht van mogelijke kritieke succes factoren voor te leggen aan de praktijk. Hieronder weergegeven is een tabel met daarin de in de voorgaande secties geïdentificeerde/gedefinieerde factoren, gestructureerd aan de hand van de fasen uit het uur proces. Daarbij is in de tabel een inschatting aangegeven of het een harde of zachte factor betreft. Deze set aan factoren is met diverse deskundigen (vanuit business, techniek en audit disciplines) vanuit de praktijk middels interviews beoordeeld. Aan de deskundigen is afzonderlijk gevraagd om voor elke factor aan te geven in welke mate zij deze relevant achten. Hiervoor is een 5 punt schaalverdeling gehanteerd welke als volgt uiteen valt: 1 Irrelevant, 2 Niet geheel relevant, 3 Neutraal, 4 Relevant, 5 Zeer relevant Ook zijn de deskundigen nadat zij de factoren van een bepaalde fase hebben beoordeeld op relevantie bevraagd naar eventuele aanvullingen van factoren die zij vanuit de praktijk tegen komen. Factoren Algemeen Nr Factor Hard/Zacht A1 Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur. Z A2 In een vroegtijdig stadium dienen duidelijke afspraken en governance mechanismen te worden geïmplementeerd binnen de organisatie ten aanzien van het uurproces. H A3 Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders. H A4 Architectuur gerelateerde taken, regels en verantwoordelijkheden zijn binnen de organisatie belegd. H A5 Specifieke rollen binnen het uur proces zijn benoemd en belegd binnen de organisatie. H A6 Het uur proces en programma is geïntegreerd met de strategische planning en budgettering cycli binnen de organisatie. Z

25 Aantoonbare management betrokkenheid. Management moet deel uitmaken van een (enterprise of organisatiebreed) uurprogramma. Zonder de steun van A7 managers en medewerkers is het programma gedoemd te mislukken. Management draagt het uur proces openlijk uit binnen de organisatie. Training van het te volgen proces wordt als onderdeel van organisational learning trajecten opgenomen om consequenties van het proces op dagelijkse A8 werkzaamheden inzichtelijk te maken. Architectuur dient te worden gebruikt door alle beslissers in de organisatie voor A9 elke IT-gerelateerde en of relevante zakelijke beslissing. De business is betrokken bij het continue proces van verbetering van processen A10 aan de hand van de uur. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur A11 aantoonbaar wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur A12 proces. Kwaliteit statistieken en resultaten geboekt met het uurproces in relatie tot het behalen van business doelstellen worden vastgelegd, verspreid en gebruikt A13 voor optimalisatie van het proces en uur. Feedback over uur proces van alle operationele eenheden wordt gebruikt A14 als driver voor uur en uur procesverbeteringen. Z Factoren - Initiatie fase Nr Factor Hard/Zacht I1 De informatie voor de betrokken stakeholders moet begrijpelijk, transparant, eenduidig en altijd zo veel mogelijk up to date zijn in lijn met de doelen van de organisatie. Z I2 De uur dient zodanig opgesteld te zijn dat veranderingen relatief gemakkelijk zijn te door te voeren. H I3 De uur moet aloverziend zijn en alle aspecten binnen zijn reikwijdte omvatten welke direct in relatie staat tot te gewenste business IT alignment doelen. H I4 Business, data, applicaties en technologie uren zijn gedefinieerd. Relaties hiertussen zijn duidelijk te herleiden middels defacto standaarden. H I5 De uur moet kaderscheppend toegepast kunnen worden tijdens besluitvormingsprocessen en normerend zijn ten behoeve van controle processen. H I6 Prioritering van principes en de afwegingen moeten duidelijk in de op te stellen uur worden gedefinieerd. H Z Z H Z H H H I7 I8 I9 I10 I11 Alle noodzakelijke informatie voor (vooraf bepaalde) relevante stakeholders moet middels views terug te vinden zijn in de holistische uur. Vakmanschap laten zien: ervoor zorgen dat je kwaliteit levert in hetgeen aan uur ontwikkeld wordt. Schetsen van een mooi wenkend perspectief zonder gedetailleerd de oplossing uit te werken en dicht te timmeren. Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. Betrokkenheid organiseren door mensen erbij te betrekken: projectorganisatie, stuurgroep en klankbordgroep. Mensen betrekken bij de samenstelling van de uurgroep. Z Z Z Z Z

26 I12 Zorg voor een gemakkelijke toegang (minder papier / minder bindmiddelen) bv. web-enabled zijn, gemakkelijk te bekijken, gebruikmakend van visualisaties etc. I13 Volgen van een uur framework passend gemaakt voor een organisatie als ondersteuning voor het opstellen van een uur. H Factoren - Realisatie fase Nr Factor Hard/Zacht R1 De uur moet geen operationalisatie van de daadwerkelijke ICT oplossing beschrijven, maar kaderscheppende input leveren ten behoeve van realisatie van de referentie uur. H R2 Op basis van de uur dient de project portfolio te worden bepaald door management H R3 De uur dient te allen tijde aantoonbaar onderdeel uit te maken van het besluitvormingsproces, door in de business case van projecten aantoonbaar te maken hoe een project aansluit bij de uur. H R4 Er dient een normen en ontheffingen proces te worden gebruikt voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooit. H R5 Sponsoring van een project vanuit het programma dient te worden bepaald aan de hand van de mate waarin het project aantoonbaar de uur volgt. H R6 Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. H R7 Het uur proces wordt consistent gevolgd binnen de organisatie afwijkingen worden gesignaleerd en waar mogelijk verholpen. Z R8 In de realisatiefase van het uurproces is een brede organisatorische betrokkenheid ten behoeve van de uur realisatie en de operationele sturing op basis van de uur nodig Z R9 Stakeholders dienen te worden betrokken bij het uitwerken van oplossingen. Z De meest recente uur is beschikbaar en vrij toegankelijk voor R10 stakeholders. H Vanuit het uur proces is een uur informatie en documentatie startkit beschikbaar waaraan de project activiteiten zich te allen tijde zullen R11 moeten schikken. H Periodiek dient er verantwoording afgelegd te worden over de besluitvorming R12 door management op basis van de uur. H Prestatiestatistieken ten aanzien van het uur proces zijn gekwantificeerd R13 en worden verspreid binnen de organisatie. H Rapportage van de voortgang en afwijking tussen de huidige stand van zaken en de referentie uur vindt plaats, om inzichtelijk te maken hoe de organisatie R14 vordert in het realisatie pad. H Meet variabelen, bijvoorbeeld groeps en/of individuele KPI s, met betrekking tot het uur proces zijn gedefinieerd en worden periodiek onder de relevante stakeholders verspreid. Rapportage vindt plaats in relatie tot vooraf gestelde R15 doelen. H Met regelmaat worden gap analyses uitgevoerd om de actuele stand van zaken en R16 de daadwerkelijke voortgang ten opzichte van uur te kunnen monitoren. H Periodiek worden onderzoeken uitgevoerd naar uur compliancy, om er zeker van te zijn dat de business en IT diensten doeltreffend mee werken aan het R17 bereiken van de doeluur. H H

27 Uitkomsten van de hierboven benoemde controles dienen terug gecommuniceerd te worden. Bij afwijkingen dienen er gepaste maatregelen getroffen te worden en R18 moet een verbeterplan worden opgesteld. Z Factoren - Beheer fase Nr Factor Hard/Zacht B1 De uur moet dynamisch zijn en onderhouden kunnen worden zodat changes met kleine impact relatief gemakkelijk kunnen worden doorgevoerd binnen de gehele uur. Z B2 Bij veranderingen aan uur dient men zorg te dragen voor een gecontroleerde verandering waarbij de consequenties worden gedragen door de relevante stakeholders. Z B3 De uur dient op hoofdlijnen inhoudelijk stabiel te blijven en enkel noemenswaardig aangepast te worden als gevolg van gewijzigde bedrijfsdoelstellingen en of strategie. Z B4 Communicatie van de verandering met de omgeving dient zowel schriftelijk als mondeling en interactief plaats te vinden. Z B5 Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken. H B6 Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers. H B7 Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen. H B8 Zorg voor begeleiding en toelichting bij een aanpassing van de uur en/of van de onische visie. Z

28 4 Interviews, resultaten en analyse 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk bestaat uit een beschrijving van de opzet van de interviews en de uitkomsten vanuit de interviews met deskundigen. Daarnaast biedt het een weergave van de analyse van de onderzoeksresultaten. Sectie 4.2 beschrijft de insteek waarmee de interviews zijn aangepakt en typeert de benaderde deskundigen groep. Sectie 4.3 biedt een overzicht van de verzamelde scores op relevantie vanuit de interviews. Deze worden gestructureerd weergegeven volgens de gedefinieerde stappen uit het uurproces. Ook worden eventuele verschillen in antwoorden tussen de verschillende deskundigen beschouwd. 4.2 Aanpak deskundigen interviews en presentatie resultaten Om de in hoofdstuk 2 en 3 beschreven uitkomst van de literatuur studie te verifiëren ten aanzien van mate van relevantie in de praktijk, zijn 8 interviews van 2,5 uur gehouden met verschillende topic deskundigen. Selectie deskundigen De deskundigen hebben verschillende kennis en expertise achtergronden. De geïnterviewden hebben allen ervaring in de praktijk zowel vanuit een adviseurs rol als de inhoudelijke rol als verantwoordelijk (business of technisch). De kennis en expertise achtergronden van de geïnterviewden zijn te verdelen in drie groepen, namelijk: Architectuur kennis en ervaring met een focus op de business en proces aspecten [hierna business en]. Deze deskundigen zijn in de praktijk in de rol van business of proces werkzaam geweest. Architectuur kennis en ervaring met een focus op techniek [hierna: technisch en]. Deze deskundigen zijn in de praktijk in de rol van technisch werkzaam geweest. Proces en proces beheersing deskundigen (tevens IT-auditors) [hierna: IT-auditors]. Deze deskundigen hebben praktijk ervaring op gebied van het uitvoeren van uur audits en of onderzoeken naar de beheersing van ICT ontwikkelprojecten. Voor deze vorm is gekozen om geïdentificeerde factoren vanuit verschillende invalshoeken te kunnen beoordelen op relevantie. In de analyse van de resultaten is naar aanleiding van deze drie invalshoeken nadrukkelijk gekeken naar eventuele verschillen, voortgekomen uit de genoemde percepties vanuit het specifieke werkveld van de deskundige. Focus op Publieke sector Overheidsorganisaties hebben zich het doel gesteld om haar dienstverlening naar burgers en bedrijven toegankelijker te maken en daarnaast processen en ICT voorzieningen tussen de verschillende publieke organisaties beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast wil de overheid als geheel één gezicht naar de buitenwereld hanteren waarbij hergebruik van informatie tussen organisaties en gestroomlijnde service gerichte processen gelden. De afgelopen jaren zijn er diverse ICT ontwikkel programma s binnen deze sector gestart waarbij uur een belangrijke rol heeft gespeeld (onder meer NORA, Marij, etc.). De geselecteerde deskundigen hebben binnen deze ontwikkelingen verschillende rollen in relatie met werken onder uur vervuld. Daarbij zijn zij werkzaam of werkzaam geweest binnen de publieke sector. De geïnterviewde deskundigen bieden binnen dit onderzoek toegang tot de praktijk ervaring. Om eventuele verschillen tussen ziens- en werkwijzen uit andere sectoren buiten dit onderzoek te houden, is er voor een specifieke focus op uurprocessen binnen de publieke sector gekozen. Daarnaast is bij publieke organisaties, uur en uurprocessen een

29 belangrijk onderwerp op de agenda gebleken wat toegang geeft tot relevante informatie voor dit onderzoek om de factoren te kunnen beoordelen op relevantie. Gesprekverloop In totaal zijn er 8 diepte interviews van elk tussen de 2 en 2,5 uur uitgevoerd met de deskundigen. Voor het verloop van de gesprekken zijn de factoren zoals in sectie 3.4 gedefinieerd voorgelegd ter beoordeling. Voor elke gedefinieerde factor is tijdens de gevoerde gesprekken aan de deskundige gevraagd een score toe te kennen voor relevantie. Aanvullend hieraan is per stap van het uur proces een inhoudelijke discussie gevoerd. Daarnaast is elke deskundige per procesonderdeel gevraagd of er vanuit zijn praktijkervaring nog aanvullingen te maken zijn in stellingen die mogelijk een factor voor succes zijn. Als onderdeel van de gesprekken zijn de deskundigen ook gevraagd naar hun mening over in hoeverre zij een factor zacht of hard achten. Echter tijdens de gesprekken bleek dat niet alle geïnterviewden daar een duidelijke mening over hadden of konden vormen, omdat zij vanuit verschillende achtergronden redeneerden. Dit gold voor de business en technisch en. Het vormen van een mening of een factor hard of zacht was, nam veel interview tijd in beslag. Om de tijd van een afzonderlijk interview binnen de 2,5 uur te houden is ervoor gekozen om de vraag of een factor hard of zacht was niet meer expliciet voor te leggen als onderdeel van het interview. Presentatie en verwerking van resultaten In de secties hierna worden de resultaten van zowel de scores op de geïdentificeerde factoren als vanuit de discussie gestructureerd per stap uit het uur proces weergegeven. De scores uit de verschillende interviews zijn geaggregeerd en geanonimiseerd opgenomen in tabellen. De tabellen geven aan hoe vaak een bepaalde score op de schaal van relevantie is toegekend. Voor elke stap in het uur proces wordt beschouwd hoe de ervaringsdeskundigen er vanuit zijn/haar praktijk tegen aankijken. Naast het aantal keer dat een bepaalde score op de schaal van relevantie is toegekend aan een factor, is er een totaalscore per factor berekend. Elk niveau op de schaal van relevantie is gekoppeld aan een score. Mate van relevantie draagt positief bij aan de totaal score van een factor. Een mate van irrelevantie draagt negatief bij aan deze totaal score. Op basis van de totaal score is bepaald welke factoren relevant zijn. Irrelevant draagt -2 punten bij aan de totaal score van een factor Niet geheel relevant draagt -1 punt bij aan de totaal score van een factor Neutraal draagt 0 punten bij aan de totaal score van een factor Relevant draagt +1 punt bij aan de totaal score van een factor Zeer relevant draagt +2 punten bij aan de totaal score van een factor Een factor wordt bestempeld als relevant indien het een gezamenlijke score van 8 of meer punten weet te behalen. Deze score kan op meerdere manieren tot stand komen en wordt gevormd door de som van alle punten die een betreffende factor toegekend heeft gekregen. Wanneer alle geïnterviewden een factor relevant vinden, zou deze factor een score van 8 kunnen halen. Daarnaast zijn er ook andere combinaties mogelijk om een score van 8 punten te bereiken. Bijvoorbeeld wanneer een factor vaker Relevant en/of Zeer relevant bevonden worden dan Irrelevant en/of Niet geheel relevant. Wanneer een factor de minimale score van 8 punten of meer heeft behaald en daarmee relevant is bevonden, wil dit nog niet direct zeggen dat een factor daadwerkelijk een kritieke succesfactor genoemd kan worden. Het kan immers voorkomen dat de geïnterviewde deskundigen het niet met elkaar eens zijn. De grenswaarde van de benodigde totaal score voor kritieke succesfactoren is derhalve gesteld op 12 punten of hoger. Daarbij moet deze score worden behaald op basis van de som aan punten dat een factor relevant of zeer relevant is bevonden. Voor deze kritieke succes factoren mogen de beoordelingen Niet geheel relevant of Irrelevant niet voorkomen.

30 4.3 Resultaten factoren algemeen Overzicht toegekende scores Hieronder worden de resultaten uit de interviews per fase van het uur proces gepresenteerd. De resultaten bestaan uit de gescoorde factoren alsmede uit specifieke toevoegingen voortgekomen uit de gesprekken. Score (aantal x Factoren Algemeen toegekend) Nr Factor A1 Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur A2 In een vroegtijdig stadium dienen duidelijke afspraken en governance mechanismen te worden geïmplementeerd binnen de organisatie ten aanzien van het uurproces A3 Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders A4 Architectuur gerelateerde taken, regels en verantwoordelijkheden zijn binnen de organisatie belegd A5 Specifieke rollen binnen het uur proces zijn benoemd en belegd binnen de organisatie A6 Het uur proces en programma is geïntegreerd met de strategische planning en budgettering cycli binnen de organisatie A7 Aantoonbare management betrokkenheid. Management moet deel uitmaken van een (enterprise of organisatiebreed) uurprogramma. Zonder de steun van managers en medewerkers is het programma gedoemd te mislukken A8 Management draagt het uur proces openlijk uit binnen de organisatie. Training van het te volgen proces wordt als onderdeel van organisational learning trajecten opgenomen om consequenties van het proces op dagelijkse werkzaamheden inzichtelijk te maken A9 Architectuur dient te worden gebruikt door alle beslissers in de organisatie voor elke IT-gerelateerde en of relevante zakelijke beslissing De business is betrokken bij het continue proces van A10 verbetering van processen aan de hand van de uur Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur aantoonbaar wordt toegepast bij projecten, A11 besluitvorming en changes De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en A12 compliancy in het volgen van het uur proces Kwaliteit statistieken en resultaten geboekt met het uurproces in relatie tot het behalen van business doelstellen worden vastgelegd, verspreid en gebruikt voor A13 optimalisatie van het proces en uur

31 Score (aantal x Factoren Algemeen toegekend) Feedback over uur proces van alle operationele eenheden wordt gebruikt als driver voor uur en A14 uur procesverbeteringen Analyse en discussie In alle gesprekken is benadrukt dat het uur proces een integraal onderdeel van een organisatie dient uit te maken. Management commitment is hierin zeer belangrijk. Zonder ondersteuning, draagvlak en actieve sturing op/vanuit de uur door het management zal een dergelijk proces nooit echt succesvol (effectief) zijn binnen de organisatie. Het management van de organisatie moet zich willen committen, waarna zij ervoor zorg kunnen dragen dat medewerkers zich aan het werken onder uur zullen committen. Tijdens de gesprekken is tevens aangegeven dat deze commitment tot uiting moet komen in duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden binnen de organisatie ten aanzien van het uur proces. Regels, taken en verantwoordelijkheden die zijn afgesproken binnen een organisatie ten aanzien van het uur proces dienen aantoonbaar uitgevoerd te worden. Daarnaast vinden de deskundigen in het algemeen dat deze achteraf getoetst moeten kunnen worden. Business Architecten: Uit de gesprekken met de business en komt naar voren dat uur geleidelijk onderdeel dient te worden van de cultuur van een organisatie [A1, A2 en A3]. De business en geven aan dat dit voornamelijk bereikt kan worden door direct vanaf het invoeren van het uur proces zorg te dragen voor eenduidigheid. Eenduidigheid in de informatie voorziening over het proces, het beleid en de gemaakte afspraken. Vanaf de start (initiatie) zijn de geïnterviewde betrokkenen van mening dat dit consequent dient te worden uitgedragen. Hoewel op basis van de relevantie scores wordt aangeven dat werken onder uur, indien onderdeel van de bedrijfscultuur, een succes factor kan zijn, blijkt dat uur onderdeel uit laten maken van budgettering en strategische planning processen niet als succesfactor wordt gezien. Tijdens de gesprekken met de business en gaven zij aan dat er een valkuil schuilt in het gegeven dat de business niet te veel belemmerd wil worden door IT ofwel de uur in het geheel. De relevantiescore van stelling [A9] is hier een voorbeeld van. De business en scoren deze stelling waarin aangegeven wordt dat alle beslissers gebruik moeten maken van de uur op totaal niet relevant of niet relevant. Hieruit is op te maken dat rigide vasthouden aan een uur waarin duidelijke kaders zijn aangegeven een belemmering zou kunnen zijn voor de wendbaarheid van de business of de organisatie. Technisch Architecten: De geïnterviewde technisch en geven aan dat de governance rondom het uur proces cruciaal is. Daarbij wordt tevens opgemerkt dat het governance aspect in de praktijk vaak te kort schiet. Dit uit zich in de identieke relevantiescores van de technisch en voor stelling A1 t/m A5. De technisch en geven evenals de business en aan dat de uur niet door alle beslissers gebruikt dient te worden. Dit zelfde geldt voor een volledige integratie van uur met strategische planning en budgettering [A6 en A9]. Hoewel zowel de geïnterviewde technisch- als business en qua relevantie score neigen naar niet relevant, is de onderbouwing van de scores tussen de groepen afwijkend. De technisch en geven aan dat uur niet in alle besluitvorming een rol moet spelen omdat mogelijkerwijs niet alle onderdelen van de uur volledig door de organisatie zal worden begrepen. Een zekere scheiding tussen business en techniek wordt als noodzakelijk aangegeven. Tot slot valt op dat de technisch en factor [A13] niet

32 relevant vinden. De motivatie hier is dat zij verwachten dat een uur in zijn volle omvang (van business tot technische uur) nooit concreet tot aan business doelstelling resultaten te herleiden zal zijn. IT-Auditors: Het algemene beeld zoals geschetst voor de business- en technisch en gaat voor het overgrote deel ook op voor de antwoorden die de geïnterviewde IT-auditors hebben gegeven. In de discussie die tijdens de interviews gevoerd zijn viel op dat zij veel waarde hechten aan een duidelijke governance structuur ingericht rondom het proces. Onderdeel van de duidelijke governance structuur moet volgens de geïnterviewden bestaan uit duidelijke afspraken over taken en verantwoordelijkheden, gedragen en nageleefd door het management. Daarnaast zijn de stellingen [A4, A11 en A12] als zeer relevant beoordeelt. Hierbij is door de geïnterviewden benadrukt dat aantoonbaarheid van het gevolgde proces en periodieke toetsing van compliancy aan de uur in combinatie met management commitment in grote mate kan bijdragen aan verbetermanagement. Daarnaast draagt het bij dat uur integraal onderdeel wordt van een organisatie. Wat opvalt uit de deelscores aangegeven door de IT-auditors is dat in het algemeen de zachte factoren minder relevant scoren. Voorbeelden hiervan zijn stelling [A8] welke ingaat op het openlijk uitdragen van het uur proces en de stelling [A13] over het bijhouden en communiceren van kwaliteitsstatistieken. 4.4 Resultaten factoren Initiatie fase Overzicht toegekende scores Score (aantal x Factoren - Initiatie fase toegekend) Nr Factor De informatie voor de betrokken stakeholders moet begrijpelijk, transparant, eenduidig en altijd zo veel mogelijk up to date zijn in I1 lijn met de doelen van de organisatie I2 De uur dient zodanig opgesteld te zijn dat veranderingen relatief gemakkelijk zijn te door te voeren I3 De uur moet aloverziend zijn en alle aspecten binnen zijn reikwijdte omvatten welke direct in relatie staat tot te gewenste business IT alignment doelen I4 Business, data, applicaties en technologie Architecturen zijn gedefinieerd. Relaties hiertussen zijn duidelijk te herleiden middels defacto standaarden I5 De uur moet kaderscheppend toegepast kunnen worden tijdens besluitvormingsprocessen en normerend zijn ten behoeve van controle processen I6 Prioritering van principes en de afwegingen moeten duidelijk in de op te stellen uur worden gedefinieerd I7 I8 I9 I10 I11 Alle noodzakelijke informatie voor (vooraf bepaalde) relevante stakeholders moet middels views terug te vinden zijn in de holistische uur Vakmanschap laten zien: ervoor zorgen dat je kwaliteit levert in hetgeen aan uur ontwikkeld wordt Schetsen van een mooi wenkend perspectief zonder gedetailleerd de oplossing uit te werken en dicht te timmeren Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden Betrokkenheid organiseren door mensen erbij te betrekken: projectorganisatie, stuurgroep en klankbordgroep. Mensen

33 betrekken bij de samenstelling van de uurgroep. I12 I13 Zorg voor een gemakkelijke toegang (minder papier / minder bindmiddelen) bv. web-enabled zijn, gemakkelijk te bekijken, gebruikmakend van visualisaties etc Volgen van een uur framework passend gemaakt voor een organisatie als ondersteuning voor het opstellen van een uur Analyse en discussie Ten aanzien van de factoren binnen het proces deelgebied initiatie zijn de door de geïnterviewde deskundigen toegewezen scores verdeeld. Slechts twee factoren [I4 en I10] worden door alle ondervraagde deskundigen als relevant benoemd. Deze factoren gaan in op de noodzaak dat relaties tussen business, data, applicaties en technologie uren duidelijk zijn te leggen. Daarnaast wordt het door alle geïnterviewde deskundigen van groot belang geacht dat consequenties op de verschillende elementen als gevolg van keuzes inzichtelijk wordt gemaakt. Als onderdeel van de antwoorden vanuit de inhoudelijke bevraging, wordt toegelicht dat relaties inzichtelijk moeten zijn om de volle omvang van een keuze en de consequenties voor de uur te kunnen bepalen. Inzicht in relaties en afhankelijkheden biedt volgens de geïnterviewden een belangrijke meerwaarde van een uur. Consequenties en relaties versimplificeren het beeld van de werkelijkheid terwijl het wel gaat om complexe (ICT) werkelijkheid. Business Architecten Kwaliteit leveren ten aanzien van de op te leveren uur producten is belangrijk in de initiatie fase [I8]. Afhankelijk van hoe lang een organisatie bezig is met het vastleggen van haar uur wordt dit echter door de business en in meer of mindere mate gezien als een succesfactor. De business en geven daarnaast aan dat het van belang is om duidelijkheid te scheppen zonder dat de oplossing in de techniek vast ligt [I9]. Het volgen van een uur framework is volgens de business en een succesfactor [I13] met name wanneer het framework past bij de organisatie waarbinnen deze wordt gebruikt en het de duidelijkheid tussen de onderlinge uur elementen bevordert. Over een groot deel van de factoren uit de initiatie fase voorgelegd aan de business en waren de business en minder uitgesproken. De geïnterviewde business en gaven aan dat, de vorm waarin de uur wordt gepresenteerd [I12], de mate waarin de uurproducten aanpasbaar zijn [I2] en de mate waarin alle stakeholders middels een eigen view binnen de uur producten worden aangesproken [I7], geen succesfactoren zijn. De business en geven daarnaast aan dat stakeholders weliswaar belangrijk zijn, maar het voorzien in een uur view specifiek voor alle stakeholders moet geen opzichzelfstaand doel van de uur worden. Technisch Architecten: De geïnterviewde technisch en geven aan, in tegenstelling tot de business en, dat informatie opgenomen in de uurproducten begrijpelijk dient te zijn voor de verschillende stakeholders [I1]. Ook geven zij aan dat de uur producten bij voorkeur relatief gemakkelijk wijzigbaar dienen te zijn [I2]. Aangegeven tijdens de interviews is dat voorafgaand aan de initiatie fase, het van belang is dat er voor de belangrijkste stakeholders een begrijpelijke basis wordt afgesproken. Beide factoren worden gezien als succesfactor. De mate waarin men in staat is wijzigingen in uur producten op een eenvoudige manier door te voeren is voor de geïnterviewde technisch en een praktisch punt. Aangegeven wordt dat een kleine wijziging in het business domein kan leiden tot grote noodzakelijke aanpassingen in de onderliggende uur domeinen en in de daarvoor aanwezige uur producten. Indien binnen de uur

34 producten de onderlinge relaties zorgvuldig inzichtelijk zijn gemaakt is het doorvoeren van een wijziging en het overzien van de impact in de volle omvang eenvoudiger. Dit komt aldus de geïnterviewde deskundigen de onderhoudbaarheid en kennisdeling te goede. Tot slot geven de technisch en aan dat het toepassen van de uur als kader scheppend instrument tijdens besluitvormingsprocessen en normerend ten behoeve van controle processen een relevante factor voor succes is. IT-Auditors: De geïnterviewde IT-auditors geven aan dat zij veel belang hechten aan begrijpelijkheid en transparantie van de informatie die wordt uitgedragen middels de uur, in lijn met de organisatie doelen. [I1]. Transparantie wordt volgens de IT-auditors onder meer verkregen door een duidelijke herleidbaarheid tussen de verschillende opgestelde uur documenten [I4]. Dit bij voorkeur op een manier waarop prioriteiten inzichtelijk zijn en de uur zowel normerend als kaderscheppend is voor de activiteiten die binnen de betreffende organisatie worden ontplooid [I5 en I6]. De geïnterviewde IT-auditors geven daarbij aan dat een uur framework een organisatie goed kan helpen bij het opstellen en het inregelen van het uur proces. Kanttekening die hierbij wordt gemaakt is dat dit niet per definitie een succesfactor hoeft te zijn. De vorm of manier waarop de uur documenten aan de gebruikers ervan beschikbaar worden gesteld, wordt door de ITauditors niet relevant geacht. Ook dient de uur volgens de IT-auditors niet per definitie alloverziend te zijn ofwel gemakkelijk te wijzigen zijn [I2, I3 en I7]. Dit raakt in grotere mate de inhoud van de uur, in plaats van het proces of de noodzakelijke randvoorwaarden die leiden tot succes. 4.5 Resultaten factoren Realisatie fase Overzicht toegekende scores Score (aantal x Factoren - Realisatie fase toegekend) Nr Factor R1 De uur moet geen operationalisatie van de daadwerkelijke ICT oplossing beschrijven, maar kaderscheppende input leveren ten behoeve van realisatie van de referentie uur R2 Op basis van de uur dient de project portfolio te worden bepaald door management R3 De uur dient te allen tijde aantoonbaar onderdeel uit te maken van het besluitvormingsproces, door in de business case van projecten aantoonbaar te maken hoe een project aansluit bij de uur R4 Er dient een normen en ontheffingen proces te worden gebruikt voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooit R5 Sponsoring van een project vanuit het programma dient te worden bepaald aan de hand van de mate waarin het project aantoonbaar de uur volgt R6 Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes R7 Het uur proces wordt consistent gevolgd binnen de organisatie afwijkingen worden gesignaleerd en waar mogelijk verholpen R8 In de realisatiefase van het uurproces is een brede organisatorische betrokkenheid ten behoeve van de uur

35 Score (aantal x Factoren - Realisatie fase toegekend) Nr Factor realisatie en de operationele sturing op basis van de uur nodig R9 Stakeholders dienen te worden betrokken bij het uitwerken van oplossingen R10 De meest recente uur is beschikbaar en vrij toegankelijk voor stakeholders R11 Vanuit het uur proces is een uur informatie en documentatie startkit beschikbaar waaraan de project activiteiten zich te allen tijde zullen moeten schikken R12 Periodiek dient er verantwoording afgelegd te worden over de besluitvorming door management op basis van de uur R13 Prestatiestatistieken ten aanzien van het uur proces zijn gekwantificeerd en worden verspreid binnen de organisatie R14 Rapportage van de voortgang en afwijking tussen de huidige stand van zaken en de referentie uur vindt plaats, om inzichtelijk te maken hoe de organisatie vordert in het realisatie pad R15 Meet variabelen, bijvoorbeeld groeps en/of individuele KPI s, met betrekking tot het uur proces zijn gedefinieerd en worden periodiek onder de relevante stakeholders verspreid. Rapportage vindt plaats in relatie tot vooraf gestelde doelen R16 Met regelmaat worden gap analyses uitgevoerd om de actuele stand van zaken en de daadwerkelijke voortgang ten opzichte van uur te kunnen monitoren R17 Periodiek worden onderzoeken uitgevoerd naar uur compliancy, om er zeker van te zijn dat de business en IT diensten doeltreffend mee werken aan het bereiken van de doeluur R18 Uitkomsten van de hierboven benoemde controles dienen terug gecommuniceerd te worden. Bij afwijkingen dienen er gepaste maatregelen getroffen te worden en moet een verbeterplan worden opgesteld Analyse en discussie Ten aanzien van de factoren binnen het proces deel gebied realisatie, zijn de door de geïnterviewde deskundigen toegewezen scores verdeeld en minder uitgesproken. Zowel de business, technisch als IT audit deskundigen zijn het eens dat de mate van sponsoring van een project vanuit een programma of de business niet bepaald dient te worden aan de hand van de mate waarin de uur door het project aantoonbaar wordt gevolgd of niet [R5]. Vrije beschikbaarheid van de meest recente versie van de uur wordt als relevante succesfactor aangemerkt [R10]. Het hebben van een project starterstoolkit met uur informatie en documentatie waar een project zich zo veel mogelijk zal moeten confirmeren, wordt aanvullend ook gezien als relevante succesfactor [R11]. Deze toolkit dient inzicht te geven in duidelijke regels vanuit de uur waaraan het project en bij besluitvorming hieromtrent aantoonbaar geconfirmeerd dient te worden [R7]. De deskundigen achten allen een brede organisatorische betrokkenheid als succesfactor voor realisatie van de uur [R8]. Daarbij wordt echter de betrokkenheid van alle uur stakeholders bij het inhoudelijk uitwerken van oplossingen niet als succesfactor aangemerkt [R9]. De belangrijkste reden hiervoor is dat elke stakeholder dan op een vergelijkbaar (business of technisch) kennis niveau zou moeten zitten om een dergelijke exercitie te kunnen laten plaatsvinden. Dit is in werkelijkheid nooit het geval. De

36 uur dient in lijn hiermee volgens de business en technisch en niet altijd deel uit te maken van alle type besluitvorming [R3]. De IT-auditors daarentegen zien een dergelijke factor juist wel als relevante bijdrage voor succes. Business Architecten: De geïnterviewde business en geven aan dat zij zaken als toetsen op voortgang, toetsen op afwijking van de referentie uur en het houden van gap- en compliancy analyses niet als relevante succesfactoren zien [R12, R13, R14, R15, R16 en R17]. Met name de diverse controles achteraf op basis van de uur worden niet gezien als succesfactor voor een betere beheersing van het uur proces. De business en geven aan dat zij factoren die preventief sturen en bijdragen aan het realiseren van de uur zien als factoren die wel bij zullen dragen aan succes. Het instellen van een prikkel door middel van een normen- en ontheffingen proces voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooid [R4] of een set aan regels binnen de organisatie die afdwingen dat de uur door middel van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes worden gezien als relevante factoren voor succes. Bij al deze factoren wordt preventief gestuurd in plaats van reactief, dit wordt gezien als een pre. Technisch Architecten: De geïnterviewde technisch en geven ook aan dat zij zaken als toetsen op voortgang, toetsen op afwijking van de referentie uur en het houden van gap- en compliancy analyses niet als relevante succesfactoren zien [R12, R13, R14, R15, R16 en R17]. Aangegeven wordt dat zij verwachten dat dit veel werk met zich mee brengt en de bereidwillendheid om onder uur te werken negatief zal beïnvloeden. Daarnaast is de verwachting dat het niet bijdraagt aan de gewenste beheersbaarheid. Tijdens een transitie is de afwijking van de referentie uur doorgaans het grootst. Indien de nadruk komt te liggen op het vaststellen van hoe groot deze afwijking continue is, zou dit wel eens een negatieve uitwerking kunnen hebben op het te behalen doel. Wel geven de geïnterviewde technisch en aan dat er regels moeten worden opgesteld binnen de organisatie die aan de voorkant afdwingen dat de opgestelde uur aantoonbaar wordt toegepast binnen projecten, besluitvorming en changes [R6]. Hiermee wordt naar zegge van de technisch deskundigen geborgd dat nieuw ontplooide activiteiten in lijn zijn met de uur, waardoor de nadruk niet komt te liggen op hoever de bestaande situatie afwijkt. IT-Auditors: De geïnterviewde IT-auditors achten het overgrote deel van de onder processtap realisatie beschreven stellingen een relevante succesfactor. Uitzondering hierop is dat de uur geen operationalisatie dient te zijn van een daadwerkelijke ICT oplossing maar kader scheppende input dient te leveren ten behoeve van de realisatie van de referentie uur [R1]. Dit, samen met de betrokkenheid van alle relevante stakeholders bij het uitwerken van oplossingen [R9], wordt niet erkend als een factor die bijdraagt aan succes. Aan de andere kant geven de geïnterviewde IT auditors aan dat periodieke verantwoording over besluitvorming door management op basis van uur [R12], het rapporteren van voortgang op en afwijking van de referentie uur [R14], het rapporteren op uur doelstellingen en KPI s [R13 en R15] alsmede het uitvoeren van gap analyses [R16] en uur compliancy onderzoeken [R17] allen als succes factor kunnen worden gezien. De IT-auditors geven als onderbouwing aan dat, door deze middelen toe te passen en de resultaten die uit de genoemde activiteiten voortkomen actief te gebruiken en te communiceren[r18], aangetoond wordt dat de uur daadwerkelijk als sturingsinstrument wordt gebruikt. 4.6 Resultaten factoren Beheer fase Overzicht toegekende scores Factoren - Beheer fase Score (aantal x

37 toegekend) Nr Factor De uur moet dynamisch zijn en onderhouden kunnen worden zodat changes met kleine impact relatief gemakkelijk B1 kunnen worden doorgevoerd binnen de gehele uur B2 Bij veranderingen aan uur dient men zorg te dragen voor een gecontroleerde verandering waarbij de consequenties worden gedragen door de relevante stakeholders B3 De uur dient op hoofdlijnen inhoudelijk stabiel te blijven en enkel noemenswaardig aangepast te worden als gevolg van gewijzigde bedrijfsdoelstellingen en of strategie B4 Communicatie van de verandering met de omgeving dient zowel schriftelijk als mondeling en interactief plaats te vinden B5 Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken B6 Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers B7 Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen B8 Zorg voor begeleiding en toelichting bij een aanpassing van de uur en/of van de onische visie Analyse en discussie Ten aanzien van de factoren binnen het proces deelgebied beheer zijn de door de geïnterviewde deskundigen toegewezen scores verdeeld. Zowel de business, technisch als IT audit deskundigen zijn het erover eens dat in de beheerfase van de uur het zorgdragen en communiceren van gecontroleerde veranderingen gedragen moeten worden door de relevante stakeholders [B2]. Consequenties van veranderingen dienen hierbij uitgedragen te worden. De onderbouwing die hiervoor wordt gegeven is dat inzicht in de verandering en de rationale ervan alsmede inzicht in de consequenties voor de betreffende stakeholders een zeer belangrijke factor voor succes is. Regelmatige vernieuwing van de uur documentatie en het regelmatig reviewen van het uur proces waar de stakeholders binnen een organisatie bij worden betrokken, wordt door de geïnterviewde betrokkenen als succesfactoren gezien [B5 en B7]. Als additionele onderbouwing geven de deskundigen hier aan dat als gevolg van dergelijke activiteiten het draagvlak binnen de organisatie kan worden vergroot. Ook denken zij dat hiermee kan worden voorkomen dat een uur tot een papieren tijger wordt bestempeld. Business Architecten: De geïnterviewde business en zien geen meerwaarde in het stabiel houden van een uur. Zij geven aan dat dit een vreemd doel zou zijn, aangezien een organisatie en de doelstellingen van een organisatie ook in beweging zijn [B3]. Het onvoldoende meebewegen van een uur met veranderende doelstellingen van een organisatie, wordt in dit geval juist beschouwd als faalfactor. De mogelijkheid om de uur dynamisch te kunnen onderhouden, waarbij changes met kleine impact gemakkelijk kunnen worden doorgevoerd in de uur wordt door de geïnterviewde business en gezien als relevante succesfactor [B1]. Daarbij geven zij tevens aan dat het uitdragen van de verandering over verschillende communicatie kanalen een belangrijke factor voor succes is [B4]. Technisch Architecten:

38 De technisch en zien het uitdragen van de veranderingen over verschillende communicatie kanalen echter niet als relevante succes factor [B4]. Net zoals de business en vinden de technisch en een op hoofdlijnen stabiele uur geen relevante succesfactor [B3]. In tegenstelling tot de geïnterviewde business en zien de technisch en geen relevant succesfactor in de mogelijkheid om de uur dynamisch te onderhouden zodat changes gemakkelijk kunnen worden doorgevoerd [B1]. Als onderbouwing geven de geïnterviewden aan dat wijzigingen in de techniek veelal als black box gezien moeten worden. Naar mate verder wordt afgezakt naar de technische lagen van een uur zal het aantal veranderingen dat plaatsvindt toenemen. Deze hebben veelal geen wijziging aan de business uur tot gevolg. IT-Auditors: De geïnterviewde IT-auditors zien in tegenstelling tot de business en technisch en een relevante succesfactor in het stabiel houden van de uur [B3]. Als onderbouwing wordt gesteld dat indien een uur kaderscheppend en normerend dient te zijn en wordt gehanteerd als zogeheten meetlat voor de organisatie tijdens veranderingen, deze meetlat niet telkens opnieuw moet worden gedefinieerd. Hooguit enkel op accenten. In lijn hiermee achten de geïnterviewde IT-auditors het dynamisch kunnen onderhouden van de uur ook niet als relevante succesfactor [B1]. 4.7 Deelconclusie na analyse Naast voorgaande analyse zijn er op basis van de interviews punten toebedeeld aan elke factor. De totaal score van een afzonderlijke factor kan zich hierdoor tussen de 0 en de 16 punten bevinden. Hierbij geldt hoe hoger de score hoe groter de relevantie van de factor (gebaseerd op de interview uitkomsten). Zoals in sectie 4.3 beschreven zijn voorafgaand 2 grenswaarden gedefinieerd en toegelicht. In dit onderzoek is een factor relevant bevonden indien het een totaalscore van 8 punten of hoger heeft gekregen. Wanneer een factor relevant is bevonden wil dit nog niet direct zeggen dat een factor daadwerkelijk een kritieke succesfactor genoemd kan worden. Het kan immers voorkomen dat de geïnterviewde deskundigen het niet met elkaar eens zijn over een aan hen voorgelegde stelling. In dit onderzoek is een factor een kritieke succesfactor indien een factor een totaalscore heeft van 12 punten of hoger. Daarbij moet deze score worden behaald op basis van enkel het aantal keer dat een factor relevant of zeer relevant is bevonden (de keuze voor neutraal wordt hierdoor uitgesloten). Op basis van de uitgevoerde analyse kan het volgende geconcludeerd worden: Op basis van de uitgevoerde analyse op de relevantie totaalscores blijkt dat de deskundigen 24 factoren behorende tot verschillende fasen uit het uurproces relevant achten. (Deze 24 factoren hebben een totaalscore van 8 of meer punten). Op basis van de uitgevoerde analyse op de relevantie totaalscores blijk dat de deskundigen 8 factoren behorende tot verschillende fasen uit het uurproces kritieke succes factoren achten. (Deze factoren hebben een totaalscore van 12 of meer punten welke enkel voortkomen uit stemmen Relevant en Zeer relevant ). In het overzicht hieronder zijn de 24 relevant bevonden opgenomen met bijbehorende totaalscores. De kritieke succesfactoren zijn in dit overzicht met de groene kleur gemarkeerd. Nr Omschrijving Totaalscore

39 Nr Omschrijving Totaalscore Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een A1 bedrijfscultuur. 14 In een vroegtijdig stadium dienen duidelijke afspraken en governance mechanismen te worden geïmplementeerd binnen de organisatie ten aanzien 11 A2 van het uurproces. Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het 14 A3 management en andere relevante stakeholders. Architectuur gerelateerde taken, regels en verantwoordelijkheden zijn binnen de A4 organisatie belegd. 9 Specifieke rollen binnen het uur proces zijn benoemd en belegd binnen A5 de organisatie. 9 A7 A10 A11 A12 A14 I4 I5 I6 I10 R3 R4 R6 R7 R8 Aantoonbare management betrokkenheid. Management moet deel uitmaken van een (enterprise of organisatiebreed) uurprogramma. Zonder de steun van managers en medewerkers is het programma gedoemd te mislukken. De business is betrokken bij het continue proces van verbetering van processen aan de hand van de uur. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur aantoonbaar wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur proces. Feedback over uur proces van alle operationele eenheden wordt gebruikt als driver voor uur en uur procesverbeteringen Business, data, applicaties en technologie Architecturen zijn gedefinieerd. Relaties hiertussen zijn duidelijk te herleiden middels defacto standaarden De uur moet kaderscheppend toegepast kunnen worden tijdens besluitvormingsprocessen en normerend zijn ten behoeve van controle processen. Prioritering van principes en de afwegingen moeten duidelijk in de op te stellen uur worden gedefinieerd. Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. De uur dient te allen tijde aantoonbaar onderdeel uit te maken van het besluitvormingsproces, door in de business case van projecten aantoonbaar te maken hoe een project aansluit bij de uur. Er dient een normen en ontheffingen proces te worden gebruikt voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooit. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. Het uur proces wordt consistent gevolgd binnen de organisatie afwijkingen worden gesignaleerd en waar mogelijk verholpen. In de realisatiefase van het uurproces is een brede organisatorische betrokkenheid ten behoeve van de uur realisatie en de operationele sturing op basis van de uur nodig

40 Nr Omschrijving Totaalscore De meest recente uur is beschikbaar en vrij toegankelijk voor R10 stakeholders. 11 Bij veranderingen aan uur dient men zorg te dragen voor gecontroleerde verandering waarbij de consequenties van de verandering 11 B2 worden gedragen door de relevante stakeholders Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders B5 zijn betrokken. 13 Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding B6 van business drivers 16 Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien B7 voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen Reflectie praktijkonderzoek Voorafgaand en tijdens het praktijkonderzoek zijn bepaalde keuzes gemaakt. In deze paragraaf wordt kort teruggeblikt naar wat de uitwerking is van deze keuzes. De volgende keuzes worden beschouwd: De manier waarop de potentiële factoren zijn geformuleerd en de impact hiervan op de relevantiescores; Het gespreksverloop van de interviews; De focus van het praktijkonderzoek op de publieke sector; De grenswaarden voor de scores van kritieke succes factoren. Formulering van de stellingen In hoofdstuk 3 zijn voor de verschillende processtappen uit het gedefinieerde uur proces potentiële factoren vanuit de literatuur geïdentificeerd. Gedurende het praktijk onderzoek, waarin deze factoren zijn voorgelegd aan de geïnterviewde deskundigen, bleek dat de manier waarop de factoren geformuleerd waren ruimte voor interpretatie overlieten bij de verschillende geïnterviewden. Vermoedelijk heeft dit te maken met de verschillende referentiekaders van waaruit de geïnterviewden redeneerden. Bij het afnemen van de interviews is daarom nadrukkelijk extra aandacht besteed aan het geven van een eenduidige toelichting voor elke factor. Interpretatieverschillen kunnen de relevantie scores van de factoren beïnvloeden. Met deze maatregel is geprobeerd dit effect te minimaliseren. Gespreksverloop van de interviews In sectie 4.2 is het gespreksverloop van de interviews beschreven. Mede door de hoeveelheid van te beoordelen factoren en de deelvragen die de deskundigen kregen voorgelegd per factor, nam een afzonderlijk interview veel tijd in beslag. Als gevolg hiervan is het onderdeel,waarbij een deskundige gevraagd werd om een mening te geven over of een factor als hard of zacht werd gezien, komen te vervallen. Over het effect op de mate van succes bij een harde of zachte factor kan op basis van het uitgevoerde onderzoek derhalve geen uitspraak gedaan worden. De dialoog over de afzonderlijke factoren was relatief groot in het eerste deel van het gesprek en werd minder naar mate het gesprek langer duurde. Aangezien voor alle gesprekken dezelfde volgorde van factoren is gebruikt, heeft dit op de vergelijkbaarheid van de gesprekken beperkte invloed gehad. Het verdient de aanbeveling om bij vervolg onderzoek rekening te houden met de interviewtijd in relatie tot het aantal factoren. Het is mogelijk beter om ofwel het aantal factoren te beperken, ofwel de interview momenten op te splitsen, zodat het totaal aantal factoren kan worden verdeeld over meerdere gesprekken. De verschillende groepen (business- en technisch en alsmede de IT-auditors) bleken daadwerkelijk vanuit een andere praktijk visie naar de factoren te kijken. Dit is terug te zien in de detail analyse en de verschillen in score en onderbouwing tussen de verschillende groepen. De keuze

41 om de selectie van deskundigen in deze groepen in te delen heeft positief uitgepakt. De kritieke succes factoren die op basis van de totaal scores zijn geïdentificeerd, zijn juist de factoren die door alle drie de groepen als zeer relevant of relevant worden beschouwd. Dit komt de uitkomst ten goede. Focus op publieke sector In sectie 4.2 is de keuze om het praktijkonderzoek te richten op de publieke sector onderbouwd. De keuze voor een focus op een specifieke sector heeft bijgedragen aan de vergelijkbaarheid van de onderlinge resultaten. Dit onder de aanname dat de deskundigen (welke allen werkzaam zijn of zijn geweest in een relevante rol binnen een publieke organisatie) vanuit dit kader hun relevantie score hebben gegeven. Indien het onderzoek over verschillende sectoren was uitgevoerd, had dit een extra variabele geweest die de relevantie score mogelijk had kunnen beïnvloeden. Dit naast de interpretatie verschillen die kunnen ontstaan door de manier waarop de factoren zijn geformuleerd en waarop de deskundigen groep is samengesteld. Aangezien de in dit onderzoek geïdentificeerde kritieke succesfactoren, factoren zijn die door zowel de business en technisch en alsmede de IT-auditors als relevant worden beschouwd, is de verwachting dat deze uitkomst en daarmee de kritieke succes factoren ook toepasbaar zijn in andere sectoren. Het toetsen van de uitkomst uit dit onderzoek in andere sectoren dan de publieke sector zou als onderdeel van een vervolg onderzoek kunnen plaatsvinden. Grenswaarden kritieke succesfactoren In sectie 4.2 zijn de grenswaarden beschreven die ertoe leiden of een factor binnen dit onderzoek als kritieke succes factor wordt aangemerkt. De gekozen grenswaarde van een score 12 of hoger (op basis van de som van scores relevant en/of zeer relevant ) heeft op basis van de beoordeling door de deskundigen tot 8 kritieke succes factoren geleid. In de tabel hieronder wordt het aantal van kritieke succesfactoren weergegeven indien de grenswaarde op een ander niveau (hoger of lager) was gesteld. Toelichting alternatieve scenario s: Kritieke succesfactoren Scenario Grenswaarde Aantal Grenswaarde lager Score 11 of hoger 14 Grenswaarde hoger Score 13 of hoger 6 Indien de grenswaarde van de score voor een kritieke succesfactor lager zou zijn gedefinieerd, zou het aantal kritieke succesfactoren met 6 toenemen tot 14. Echter in dit geval zijn er factoren die vaker als relevant zijn beoordeeld dan zeer relevant. Dit is onwenselijk indien het gaat om het identificeren van een kritieke succesfactor. Indien de grenswaarde van de score voor een kritieke succesfactor hoger zou zijn gedefinieerd, zou het aantal kritieke succesfactoren met 2 afnemen tot 6. Elke factor die op basis van zijn score in aanmerking komt als kritieke succesfactor is vaker als zeer relevant beoordeeld dan relevant.

42 5 Rol van de IT-auditor ten aanzien van het Architectuurproces In diverse onderzoeken is de rol van de IT-auditor in relatie tot uur al verschillende malen beschouwd. In het onderzoek van Cambel en Horzels uit 2009 is onderzocht wat de rol van de IT-auditor kan zijn bij de inzet van informatie uur. Dit onderzoek concludeert hierover dat er drie momenten zijn waarop de IT auditor kan worden ingezet. Namelijk, bij het beoordelen van de informatie uur zelf, bij het beoordelen van de uur governance en om te beoordelen in hoeverre de informatie uur wordt betrokken bij besluitvorming. Recentelijk, in een artikel uit de IT-Auditor in nr.3 in 2012 met de titel Enterprise Architectuur: van modellen en principes naar organisatie sensitiviteit wordt beaamd dat de IT-auditor een inhoudelijke rol kan spelen bij het beoordelen van de uur. Hierbij wordt gesteld dat en IT-auditor elkaar zouden kunnen aanvullen, wanneer zij de uur reviewen vanuit de verschillende zienswijzen. De discipline: audit hanteert hierin een risico benadering en de discipline uur richt zich op complexiteitsreductie en toekomstvastheid. Ook wordt aangegeven dat er een rol voor de auditor is weggelegd bij het controleren of de organisatie of project organisaties hierbinnen zich consequent aan de beschreven uur houden. De hiervoor genoemde rollen kunnen ook naar mijn mening inderdaad door een IT-auditor in relatie tot uur kunnen worden vervuld. Hieronder zijn nogmaals de meest relevante succes factoren opgenomen: Algemeen: [A1] Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur. [A3] Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders. [A12] De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur proces. Initiatiefase: [I10] Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. Realisatiefase: [R6] Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. Beheerfase: [B5] Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken. [B6] Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers [B7] Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen. Wanneer we deze bevindingen in beschouwing nemen en deze meest relevant bevonden factoren als uitgangspunt nemen, lijken de volgende rollen weggelegd voor de IT-auditor in relatie tot het uurproces: Factor [A12], [B5] en [B6] onderschrijven het belang van een compliancy aan uur alsmede het volgen van het proces, een uur review proces en een continue beoordeling van de

43 uur aan de business drivers. Een IT-auditor kan vanuit zijn of haar onafhankelijke positie dergelijke reviews ofwel faciliteren ofwel uitvoeren. De IT-auditor kan als buitenstaander objectief en onderbouwd op basis van feiten vaststellen of: Het uurproces zoals afgesproken binnen een organisatie daadwerkelijk consequent wordt uitgevoerd/gehanteerd. Bij een dergelijk onderzoek kan de IT-auditor tevens signaleren in hoeverre de organisatie de uur toepast binnen gevoerde projecten, besluitvorming en bij changes. De gehanteerde uur binnen een organisatie in de praktijk goed wordt toegepast. De IT-auditor kan met behulp van zijn of haar IT kennis beoordelen in welke mate de ICT van een organisatie aansluit op wat de uur hierover beschrijft. Vastgestelde gaps tussen de uur die als norm voor het onderzoek fungeert en de realiteit kunnen vervolgens door de organisatie als startpunt worden gebruikt voor vervolgacties ten behoeve van uur realisatie. De business drivers van een organisatie nog in optimale mate worden gediend binnen de uur en voorts bij de realisatie ervan in de praktijk. De onafhankelijkheid van het oordeel hierover door de IT-auditor zal objectiever zijn dan wanneer een deze beoordeling uitvoert. Immers deze heeft zelf een aanzienlijke rol gespeeld in het proces waarin de uur tot stand is gekomen en heeft daardoor beperkte onafhankelijkheid. Tot slot kan uit de resultaten van het onderzoek afgeleid worden dat algemene afspraken omtrent governance en mandaat rondom het uurproces van belang zijn. Een operational en of ITauditor zou met zijn of haar kennis op gebied van interne beheersing en governance een belangrijke rol moeten spelen bij het design van deze afspraken en van de governance. De invulling van een dergelijke rol start bij het ontwerp van de governance rondom het uurproces, waarna de auditor vervolgens periodiek onderzoek doet in hoeverre de governance effectief werkt en de afspraken consequent worden nagekomen. Toegevoegde waarde van de auditor in een dergelijke rol kan worden onderbouwd door factor [A3]. Uit het voorgaande betoog in combinatie met de resultaten van het uitgevoerde onderzoek blijkt dat de betrokkenheid van de IT-auditor bij een effectief uurproces van toegevoegde waarde kan zijn. Aangezien het speelveld rondom het uur proces veelomvattend, complex en veelal organisatie specifiek zal zijn, vereist het veel kennis over deze genoemde aspecten van de IT-auditor, om tot zijn of haar oordeel te komen. De verschillende rollen en activiteiten zoals hierboven beschreven lijken vooral weggelegd voor interne auditors van organisaties. Zij hebben vergaande kennis over wat er speelt binnen de organisatie waarbinnen zij werken. Dit in veel grotere mate dan een externe auditor die verder op afstand staat.

44 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA 6 Conclusie en vervolg onderzoek 6.1 Inleiding In dit laatste hoofdstuk is de algehele conclusie van het uitgevoerde onderzoek opgenomen. Allereerst zijn de antwoorden op de deelvragen opgenomen welke het antwoord op de hoofdonderzoeksvraag vormen. De centrale onderzoeksvraag luidt als volgt: Wat zijn de kritieke succesfactoren waar organisaties rekening mee dienen te houden om een uur proces doelmatig te kunnen organiseren, hierbij lettend op zowel de harde als de zachte factoren? In sectie 6.2 is per deelvraag het antwoord weergegeven. De antwoorden op de afzonderlijke deelvragen vormen gezamenlijk het antwoord op de hoofdvraag. In sectie 6.3 is tot slot opgenomen waar er mogelijkheden zijn voor verder onderzoek op gebied van kritieke succes factoren voor een doeltreffend uur proces. 6.2 Conclusie Per deelvraag wordt hieronder als onderdeel van de conclusie het antwoord op de betreffende vraag samengevat. Wat wordt verstaan onder uur en het uur proces (werken onder uur)? Als onderdeel van hoofdstuk 2 en het literatuuronderzoek zijn diverse definities van uur en het uurproces beschouwd. Voor uur blijkt uit deze beschouwing dat er geen eenduidige definitie voor uur in relatie tot ICT beschikbaar is. Om tot een eenduidige definitie te komen welke is gebruikt binnen dit onderzoek is de analogie met uur in de bouw gemaakt. Architectuur beschrijft hoe relevante onderdelen zich tot elkaar verhouden naar aanleiding van de gestelde doelen, waar deze aan moeten voldoen om tot het geheel tekomen. Architectuur kan derhalve gezien worden als een eenduidig en samenhangend bestemmingsplan. Voor het uurproces is echter wel een eenduidige definitie in de literatuur gevonden, namelijk die van Poels en Koopman uit 2005: Werken onder uur betekent dat iedereen binnen de organisatie conform de uur systemen en componenten ontwikkelt of selecteert. Met deze definitie als uitgangspunt is in hoofdstuk 2 het zogeheten uurproces gedefinieerd. Binnen het uitgevoerde onderzoek is het uur proces in drie belangrijke hoofd fasen verdeeld: een fase waarin de uren worden opgesteld (uur initiatie-fase); een fase waarin de uren worden uitgevoerd / verwezenlijkt (uur realisatie-fase); een fase waarin de uren onderhouden dienen te worden (uur beheer-fase). Aanvullend geldt dat er rond een dergelijk proces een stelsel van algemene afspraken en werkwijzen van toepassing dienen te zijn die ervoor zorgen dat het proces in werking treed. Dit onderdeel is benoemd als Algemeen ofwel Algemene proces en governance afspraken (Algemeen). Dit algemene deel maakt ten behoeve van het onderzoek wel onlosmakelijk deel uit van het uurproces, maar is niet als afzonderlijke fase benoemd. Algemene proces en governance afspraken gelden voor alle fasen in het proces. Zijn er op basis van literatuur over uur factoren met betrekking tot het doelmatig organiseren van uur (het uur proces) te identificeren? Robbin van den Dobbelsteen 44 Referaat EDP-audit opleiding

45 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA In de literatuur rondom uur is gezocht naar factoren die een positieve uitwerking zouden kunnen hebben op de doelmatigheid van het uur proces. Op basis van het gedefinieerde uurproces en de erkende fasen die onderdeel uitmaken van dit proces zijn de gevonden factoren gesorteerd. Belangrijke bronnen om factoren uit te destilleren bleken voort te komen uit literatuur rondom algehele procesbeheersing, uit diverse uur frameworks en maturity models. Per fase zijn uit deze literatuurbronnen factoren geïdentificeerd. Telkens is een beknopte beschouwing opgenomen als onderbouwing om de betreffende factor op te nemen en in een later stadium in de praktijk te toetsen. In totaal zijn er 53 factoren vanuit de literatuur geïdentificeerd welke al dan niet succesfactoren zouden kunnen zijn voor een doelmatig uurproces. Ook blijkt uit het uitgevoerde literatuuronderzoek dat er onderscheid gemaakt kan worden tussen zogeheten harde en zachte factoren. Harde factoren hebben betrekking op een concrete maatregel of handeling en zijn eenduidig meetbaar. Bijvoorbeeld het gebruik van een uur raamwerk is een voorbeeld van een harde factor. Of een framework wordt gebruikt is eenduidig vast te stellen met ja of nee als antwoord. Een zachte factor is in mindere mate tastbaar en veelal subjectief van aard. Daarbij zijn zachte factoren lastig om eenduidig te meten omdat deze aan subjectiviteit onderhevig zijn. Een voorbeeld van een zachte factor is effectieve communicatie tussen de verschillende stakeholders is een must. Het meten van een dergelijke zachte factor is lastiger aangezien elke stakeholder een subjectief oordeel heeft over of communicatie effectief is geweest ja of nee. Het onderscheid tussen harde en zachte factoren is expliciet meegenomen als onderdeel van dit onderzoek, omdat zowel uit de literatuur als in de praktijk blijkt dat enkel een lijst met harde succesfactoren toch niet altijd leidt tot succes. Van de 53 geïdentificeerde factoren zijn er 33 harde factoren en 20 zachte factoren. De gehele lijst met geïdentificeerde factoren is terug te vinden in sectie 3.4. Al deze factoren zijn vervolgens in het praktijkonderzoek meegenomen. Of een factor daadwerkelijk als hard of zacht wordt beschouwd door de deskundigen is niet meegenomen in het onderzoek. Wat blijken op basis van ervaring in de praktijk de te onderkennen relevante factoren te zijn rond het succesvol werken onder uur en het doelmatig organiseren hiervan? In het praktijkonderzoek, onderdeel van dit referaat, zijn de uit de literatuur geïdentificeerde factoren voorgelegd aan diverse deskundigen in de praktijk. Tijdens kwalitatieve interviews is elke factor aan een deskundige voorgelegd, besproken, en gescoord aan de hand van een vijf traps schaalverdeling voor de mate van relevantie. Door de geïdentificeerde factoren in elk interview te scoren zijn de afzonderlijke antwoorden van de praktijkdeskundigen vergelijkbaar en is de informatie wat voortkomt uit de praktijk interviews geobjectiveerd. In totaal zijn 8 interviews van circa 2,5 uur afgenomen. Onder de geïnterviewden bevonden zich drie business georiënteerde en, drie technisch georiënteerde en en twee IT-auditors. Allen met praktijk ervaring op gebied van ICT uur. In hoofdstuk 4 is een uitgebreide weergave van de resultaten en analyse opgenomen. Uit de analyse blijkt dat er aanzienlijke verschillen in mening over de relevantie van factoren zijn te onderkennen tussen de business en, technisch en en de IT-auditors. Deze zijn terug te vinden in de analyse. Op basis van de antwoorden is een relevantie score aan elke factor toebedeeld. Een bepaalde mate van relevantie draagt positief bij aan de score van een factor. Irrelevantie draagt negatief bij. Met behulp van dit mechanisme zijn alle interviewresultaten bij elkaar genomen en heeft elke geïdentificeerde factor een totaal score. Deze totaal score kan zich tussen de 0 en de 16 bevinden. Een factor is relevant bevonden indien het een score van 8 of hoger heeft gekregen. Op basis van de relevantie scores blijkt dat de deskundigen 24 factoren behorende tot verschillende fasen uit het uurproces relevant achten. In de tabel hieronder is de lijst met relevant bevonden factoren opgenomen: Robbin van den Dobbelsteen 45 Referaat EDP-audit opleiding

46 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Nr A1 A2 A3 A4 A5 A7 Omschrijving Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur. In een vroegtijdig stadium dienen duidelijke afspraken en governance mechanismen te worden geïmplementeerd binnen de organisatie ten aanzien van het uurproces. Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders. Architectuur gerelateerde taken, regels en verantwoordelijkheden zijn binnen de organisatie belegd. Specifieke rollen binnen het uur proces zijn benoemd en belegd binnen de organisatie. Aantoonbare management betrokkenheid. Management moet deel uitmaken van een (enterprise of organisatiebreed) uurprogramma. Zonder de steun van managers en medewerkers is het programma gedoemd te mislukken. A10 De business is betrokken bij het continue proces van verbetering van processen aan de hand van de uur. A11 Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur aantoonbaar wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. A12 De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur proces. A14 Feedback over uur proces van alle operationele eenheden wordt gebruikt als driver voor uur en uur procesverbeteringen I4 I5 I6 I10 R3 R4 R6 Business, data, applicaties en technologie Architecturen zijn gedefinieerd. Relaties hiertussen zijn duidelijk te herleiden middels defacto standaarden De uur moet kaderscheppend toegepast kunnen worden tijdens besluitvormingsprocessen en normerend zijn ten behoeve van controle processen. Prioritering van principes en de afwegingen moeten duidelijk in de op te stellen uur worden gedefinieerd. Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. De uur dient te allen tijde aantoonbaar onderdeel uit te maken van het besluitvormingsproces, door in de business case van projecten aantoonbaar te maken hoe een project aansluit bij de uur. Er dient een normen en ontheffingen proces te worden gebruikt voor ontwikkelprocessen binnen projecten en andere ontwikkel activiteiten die een organisatie ontplooit. Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. R7 Het uur proces wordt consistent gevolgd binnen de organisatie afwijkingen worden Robbin van den Dobbelsteen 46 Referaat EDP-audit opleiding

47 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Nr Omschrijving gesignaleerd en waar mogelijk verholpen. R8 R10 B2 B5 B6 B7 In de realisatiefase van het uurproces is een brede organisatorische betrokkenheid ten behoeve van de uur realisatie en de operationele sturing op basis van de uur nodig De meest recente uur is beschikbaar en vrij toegankelijk voor stakeholders. Bij veranderingen aan uur dient men zorg te dragen voor gecontroleerde verandering waarbij de consequenties van de verandering worden gedragen door de relevante stakeholders Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken. Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen. De relevant bevonden factoren bestaan echter maar uit 7 zachte factoren en 17 harde factoren. Welke van de geïdentificeerde factoren worden als kritieke succes factor erkend? De hierboven beschreven selectie van relevant bevonden factoren komt voort uit een keuze in de ondergrens van de score die de betreffende factor heeft behaald. Om een factor ook daadwerkelijk het label van kritieke succesfactor te geven, is het noodzakelijk dat alle geïnterviewde deskundigen de betreffende factor ofwel relevant of wel zeer relevant hebben bevonden. Daarbij moet de totaalscore 12 of hoger zijn. Hieronder zijn de factoren opgenomen die dit kenmerk hebben en derhalve op basis van de resultaten uit dit onderzoek een kritieke succesfactor in relatie tot het uur proces zijn. De factoren zijn opgenomen gesorteerd aan de hand van de verschillende fasen van het uur proces. Algemeen: [A1] Het uur proces is iteratief en dient onderdeel uit te gaan maken van een bedrijfscultuur. [A3] Mandaat en draagkracht moeten worden afgedwongen van hetgeen beschreven is in de uur, inclusief ondersteuning van dit mandaat door het management en andere relevante stakeholders. [A12] De binnen de organisatie ontplooide activiteiten worden periodiek getoetst op compliancy met de uur en compliancy in het volgen van het uur proces. Initiatiefase: [I10] Consequenties inzichtelijk maken van keuzen die in een uur verwerkt worden. Realisatiefase: [R6] Regels binnen de organisatie zijn opgesteld die afdwingen dat de uur op basis van comply or explain wordt toegepast bij projecten, besluitvorming en changes. Robbin van den Dobbelsteen 47 Referaat EDP-audit opleiding

48 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Beheerfase: [B5] Er is een uur review proces ingericht waarbij de relevante stakeholders zijn betrokken. [B6] Architectuur wordt continue beoordeeld en indien nodig herzien naar aanleiding van business drivers. [B7] Architectuur documenten worden regelmatig bijgewerkt en regelmatig herzien voor de meest recente ontwikkelingen in de uur / normen. Van de acht kritieke succesfactoren zijn er maar twee, namelijk factor A1 en I10, zachte factoren. De overige zes zijn als harde succesfactor gedefinieerd. In het praktijk onderzoek is niet expliciet gevalideerd of een factor als hard of zacht kan worden gezien. Als gevolg daarvan kan op basis van de onderzoeksresultaten niet verkaard worden waarom een meerderheid van de harde factoren als relevant zijn bestempeld. Mogelijkerwijs speelt ook hier het kenmerk subjectiviteit van de zachte factoren mee waardoor de relatie tussen het wel of niet bijdragen van een zachte factor aan succes niet eenduidig en concreet kan worden gelegd. Op basis van het uitgevoerde onderzoek kan geconcludeerd worden dat er zeker acht kritieke succesfactoren zijn die positief bijdragen aan de doelmatigheid van het uurproces. De kritieke succesfactoren zijn verdeelt over de verschillende processtappen. Slechts twee factoren zijn zachte succesfactor, de overige zes zijn harde succesfactoren. Dit maakt het voor organisaties relatief eenvoudig om de succesfactoren toe te passen. Wat zou de rol van de IT auditor kunnen zijn ten aanzien van het uurproces? De laatste onbeantwoorde deelvraag van dit onderzoek luidt: Wat zou de rol van de IT auditor kunnen zijn ten aanzien van het uurproces?. Uit de resultaten van het uitgevoerde onderzoek blijkt dat de betrokkenheid van de IT-auditor bij een effectief uurproces van toegevoegde waarde kan zijn. Hoofdstuk 5 gaat hier uitvoerig op in. Aangezien het speelveld rondom het uur proces veelomvattend, complex en veelal organisatie specifiek zal zijn, vereist dit veel kennis van deze genoemde aspecten van de IT-auditor bij zijn of haar oordeelsvorming. Derhalve lijken de verschillende rollen en activiteiten zoals hieronder beschreven vooral weggelegd voor interne auditors. Zij hebben oog voor en vergaande kennis van wat er binnen de organisatie waarbinnen zij werken speelt. Dit in veel grotere mate dan een externe auditor die verder op afstand staat. De IT-auditor kan objectief en onderbouwd op basis van feiten vaststellen of: Het uurproces zoals afgesproken binnen een organisatie daadwerkelijk consequent wordt uitgevoerd/gehanteerd. Bij een dergelijk onderzoek kan de IT-auditor tevens signaleren in hoeverre de organisatie de uur aantoonbaar toepast binnen gevoerde projecten, besluitvorming en bij changes. De gehanteerde uur binnen een organisatie in de praktijk goed wordt toegepast. De IT-auditor kan met behulp van zijn of haar IT kennis beoordelen in welke mate de ICT van een organisatie aansluit op wat de uur hierover beschrijft. Vastgestelde gaps tussen de uur die als norm voor het onderzoek fungeert en de realiteit kunnen vervolgens door de organisatie als startpunt worden gebruikt voor vervolgacties ten behoeve van uur realisatie. De business drivers van een organisatie nog in optimale mate worden gediend binnen de uur en voorts bij de realisatie ervan in de praktijk. De onafhankelijkheid van het oordeel hierover door de IT-auditor zal objectiever zijn dan wanneer een deze beoordeling uitvoert. Immers, deze heeft zelf een aanzienlijke rol gespeeld in het proces waarin de uur tot stand is gekomen en heeft daardoor beperkte onafhankelijkheid. Robbin van den Dobbelsteen 48 Referaat EDP-audit opleiding

49 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Tot slot kan uit de resultaten van het onderzoek afgeleid worden dat algemene afspraken omtrent governance en mandaat rondom het uurproces van belang zijn. Een operational en of ITauditor zou met zijn of haar kennis op gebied van interne beheersing en governance een belangrijke rol moeten spelen. De invulling van een dergelijke rol start bij het ontwerp van de governance rondom het uurproces, waarna de auditor vervolgens periodiek onderzoek doet in hoeverre de governance effectief werkt en de afspraken consequent worden nagekomen. 6.3 Mogelijkheden voor vervolg onderzoek In het onderzoek beschreven in dit document is op basis van bestaande literatuur en best practices onderzocht in hoeverre er succesfactoren zijn te identificeren wanneer het gaat om het doelmatig organiseren van het uur proces. De selectie van potentiële factoren is gedaan op basis van onderbouwing in de literatuur. Aanvullend is als onderdeel van het praktijk onderzoek door middel van kwalitatieve interviews gevalideerd in hoeverre de factoren ook in de praktijk herkend en relevant geacht worden. Tijdens de interviews is aan de experts gevraagd of zij nog aanvullende factoren konden toevoegen die in grote mate kunnen bijdragen aan succes binnen het uurproces. Dit laatste leverde in dit onderzoek geen additionele factoren op. Een mogelijkheid voor vervolg onderzoek is om in de praktijk, buiten bestaande literatuur en best practices, op zoek te gaan naar potentiële succesfactoren. Mogelijkerwijs kunnen er nieuwe inzichten ontstaan met relevante impact op succes voor het doelmatig organiseren van het uurproces die vooralsnog niet in best practices zijn opgenomen. De directe uitkomsten van het in dit document beschreven onderzoek bieden opzich zelf ook veel aanknopingspunten voor verder onderzoek. Zoals gezegd lag de nadruk op een uitvoerige literatuur studie, gevolgd door een kwalitatieve validatie bij deskundigen in de praktijk. In de huidige vorm zijn de resultaten, na validatie in de praktijk, indicatief. Nader kwantitatief onderzoek van de in dit onderzoek gevonden succesfactoren zou kunnen worden verricht. Hierbij zou tevens de mate waarin deze succesfactoren sector overschrijdend relevant zijn kunnen worden gemeten. Indien de relevantie ook in dergelijk onderzoek kwantitatief kan worden bewezen, biedt dit mogelijkerwijs de onderbouwde basis voor een nieuwe best practice, welke specifiek gericht is op het beheersen van het uur proces. Ook zouden de in dit onderzoek geïdentificeerde kritieke succesfactoren gevalideerd kunnen worden door casestudies uit te voeren. Vanuit praktijkvoorbeelden waarin een uurproces doelmatig en succesvol wordt beschouwd, kan bestudeerd worden in hoeverre de kritieke succesfactoren daadwerkelijk doorslaggevend zijn geweest voor het succes in de betreffende casus. Als derde mogelijkheid voor nader onderzoek zou er nog verder ingegaan kunnen worden op het onderscheid tussen harde en zachte factoren. Daarbij is het interessant om te onderzoeken inhoeverre zachte factoren hetzelfde zijn in verschillende marktsegmenten of branches en in hoeverre per branche of marktsegment de zachte factoren even zwaar meewegen in het succes bij het beheersen van het uurproces. Robbin van den Dobbelsteen 49 Referaat EDP-audit opleiding

50 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA 7 Referenties 7.1 Literatuur Bruchem, T, Herbrink, J, 2004, Architectuur en de heilige graal van beheerste verandering, publicatie verkregen op Bossert J., 2003, Public Governance, leidraad voor goed bestuur en management, Deloitte en Touche, universiteit Nijenrode Cambell, D, Horzels, J, 2009, Scriptie: Architectuur en Audit: De rol van de IT-auditor bij de inzet van informatieuur als instrument bij besluitvorming, Deloitte en Touche, Vrije Universiteit Amsterdam. Fonstad, NO & Robertson, D., 2006, Transforming a company, Project by Project: The IT engagement Model, MIS Quarterly Executive, 5 no.1. Foorthuis R, Brinkkemper S., 2008, Best practices voor projecten onder enterprise uur, Department of Information and Computing Sciences, Utrecht Gartner, 2004, The Gartner Glossary of Information Technology Acronyms and Terms, Gartner Publications. Hanemaaijer-Hulshof, M, Heemskerk, M, Sturkenboom, F, 2007, Succes en faalfactoren bij samenwerking: onderzoeksrapport naar corporaties, Kennis platform Henderson, J.C., Venkatraman, N., 1993, Strategic Aligment: Leverating information technology for transforming organizations, IBM SYSTEMS JOURNAL, IEEE, 2000, IEEE Recommended practice for ural description of software intensive systems (IEEE-std ). IEEE Standards Collection, Software Engineering, New York Jansen, J, 2005, Digitale Architectuur Selectiemodel Enterprise Architectuur Raamwerken, Radboud universiteit Nijmegen Konings C.,2003, Architectuur en programma management, CGEY, Sheets presentatie landelijk uur congres 2003 Krol, G.J, 2009, Business-IT alignment, rol voor de auditor, De EDP auditor, nr 3, september Kruiswijk, Poels, 2012, Digitale Architectuur, Eburon Business eerste druk, ISBN: Loche, S, 2003, The Zachman Enterprise Architecture, Metadata Systems Software Inc. NASCIO, 2003, NASCIO Enterprise Architecture Maturity Model, verkregen op, Poels, R, Koopman, H, 2005, Hoe verkoop je een Architectuur?, Twijnstra gudde publicatie, verkregen op Rijsenbrij D., Schekkermans J., Hendrickx H, 2002, Architectuur, besturingsinstrument voor adaptieve organisaties, Lemma 2002 Robbin van den Dobbelsteen 50 Referaat EDP-audit opleiding

51 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Rockart, J.F " Chief executives define their own data needs," Harvard Business Review (nr.2), pp Scheepstra, M, 2004, Afstudeerscriptie Architecture Governance, Katholieke Universiteit Nijmegen. Schekkerman, J, 2004, How to survive in the jungle of Enterprise Architecture Frameworks Creating or choosing an Enterprise Architecture Framework, Second Edition 2004, Trafford. The Open Group, 2009, TOGAF Version Enterprise Edition, Verkregen op Van den Brink, 2008, Succes en faalfactoren bij de invoering van het digitaal klant dossier, Scriptie Universiteit Twente, Van den Berg, Steenbergen, M, 2003, Niveau in werken onder uur, publicatie Informatie, maart Van den Berg, Blom, Brandwijk et. Al., 2009, Wegwijzer voor methoden bij enterprise-uur, eerste druk oplage 2009, Van Haren Publishing, ISBN Zachman J.J, 1987, The Zachman Framework for Enterprise Architecture. 7.2 Internet bronnen Zachman Institute for Framework Advancement. Van Dale Taalweb Robbin van den Dobbelsteen 51 Referaat EDP-audit opleiding

52 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Bijlagen Architectuur frameworks In sectie 2.3 zijn diverse definities rondom uur benoemd komende tot een uiteindelijk door dit document te gebruiken definitie. Om uren op te stellen dan wel te beheren zijn inmiddels diverse uur frameworks ontwikkeld die een standaard methode en/of handvatten daartoe bieden. Voorbeelden van frameworks op de markt zijn: Het Zachman Enterprise Framework TOGAF van de Open Office Group Dit is zeker geen uitputtende opsomming. Naast de genoemde zijn er nog tal van andere bekende en minder bekende frameworks, zowel opensource, commercieel of governmental, die op verschillende manieren ingaan op de problematiek van het opstellen, het onderhouden en afdwingen/stimuleren van uren. Het Zachman Enterprise Framework Het Zachman framework is in 1980 ontwikkeld door John Zachman voor IBM. Gedurende de jaren is het framework doorontwikkeld en biedt tegenwoordig een middel voor organisaties om haar uur te classificeren. Het Zachman Enterprise Framework is een meerdimensionaal framework (zie figuur hieronder) bestaande uit kolommen en rijen. Als gevolg van de notatie van het framework is de reikwijdte van het framework direct inzichtelijk. Elke cel in het framework biedt een uniek model of een unieke beschrijving van de organisatie en uur. Elke rij in het raamwerk biedt een deel perspectief van de uur ( view ). De verschillende rijen zijn derhalve bedoeld voor verschillende stakeholders. Elke rij biedt een afzonderlijk beeld van de organisatie vanuit verschillende perspectieven (en derhalve relevant voor verschillende stakeholders). Het Zachman Framework maakt onderscheid in de volgende views: Contextual view van de enterprise Conceptual view van de enterprise Logical view van de enterprise Physical view van de enterprise Out-of-context view van de enterprise User view welke overeen dient te stemmen met het functioneren van de enterprise. Daarnaast dwingen de kolommen per bovengenoemd deelgebied antwoord te geven op de volgende vragen: Wat? (Bijvoorbeeld data, informatie of objecten). Hoe? (Bijvoorbeeld hoe werkt een object, wat zijn de processen). Waar? (Bijvoorbeeld waar vinden de business activiteiten plaats). Wie? (Bijvoorbeeld wie zijn de key stakeholders, proceseigenaren. Welke hiërarchie). Wanneer? (Bijvoorbeeld wanneer dienen processen plaats te vinden). Waarom? (Bijvoorbeeld de rationale van het bovenstaande). Tot slot is het van belang dat alle cellen in het framework en aan de cel gerelateerde informatie met elkaar aligned zijn. De combinatie van alle cellen (met bijbehorende informatie) beschrijft de totale enterprise uur. De volgordelijkheid waarop invulling gegeven dient te worden aan de informatie gevraagd in de cellen alsmede de alignment tussen de cellen onderling faciliteerd de business it alignment. Robbin van den Dobbelsteen 52 Referaat EDP-audit opleiding

53 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Het Zachman Framework biedt een structurele en overzichtelijke methode om een uur op te stellen. Echter aan het realiseren of beheren van de uur indien deze eenmaal is gerealiseerd wordt niet behandeld. TOGAF: Wat er wordt verstaan onder een uur framework van TOGAF wordt door de Open Office Group alsvolgt omschreven: An ure framework is a tool that can be used for developing a broad range of different ures. It should describe a method for designing an information system in terms of a set of building blocks, and for showing how the building blocks fit together. It should contain a set of tools and provide a common vocabulary. It should also include a list of recommended standards and compliant products that can be used to implement the building blocks. Het TOGAF uur framework kan gezien worden als een zeer uitgebreide methodiek om een uur te realiseren. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende fasen die in een zekere volgordelijkheid moeten worden doorlopen. Het figuur hieronder geeft een representatie van de verschillende fasen en volgordelijkheid die binnen het TOGAF 8 Architecture Development Method (ADM) framework wordt voorgeschreven. Binnen deze fasen wordt er door het ADM zeer gedetailleerd voorgeschreven welke aspecten van een uur moet worden geraakt alvorens de volgende fase gestart kan worden. TOGAF start vanuit organisatorische hoofd principes (fase Prelim) en een Visie (fase A). Vervolgens wordt de mate van detail en uitwerking van de uur, gebaseerd op deze principes en visie. Door vanuit de prelim en visie fase te redeneren en de hierin opgestelde hoofdprincipes nader uit te werken in de fase Business Architecture (Fase B), Information System Architectures (Fase C) en technology Architecture (Fase D) wordt de Business IT alignment ondersteund. Robbin van den Dobbelsteen 53 Referaat EDP-audit opleiding

54 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Centraal binnen TOGAF staat het aspect requirement management. Dit omvat alle eisen die aan de door de uur omschreven omgeving worden gesteld en welke zijn voortgekomen uit de deeluren. TOGAF biedt naast handvatten voor het gestructureerd opstellen van een uur ook ondersteuning voor het veranderproces van de huidige situatie naar gewenste (fase F). Middels de Fasen G en H wordt binnen TOGAF aandacht besteed aan het afdwingen/stimuleren van naleven van de uur (fase G) en hoe om te gaan met veranderingen in de uur (Fase H). Alle fasen binnen het TOGAF framework zijn met elkaar verbonden in een specifieke volgorde om zodoende alignment te kunnen realiseren. TOGAF is een zeer uitgebreid en voorschrijvend / rulebased model. Het model gaat naast het bovengenoemde uit van views relevant voor verschillende stakeholders. Daarnaast houdt het model rekening met verandermanagement van een uitgangspositie naar een gewenste positie. Tot slot omvat het model ook beheersing van urele veranderingen. Commercieel framework In de markt komen diverse commerciële frameworks voor. Het framework hier beschouwd aanvullend aan bovengenoemde is het Integrated Architectur Framework van Capgemini. Het IAF volgt op hoofdlijnen de principes van de marktstandaard zoals TOGAF aangevuld met eigen bestpractices en aspecten. Integrated Architecture Framework (IAF) Wat er wordt verstaan onder het uur framework wordt door Capgemini alsvolgt omschreven: Robbin van den Dobbelsteen 54 Referaat EDP-audit opleiding

55 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA The integrated Architecture Framework is used to structure and define the ure content. Hereby the framework: Provides a model for ure development and usage; Describes the format and content of elements of the ure; Specifies the way in which these elements relate to each other. Het IAF model biedt een integrale aanpak tussen verschillende focus areas zoals het framework dit beschrijft, namelijk: Business, Information, Information systems, Technology infrastructure, Security and Governance. Binnen dit model van focus areas biedt: de enterprise uur informatie ten aanzien van de structuur, onderlinge relaties van de TO-Be organisatie, hierbij behorende business modellen en hoe de informatie en de IT bijdragen bij het behalen van de gestelde business doelen. De solution uur inzicht in de structuur, standaarden en handvatten voor een gedetailleerde uitwerking van een bepaalde oplossing (zowel een business of it oplossing). De Business uur beschrijft het organisatorisch model (organisatie, mensen en processen). De Governance uur naast informatie over governance t.a.v. bestaande systemen, processen en de organisatie van deze processen en systemen maar betrekt hier tevens de business governance in. Het IAF model steunt t.a.v. de Software Architecture, Netwerk Architectuur en Storange Architectuur op ontwikkelmodellen zoals RUP. Bij het nastreven van bovenstaande wordt in het IAF duidelijk onderscheidt gemaakt tussen het uur proces en de uur inhoud (content). Het proces richt zich op roadmaps die beschrijven hoe een uur nagestreefd kan worden ondersteund met tools en technieken. De Robbin van den Dobbelsteen 55 Referaat EDP-audit opleiding

56 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA content beschrijft de daadwerkelijke uur welke middels het proces nagestreefd of geleefd wordt. Architectuur proces binnen IAF: Binnen IAF wordt aandacht besteed aan de Architectuur Lifecycle welke door onderstaande figuur wordt geïllustreerd. Een Enterprise uur dient te worden gebruikt als guideline voor project portfolio management en bij de ontwikkeling van informatie en IT oplossingen. Binnen het IAF proces is de uur (content) integraal onderdeel van de besluitvoering. Daarbij ondergaat de uur middels onderstaande Lifecycle een continu proces van verbetering en bijschaving. Content / inhoud van de Architectuur: Onderstaande figuur illustreert de verschillende views t.o.v. de aspecten waar binnen IAF de focus op wordt gelegd. Vergelijkbaar met het Zachman en TOGAF model maakt het IAF gebruik van verschillende lagen van abstractie, namelijk: Contextual (Why?) Conceptual (What?) Logical (How?) Physical (With What?) Binnen deze 4 lagen komen de aspect gebieden terug (business, information, information system en technology infrastructure, security en governance). Hiermee kan per aspectgebied benaderd worden met verschillende niveaus van abstractie. Daarnaast wordt binnen IAF gebruik gemaakt van views. Robbin van den Dobbelsteen 56 Referaat EDP-audit opleiding

57 Erasmus Universiteit Rotterdam ESAA Views spitsen zich toe op issues of specifieke dilemma s waarbij deze binnen de view in de context geplaatst worden van een relevante stakeholder. Vanwege deze meer dimensionale relaties van aspectgebieden, abstractie niveaus en specifieke views zijn alle elementen onderling met elkaar verbonden binnen de uur. Vergelijking van beschreven frameworks Jansen heeft in zijn afstudeerscriptie verschillende uur frameworks onderzocht. Hierin zijn een aanzienlijk aantal frameworks op een aantal belangrijke aandachtsgebieden vergeleken. Type Informatie De score is het aandachtsniveau op dit punt. Aandachtsniveau heeft betrekking op de mate waarin aandacht wordt besteed aan de business (B), de organisatie (O), de informatie (I) en de techniek (T). Bereik De score is het aandachtsniveau op dit punt. Aandachtsniveau heeft betrekking of de uurbeschrijving de focus legt op de Bedrijfstak (BT), de Onderneming (ON) of de Business unit (BU). Detailniveau De score is een Hoog (H), Midden (M) of Laag (L) detailniveau op dit punt. Een raamwerk kan op ieder punt gedetailleerd ingaan, of bijvoorbeeld alleen globale uitspraken doen over een bepaald aandachtsgebied.\ Aard De score is het aandachtsniveau op dit punt. Aandachtsniveau heeft betrekking op de mate waarin Principes (P), Regels(R), Richtlijnen (RI), Standaarden (S) en Modellen (M) naar voren komen in het raamwerk. Robbin van den Dobbelsteen 57 Referaat EDP-audit opleiding