Gemeente Ede. Memo. Aan : Gemeenteraad. Van : College van burgemeester en wethouders. Datum : 13 oktober Opgesteld door : Iet van Slageren

Transcriptie

1 Memo Aan : Gemeenteraad Van : College van burgemeester en wethouders Datum : 13 oktober 2015 Opgesteld door : Iet van Slageren Zaaknummer : Onderwerp : Eindrapportage Taskforce Werkstromen Sociaal Domein Aanleiding Vanaf 1 januari heeft de gemeente extra taken binnen het Sociaal Domein. De dienstverlening aan de burger staat voorop maar daarnaast is veel energie gestoken in de inrichting van processen, systemen en opleiding van medewerkers om de integratie van taken goed te laten verlopen. We zijn inmiddels ruim een half jaar onderweg en hebben nu te maken met de volle omvang van de nieuwe structurele taken en de incidentele activiteiten die hiermee samen hangen. In de uitvoering zijn knelpunten ontstaan die op verschillende plekken in het werkproces rond met name de WMO zichtbaar werden. Omdat de dienstverlening naar klanten onacceptabel onder druk stond, heeft het college medio juni ingestemd met het oprichten van een Taskforce die de knelpunten in de werkstromen aanpakt. Met dit memo worden het college en de raad geïnformeerd over het resultaat van de Taskforce Werkstromen Sociaal Domein. De Taskforce wordt gevormd door: Iet van Slageren, clustermanager WPI (voorzitter) Bernard Fransen, clustermanager Dienstverlening & Bedrijfsvoering Patricia van Stuivenberg, afdelingsmanager WPI/Wmo Ineke Legtenberg, afdelingsmanager WPI/CJG/ST Joan van Hoof, afdelingsmanager a.i. WPI/ATV Robin Rijntalder, afdelingsmanager WPI/I&K Tom Gerritsen, adviseur optimalisering bedrijfsvoering 3D Harry Jacobs, afdelingsmanager KCC Kirsten Ypma, projectsecretaris WPI Opgave Aan het begin van dit jaar hadden we de verwachting dat we de werkvoorraad binnen een overzichtelijke termijn weg konden werken. Helaas zijn we tot de conclusie gekomen dat de boeggolf eind mei nog niet weg was. Sinds begin dit jaar is er een grote nieuwe toestroom van klanten geweest. Daarnaast is de complexiteit van hulpvragen toegenomen en melden zich ook steeds meer klanten met complexe vragen. We kregen de werkelijke cijfers ook steeds meer inzichtelijk. De administratieve opgave bij de invoering van de drie decentralisaties is groter gebleken dan van te voren was te voorzien. Dit is overigens niet typisch iets waar alleen Ede mee te kampen heeft; andere gemeenten lopen hier ook tegenaan. Er is door de afdelingen deze zomer extreem hard gewerkt om de achterstanden weg te werken. Dit heeft op de meeste punten ook tot goede resultaten geleid. Voor het KCC betekende de transitie een nieuwe procesinrichting voor de frontofficetaken Sociaal Domein, waarbij de overige gemeentelijke dienstverlening voor andere clusters geborgd moest blijven. Voor de uitvoering is een specialisatie ingericht (screener), afgestemd op het hanteren van huidige en

2 nieuwe doelgroepen en de bijbehorende werkprocessen. Doordat bij het Sociaal Domein de gehele keteninrichting veranderde, heeft het KCC een vergroot aanbod aan klantcontacten te verwerken gekregen. Hierbij is de opgave voor het KCC geweest om de bereikbaarheid en de afhandeling van klantcontacten, vanuit de klant gezien, te borgen met de beschikbare middelen. Resultaten Begin juni heeft de Taskforce zeven knelpunten benoemd waar in de zomer actie op is ondernomen: Knelpunt Norm Gerealiseerd? 1. Oplopende wachttijden Wmo Maatwerkgesprek binnen twee weken Ja 2. Telefonische bereikbaarheid KCC 2 minuten wachttijd voor hulpvraag Ja 3. Werkvoorraad gegevenswisseling 35 formats per dag (Jeugd + Ja (Wmo) Begeleiding) 4. Werkvoorraad administratie Dagproductie Ja 5. Werkvoorraad financiële administratie Dagproductie Nog niet 6. Terugbelverzoeken Dagproductie Nog niet stabiel 7. Oplopende wachttijden ST/CJG Maatwerkgesprek binnen twee weken Ja De maatregelen die we hebben genomen om de knelpunten terug te dringen en de behaalde resultaten worden hieronder weergegeven. Wachttijden Wmo De inzet van extra personeel en een extra inspanning van de reguliere medewerkers hebben ertoe geleid dat de wachttijden voor een intakegesprek in september weer binnen de normen zijn gekomen. De wachttijd is de tijd tussen het eerste contact met een inwoner welke belt met een hulpvraag, en de datum dat de inwoner het maatwerkgesprek heeft. De gesprekken die al in september en oktober stonden gepland, zijn naar voren gehaald (tenzij de klant hier zelf bezwaar tegen had). Per 1 september 2015 is de achterstand ingelopen en bedraagt de wachttijd maximaal 2 weken. Overigens geldt nog steeds: spoedgevallen hebben altijd voorrang. Ter verduidelijking: de wettelijke termijnen bedragen 6 weken voor het doen van het vooronderzoek (het voeren van het maatwerkgesprek) en 2 weken voor het afgeven van de beschikking. Er is onderzocht of er winst valt te behalen als we meer gaan differentiëren in volgorde van planning. (Sommige gesprekken waar meer druk op zit, naar voren halen). Ook is de mogelijkheid geopperd om intakes op het gemeentehuis te plannen en eenvoudige intakes telefonisch af te handelen. Deze nogal forse afwijkingen van het beleid om de klant in de eigen leefomgeving te bezoeken zijn echter niet nodig gebleken. De combinatie van een iets teruglopende instroom in de zomermaanden, een overwerkactie van de reguliere medewerkers van de afdeling Wmo en het juist in deze periode al inzetten van extra personeel hebben geresulteerd in eerder omschreven effect. Het domein Beschermd Wonen vraagt nog extra aandacht. We krijgen op dit moment aanzienlijk meer aanvragen voor deze langdurige trajecten binnen dan vorig jaar ingeschat. Deze trajecten zijn ook complexer dan van tevoren ingeschat. KCC Het KCC kan niet nóg efficiënter functioneren met de huidige personele capaciteit en de randvoorwaarden die er op dit moment zijn. De wachttijd bij het KCC is op een acceptabel niveau. De werkdruk voor de medewerkers van het KCC is echter nog wel zeer hoog met risico op uitval. Het type vraag maakt ook dat er een langere wachttijd is: bij het KCC vindt immers de screening plaats, waar door het stellen van een aantal vragen de klant aan de juiste intaker wordt gekoppeld. Daarom is de ontwikkeling van een ander (mogelijk gedifferentieerder) normenstelsel noodzakelijk. Ook het aantal terugbelverzoeken speelt hierin een rol: klanten bellen vaker terug als hun vraag door de backoffice niet snel genoeg wordt beantwoord en dat heeft weer effect op de wachttijden bij het KCC. Het KCC is dus verbonden aan de ketenprocessen: er komt extra werk voor het KCC bij als het aantal klanten bij bijvoorbeeld de Wmo toeneemt. Overigens is bij het KCC de

3 dienstverlening voor het sociaal domein afgezonderd van de overige clusters. Hierdoor hebben inwoners die niet voor het sociaal domein bellen geen hinder van de afwijkende wachttijden. In de afgelopen periode is ingezet op het verkorten van de gespreksduur door de screening te beperken tot echt screenen en niet meer te vragen dan strikt noodzakelijk. Daarnaast is er strak gestuurd op de personele inzet van het KCC. Er wordt op dit moment nog steeds stevig ingezet op het terugdringen van het aantal terugbelverzoeken, bijvoorbeeld door betere informatievoorziening naar de klant, de bereikbaarheid van de backoffice en het optimaliseren van informatie op de website. Ook is gerealiseerd dat klanten die bellen na een minuut een bandje te horen krijgen dat de wachttijd wat langer is dan gebruikelijk. Met het verbeteren van de VAC s (Vraag-Antwoordcombinaties) blijven we sturen op een stijging van het percentage Wmo-vragen dat in één keer correct wordt opgelost ( first time fix ). Dit percentage is in de afgelopen maanden gestegen. Administratie Op het administratieve vlak (Wmo administratie) is de omvang van het onderhanden werk nu beheersbaar. Het grootste knelpunt op administratief gebied zit op dit moment bij de financiële administratie, waar de afhandeling van facturen in de applicatie Wmo-Ned stroef verloopt. De fouten waardoor de financiële administratie sommige facturen niet snel kunnen betalen worden mede veroorzaakt door zorgaanbieders en door het niet correct werken van Wmo-Ned. De financiële administratie is dus mede afhankelijk van een correcte aanlevering van gegevens door derden. Inmiddels is een team van medewerkers uit de Wmo administratie en de financiële administratie samen met de leverancier van WMoNed bezig om deze problematiek op te lossen. Om de voortgang van de reguliere werkzaamheden te garanderen is daar extra personeel op ingezet. Verder is het reguliere productie team uitgebreid met een aantal medewerkers, die allen ingewerkt moesten worden. Daarnaast is een team Specials gestart, die per zorgaanbieder alle openstaande issues uitzoekt en afhandelt. De werkwijze om bij de laatste slag fysiek naar de zorgaanbieder te gaan en samen de problemen ter plekke door te spitten, levert aan beide kanten winst op. Hiermee wordt voorkomen dat dezelfde foutmeldingen steeds in herhaling terug gaan komen. CJG en Sociaal Teams De wachttijden voor een intakegesprek bij het CJG zijn, vermoedelijk onder invloed van de zomerperiode, weer op een acceptabel niveau. Bij een verhoging van de instroom in de komende tijd zal blijken of de reguliere bezetting van het CJG toereikend is om de wachttijden op dit niveau te houden. Bij de Sociaal Teams zijn de wachttijden op een gewenst niveau (binnen twee weken). Er zijn begin september drie fte extra ingehuurd voor het CJG. Deze zullen vooral worden ingezet om de herbeoordelingen PGB voor eind 2015 af te ronden. Inmiddels is aan de zorgaanbieders verzocht om hun cliënten met een ZIN-indicatie, in lijn met de afspraken die met de zorgaanbieders AWBZ zijn gemaakt, te herbeoordelen. PGB-problematiek Ten gevolge van afspraken tussen SZW en de VNG is de uitvoeringsstrategie van de gemeente Ede met betrekking tot het doen van de herindicaties PGB onder druk komen staan. We richten ons immers op het uitvoeren van deze herindicaties/de maatwerkgesprekken met alle betrokken cliënten voor 1 december 2015 (terwijl nu 1 november als uiterste inzenddatum voor de toekenningsberichten aan de SVB geldt). Om deze bijstelling van de strategie uit te kunnen voeren zijn extra krachten aangetrokken. Het bijstellen van de oorspronkelijke uitvoeringsstrategie en het monitoren van de realisatie daarvan is toegevoegd aan de agenda van de Taskforce.

4 Proces Sinds de start van de Taskforce in juni is wekelijks de voortgang van realisatie van het opheffen van de verschillende knelpunten gemonitord. De noodzakelijke acties worden door de Taskforceleden uitgezet in de afdelingen. Dit proces gaat niet alleen het cluster WPI aan. Er is nadrukkelijk de samenwerking gezocht met het cluster Dienstverlening & Bedrijfsvoering, om de noodzakelijke inzet vanuit de afdelingen I&A en Financiën maximaal te benutten. Vanuit D&B is ook de afdeling KCC aangehaakt, omdat deze afdeling een belangrijke rol heeft in het klantproces binnen WPI. Zij doen immers (een deel van de) screening, plannen de intakegesprekken en geven waar mogelijk antwoord op de sociaal domein-gerelateerde vragen die klanten hebben. De betrokken afdelingen van beide clusters hebben op een prettige en coöperatieve manier samengewerkt. Daarnaast vindt er op dit moment veel meer overleg met zorgaanbieders plaats. De samenwerking tussen deze partijen en de gemeente is veel intensiever dan voorheen. De Taskforce schat in, zoals van tevoren verwacht, dat het nog veel tijd gaat kosten om de processen bij de Wmo, het CJG en de Sociaal Teams structureel op een goed niveau te krijgen. Met name het goed functionerend krijgen van de ICT-applicaties vraagt nog bovengemiddelde inzet. Voor uitvoerende medewerkers is het werken met meerdere applicaties op dit moment een verzwarende factor. Het oplossen van deze inregelproblemen heeft naar verwachting nog een geruime doorlooptijd als het gaat om de meest basale functionaliteiten. Structurele oplossingen vragen om een meerjarige aanpak. Conclusie Door het instellen van de Taskforce hebben we de problemen in de werkprocessen van het sociaal domein beter in beeld gekregen en aangepakt. Met zeer veel extra inzet is er deze zomer gewerkt aan de aanpak van de zeven genoemde knelpunten. Dit heeft op de meeste knelpunten tot een goed resultaat geleid: de wachttijden voor een maatwerkgesprek zijn op peil en de werkvoorraad bij de afdeling Wmo is op een normaal niveau. De bereikte resultaten zullen in de komende tijd ongetwijfeld nog om bijsturing blijven vragen. De ervaring en kennis op dit punt is nog jong. Monitoring blijft daarom essentieel. Extra aandacht blijft nodig om de werkvoorraad bij de financiële administratie goed op orde te krijgen en de werkprocessen tussen het KCC en de Wmo op een adequatere wijze in te richten. Voor het KCC wordt bekeken welke normtijden passen bij de dienstverlening in het sociaal domein. Dit omdat het type vraag sterk afwijkt van de overige domeinen binnen de gemeente. Dit wordt vervolgens afgezet tegen de huidige beschikbare formatie. Ook blijft het werven van goede mensen lastig: ze zijn schaars én gewild door meerdere gemeenten. We blijven als Taskforce achter onze visie van een integrale klantbenadering staan: dit betekent dat we zo weinig mogelijk concessies doen als het aankomt op de kwaliteit van ingehuurd personeel. Met een brede blik naar de klant en zijn leefomgeving kunnen kijken vinden we als gemeente van groot belang. Het sociaal domein is de komende jaren nog flink in ontwikkeling. Om dit in goede banen te leiden is er in de perspectiefnota een aanvraag gedaan voor extra capaciteit, o.a. voor meer structurele formatie met een hoger niveau. Een deel hiervan is al gebruikt voor de tijdelijke uitbreiding van personeel. Het is voor de uitvoering van belang om werkprocessen goed in te richten, af te stemmen met partners en met de juiste ICT te ondersteunen. Deze ondersteuning zal ook na 2016 nog nodig zal zijn.

5 Vervolg Taskforce De Taskforce is in de periode van 9 juni 2015 tot heden wekelijks bijeengekomen om de ontwikkelingen te monitoren en waar nodig te interveniëren. Met deze eindrapportage komt er een einde aan fase 1 van de Taskforce. Zoals in de opdrachtomschrijving van de Taskforce al is aangegeven, dienen naast het opheffen van actuele knelpunten ook structurele en duurzame verbeteringen te worden doorgevoerd. Hiervoor wordt een verbeteragenda opgesteld, te beschouwen als fase 2 van de Taskforce. Deze fase is gestart in september en eindigt eind december De agenda bevat de volgende aandachtspunten: Aandachtspunten voor de Taskforce 1. Wachttijden (CJG + ST) 2. PGB herindicaties 3. Werkvoorraad financiële administratie 4. Bereikbaarheid (terugbelverzoeken) 5. Werkprocessen financiële administratie en Wmo administratie 6. Stabiliteit ICT-systemen In fase 2 wordt zoals hierboven te zien is ook het onderwerp herindicatie PGB toegevoegd. Gezien de grote omvang van de herindicaties PGB die bij Jeugd en Wmo uitgevoerd moeten worden in een beperkte doorlooptijd, is strakke sturing en maximale benutting van capaciteit noodzakelijk om de deadline te halen. De Taskforce ziet het als haar taak om ook voor de uitvoering van deze verbeteragenda verantwoordelijkheid te dragen. Een aantal onderwerpen dat aan de orde is geweest in de Taskforce, wordt in de lijnorganisatie en tijdens reguliere MT-overleggen verder opgepakt. Deze onderwerpen staan in de tabel hieronder weergegeven. Aandachtspunten voor de lijnorganisatie 1. (Her)beschrijving van processen 2. Administratief proces rondom de intake 3. Digitalisering van de keten (intern + extern) 4. Informatiemanagement