Management & Organisatie

Transcriptie

1 Management & Organisatie Sarina van Vlimmeren Wim de Reuver Docentenhandleiding havo

2 Projectcoördinatie Bataille Tekst Etc., Utrecht Vormgeving Pauli-Producties, Nijmegen Redactie en lay-out Ivonne Hermens, Eindhoven Fotografie Stef Verstraaten, Nijmegen NijghVersluys Ericastraat SG Baarn Correspondentieadres Postbus AE Baarn Customer Contact Center Voortgezet Onderwijs Telefoon: Fax: vo@nijghversluys.nl Internet: 6de druk 2007 Uitgeverij NijghVersluys, Baarn, The Netherlands Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 6B Auteurswet 92 j het Besluit van 20 juni 974, St.b. 35, zoals gewijzigd bij het Besluit van 23 augustus 985, St.b. 47 en artikel 7 Auteurswet 92, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3060, 230 KB Hoofddorp). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 6 Auteurswet 92) dient men zich tot de uitgever te wenden.

3 Voorwoord Docentenhandleiding De methode Management & Organisatie in Balans bestaat voor havo uit vier theorieboeken, twee werkboeken, twee antwoordenboeken en een docentenhandleiding. Bij deze methode hoort methodeondersteuning via internet. In de boeken is alle stof opgenomen zoals vermeld in de eindtermen. Dit betreft de stof voor zowel het schoolexamen (se) als het centraal schriftelijk examen (ce). Omdat de docent meer keuzevrijheid krijgt wat de invulling van het schoolexamen betreft, wordt naast bovenstaande boeken ook een boekhoudmodule aangeboden. Voorwoord Een overzicht van waar de eindtermen in de methode te vinden zijn, nemen we in deze handleiding op. De bestanden van de ict-voorbeelden en -opdrachten en een korte handleiding voor de benodigde programma s staan bij de methodeondersteuning via internet. U bereikt de methodeondersteuning via de url: In deze geheel vernieuwde boeken zijn in vergelijking met de vorige druk onder andere de volgende wijzigingen aangebracht: uitgebreid opnemen van de nieuwe stof, met name uitbreiding van het onderwerp management en organisatie, voor het schoolexamen; een herstructurering van de onderwerpen zodat deze per domein precies het examenprogramma volgen (per domein/hoofdstuk is in de methode aangegeven of het se-stof of ce-stof betreft). uitgebreide bronnenopgaven en examenopgaven zijn opgenomen vanaf het moment dat er examenstof wordt besproken; verplaatsing van de eerste beginselen van de ict naar de methodeondersteuning, idem voor de beginstanden en uitwerkingen van voorbeelden en opdrachten; toepassing van de grafische rekenmachine bij onderwerpen waar dat handig is; aanpassingen in verband met de gewijzigde wetgeving en het gewijzigde examenprogramma; in Balans 3

4 Docentenhandleiding Voorwoord het studieschema voor de leerling is vervallen en wordt vervangen door enkele uitgewerkte studieschema s waaruit docenten kunnen kiezen; de zelftoetsen zijn vervangen door volwaardige proefwerktrainingen; de uitwerking hiervan is opgenomen in deze docentenhandleiding. Wij willen Ben Izaac bedanken voor zijn inbreng met betrekking tot de grafische rekenmachine. Ook willen we op deze plaats stilstaan bij de grondlegger van deze methode, Jan Hogenbirk, die helaas in 2 op veel te jonge leeftijd overleed. Wij wensen u en uw leerlingen veel succes toe met de methode Management & Organisatie in Balans. Voorjaar 2008 Sarina van Vlimmeren Wim de Reuver 4 Management & Organisatie

5 Inhoud Docentenhandleiding Didactische verantwoording 6 2 Voorstel verdeling studielasturen over de hoofdstukken 9 Inhoud 3 Voorbeelden uitgewerkte studieschema s 4 Aanwijzingen voor de beoordeling van praktische opdrachten 3 5 Schema eindtermen in de methode 5 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel 7 7 Voorstel normering proefwerktrainingen deel Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 26 9 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 2 70 in Balans 5

6 Docentenhandleiding Didactische verantwoording Didactische verantwoording In 2007 is de vernieuwde tweede fase ingegaan. Voor het vak Management en organisatie betekent dat meer uren, een ander programma voor het centraal schriftelijk eindexamen, een deel van het oude programma valt nu onder het schoolexamen, nieuwe onderwerpen voor het schoolexamen en veel meer keuzevrijheid voor de docent. Reden genoeg om de methode Management & Organisatie in Balans (M&O in Balans) eens goed onder handen te nemen. Deze nieuwe versie van M&O in Balans bevat alle genoemde stof uit het examenprogramma voor zowel het schoolexamen als het centraal schriftelijk examen. De in de boeken genoemde domeinen bevatten met uitzondering van domein A de stof uit de overeenkomstig genoemde domeinen uit het examenprogramma. In de boeken is telkens in de marge aangegeven of het stof betreft voor het centraal schriftelijk examen (ce) of stof voor het schoolexamen (se). Deel bevat in vergelijking met deel 2 meer schoolexamenstof. Door in deel in zijn geheel meer stof op te nemen, heeft de docent die sneller door de schoolexamenstof heen wil, toch voldoende aan één boek in het eerste leerjaar. Net als de voorloper B-E in balans en de vorige druk van M&O in Balans hebben we de nieuwe M&O in Balans gebaseerd op het principe laat de leerling zoveel mogelijk zelfstandig door de leerstof heen werken. Daarbij staat leerlingvriendelijkheid als criterium hoog genoteerd! De nadruk voor de docent komt te liggen op het coachen: de individuele hulp en begeleiding van de leerling. Omdat de docent nu vrijer is in zijn keuze van de stof hebben we een studieschema in het werkboek achterwege gelaten. In feite maakt elke docent zijn eigen studieschema op basis van de leerstof die hij met betrekking tot se-onderwerpen aanbiedt. Zo zal de ene docent liever ruimte inlassen voor een boekhoudmodule en een andere docent misschien liever zeer gedetailleerd op de managementstof ingaan of bijvoorbeeld deelnemen aan een managementgame. In hoofdstuk 3 van deze handleiding zijn enkele mogelijke verdelingen van de hoofdstukken over de leerjaren opgenomen, uitgaande van de veronderstelling dat alle se-hoofdstukken die in de boeken voorkomen, behandeld worden. 6 Management & Organisatie

7 De verschillende onderdelen van de methode zijn zorgvuldig op elkaar afgestemd. De theorieboeken bevatten de leerstof, ingedeeld in hoofdstukken en paragrafen. Elk hoofdstuk begint met een inleiding, elke paragraaf met expliciete leerdoelen. De soms complexe materie wordt in korte, heldere uiteenzettingen gepresenteerd. De stof krijgt extra structuur door het gebruik van margewoorden. Bij de berekeningen worden uitvoerige voorbeelden getoond, zodat de leerlingen bij het zelfstandig maken van de opgaven niet vastlopen. Vanuit de theorieboeken wordt verwezen naar de opgaven in het werkboek. Uiteraard draagt ook de variatie in de illustraties (krantenartikelen, grafieken en tabellen, foto s, cartoons) bij aan het vlot kunnen doorlopen van de leerstof. Elk hoofdstuk in het werkboek begint met de opgaven waarnaar in het theorieboek wordt verwezen. De opgaven kunnen ook betrekking hebben op stof uit voorgaande paragrafen. Op die manier herhaalt de leerling haast ongemerkt voortdurend de stof. Zo snel als mogelijk is, zijn complexere opgaven opgenomen zodat de leerling al in een vroeg stadium kan wennen aan de wijze van vragen stellen op het examen. Daarna volgt in het werkboek de samenvatting zodat de leerling kan inschatten of hij de stof beheerst. Direct daarna volgen bij de ce-stof een aantal examenopgaven (voor zover deze beschikbaar waren). Hier staat de puntenverdeling bij zodat de leerling zelf ziet hoe hij/zij zou scoren op deze opgaven. Dit geeft al een goede indicatie of de leerling de samenvatting of zelfs de volledige theorie nogmaals door moet nemen voordat aan de proefwerktraining wordt begonnen. Bij de proefwerktraining staan geen punten vermeld; in deze handleiding geven we wel een suggestie maar de docent is natuurlijk vrij daar van af te wijken. De uitwerkingen van de proefwerktraining zijn eveneens opgenomen in deze docentenhandleiding. Na de proefwerktraining volgen in een aantal gevallen nog ict-opdrachten en een theoriedeel met voorbeelden over de grafische rekenmachine. Docentenhandleiding Didactische verantwoording De opbouw van de hoofdstukken in het werkboek voor de schoolexamenstof wijken af wat de examenopgaven betreft: deze zijn daar niet onder een apart kopje opgenomen maar verwerkt tussen de gewone opgaven. Per domein is een aantal praktische opdrachten opgenomen. Bij zelfstandig leren hoort ook dat de leerling beschikt over de uitwerkingen van de opgaven. Daarom zijn er per deel van M&O in Balans antwoordenboeken. Informatie- en communicatietechnologie (ict) neemt een belangrijke plaats in in het examenprogramma voor M&O. Omdat de leerling in de onderbouw al veelvuldig te maken krijgt met Excel en PowerPoint is er geen begincursus meer in het theorieboek opgenomen. Wel staat er op de methodesite een te downloaden begincursus voor beide programma s met zowel theorie als voorbeelden. Op deze manier sparen we ruimte in in Balans 7

8 Docentenhandleiding Didactische verantwoording het theorieboek en is de stof toch beschikbaar voor de docent die de leerlingen dit hetzij zelfstandig hetzij klassikaal wil laten uitwerken. Alle beginstanden van ict-voorbeelden, ict-opdrachten en uitwerkingen van ict-voorbeelden en ict-opdrachten vindt u eveneens op de methodesite. In deel 2a herhalen we een aantal lastige onderwerpen uit deel b in spreadsheets, zoals de break-evenanalyse en de schema s voor de berekening van de voorcalculatorische en nacalculatorische winst. Wij willen hiermee bereiken dat de leerling eerst leert begrijpen hoe bepaalde problemen kunnen worden opgelost. Pas daarna is de stap naar de mogelijkheden die de ict biedt bij het oplossen van problemen zinvol. Werkboek 2 eindigt met een hoofdstuk Examentraining. 8 Management & Organisatie

9 2 Voorstel verdeling studielasturen over de hoofdstukken Docentenhandleiding havo totaal aantal studielasturen 320 4H: nodig voor de delen (hoofdstuk t/m 24): 75 5H: nodig voor de delen 2 (hoofdstuk 25 t/m 37): Als de delen volledig worden behandeld in 4-havo, zijn in 5-havo circa 30 studielasturen beschikbaar voor andere activiteiten (praktische opdrachten e.d.). Er kan natuurlijk ook voor gekozen worden hoofdstuk 22 t/m 24 of hoofdstuk 23 en 24 in 5-havo te behandelen, waardoor er in 4-havo studielasturen beschikbaar komen voor andere activiteiten. Deel Studielasturen Hoofdstuk 5 Hoofdstuk 2 0 Hoofdstuk 3 0 Hoofdstuk 4 5 Hoofdstuk 5 5 Hoofdstuk 6 5 Hoofdstuk 7 5 Hoofdstuk 8 7,5 Hoofdstuk 9 7,5 Hoofdstuk 0 5 Hoofdstuk 7,5 Hoofdstuk 2 2,5 Hoofdstuk 3 5 Hoofdstuk 4 7,5 Hoofdstuk 5 7,5 Hoofdstuk 6 5 Hoofdstuk 7 5 Hoofdstuk 8 5 Hoofdstuk 9 7,5 Hoofdstuk 20 7,5 Hoofdstuk 2 5 Hoofdstuk 22 0 Hoofdstuk 23 0 Hoofdstuk Deel 2 Studielasturen Hoofdstuk 25 5 Hoofdstuk 26 5 Hoofdstuk 27 5 Hoofdstuk 28 5 Hoofdstuk 29 5 Hoofdstuk 30 5 Hoofdstuk 3 5 Hoofdstuk 32 5 Hoofdstuk 33 7,5 Hoofdstuk 34 5 Hoofdstuk 35 0 Hoofdstuk 36 2,5 Hoofdstuk 37 (= Examentraining) Voorstel verdeling studielasturen over de hoofdstukken in Balans 9

10 Docentenhandleiding Hierbij nemen we aan dat in 4-havo evenveel lesuren beschikbaar zijn als in 5-havo. Bij de variant waarbij de docent besluit de hoofdstukken 22 t/m 24 door te schuiven naar 5-havo, kunnen we de volgende indeling maken: havo totaal aantal studielasturen 320 beschikbaar in 4-havo 60 hoofdstuk t/m 2 vergt 40 beschikbaar voor praktische opdrachten e.d Voorstel verdeling studielasturen over de hoofdstukken beschikbaar in 5-havo 60 hoofdstuk 22 t/m 24 van deel + deel 2 vergen 50 beschikbaar voor praktische opdrachten e.d. 0 Als de docent ervoor kiest van de aangeboden se-hoofdstukken niet alle hoofdstukken te doen, ontstaan er talrijke mogelijkheden, afhankelijk van de vraag welke se-hoofdstukken men niet of anders doet. Het is dan denkbaar dat in 4-havo van de delen alle ce-hoofstukken en een aantal se-hoofdstukken behandeld worden. 0 Management & Organisatie

11 3 Voorbeelden uitgewerkte studieschema s Docentenhandleiding In deze voorbeelden gaan we ervan uit dat ook alle se-hoofdstukken behandeld worden. Vervangt men bepaalde se-hoofdstukken door alternatieve onderwerpen, dan heeft dat natuurlijk gevolgen voor de verdeling van de hoofdstukken over de diverse toetsen. In de voorbeelden gaan we ervan uit dat er in 4 havo vier perioden (en dus vier toetsmomenten) zijn en in 5 havo drie (waarbij een periode bestaat uit acht à negen lesweken). Als de M&O-leerstof in 4 en 5 havo aangeboden wordt en het aantal lesuren in 4 havo even groot is als het aantal lesuren in 5 havo, is een volgende verdeling van de hoofdstukken over de perioden mogelijk: 4 havo periode hoofdstuk t/m 5 35 studielasturen periode 2 hoofdstuk 6 t/m 37,5 studielasturen periode 3 hoofdstuk 2 t/m 6 37,5 studielasturen periode 4 hoofdstuk 7 t/m 2 30 studielasturen 40 studielasturen 3 Voorbeelden uitgewerkte studieschema s 5 havo periode hoofdstuk 22 t/m studielasturen periode 2 hoofdstuk 25 t/m studielasturen periode 3 hoofdstuk 3 t/m studielasturen 30 studielasturen Een mogelijke verdeling van de gewichten over de toetsen is: 4 havo elke toets heeft een gewicht van 0% totaal 40% 5 havo elke toets heeft een gewicht van 5% totaal 45% gewicht van de praktische opdracht(en) 5% 00% Veel docenten geven er de voorkeur aan de ce-stof die behandeld en getoetst is in 4 havo in 5 havo te herhalen en opnieuw te toetsen. in Balans

12 Docentenhandleiding 3 Voorbeelden uitgewerkte studieschema s In havo 5 wordt dan in de drie perioden achtereenvolgens getoetst: periode hoofdstuk 22 t/m t/m 2 periode 2 hoofdstuk 25 t/m t/m 5 periode 3 hoofdstuk 3 t/m en 2 Het is duidelijk dat er talrijke variaties mogelijk zijn, die onder meer afhankelijk zijn van: het aantal praktische opdrachten en het gewicht dat de docent aan deze opdrachten wil geven; het aantal weken waaruit een periode bestaat; het aantal toetsmomenten; de aangeboden leerstof: de docent is vrij de se-leerstof zelf in te vullen; de keus van de docent de ce-leerstof niet in zijn geheel in schoolexamentoetsen aan de orde te laten komen. 2 Management & Organisatie

13 4 Aanwijzingen voor de beoordeling van praktische opdrachten Docentenhandleiding Om de praktische opdrachten te beoordelen, kan van het volgende schema worden uitgegaan. Zonder interview De leerling heeft slecht/matig/voldoende/goed gebruikgemaakt van bronnen. 2 De leerling heeft de essenties van de opdracht slecht/matig/voldoende/goed begrepen. 3 De leerling heeft verzameld materiaal slecht/matig/voldoende/goed geordend. 4 Aanwijzingen voor de beoordeling van praktische opdrachten 4 De leerling past opgedane kennis over het onderwerp slecht/matig/ voldoende/goed toe. 5 De leerling heeft de hoofdvraag en de deelvragen slecht/matig/voldoende/goed beantwoord. 6 De leerling presenteert het onderwerp met voorgeschreven hulpmiddelen slecht/matig/voldoende/goed. 7 De leerling heeft de eigen mening over het onderwerp slecht/matig/ voldoende/goed onderbouwd. 8 De leerling moest bij de uitvoering van de opdracht vaak/regelmatig/af en toe/vrijwel niet worden ondersteund en/of bijgestaan. 9 De evaluatie van de opdracht door de leerling was slecht/matig/voldoende/goed. in Balans 3

14 Docentenhandleiding 4 Aanwijzingen voor de beoordeling van praktische opdrachten Met interview De leerling heeft slecht/matig/voldoende/goed gebruikgemaakt van bronnen. 2 De leerling heeft met betrekking tot de opdracht niet/matig/voldoende/zeer relevante vragen gesteld. 3 Uit het interview komt een slecht/matig/voldoende/goed beeld naar voren met betrekking tot het vraagstuk. 4 De leerling past de opgedane kennis over het onderwerp slecht/matig/ voldoende/goed toe. 5 Het interview is slecht/matig/voldoende/goed uitgewerkt. 6 De leerling heeft de eigen mening over het onderwerp slecht/matig/ voldoende/goed onderbouwd. 7 De leerling heeft de hoofdvraag en de deelvragen slecht/matig/voldoende/goed behandeld. 8 De leerling moest bij de uitvoering van de opdracht vaak/regelmatig/af en toe/vrijwel niet worden ondersteund en/of bijgestaan. 9 De evaluatie door de leerling van de opdracht was slecht/matig/voldoende/goed. Beoordelingsschema praktische opdrachten Beoordeling Punten Score Cijfer slecht 9 matig voldoende goed niet matig voldoende zeer vaak regelmatig 2 af en toe 3 vrijwel niet 4 4 Management & Organisatie

15 5 Schema eindtermen in de methode Docentenhandleiding Hoofdstuk se of ce Domein Subdomein Eindterm t/m 3 se A Vaardigheden 4 t/m 8 se B Interne organisatie en personeelsbeleid 9 ce C Financiering van activiteiten Rechtsvormen t/m 0 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld t/m 7 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld 8 2 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld 9 t/m, 5 en 6 3 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld 2 t/m 4, 7 t/m 20 4 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld 2 t/m 26 5 ce C Financiering van activiteiten Aantrekken van geld 27 en 28 6 t/m 9 se D Marketingbeleid 20 ce E Financieel beleid Financieel beleid in 26 t/m 3 commerciële organisaties 2 ce E Financieel beleid Financieel beleid in 32 t/m 35 commerciële organisaties 22 ce E Financieel beleid Financieel beleid in 6 t/m 9 en commerciële 37 organisaties 23 ce E Financieel beleid Financieel beleid in 0 t/m 22 commerciële en 37 organisaties 24 ce E Financieel beleid Financieel beleid in 38 t/m 43 commerciële organisaties 25 ce E Financieel beleid Financieel beleid in com- t/m 5, merciële organisaties (niet- 23 t/m 25 productieonderneming) en ce E Financieel beleid Financieel beleid in com- 44 t/m 46 merciële organisaties (nietproductieonderneming) 27 ce E Financieel beleid Financieel beleid in com- t/m 2 merciële organisaties (nietproductieonderneming) 28 t/m 30 se F Informatievoorziening met behulp van ICT 5 Schema eindtermen in de methode in Balans 5

16 Docentenhandleiding 5 Schema eindtermen in de methode Hoofdstuk se/ce Domein Subdomein Eindterm 3 ce G Externe financiële Verslaggeving door niet- t/m 3 verslaggeving commerciële organisaties Verslaggeving door commerciële organisaties (niet-productieonderneming), 2, 0 32 ce G Externe financiële Verslaggeving door comverslaggeving merciële organisaties (niet-productieonderneming) 2, 3, 4 33 ce G Externe financiële Verslaggeving door comverslaggeving merciële organisaties (niet-productieonderneming) 3 34 ce G Externe financiële Verslaggeving door comverslaggeving merciële organisaties (niet-productieonderneming), 5 t/m 9 35 ce G Externe financiële Verslaggeving door comverslaggeving merciële organisaties (niet-productieonderneming) t/m 3 36 ce G Externe financiële Verslaggeving door comverslaggeving merciële organisaties (niet-productieonderneming) t/m 3 6 Management & Organisatie

17 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel Docentenhandleiding Hoofdstuk Management en organisatie a 2p b 3p c p d 2p e p f p g p h p i 2p j p Cijfer = Hoofdstuk 2 Basisrekenvaardigheden a 2p b 2p c 2p 2 a 2p b 2p c 2p d 2p 3 a 3p b 3p Cijfer = score 5 score Hoofdstuk 3 Balans en winst-en-verliesrekening a 2p 2 2p 3 p 4 p 5 2p 6 p 7 p 8 p 9 2p 0 p b 3p c 3p Cijfer = Hoofdstuk 4 Organisaties en besluitvorming 6p 2 2p 3 p 4 a 5p b 2p c 2p d p 5 6p score 20 Cijfer = score Voorstel normering proefwerktrainingen deel in Balans 7

18 Docentenhandleiding 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 5 Leiderschap a p b p 2 2p 3 a p b p c p d 2p 4 a p b p 5 2p 6 a p b p c 2p 7 a p b 2p Cijfer = Hoofdstuk 6 Communicatieproces 3p 2 a 2p b 2p 3 a p b p c p Cijfer = score 20 score Hoofdstuk 7 Communicatievormen 2p 2 p 3 a p b p c 3p d p e p 4 a p b p c 3p d 2p e 2p Cijfer = Hoofdstuk 8 Personeelsbeleid 7p 2 a 2p b 2p c p d 2p e p 3 a 2p b 2p c p 4 a 2p b 2p 5 a 2p b 2p c 2p score 9 Cijfer = score Management & Organisatie

19 Hoofdstuk 9 Rechtsvormen a p b 2p 2 2p 3 2p 4 a p b p c p 5 a p b p 6 5p 7 a 2p b p 8 2p Cijfer = Hoofdstuk 0 Vermogensmarkt a p b 2p c p d p e 2p f p g 2p h 2p i p j 2p k p l p m p n 2p Cijfer = score 22 score Hoofdstuk Eigen vermogen a p b 2p c p d 2p e 2p f 2p g 2p h p i 2p Cijfer = Hoofdstuk 2 Vreemd vermogen op lange termijn a p b p c p d p e p f p g p h p i p j p score 5 Cijfer = score Docentenhandleiding 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel in Balans 9

20 Docentenhandleiding 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 3 Vreemd vermogen op korte termijn a p b p 2 a p b p 3 a p b p 4 p 5 a p b p 6 a p b p 7 2p Cijfer = Hoofdstuk 4 Enkelvoudige interest 2p 2 2p 3 2p 4 a p b 2p c 3p d 3p Cijfer = Hoofdstuk 5 Samengestelde interest 2p 2 3p 3 3p 4 2p 5 a p b 2p c 2p Cijfer = score 3 score 5 score Hoofdstuk 6 Marketing a p b 3p c 3p 2 a p b 2p c 2p Cijfer = Hoofdstuk 7 Productbeleid a p b p c 2p 2 a 2p b 2p c 2p d 2p e p f 3p Cijfer = Hoofdstuk 8 Prijs- en distributiebeleid a p b p c 2p 2 a 2p b p c p d 2p e p f p score 2 score 6 Cijfer = score Management & Organisatie

21 Hoofdstuk 9 Communicatiebeleid a p b 2p c 2p d p e p 2 a 2p b p c p d 2p e 3p f 2p Cijfer = Hoofdstuk 20 Voorraadwaardering a p b p c p 2 a 2p 2 2p 3 3p b p 2 p 3 p 3 a 2p b 2p c 2p Cijfer = score 8 score Hoofdstuk 2 Kosten van duurzame productiemiddelen a 2p b 2p 2 a 2p b 2p 3 a 2p b 2p c 2p d 2p Cijfer = Hoofdstuk 22 Brutowinstopslagmethode a 5p b 3p c p d 4p 2 2p 3 p Cijfer = score 6 score 6 Hoofdstuk 23 Nettowinstopslagmethode a 2p b p c p d 3p e p f 2p g p h p i p j p Cijfer = score Docentenhandleiding 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel in Balans 2

22 Docentenhandleiding 6 Voorstel normering proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 24 Break-evenanalyse 2p 2 a p b p c 2p d 2p e 2p 3 a 2p b 2p c 2p d 2p e p f 3p g 3p Cijfer = score Management & Organisatie

23 7 Voorstel normering proefwerktrainingen deel 2 Docentenhandleiding Hoofdstuk 25 Interne verslaggeving a 2p b 2p c 2p d 2p e p f p g 2p h p i p j p k p l p 2 a 3p b 3p c 5p d 2p Cijfer = score Hoofdstuk 26 Ondernemingsplan Hoofdstuk 27 Niet-commerciële organisaties a 5p b 2p 2 a 2p b 5p Cijfer = Hoofdstuk 28 Brutowinstopslagmethode en break-evenanalyse in spreadsheets 7p 2 5p Cijfer = score 4 score Hoofstuk 29 Nettowinstopslagmethode in spreadsheets 7 Voorstel normering proefwerktrainingen deel 2 a b c d e f 3p 3p 2p 9p 6p 7p Cijfer = score a 2p b 4p 2 a 2p b 2p c 3p d 2p Cijfer = score in Balans 23

24 Docentenhandleiding 7 Voorstel normering proefwerktrainingen deel 2 Hoofdstuk 30 Informatievoorziening in organisaties 2p 2 p 3 a p b 2p c p d 2p e 3p f 3p 4 3p 5 2p Cijfer = Hoofdstuk 3 Inleiding externe verslaggeving p 2 2p 3 a 3p b p c p 4 5p 5 a p b p Cijfer = score 20 score Hoofdstuk 32 Regels voor de activa 3p 2 a p b p c p d p 3 2p 4 a 2p b 2p 5 a p b p 6 p 7 3p 8 p 9 2p 0 2p Cijfer = Hoofdstuk 33 Regels voor de passiva a 2p b 2p 2 a 2p b 2p 3 a p b 6p score 24 Cijfer = score Management & Organisatie

25 Hoofdstuk 34 Regels voor de winst-en-verliesrekening a bruto-omzetresultaat netto-omzetresultaat financieringsresultaat nettowinst b vaste activa debiteuren Rabobank kas creditkant balans Cijfer = p 2p p p 2p p 2p p 4p Hoofdstuk 35 Liquiditeitskengetallen en cashflow a 2p 2 2p b 2p c 2p 2 a p b p c 2p d p e 2p Cijfer = score 5 score Hoofdstuk 36 Overige kengetallen a 4p 2 2p b 2p c 3p d 3p e 2p f p g 2p 2 2p 2 2p 3 2p 4 2p 5 p Cijfer = score Docentenhandleiding 7 Voorstel normering proefwerktrainingen deel 2 in Balans 25

26 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk a Commerciële organisaties: Gamma, Philips, Langweg en Co. Niet-commerciële organisaties: Gertrudiscollege, Dutch Ragdoll Club, plaatselijk dierenasiel, tennisvereniging De Bal. b Rechtsvormen: Twixie natuurlijk persoon Gertrudiscollege stichting Dutch Ragdoll Club vereniging Gamma bv of nv Philips nv Dierenasiel stichting Langeweg en Co. vof De Bal vereniging c Deze uitspraak is onjuist. In een niet-commerciële organisatie kunnen vrijwilligers werken zonder enige betaling, maar ook kunnen vrijwilligers of medewerkers een bepaalde (onkosten)vergoeding krijgen. Daarnaast kan een vereniging of stichting personeel in dienst hebben dat gewoon wordt betaald. d Bepalen doelstellingen, plannen, organiseren, geven van leiding en controleren. e Dat hangt ervan af of de eigenaar van de eenmanszaak personeel in dienst heeft. Als er geen personeel is, hoeft er geen leiding te worden gegeven en als er wel personeel in dienst is, moet hij wel leiding geven. f De grondstofkosten volgens de norm zijn 6. 0,25 =.500. g De feedbackinformatie is de vergelijking met de norm; volgens de norm mochten de grondstofkosten.500 zijn. De werkelijke grondstofkosten zijn.700. De grondstofkosten zijn dus 200 hoger dan de norm. 26 Management & Organisatie

27 h Dave koopt niet zelf in. Weliswaar zijn de grondstofkosten hoger maar misschien heeft de inkoper wel een slechte kwaliteit ingekocht zodat er meer materiaal nodig was of misschien zijn er duurdere grondstoffen gekocht. i j De chef kan eerst bij de inkoper informeren of er sprake was van een prijswijziging of kwaliteitswijziging. De chef kan besluiten tot acties om de grondstofkosten te verlagen, bijvoorbeeld door te kijken of er een goedkopere leverancier te vinden is. De chef kan ook besluiten om de norm bij te stellen. Dan kan hij wel beter wachten tot gegevens over meer perioden bekend zijn. Een maand is wel kort om zo n besluit te nemen. Een informatiesysteem is het geheel van personen, hulpmiddelen en activiteiten dat gericht is op het verzamelen, verwerken en verstrekken van gegevens om te kunnen voorzien in de informatiebehoeften van personen binnen en buiten de organisatie. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel in Balans 27

28 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 2 a t % = 67,3% t b t % = 26,8% t 924. c t t % = 0,7% 2 t a 2005: t = 45 t : t = 60 t b 2002: afzet: t 2 = 00. stuks : 00. = 20. stuks : 00. = 25. stuks 00 t c 2005: = 4, t : = 5, d Verwachte prijs: 2 = 5, Verwachte afzet: 00. = 30. stuks 00 Verwachte omzet: 5, = Management & Organisatie

29 3 a CHF 00 = 63,42 CHF X = Zij ontvangt: CHF 00 = CHF 2.365,8 63, 42 b = CHF, =.500,57679 = CHF 2.365,9 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel in Balans 29

30 Docentenhandleiding Hoofdstuk 3 a Balansmutaties Voorraden 300. Eigen vermogen Debiteuren Kas Mutaties op de winst-en-verliesrekening 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Inkoopwaarde van de omzet 300. Omzet Balansmutaties Voorraden Crediteuren Kas Balansmutaties Debiteuren 260. Bank Kas Balansmutaties Bank 230. Crediteuren 250. Kas Balansmutaties Bank Eigen vermogen % Hypothecaire lening 20. Mutaties op de winst-en-verliesrekening Interestkosten Balansmutaties Kas 40. Eigen vermogen Balansmutaties Vaste activa 0. Eigen vermogen Management & Organisatie

31 Mutaties op de winst-en-verliesrekening Afschrijvingskosten 0. 8 Balansmutaties Bank 60. Eigen vermogen 60. Mutaties op de winst-en-verliesrekening Diverse kosten Balansmutaties Voorraden + 3. Eigen vermogen. Debiteuren 4. Mutaties op de winst-en-verliesrekening Omzet 4. Inkoopwaarde van de omzet 3. Of: Inkoopwaarde van de omzet 3. Omzet 4. 0 Balansmutaties Bank Kas 50. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel b Winst-en-verliesrekening over januari 2008 Inkoopwaarde van de omzet 297. Omzet 396. Interestkosten Afschrijvingskosten 0. Diverse kosten 60. Nettowinst c Balans per 3 januari 2008 Vaste activa 90. Eigen vermogen Voorraden 53. 5% Hypothecaire lening 30. Debiteuren 6. Crediteuren 25. Kas 35. Bank in Balans 3

32 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 4 a Revisionisme b Contingentiebenadering c Systeemtheorie d Algemene managementtheorie e Scientific management f Human-relationsbeweging 2 Taylor richtte zich met name op de verbetering van de prestaties van de arbeider, terwijl Fayol onderzoek deed naar het leiding geven. 3 Door het invoeren van functionele relaties verminderen de bevoegdheden van de lijnmanager; zij moeten zich immers aan richtlijnen en procedures houden. 4 a Algemeen Directeur Directeur Inkoop & verkoop Chef Admin i stratie Chef Maga zijn & expe ditie Chef Orderplanning Chef Slaap Lux Hoofd Verkoop Hoofd Inkoop Afdeling Personeelszaken Afdeling Kwaliteitsmanagement Afdeling Automa tisering Rayonmanager Rayonmanager 2 Rayonmanager 3 Filiaal - 0 Filiaal - 20 Filiaal Management & Organisatie

33 b Een lijnafdeling is verticaal georiënteerd. Er bestaat een direct hiërarchische relatie met de hogere afdeling of chef. Er is een hiërarchische lijn. Niet iedereen heeft dezelfde taken en verantwoordelijkheden. Stafafdelingen zijn horizontaal georiënteerd. Stafafdelingen adviseren de verschillende afdelingen. Stafafdelingen bezitten een stafrelatie met de chef en soms een functionele relatie met andere afdelingen of medewerkers. c De bevoegdheid om zelf reclame te maken en de bevoegdheid om zelf het assortiment bedden te bepalen. d Elke vestiging heeft zijn eigen regio en eigen klanten. Verschillend beleid kan hierbij gepast zijn. De markt per vestiging is dus redelijk gescheiden. 5 a Wel bellen. Het hoofd van de afdeling verkopen neemt deze beslissing op basis van zijn functie. Bovendien is ook de directeur voor wel bellen. b Wel bellen. De directeur, het hoofd van de afdeling inkopen, het hoofd van de afdeling verkopen en het hoofd van de afdeling financiën vormen de minderheid. Zij staan boven de verkopers. De meerderheid van hen vindt dat je de klant moet bellen. c Wel bellen. De meerderheid is voor. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel d Geen besluit omdat men het niet unaniem eens is. e Wel bellen, als de minderheid dit besluit accepteert. Anders niet. f Wel bellen. De directeur heeft het vetorecht en is zelf voor. in Balans 33

34 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 5 a De spanwijdte is het aantal werknemers aan wie de manager direct leidinggeeft. b De spanwijdte van elk van de afdelingshoofden is Uitspraak b is juist. 3 a De werknemer merkt dat hij behandeld wordt alsof hij lui is en niets presteert en raakt hierdoor zo gedemotiveerd dat hij zich ook zo gaat gedragen. b Autocratisch leiderschap. c Hierbij delen de managers en medewerkers informatie en macht. De medewerkers worden bij de beslissingen betrokken. d De medewerkers moeten positief staan ten opzichte van participerend leiderschap. Alle medewerkers en managers moeten meedoen. De medewerkers beschikken over voldoende kennis en vaardigheden. 4 a Evenveel aandacht voor de taak als voor de werknemer. b Veel aandacht voor wensen van medewerkers; weinig tot geen aandacht voor taken. 5 Blake en Mouton nemen aan dat de mensen en de omstandigheden stabiel zijn. Bij situatiegericht leidinggeven is het uitgangspunt dat iedere mens en iedere situatie anders is. 6 a Bij management by objectives worden gezamenlijk doelen vastgesteld en bij management by exception worden aan die doelen normen gekoppeld. 34 Management & Organisatie

35 b Hierbij is de manager vaak aanwezig op de werkvloer. Hij kijkt, luistert, observeert, geeft aanwijzingen en praat met medewerkers. c Deze stijl is tijdrovend: voor andere taken is minder tijd beschikbaar. De medewerkers voelen zich gecontroleerd en krijgen het gevoel dat er niet op hen vertrouwd wordt. 7 a Van incidentele delegatie. Zodra de managers terug zijn van zwangerschapsverlof, komt er een einde aan de delegatie. b De functionaris aan wie een taak wordt gedelegeerd, moet voldoende deskundigheid hebben om de taak uit te voeren. De functionaris aan wie de taak wordt gedelegeerd, moet kunnen beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren. De opdracht moet duidelijk zijn. De functionaris moet de te delegeren taak accepteren. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel in Balans 35

36 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 6 De hier te herkennen onderdelen in het proces van actie en reactie in de communicatie met de daarbij behorende vakterm zijn: De uitzending van Pauline de Leeuwin met de typering van een bevolkingsgroep: coderen, of de boodschap. 2 De ergernis van de kijker: decoderen. 3 De ingezonden brief: feedback. 4 Het weigeren om de brief te plaatsen: terugkoppeling. 5 De opzegging: follow-up. 2 a Jan kan de volgende doelen nastreven: informeren: Jan deelt Alfons iets mee; overtuigen: Jan probeert Alfons voor zijn ideeën te winnen; gevoelens overbrengen: Jan wil Alfons op zijn gemak stellen; gedragsbeïnvloeding: Jan wil dat Alfons het assortiment gaat veranderen. b Bij Jan (zender) zit ruis, omdat hij piekert over de mogelijke reactie van Alfons en zich zorgen maakt over de afloop van het gesprek. 3 a Top-down communicatie b Passerelle c Terugkoppeling 36 Management & Organisatie

37 Hoofdstuk 7 Uitspraak 4 is juist. 2 Het schrijven van een ingezonden brief is een voorbeeld van verbale communicatie; het is immers geschreven woord. 3 a Communicatie is een activiteit van een zender die de bedoeling heeft om naar één of meer ontvangers al dan niet met behulp van een medium een boodschap over te dragen met de bedoeling bij die ontvangers iets te bewerkstelligen. b De zender stuurt met behulp van een medium een boodschap naar één of meer ontvangers. c Coderen is het transportabel maken van de boodschap door de zender. Decoderen is het door de ontvanger afleiden van de boodschap uit de vorm waarin deze is getransporteerd. Feedback is de informatie die de zender krijgt over het resultaat van de communicatie. Terugkoppeling is de reactie van de zender op de feedback. Follow-up is alles wat uit het vervolg van het communicatieproces nog voortkomt. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel d Het gesproken woord. e Intonatie, timbre, muziek, pictogrammen, gebarentaal, lichaamshouding, kleding. 4 a Regulerende vaardigheden dienen om de structuur van een gesprek te bewaken en om te controleren of naar het doel wordt toegewerkt. b Pieter kan kort en bondig in eigen woorden weergeven wat de gesprekspartner heeft gezegd, met de bedoeling na te gaan of hij het goed begrepen heeft. in Balans 37

38 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel c Hij moet erop toezien dat: alle agendapunten worden behandeld; bepaalde agendapunten niet te veel tijd vragen wat ten koste kan gaan van andere onderwerpen; de vergadering ordelijk verloopt; de vergadering eindigt op het in de agenda vermelde tijdstip; iedereen die dat wenst in voldoende mate aan het woord kan komen. d Hij verstuurt de uitnodiging, de agenda en de bijlagen. Hij bespreekt vooraf het verloop van de vergadering met Pieter. Hij maakt notulen, noteert stemmingen, besluiten en afspraken. Hij verspreidt de notulen en archiveert ze. e Bij projectie neemt Pieter (ten onrechte) aan dat de deelnemers aan de APV hetzelfde inzicht en dezelfde denkbeelden hebben als hij zelf heeft. Bij suggestie dwingt hij de deelnemers aan de APV zozeer zijn mening op dat een open gesprek niet meer mogelijk is. 38 Management & Organisatie

39 Hoofdstuk 8 Creatieve prestaties: zelfverwezenlijking of zelfrealisatie Salarissen: fysiologische behoeften Belangrijkheid van het werk: behoefte aan waardering Dragen van verantwoordelijkheid: sociale behoeften Pensioenregelingen: fysiologische behoeften (behoeften aan veiligheid en zekerheid) Promotiemogelijkheden: behoefte aan waardering Uitkeringen: fysiologische behoeften 2 a Een cao is een overeenkomst die wordt afgesloten door de vakbonden en de werkgeversorganisaties in de betreffende bedrijfstak, waarbij de primaire en de secundaire arbeidsvoorwaarden worden geregeld. b Het advies wordt niet overgenomen: omdat het in strijd is met de cao; omdat de overige personeelsleden dit niet zullen accepteren. c Sociaal beleid. d Ja, om in een bedrijf promotie te maken, is vaak scholing noodzakelijk. Ook zal het regelmatig voorkomen dat personeel moet worden omgeschoold. De personeelschef is bij de scholing betrokken, omdat hij ervoor moet zorgen dat er steeds voldoende geschikt personeel beschikbaar is. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel e De vaardigheidsproeven duren in het algemeen lang en kosten veel geld. 3 a Voorbeelden van juiste antwoorden: Zelf selecteren kan goedkoper zijn. Bij zelf selecteren kan beter ingeschat worden of de sollicitant binnen het team past. Bij zelf selecteren kan beter ingespeeld worden op de inzetbaarheid van de sollicitant binnen de onderneming. b Voorbeelden van juiste antwoorden: De opleiding van de kandidaat. De ervaring van de kandidaat. De leeftijd van de kandidaat. De krapte op de arbeidsmarkt. in Balans 39

40 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel c Tijdens het functioneringsgesprek kan de onderneming aangeven op welke punten Joan Verbeeke tekortschiet. Ligt er voldoende tijd tussen het functionerings- en beoordelingsgesprek, dan heeft Joan Verbeeke de mogelijkheid om aan te tonen dat ze zich op die punten verbeterd heeft. 4 a Volgens het bestuur zal de cursus krachttraining functie- en/of branchegericht zijn en de cursus Docent Lichamelijke Opvoeding niet. b Ja, de Doesburgse SC mag alleen van de cao-regeling afwijken als dat in het voordeel van de werknemer is. 5 a Instemmingsrecht en recht op informatie. b Voorbeelden van een juist antwoord: Het vaststellen welke afdeling het meest heeft bijgedragen in de nettowinst is zeer moeilijk. Het resultaat van de ene afdeling is afhankelijk van de andere afdeling. De verdeling van de kosten over de afdelingen is vaak arbitrair. c De directie wil door middel van de winstdelingsregeling de goede prestaties van afzonderlijke afdelingen extra belonen, in het voorstel van de ondernemingsraad is dit niet het geval. 40 Management & Organisatie

41 Hoofdstuk 9 a Een organisatie die naar winst streeft. b Eenmanszaak Vennootschap onder firma Naamloze vennootschap Besloten vennootschap 2 Voordelen: Je bent eigen baas. De winst hoef je met niemand te delen. Nadelen: Groot risico vanwege privéaansprakelijkheid. Lange werktijden. 3 Interestvergoeding: Martinette Selten: 5% van 20. = 6. Nora van Loosbroek: 5% van 200. = 0. Resterende winst = = 64. t 64. Hiervan krijgen beiden: = In totaal krijgt: Martinette Selten: = 38. Nora van Loosbroek: = 42. Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 4 a Een vennootschap waarvan het eigen vermogen is verdeeld in aandelen. b De namen van de eigenaren (aandeelhouders) zijn voor de nv onbekend. c Een nv kan aandelen aan iedereen verkopen. Een bv is daarin beperkt. 5 a De eigenaren van een nv/bv hoeven niet per se ook de leiding te hebben. De eigenaren kunnen ook directieleden benoemen van buiten de onderneming zonder dat die eigen vermogen hoeven in te brengen. Balans 4 i n

42 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel b Als de eigenaren van een nv/bv niet zelf de leiding hebben in de onderneming, dan kunnen de eigenaren (aandeelhouders) behoefte hebben aan mensen die namens hen toezicht houden op het directiebeleid. 6 Onjuist. Een nv kan ook aandelen op naam uitgeven. 2 Juist. 3 Juist. 4 Nee. Een nv/bv is als rechtspersoon zelf aansprakelijk voor de schulden. 5 Nee. Dit geldt alleen voor grotere nv s en bv s. 7 a Overeenkomst: beide organisaties streven niet naar winst. Verschil: een vereniging heeft leden en een stichting niet. b Een stichting bezit rechtspersoonlijkheid en is dus zelf verantwoordelijk voor betaling van haar schulden. Alleen bij wanbeheer kunnen bestuurders persoonlijk aansprakelijk worden gesteld. 8 Een school krijgt dan voor haar activiteiten een bepaald bedrag van de overheid dat afhankelijk is van het aantal leerlingen. De school is redelijk vrij in de wijze waarop ze dit geld besteedt. 42 Management & Organisatie

43 Hoofdstuk 0 a De abstracte markt betreft het geheel van vraag naar en aanbod van een product/dienst. Een concrete markt vindt op een bepaalde plaats en op een bepaald tijdstip plaats. b Bij een hypothecaire lening is het risico dat de kredietverschaffer loopt veel kleiner. Als de geldnemer niet meer betaalt, kan de kredietverschaffer de onroerende zaak (in het openbaar bijvoorbeeld op een veiling) laten verkopen om op die manier de vordering alsnog te ontvangen. c Kredietplafond. d Voor 0. Dispositieruimte = kredietplafond bedrag waarvoor men rood staat, dus 2. = 2. bedrag waarvoor men rood staat (= 0). e Hoger. Omdat de marktrente hoger is dan het rentepercentage van de obligatielening, zijn beleggers alleen bereid deze obligaties te kopen als de emissiekoers lager is dan de nominale waarde van de obligaties. t f = 5. obligaties. t 98 g Om investeringen te financieren moet nogal eens geleend worden. Daling van de marktrente heeft dan een gunstig gevolg voor de rentekosten. Daling van de marktrente is ongunstig voor beleggers omdat de renteopbrengst over verstrekte leningen (zoals obligatieleningen, onderhandse leningen) lager wordt. (Daardoor zullen beleggers meer in aandelen gaan beleggen waardoor de aandelenkoersen kunnen stijgen.) Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel h Aandelenvermogen en vreemd lang vermogen zoals obligatieleningen, onderhandse leningen en hypothecaire leningen. i j Het gedeelte van de obligatielening dat onder het kort vreemd vermogen staat, moet op korte termijn (binnen een jaar) afgelost worden. Rekening-courantkrediet, leverancierskrediet en afnemerskrediet. k Bij een onderhandse lening is er slechts één geldgever die met de geldnemer onderhandelt over de leningsvoorwaarden. Bij een obligatielening zijn er vele geldgevers waardoor overleg onmogelijk is en de voorwaarden vooraf bekend worden gemaakt. l Een limietorder, want bij een limietorder geeft de belegger aan de bank/commissionair een maximumkoopprijs of een minimumverkoopprijs op. in Balans 43

44 Docentenhandleiding m De eigenaren van een onderneming die naar de beurs gaat, kunnen hieraan fors verdienen. De aandelen die de eigenaren in bezit hebben, kunnen bij een succesvolle beursgang veel opbrengen. Dit noemt men cashen. n Bij een daling van de rentestand is het voor beleggers minder interessant te beleggen in leningen omdat de renteopbrengst afneemt. Zij gaan dan meer beleggen in aandelen waardoor de aandelenkoersen kunnen/zullen stijgen. Bij een stijging van de rentestand krijgen we een omgekeerd proces. 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 44 Management & Organisatie

45 Hoofdstuk a t 6.. = 800. t 20 b t t = 50 Docentenhandleiding c Het geplaatste aandelenvermogen neemt toe met 4... t 4.. d Het aantal uit te geven aandelen is = 200. t 20 De toename van de agioreserve is: 200. ( 40 20) = 4... e De gebouwen nemen in waarde toe met De overige vaste activa nemen in waarde toe met 5% van 5.. = De Herwaarderingsreserve neemt toe met = f Het eigen vermogen na emissie is: Geplaatst aandelenvermogen voor emissie 6.. Reserves voor emissie 24.. Toename geplaatst aandelenvermogen 4.. Toename Agioreserve 4.. Toename Herwaarderingsreserve.250. Eigen vermogen na emissie Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Aantal aandelen na emissie: =... t Intrinsieke waarde na emissie = = 49,25... g De beleggers verwachten een hoge dividenduitkering. De beleggers verwachten een koersstijging. h Een reserve die een bepaalde omvang bereikt moet hebben, voordat er dividend mag worden uitgereikt. i Vergroten van het weerstandsvermogen van de onderneming. Vervangen van vreemd vermogen door eigen vermogen. Er hoeft bij uitbreiding geen beroep te worden gedaan op de vermogensmarkt. Dividendstabilisatie (als de onderneming ernaar streeft elk jaar eenzelfde percentage dividend uit te keren). in Balans 45

46 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Hoofdstuk 2 t 200. a Lineaire aflossing: = 6.666,67 per jaar. 30 b Lasten van interest en eigenwoningforfait in eerste jaar: 60% van 3. = of: = t t , 67 c Maandlasten eerste jaar: =.205,56. 2 d Jaarlijkse annuïteit: = 5.36 of: 932, ,9 = e In het laatste jaar is de schuldrest 6.666,67. Daarover moet nu 6 % interest worden betaald. f De spaarhypotheek: ,6 = 5.342,6 of de annuïteitenlening van g De lineaire lening. h Bij de spaarhypotheek. Het totale belastingvoordeel bedraagt: = 56.. i ,33 = 5.026,67 j 2 Wanneer de verwachting bestaat dat het inkomen in de toekomst zal dalen, of wanneer er voor andere uitgaven een steeds groter bedrag vereist is. 46 Management & Organisatie

47 Hoofdstuk 3 a Verstrekt (consumptief) afnemerskrediet. b Ontvangen (consumptief) afnemerskrediet. 2 a Verstrekt (productief) leverancierskrediet. b Ontvangen (productief) leverancierskrediet. 3 a Ja, want de dealer verleent krediet aan Klaas en Wilma. b Huurkoop. Het koopbedrag moet in termijnen worden betaald en de dealer blijft eigenaar van de auto totdat de laatste termijn is betaald. 4 Verstrekt productief afnemerskrediet. 5 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel a Voorbeeld: een oliemaatschappij levert benzine af bij een pompstation en stuurt enkele weken later de rekening. b Voorbeeld: je betaalt het abonnementsgeld voor de plaatselijke bibliotheek vooruit. 6 a Dispositieruimte = = b Door het kredietplafond te verhogen, of door af te lossen. in Balans 47

48 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 7 Door (6 =) 5 weken eerder te betalen, ontvangt de afnemer,5% korting. 52 De korting op jaarbasis is dan:,5% = 5,6%. 5,5 52 Of: 00% = 5,8% 98, Of:,5% = 5,8% 98, Management & Organisatie

49 Hoofdstuk 4 t , 5 = 2.550* t * Of: = Interest in totaal 5.962,50; per jaar: 795. t , 50 Looptijd: = 7,5 jaar t 795 t 5. 5, 3 T Of: = 5.962, T = T= 7,5 jaar 3 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 2,2% per halfjaar = 4,4% per jaar = 30,8% per zeven jaar = 00% + 30,8% = 30,8% 00 00% = = , 8 K 44, 7 Of: K + = K + 0,308K = ,308K = K= a 7,5% 40. = 3. t 40. b Aflossing per jaar: = 5 8. Interest tweede jaar: 7,5% ( ) = in Balans 49

50 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel c Interest eerste jaar: 3. Aflossing eerste jaar: 9.886,59 3. = 6.886,59 Interest tweede jaar: 7,5% ( ,59) = 2.483,5 Aflossing tweede jaar: 9.886, ,5 = 7.403,08 5 d Aflossing eerste jaar: 40. = 2.666, Aflossing tweede jaar: 40. = 5.333,33 Interest tweede jaar: 7,5% ( ,67) = ,33 50 Management & Organisatie

51 Hoofdstuk 5 E 8 = 40.,036 8 = ,87 2 De eindwaarde na tien jaar (= 20 halve jaren) wordt: E 20 = 2.,03 20 = 2.589,52 Vervolgens staat dit bedrag nog vijf jaar uit tegen 3% per jaar, zodat de eindwaarde wordt: 2.589,52,03 5 = 3.00,96 Verkorte manier van berekenen: 2.,03 0,03 5 = 3.00,96 3 Het tegoed na negen kwartalen (3 december 2009) bedraagt: E 9 = 8.,0 9 = 9.686,33 Tegoed na de opname op januari 200: 9.686,33 3. = 6.686,33 Dit bedrag staat nog vier kwartalen uit tegen % per kwartaal, zodat de eindwaarde wordt: 6.686,33,0 4 = 7.363,86 Hiervan heeft Mieke zelf gestort: 8. 3 = 5.. Gekweekte interest: 7.363,86 5. = 2.363,86 4 Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel Het bedrag van 25. moet zeven jaren terug worden gebracht bij een interestpercentage van 6,3% per jaar. C 7 = 25.,063 7 = 8.503,67 5 a Omdat Soe Lim geld leent, is voor haar een laag interestpercentage gunstig. Door de rente over rente is 0,5% samengestelde interest per maand meer dan 6% per jaar. Voor haar is dus 6% interest per jaar betalen het gunstigst. b Bij samengestelde interest is,005 per maand gelijkwaardig aan,005 2 per jaar.,005 2 =,0668 Het gevraagde interestpercentage is dan afgerond 6,7%. in Balans 5

52 Docentenhandleiding c Bij samengestelde interest is,06 per jaar gelijkwaardig aan,06 2 maand.,06 2 =,00487 Het gevraagde interestpercentage is dan afgerond 0,49%. per 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel 52 Management & Organisatie

53 Hoofdstuk 6 a t = 30.. b 30..,2 0,8 = t t Procentuele groei: t % = 44% t 45, 50 c Brutowinst per stuk na prijsverlaging: 25 = 8,75 30 Of: Inkoopprijs 00% Brutowinst 25% 25 Verkoopprijs 25% = 43,75 = 45, Brutowinst per stuk: 43,75 = 8,75 25 t 75. t 875, = 20. stuks Docentenhandleiding 8 Uitwerkingen proefwerktrainingen deel a Tot het productbeleid, het is een deel van het product dat ze aanbiedt. b Voorbeelden van een juist antwoord: Als Hairfashion Petra op afspraak knipt, kan ze het personeel beter inplannen. Als Hairfashion Petra niet op afspraak knipt, loopt ze het risico dat de wachttijden voor de klanten te lang worden, waardoor klanten wegblijven. c Invoeren kinderknippen leidt tot een omzetstijging van 400 2,50 = 5. Invoeren kinderknippen leidt tot een daling van de omzet van 600 2,50 =.500 Door invoering kinderknippen stijgt de omzet met in Balans 53