BEGROTING 2015 EN MEERJARENBEGROTING

Transcriptie

1 BEGROTING 2015 EN MEERJARENBEGROTING

2 1. Inhoud 1. Inhoud Inleiding Leeswijzer Gegevens van de stichting Overzicht scholen Organisatie en bestuur Bestuur en raad van toezicht Koersplan & Meerjarenbegroting Beleidspunten vertaald Samen op weg naar een vitale leergemeenschap Opleiden in School Financiën Huisvesting en Facilitair Personeel Kwalitatief hoogwaardig en maatschappelijk betrokken onderwijs in Stadsdeel Oost Samen oneindig veel leren! Samen op weg naar een digitale toekomst Planning & Control Cyclus Ontwikkeling leerlingenaantallen Analyse leerlingenontwikkeling Analyse leerlingenprognoses Analyse opbouw leerjaren STAIJ Conclusie Personeelsbeleid Opbouw personeelsbestand Mobiliteit Vervangingsfonds Ziekteverzuim Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen Nieuwe CAO

3 8.7. Uitgangspunten formatie en de functiemix Begroting Begroting Meerjarenbegroting Toelichting Begroting 2015/Meerjarenbegroting Algemeen Baten Lasten Investeringsbegroting Ontwikkeling liquiditeit Balans en Vermogenspositie Ontwikkeling balans Ontwikkeling Kengetallen Ontwikkeling personeel Risicoanalyse Bijlage A: Leerlingenaantal en -prognoses per school Bijlage B: Begroting in detail 40 3

4 2. Inleiding Voor u ligt de begroting 2015 en de meerjarenbegroting van Samen Tussen Amstel en IJ Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs (STAIJ). De meerjarenbegroting staat niet op zichzelf, maar vormt een onderdeel van de totale planning & control cyclus van onze organisatie. De basis van de begroting wordt gevormd door het Koersplan van STAIJ. In dit Koersplan zijn de richting en de doelen van onze organisatie beschreven. Het komende jaar zal het nieuwe Koersplan voor de jaren worden vastgesteld. Deze nieuwe beleidsvoornemens worden volgend jaar in de nieuwe meerjarenbegroting nader uitgewerkt. De financiële begroting vormt het financiële kader waarbinnen onze doelen gerealiseerd moeten worden. Het begrotingsproces is een continu proces van meerjarenbegrotingen opstellen, periodiek de financiële voortgang volgen middels diverse rapportages, nieuwe inzichten opnemen en dit alles vertalen in de nieuwe meerjarenbegroting. Om te veel herhaling te voorkomen beschrijft dit rapport slechts op hoofdlijnen de doelen van het Koersplan. Als onderdeel van dit document is de begroting 2015 opgenomen. Wij presenteren een begroting die sluit ( ). Dit geldt niet alleen voor het jaar 2015, maar ook voor de jaren Dit is het grootste verschil met de meerjarenbegroting die vorig jaar het licht zag, toen weliswaar voor het huidige jaar (2014) een sluitende begroting werd gepresenteerd, maar voor de jaren erna een structureel tekort van 1 miljoen werd voorzien. Door de groei van het leerlingenaantal en de voornemens van het nieuwe College van B&W van de gemeente Amsterdam om de lokale onderwijsvoorzieningen op peil te houden, kunnen wij dit jaar ook meerjarig een sluitende begroting presenteren. Vanuit financieel oogpunt is het niet noodzakelijk om de komende jaren het vermogen verder toe te laten nemen. Dit betekent dat wij de noodzakelijke investeringen kunnen doen om de kwaliteit van het openbaar onderwijs in Amsterdam Oost op orde te houden. De begroting die voorligt, is beleidsarm opgesteld. Dit heeft op de eerste plaats te maken met de onzekerheid over de precieze hoogte van de (extra) gelden die vanuit de rijksoverheid en de lokale overheid worden toegekend. Definitieve duidelijkheid hierover verwachten wij pas aan het eind van januari Op de tweede plaats moeten de extra gelden uit de recent vastgestelde CAO Primair Onderwijs 2014 nog definitief vastgesteld worden. Ook hierover verwachten wij spoedig uitsluitsel. Dit betekent dat wij in de reguliere kwartaalrapportages verslag gaan doen van de ontwikkelingen op deze terreinen en de mogelijkheden die er ontstaan om extra investeringen te plegen. Namens de raad van toezicht en het bestuur van STAIJ, Amsterdam, 31 december 2014 Marianne Harten Voorzitter raad van toezicht René Rigter Bestuurder 4

5 3. Leeswijzer Dit document bevat zowel de cijfers van de begroting 2015 als van de meerjarenbegroting De basis wordt gevormd door de kaders van het Koersplan , die meerjarig is doorgetrokken. In hoofdstuk 5 wordt uitvoerig stil gestaan bij de financiële consequenties van de in het Koersplan afgesproken maatregelen. Voorafgaand wordt in hoofdstuk 4 enkele algemene gegevens van onze stichting voor het voetlicht gebracht. In hoofdstuk 6 belichten wij de planning & control cyclus, die het uitgangspunt vormt voor de verantwoording van ons beleid in de komende jaren. Vervolgens staat in hoofdstuk 7 een analyse van de leerlingenprognose centraal. Gelet op het feit dat een groot deel van onze inkomsten afhankelijk is van het aantal ingeschreven leerlingen, hebben wij een uitgebreide studie verricht naar de toekomstverwachtingen rond het aantal ingeschreven leerlingen. In hoofdstuk 8 wordt de personele bezetting in de komende jaren beschreven. Hierbij komen ook aspecten rond het ziekteverzuim en het eigen risicodragerschap, de regeling rond de Bevordering Arbeidsparticipatie Ouderen (BAPO) en de leeftijdsopbouw van ons personeelsbestand aan de orde. In hoofdstuk 9 passeren de financiële kengetallen de revue, uitgesplitst in de begroting 2015 en de meerjarenbegroting Daarbij wordt uitgebreid aandacht besteed aan de investerings- en liquiditeitsbegroting en aan de vermogenspositie. Tot slot volgt in hoofdstuk 10 een risicoanalyse. Hierin staan ook positieve risico s benoemd, omdat door de beleidsarme opstelling van deze meerjarenbegroting er extra gelden ingeboekt kunnen worden zodra de definitieve vaststelling van de rijksbegroting en de nieuwe CAO een feit is geworden. 5

6 4. Gegevens van de stichting Samen tussen Amstel en IJ Stichting voor Openbaar Primair Onderwijs (STAIJ) is opgericht op 1 januari 2008 en wordt sinds 5 november 2014 statutair geleid door een college van bestuur, bestaande uit één bestuurder. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de bestuurder worden in de statuten en het toezichtkader geregeld. Hr. Dr. R.B.M. Rigter, sinds 1 januari 2013 in dienst als algemeen directeur van STAIJ, is benoemd tot de eerste bestuurder van onze organisatie. De samenstelling van de raad van toezicht is als volgt: Mw. Drs. H.M. Harten Hr. Drs. T.J.J. Stok Hr. Drs. J.W.G. van der Wurff Hr. Drs. P.V. Hamaker Mw. Drs. K.J. Buchel voorzitter secretaris penningmeester lid lid De leden van de raad van toezicht waren bestuurslid van de stichting tot 5 november Door de vaststelling van de nieuwe statuten eindigde hun bestuurslidmaatschap per genoemde datum. Door hun toetreding tot de nieuwe raad van toezicht is de continuïteit in de aansturing van de organisatie gewaarborgd Overzicht scholen Het bestuur van STAIJ had in 2014 het beheer over twintig scholen voor openbaar primair onderwijs op 21 locaties, gelegen in de gemeente Amsterdam, Stadsdeel Oost. Onder deze scholen bevindt zich de school voor nieuwkomersonderijs (de Bataviaschool), die administratief bij de J.P. Coen is ondergebracht. In totaal telt STAIJ 18 brinnummers. School Leerlingenaantal per Aldoende (18UR) Dapper (19AQ) De Kaap (19AI) Kleine Kapitein (27YK) De Kraal (20ZH) Dalton De Meer (20YG) Pinksterbloem (20TV) Flevoparkschool (19CH) Flevoparkschool ( t Gouden Ei) JP Coen (20ZG) 308* 323 Laterna Magica (29UA) Linnaeus (20SJ) Leerlingenaantal per

7 Olympus (27LT) Steigereiland (28BA) e Montessorischool (20TV) e Montessori Zeeburg (22LE) SBO Het Spectrum (20WT) MKC Zeeburgereiland (30PM) MKC De Amstel (30UP) * Inclusief respectievelijk 62 (2013) en 77 (2014) leerlingen zij-instromers Batavia De stijging van het aantal leerlingen bij STAIJ bedraagt in vergelijking met 1 oktober 2013 bijna 3% (in absolute zin 173 leerlingen). Dit betekent dat wij in het nieuwe schooljaar spoedig voor de groeiformatie (formule is 103% * aantal leerlingen ) in aanmerking komen. Aan alle scholen van STAIJ is door de Inspectie het basisarrangement toegekend. De Linnaeus en De Dapper volgen nog de verbeteraanpak van de gemeente Amsterdam (Kwaliteitsaanpak Basisonderwijs Amsterdam) Organisatie en bestuur STAIJ kent een organisatiestructuur waarbij de bestuurder eindverantwoordelijk is voor de dagelijkse leiding van de organisatie. Als wettelijke toezichthouder treedt de raad van toezicht op. De raad van toezicht moet onder andere de meerjarenbegroting en het jaarverslag, waar de jaarrekening een onderdeel van uitmaakt, goedkeuren. Als externe toezichthouder fungeert de voltallige raad van de gemeente Amsterdam. Zij komen onder andere in beeld als de stichting voornemens is een school te sluiten of te openen. 7

8 Bestuur en raad van toezicht De Code Goed Bestuur in het Primair Onderwijs vormt de basis van de organisatiestructuur en werkwijze van STAIJ. Er is een scheiding aangebracht tussen de functies van bestuur en intern toezicht en die zijn opgenomen in de statuten en het toezichtkader. Het schoolbestuur en de toezichthouder hebben een set afspraken gemaakt over de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden tussen de verschillende organen. Daarbij worden in beginsel de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie belegd (op het niveau van de schooldirectie). Doel van de hantering van de Code Goed Bestuur is om op een efficiënte, effectieve en transparante wijze de beleidsdoelstellingen te realiseren. De bestuurder en de raad van toezicht voeren minimaal zes keer per jaar overleg over de voortgang van de werkzaamheden. STAIJ hanteert een planning- en control cyclus, waarin beleidsvoornemens als de begroting en het Koersplan (strategisch beleidsplan) worden bewaakt met behulp van managementinformatie. Hiervoor verschijnen periodiek kwartaalrapportages. In 2013 heeft het bestuur een auditcommissie in het leven geroepen, die zich richt op de interne controle en financiële processen. De horizontale verantwoording vindt plaats op schoolniveau, maar ook op bovenschools niveau via de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad (GMR). Als stichting hechten wij er grote waarde aan om al onze stakeholders actief te betrekken bij onze verantwoording. De belangrijkste taak van de bestuurder is het uitzetten van de beleidskaders waarbinnen de directeuren van de scholen het beleid verder dienen te concretiseren. Regelmatig vindt er een toetsing plaats of de uitgezette acties tot het beoogde resultaat hebben geleid. De raad van toezicht belegt hiertoe periodiek een vergadering met de bestuurder. De agenda, notulen en de besluitenlijst van deze vergaderingen worden op de website van STAIJ geplaatst. 8

9 5. Koersplan & Meerjarenbegroting In het najaar van 2013 is het Koersplan Samen Tussen Amstel en IJ geactualiseerd en vastgesteld door de stichting. In dit Koersplan worden de ambities van de organisatie voor de komende periode naar de samenleving helder gemaakt. Het Koersplan geeft het beleidskader weer waarin de koppeling gemaakt wordt met het primaire proces, het geven van hoogwaardig onderwijs, hoe de kwaliteit daarvan wordt getoetst en hoe de organisatie denkt in te spelen op zowel in- als externe ontwikkelingen. Het Koersplan heeft als centrale thema: Samen leren voor het leven. Vanuit een professionele cultuur, gericht op de kwaliteit van het onderwijs en de eigen organisatie, zijn wij educatief ondernemend en willen wij met onze partners elke dag werken aan het leveren van kwalitatief goed onderwijs. Wat de organisatie daaronder verstaat wordt in het Koersplan uitgewerkt en wij verwijzen u naar dit document voor de gedetailleerde uitwerking daarvan. In het Koersplan worden de ambities vertaald naar concrete beleidsvoornemens. In deze meerjarenbegroting worden deze beleidsvoornemens verder vertaald in de financiële uitwerking daarvan over de komende jaren. Dit betekent dat als er investeringen nodig zijn om bepaalde speerpunten te realiseren deze in de meerjarenbegroting worden weergegeven. Hieruit blijkt hoe de organisatie denkt deze doelen te realiseren. Dit betekent dat de meerjarenbegroting ook een toetsend karakter heeft in de zin van hoe haalbaar de ambities zijn. Onderwerpen en beleidsvoornemens uit het Koersplan die vanuit de reguliere bekostiging worden bekostigd, passeren in dit hoofdstuk in principe niet de revue. Voor de jaren zal een nieuw Koersplan worden opgesteld. Op dit moment zijn de voorbereidingen voor de opstelling van dit plan in volle gang. Wij trekken de lijn en beleidsvoornemens uit het huidige Koersplan door naar de toekomst. Daarbij wordt uitdrukkelijk een verbinding gezocht met de in het najaar van 2014 vastgestelde CAO Primair Onderwijs, waarin de professionalisering van de medewerkers hoog op de agenda staat. Daarnaast wordt de koppeling gemaakt met het bestuursakkoord voor de sector primair onderwijs, die in juli 2014 is vastgesteld. In dit akkoord tussen de PO-Raad en de staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OC&W) worden vier actielijnen voor de periode tot 2020 voor het voetlicht gebracht, namelijk talentontwikkeling door uitdagend onderwijs, een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering, professionele scholen (waaronder het verder verbeteren van de didactische vaardigheden van de leerkrachten en de kwaliteit van de schooldirecteuren) en doorgaande ontwikkellijnen. Essentieel bij de uitrol van deze beleidsvoornemens is dat de leraar de leiding neemt bij het verbeteren van het onderwijs en het verbeteren van zijn vakmanschap. Zij weten als geen ander wat werkt en wat niet. Zij zijn de veranderagenten om het onderwijs steeds beter te maken. De directeur zal in ons nieuwe Koersplan nog meer dan voorheen de opdracht krijgen de leraren verder te helpen in hun professionele ontwikkeling. De directeur daagt uit, stimuleert initiatieven, geeft ruimte voor ontwikkeling en faciliteert. De opdracht aan de bestuurder is om koersvast de visie 9

10 van de organisatie levend te houden. De bestuurder moet daarnaast precies weten wie hij moet complimenteren en wie hij moet aanspreken, dit om de processen zo autonoom mogelijk te laten plaatsvinden. Deze uitgangspunten passen binnen het Rijnlands denken en worden de komende jaren verder uitgebouwd. Hoewel bovengenoemde kaders in de volgende meerjarenbegroting nader worden uitgewerkt (het nieuwe Koersplan is immers pas vanaf 2016 van kracht) passeren enkele voornemens in deze begroting al de revue. Ter stimulering van de uitgangspunten van het nieuwe Koersplan begroten wij voor 2015 een innovatiebudget van maximaal Beleidspunten vertaald Het centrale thema van het Koersplan is verder uitgewerkt in vier strategische doelstellingen. Deze doelstellingen vormen de leidraad voor de uitwerking van de meerjarenbegroting en de beleidsvoornemens die daaruit blijken. In dit gedeelte worden deze strategische doelstellingen besproken en wordt de concrete vertaling ervan op de begroting weergegeven Samen op weg naar een vitale leergemeenschap Onder deze strategische doelstelling gaan diverse onderwerpen schuil die hier apart worden behandeld. Naast het primaire proces van het geven van hoogwaardig onderwijs in Amsterdam Oost zijn er ook ondersteunende bedrijfsprocessen nodig die zorg dragen voor de randvoorwaarden zodat alle aandacht uit kan gaan naar het primaire proces. Dit betreft de processen ten behoeve van de eigen organisatie, waarbij gedacht moet worden aan de financieel administratieve processen, huisvesting, facilitaire zaken als ook personeelszaken. Wij starten dit overzicht met één van de pijlers van onze organisatie opleiden in school Opleiden in School STAIJ is in Amsterdam één van de twee academische opleidingsscholen in het primair onderwijs. Door deze unieke positie kunnen wij niet alleen aandacht besteden aan de versterking van de opleidingen, maar ook aan het opzetten van een professioneel lerende en onderzoekende houding bij onze werknemers en stagiaires. STAIJ versterkt de lerende organisatie en daartoe heeft zij met het opleiden in school programma een krachtig instrument in handen. De kennis en expertise die daarmee is opgebouwd wil STAIJ de komende periode verder uitbouwen maar ook actiever inzetten om de vitale leergemeenschap vorm te geven. Daartoe is er in de meerjarenbegroting vrijgemaakt per jaar. Dit bedrag wordt bekostigd uit de subsidie die wij van het Ministerie van OC&W ontvangen voor de academische opleidingsschool. Vorig jaar is onze subsidieaanvraag voor de versterking van de samenwerking tussen de academische opleidingsschool en de lerarenopleidingen gehonoreerd. Om deze aanvraag meer kans van slagen te geven, zijn twee andere besturen voor openbaar primair onderwijs bij onze opleidingsschool aangesloten. Het betreft de Stichting Openbaar Onderwijs Noord (SOON) en de Stichting Amsterdam West Binnen de Ring (AWBR). Ook deze stichtingen besteden aandacht aan het versterken van de 10

11 opleidingen, maar zijn geen erkende academische opleidingsschool. Met deze subsidieaanvraag is een bedrag gemoeid van in totaal 1,6 miljoen (voor vier jaar), waarvan per jaar voor STAIJ bestemd zal zijn. Ook deze gelden zijn in de meerjarenbegroting opgenomen, waardoor het totaalbedrag voor opleiden in school uitkomt op per jaar. Met deze middelen wordt onder andere de aanstelling van een interne opleider op iedere school (0,1 fte per school) bekostigd, waardoor het proces van leren van en met elkaar van onderop wordt vormgegeven. Door de inzet van de middelen uit opleiden in school en de versterking van onze eigen kracht en expertise, geven wij minder uit aan externe expertise. Dit betreft een besparing van per jaar Financiën Tot 2013 heeft STAIJ structureel meer uitgegeven dan er inkomsten waren. Het gevolg daarvan is dat de reserves van de organisatie dusdanig verzwakt waren dat zonder ingrijpen er eind 2013 niet meer voldoende middelen waren om aan de verplichtingen te kunnen doen. Derhalve heeft het jaar 2013 in het teken gestaan van een herstelplan om terug te gaan naar een situatie van evenwicht, waarbij er net zoveel geld uitgegeven wordt als er ook aan inkomsten zijn. Dit beleid hebben we in 2014 doorgezet. Hierdoor kunnen wij nu stellen dat ons vermogen voldoende is aangegroeid om buffers te vormen, waardoor mogelijke tegenvallers in de toekomst opgevangen kunnen worden. Onder een gezonde organisatie verstaan wij in financiële termen dat we tenminste aan de kengetallen en normeringen van de PO-raad en de aanbevelingen van de Commissie Don voldoen. Dit betekent dat er voldoende reserves zijn om aan onverwachte verplichtingen te kunnen voldoen zonder dat meteen ingegrepen moet worden in het primaire proces, zoals we dit in 2013 wel hebben moeten doen. Dit vertaalt zich in twee verschillende doelen. De eerste is dat we over voldoende liquiditeiten beschikken zodat we als organisatie onze rekeningen en salarissen kunnen betalen. De tweede is dat we ook over voldoende vermogen beschikken om op langere termijn de investeringen te kunnen plegen die wij wenselijk achten om onze doelstellingen te verwezenlijken. Ten aanzien van de liquiditeiten beschouwen wij een ratio van 1,0 als voldoende. Dit betekent dat we in staat zijn om aan onze korte termijn verplichtingen te voldoen en we ook nog voldoende geld beschikbaar hebben om onverwachte uitgaven op te vangen. Daarbij blijven we een actief beleid voeren om op basis van de maandelijkse inzichten de liquiditeiten actief te plannen zodat we niet teveel aan liquiditeiten krijgen, maar deze actief in kunnen zetten om het primaire proces zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Het vermogen hoeft niet verder te groeien, maar wij houden ons wel aan de gouden regel dat structurele lasten gedekt worden uit structurele inkomsten. Daar sluit op aan dat incidente inkomsten alleen ingezet worden voor incidentele uitgaven. Ten aanzien van het vermogen gaan wij uit van de door de Commissie Don voorgeschreven normen. Uit de Jaarrekening 2013 blijkt dat wij bijna aan deze normen voldoen. Deze trend zet zich door in de cijfers over 2014, waardoor de conclusie gerechtvaardigd is dat wij volgens de normen van de Commissie Don een in financieel opzicht gezonde organisatie zijn Huisvesting en Facilitair Net als het financiële proces is huisvesting een middel om het primaire proces te ondersteunen. Een goede ICT-infrastructuur is noodzakelijk om goed onderwijs vorm te kunnen geven. Sinds de 11

12 verzelfstandiging in 2008 is er te lang onduidelijkheid geweest bij het stadsdeel en STAIJ over de positie van de schoolgebouwen. STAIJ ziet zichzelf als onderwijsinstelling en heeft er mede daarom in 2013 opnieuw expliciet voor gekozen om geen juridisch en economisch eigenaar van de schoolgebouwen te worden. De juridische afwikkeling van deze keuze hebben wij onlangs met de Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling (DMO) van de gemeente Amsterdam, die vanaf 19 maart 2014 verantwoordelijk is voor de portefeuille onderwijshuisvesting, afgerond. In de afgesloten overeenkomsten is vastgelegd dat STAIJ handelt als ware zij juridisch eigenaar. De wetgeving rond de bekostiging voor gebruik en onderhoud aan gebouwen en het medegebruik zijn complex, met als gevolg dat dit niet voor alle schoolgebouwen helder is geweest in het verleden. In 2013 en 2014 is er bijzondere aandacht geweest om deze onduidelijkheid weg te nemen en zijn wij er samen met het stadsdeel en DMO in geslaagd de achterstanden in de dossiers in te lopen. Dit is ook financieel verwerkt en afgerond in de begroting. In 2015 staat er wederom een wetswijziging op stapel waarbij de bekostiging van de onderhoudskosten voor schoolgebouwen van de gemeente overgedragen wordt naar de schoolbesturen (doordecentralisatie). Het betreft hier het groot onderhoud (buitenonderhoud). Om ons goed voor te bereiden op deze wetswijziging hebben wij onze meerjaren onderhoudsbegroting (MJOB) geactualiseerd. Het staat vast dat de inkomsten die de schoolbesturen vanaf 2015 krijgen ( 13,33 m², exclusief leegstand) niet voldoende zullen zijn om het groot onderhoud structureel naar behoren uit te voeren. Uit onze geactualiseerde MJOB blijkt dat onze gebouwen over het algemeen in een goede onderhoudsstaat verkeren. Daarom komen wij door de overheveling van het groot onderhoud op korte termijn niet voor onoverkomelijke problemen te staan. Wel moeten wij geld reserveren om op de (middel)lange termijn deze taak succesvol uit te kunnen voeren en niet ten laste te laten komen van de jaarlijkse exploitatie. Daarom formeren wij in deze meerjarenbegroting een bestemmingsreserve voor het buitenonderhoud van 1 miljoen. Dit bedrag zal jaarlijks op basis van het MJOB herijkt worden. Het binnenklimaat op sommige scholen is aan kritiek onderhevig. Samen met de gemeente Amsterdam (aanpak frisse scholen) nemen wij het komende jaar maatregelen om het werkklimaat te verbeteren. Hiervoor reserveren wij een bedrag van De MJOB dient ook als onderbouwing voor de investeringsbegroting. Aangezien STAIJ uitgaat van de componentenmethode zal de afschrijvingslast de komende jaren toenemen. Dit uitgangspunt blijven wij hanteren tot het moment dat het ideaal complex bereikt is. Dankzij de omvang van STAIJ kan het lonen om een aantal facilitaire diensten binnen een raamovereenkomst af te nemen. Dit zal zeker het geval zijn wanneer ook meer onderhoudswerkzaamheden onder het beheer van het schoolbestuur gaan vallen. Diensten welke zich bij uitstek lenen voor raamovereenkomsten zijn bijvoorbeeld schoonmaak, kantoorbenodigdheden maar ook energie. Dit kan leiden tot financiële besparingen maar ook tot een betere dienstverlening. Dit is een beleid dat STAIJ actief zal blijven nastreven in de komende periode. Voor wat betreft de schoonmaak hebben wij het contract per 1 februari 2015 opgezegd. Op dit moment loopt er een traject voor Europese aanbesteding van onze schoonmaakdiensten. Door de vele kritiek op de kwaliteit van onze huidige schoonmaak zijn wij genoodzaakt om in het nieuwe contract de dienstverlening (zowel in uren als menskracht) uit te breiden. Dit leidt tot een begrote jaarlijkse kostenstijging van 10%. 12

13 Ten aanzien van de ICT infrastructuur is het beleid van STAIJ de komende jaren om dit als een dienst te centraliseren en te standaardiseren. Dit betekent niet dat op organisatieniveau wordt bepaald hoe ICT wordt ingezet op de diverse scholen, dat is aan iedere school om te bepalen. Het betekent wel dat indien een school investeringen wil plegen in ICT dit volgens een centraal en gestandaardiseerd beleid gaat. Met dit uitgangspunt voor ogen is er het afgelopen jaar op diverse scholen fors in digitale leermiddelen geïnvesteerd. Machines die nog op Windows XP draaiden (ruim 300) zijn vervangen en het aantal digiborden is met 60 toegenomen, waardoor nu op iedere school voldoende borden aanwezig zijn. Het komende jaar gaan wij investeren in het geschikt maken van een aantal schoolgebouwen om wireless te gaan werken. Tevens gaan we in navolging van het bestuursakkoord met de PO-Raad gelden vrijmaken voor de talentontwikkeling van leerlingen door het aanbieden van uitdagend onderwijs. Hiertoe behoren ook investeringen in moderne ICT toepassingen. Een deel van deze investeringen kunnen vrijgemaakt worden uit de extra gelden die bestemd zijn voor de uitvoering van het bestuursakkoord. Over de hoogte van dit bedrag krijgen wij in het eerste kwartaal van 2015 zekerheid Personeel De afgelopen jaren heeft STAIJ actief geïnvesteerd in personeel en de kwaliteit van het personeel. Mede in het licht van de nieuwe CAO besteden wij de komende jaren ruim aandacht aan de verdere professionalisering van onze medewerkers. Door de inzet van opleiden in de school, assessoren en coaches wordt de professionalisering verder vormgegeven in het kader van de gesprekkencyclus. Een belangrijke uitdaging voor de nabije toekomst is om het ziekteverzuim tot onder het landelijke gemiddelde terug te brengen. Door verschillende reorganisatiemaatregelen zal dit op korte termijn niet lukken, maar met onze Arbodienst Arbobutler (sinds 1 februari 2013) zijn wij in gesprek om structurele maatregelen te nemen om het ziekteverzuim terug te brengen. Eén van de doelstellingen in onze nieuwe Koersplan zal zijn om het ziekteverzuim te halveren. De komende jaren starten wij een discussie op over de vraag of wij eigen risicodrager moeten worden (al dan niet verplicht vanwege de mogelijke opheffing van het Vervangingsfonds in 2018). De premiegelden die wij nu overmaken naar het Vervangingsfonds krijgen in dat scenario een andere bestemming, namelijk het voorzien in de kosten van de vervangingen. Bij een laag ziekteverzuim zou dit een besparing kunnen opleveren. Aangezien het ziekteverzuim percentage (9,5%) nu ver boven het landelijke gemiddelde ligt van 7,9%, vormt de (wellicht noodzakelijk) transformatie naar het eigen risicodragerschap een risico in de begroting. Het eigen risicodragerschap is namelijk pas lonend als het ziekteverzuimpercentage onder de 5% ligt. Aansluiting bij het Vervangingsfonds biedt daarom op korte termijn nog voordelen voor STAIJ. Uit goed werkgeverschap is het echter van belang om op korte termijn het verzuim te laten dalen. In een volgend hoofdstuk komen we op dit vraagstuk terug. 13

14 5.3. Kwalitatief hoogwaardig en maatschappelijk betrokken onderwijs in Stadsdeel Oost In het Koersplan staan diverse kwalitatieve doelen geformuleerd. Deze laten zich naar de begroting vertalen in enkele projecten waar we geld voor reserveren en in sommige gevallen ook tot besparingen waardoor we efficiënter en effectiever met de middelen die wij hebben kunnen omgaan. Om ParnasSys volledig in te zetten binnen onze organisatie hebben wij gereserveerd in het komende jaar om te zorgen dat we dit middel doeltreffend in kunnen zetten om onze doelstellingen te ondersteunen. De opbrengsten hiervan laten zich vooral vertalen in beter geïnformeerde ouders en verzorgers en dus ook in meer betrokkenheid bij het onderwijs van hun kinderen. We hopen met de inzet van dit middel ook de informatievastlegging in onze organisatie te stroomlijnen zodat dit minder tijd kost dan nu het geval is, waardoor er meer tijd overblijft om aan onderwijstaken te besteden. In het primair onderwijs dient STAIJ als voorbeeld voor de andere besturen in Amsterdam en een stedelijke uitrol van de ouderprotaal van ParnasSys (die in het voortgezet onderwijs opgeld doet) ligt na een succesvolle implementatie bij STAIJ voor de hand Samen oneindig veel leren! Op 1 augustus 2014 is de stelselwijziging op het gebied van de levering van zorg op scholen, genaamd Passend Onderwijs, uitgerold. Deze stelselwijziging vergt de nodige aanpassingen en veranderingen en dit moeten we als organisatie goed begeleiden en aansturen. Niet alleen om de aan ons toevertrouwde zorg optimaal te blijven leveren, maar ook om te voorkomen dat we de zorg die we geven niet afdoende kunnen verantwoorden. Dit is noodzakelijk omdat de ontvangen bekostiging anders teruggevorderd kan worden en wij in de toekomst met onverwachte tekorten te maken krijgen. Vanuit het Samenwerkingsverband (SWV) Passend Onderwijs Amsterdam/Diemen ontvangen wij eenmalig om de implementatie van passend onderwijs vorm te geven. Deze gelden worden benut om de beleidsmedewerker die met deze portefeuille is belast en een intern begeleider een uitbreiding van hun dienstverband te geven, waardoor concrete plannen voor de aanbieding van extra ondersteuning op de scholen vorm krijgen. Uit de meerjarenbegroting van het nieuwe samenwerkingsverband blijkt dat het geld dat wij ontvangen voor het zorgbudget (inclusief gelden voor de rugzakken cluster 3 en 4) stijgt van in het huidige schooljaar naar 1,8 miljoen in het schooljaar Hierbij dient wel opgemerkt te worden dat deze gelden ook bedoeld zijn voor de organisatie van de extra ondersteuning op de scholen en de bekostiging van de personele inzet van de rugzakken (die tot 1 augustus 2016 door het samenwerkingsverband wordt geleverd). De begroting gaat er op dit onderdeel vanuit dat wij meerjarig voldoende extra middelen krijgen om de bestaande voorzieningen op peil te houden. Dit geldt niet voor onze school voor speciaal basisonderwijs (SBO) Het Spectrum. Hier verliezen wij met ingang van 1 augustus per jaar aan bekostiging. Dit komt omdat de bekostiging vanaf 1 augustus 2014 niet meer wordt aangevuld tot 2% van het aantal leerlingen in het samenwerkingsverband. Aangezien het verwijzingspercentage naar Het Spectrum slechts 1,2% bedraagt, verliezen wij hierdoor structurele inkomsten. Wij zijn met het bestuur van het nieuwe 14

15 samenwerkingsverband overeengekomen om in deze teruggang in inkomsten voor één jaar met 90% ( ) te voorzien, omdat wij anders de twee bestaande kleine SBO locaties in de Watergraafsmeer en op IJburg niet meer open kunnen houden. Deze overgangsmaatregel geldt voor het schooljaar Het is nu zaak om de gemeente Amsterdam en het Samenwerkingsverband Passend Onderwijs ervan te overtuigen dat de bestaande SBO-voorzieningen open moeten blijven en dat hierin geïnvesteerd moet worden. Vooruitlopend op deze gesprekken zijn er geen nieuwe, extra inkomsten in de begroting opgenomen voor Het Spectrum. Wel zijn de bestaande uitgaven opgenomen, waarbij in het aannamebeleid van personeel de afgelopen tijd strikt rekening is gehouden met de terugloop in inkomsten. Hierdoor is het verschil in inkomsten en uitgaven op deze school op jaarbasis in de begroting vanaf 2016 tot gedaald Samen op weg naar een digitale toekomst Nieuwe digitale leermiddelen, zoals tablets, geven de mogelijkheid om op een nieuwe manier lesstof aan te bieden aan kinderen. Dit zijn veranderingen die niet van de één op de andere dag gerealiseerd zijn en vaak ook nog experimenteel zijn. Binnen onze organisatie hebben wij de ambitie om innovatief, onderzoekend en lerend te zijn. Derhalve dat we de komende jaren per jaar uittrekken om op enkele scholen met nieuwe digitale lesmethoden te werken en daarvan te leren en deze kennis te delen met alle scholen binnen onze organisatie. Dit bedrag zal gedekt moeten worden door de extra gelden uit de rijksbegroting die bestemd zijn voor de uitvoering van het bestuursakkoord. 15

16 6. Planning & Control Cyclus In deze paragraaf wordt kort de planning & control cyclus van onze organisatie weergegeven. Het is belangrijk om de samenhang daarin te begrijpen om de rol en het belang van deze meerjarenbegroting te kunnen plaatsen in het totaal van alle beleids- en verantwoordingsdocumenten. Hierboven staat de planning & control cyclus schematisch weergeven. In het volgende gedeelte worden de onderdelen kort toegelicht. De basis van het planning & control proces wordt gevormd door het Koersplan van STAIJ. In dit Koersplan zijn de richting en de doelen beschreven die onze organisatie wil realiseren. In hoofdstuk 5 is het Koersplan kort toegelicht en zijn de kwalitatieve doelen die daar beschreven zijn vertaald naar concrete financiële beleidsvoornemens waarop de meerjarenbegroting is gebaseerd. De meerjarenbegroting heeft een horizon van drie jaar en is een uiting en vertaling van het voorgenomen beleid. Onderdeel van de meerjarenbegroting is een investeringsbegroting alsmede een liquiditeitsbegroting die dezelfde tijdshorizon hebben. Het meerjaren bestuur formatieplan is dit jaar opgenomen in de meerjarenbegroting. In dit plan worden de bezetting en het beleid ten aanzien van personeel voor de komende periode weergegeven. 16

17 Vanuit de meerjarenbegroting en het meerjaren bestuur formatieplan worden de jaarbegroting en het bestuur formatieplan opgesteld. Deze bevat meer detail, zowel in financieel als beleidsmatig opzicht, omdat het een periode van één jaar betreft. Daarnaast dient het als instrument om te meten en te sturen op de voorgenomen doelen. Per kwartaal worden er managementrapportages opgesteld die een combinatie zijn van kwalitatieve aspecten als ook de financiële onderdelen. Deze dienen als sturing maar ook als interne verantwoording. Als laatste is er de jaarrekening en het jaarverslag waarin op stichtingsniveau verantwoording wordt gegeven over het gevoerde beleid en de resultaten daarvan. Basis van al deze documenten vormen de schoolbegrotingen. De meerjarenbegroting is met andere woorden een document dat een uiting is van beleidsvoornemens en dusdanig vertaald is in financiële doelen waardoor deze als sturingsinstrument kan worden gebruikt. Het dient dus niet primair om verantwoording over af te leggen. Een stichting voor primair onderwijs als STAIJ moet zich jaarlijks verantwoorden middels een jaarverslag en een jaarrekening. Deze jaarrekening dient te worden opgesteld per kalenderjaar, ook de begroting moet daarom worden opgesteld per kalenderjaar. Een school werkt echter in schooljaren. Personeelsformatieplannen worden per schooljaar gemaakt en ook de bekostiging wordt in het algemeen per schooljaar vastgesteld. Deze moeten dus vertaald worden naar kalenderjaren om aan te sluiten op de begroting en jaarrekening cyclus. Dit is ook in deze meerjarenbegroting gedaan. STAIJ heeft er bewust voor gekozen om geen aparte begroting te maken afgestemd op schooljaren. 17

18 7. Ontwikkeling leerlingenaantallen Binnen het onderwijs staat het kind centraal. Niet alleen in de klas maar ook als het gaat om de financiën. Het aantal kinderen is direct gerelateerd aan het bedrag dat een school krijgt van het ministerie van OC&W om onderwijs te kunnen geven. Met dit bedrag kunnen leerkrachten worden aangesteld, boeken worden aangeschaft, scholen worden schoongemaakt etc.. De financiering van het primair onderwijs is gebaseerd op het aantal leerlingen of leerling categorieën per school. Jaarlijks wordt op 1 oktober het aantal leerlingen geteld. In april van het jaar daarop volgend stelt het ministerie van OC&W de bedragen per leerling vast. Het aantal leerlingen x het bedrag per leerling bepaalt de hoogte van de financiering voor het komende schooljaar, deze wordt ook wel lumpsum genoemd. Uitzondering hierop betreft het bedrag voor de materiële instandhouding, dit bedrag wordt namelijk per kalenderjaar vastgesteld. Omdat het aantal leerlingen bepalend is voor 80 tot 90% van de totale inkomsten van STAIJ, is het voor de begroting van belang om een goede prognose op te stellen van het aantal leerlingen in de komende jaren. Vanaf de oprichting van STAIJ stelt iedere schooldirecteur zelf een meerjaren leerlingenprognose op. De basis voor de prognose vormt het aantal aanwezige leerlingen. Bekend is wanneer deze leerlingen zullen uitstromen naar groep 8. Instroom in groep 1 is deels bekend op basis van inschrijving en kan verder worden ingeschat op basis van gemeentelijke geboortecijfers en ervaringscijfers. Zij- instroom en zij- uitstroom (bijvoorbeeld verhuizing) is lastiger in te schatten. In oktober 2014 hebben de schooldirecteuren een leerlingenprognose opgesteld voor de peildata t/m In oktober 2014 is het aantal leerlingen vastgesteld en kan deze worden vergeleken met de prognose. Onlangs is, op basis van de nieuwste inzichten, opnieuw een meerjaren prognose opgesteld. Zo vormt dit een continu proces. Naast de inzichten op schoolniveau wordt op stichtingsniveau ook naar de leerlingenprognose gekeken. Daarbij hebben we ook dit jaar actief gebruik gemaakt van de gegevens van het Centraal Bureau van de Statistiek als ook van de gemeente Amsterdam (Dienst O&S). Met deze gegevens toetsen we de prognose en passen we deze aan indien noodzakelijk. Een voorbeeld hiervan is de trend van de afgelopen jaren dat het bouwvolume in ons stadsdeel flink is achtergebleven met eerdere ramingen en dus als zodanig er minder woningen bij zijn gekomen waarin zich nieuwe gezinnen kunnen huisvesten. Cruciaal voor de analyse is in hoeverre de collega-schoolbesturen zich in ons stadsdeel manifesteren. Tegenover de 18 reguliere scholen die onder onze stichting vallen, tellen alle andere besturen 17 scholen. De hier bedoelde scholen behoren tot AMOS (6), ASKO (5), algemeen bijzonder (3), KBA Nieuw West (1), islamitisch (1) en een éénpitter. Deze scholen zijn gevestigd in de wijken IJburg, inclusief Zeeburgereiland (6), Oostelijk Havengebied (2), Indische Buurt (4), Watergraafsmeer, inclusief Overamstel (3) en Oud-Oost (2). Hieruit blijkt al dat de concurrentie op IJburg het grootst is. 18

19 7.1. Analyse leerlingenontwikkeling Stadsdeel Oost is flink in beweging en zal de komende twee jaar nog groeien als geheel. Deze groei is echter niet in elke wijk gelijk, in sommige wijken zal het aantal kinderen afnemen terwijl deze in andere wijken zal toenemen. Daarnaast is de groei ook niet gelijk verdeeld over de jaren in de toekomst, in sommige wijken zijn er nu veel 4-12 jarigen, maar komen er minder kinderen bij op termijn, terwijl dit weer in andere wijken anders is. Het is van belang om hier ook een goed beeld van te hebben zodat we tijdig kunnen inspelen op deze ontwikkeling en wij in staat blijven om goed kwalitatief onderwijs aan te bieden in de wijk. Deze prognose is op basis van de gegevens uit het Integraal Huisvestingsplan van het Stadsdeel Oost (versie 2013) en de Dienst O&S van de gemeente Amsterdam. In het voorjaar van 2015 wordt een nieuw Integraal Huisvestingsplan opgesteld en verschijnen er nieuwe leerlingenprognoses per wijk. In de volgende meerjarenbegroting wordt hier rekening mee gehouden. Uit bovenstaande grafiek blijkt dat in de wijken Oost en de Watergraafsmeer sprake is van een groei tot In de nieuwe wijken Zeeburgereiland en Overamstel is ook sprake van groei, maar deze is groter. Het probleem in deze wijken is echter dat de groei traag op gang komt vanwege het geringe aantal nieuwbouwwoningen. In de Indische buurt is er sprake van een lichte achteruitgang vanaf In het Oostelijk Havengebied en IJburg loopt de aanwas van jonge kinderen snel terug en dit zal tot een forse krimp leiden na Overigens betekenen de prognoses per wijk niet één op één dat er meer of minder leerlingen naar de in die wijk gelegen scholen gaan. Dit is mede afhankelijk van de kwaliteit van een school, maar ook van de behoefte van ouders om hun kinderen naar een school te brengen die in een andere wijk gelegen is. 19

20 Het aandeel van STAIJ voor wat betreft het aantal leerlingen per wijk verschilt sterk. Dit percentage ligt op Zeeburgereiland en Overamstel op 100%, in Oost op 86%, in de Watergraafsmeer en de Indische Buurt net onder de 50%, in het Oostelijk Havengebied op 43% en op IJburg op 38%. Dit heeft alles te maken met het aantal scholen per wijk van onze collega-besturen Analyse leerlingenprognoses Zoals elk jaar zijn er ook op schoolniveau leerlingenprognoses opgesteld. Deze zijn op basis van de bestaande aanmeldingen op school en de ervaringscijfers van de schooldirecties. In bijlage A treft u deze per school aan voor de periode 2015 t/m Tevens is het werkelijke aantal leerlingen opgenomen voor de jaren 2011 t/m Uit deze bijlage blijkt dat het aantal leerlingen op 1 oktober jl. 55 hoger was dan de prognose van de directeuren in de vorige meerjarenbegroting (6.077 om 6.022). Onderstaand overzicht is wederom per wijk weergegeven om de vergelijking met de cijfers vanuit de Dienst O&S mogelijk te maken. Uit deze grafiek valt deels dezelfde trend op te maken als vanuit de gegevens van de Dienst O&S. in de wijk IJburg is er een afvlakkende groei te zien tot en met Van een scherpe daling na 2015, zoals uit de gegevens vanuit de Dienst O&S blijkt, is nog geen sprake, vanwege de enorme populariteit van onze scholen Steigereiland en Laterna Magica. Of dit ook voor de jaren na 2016 geldt, is gelet op de prognoses van O&S zeer de vraag. Wat verder opvalt is dat in de Watergraafsmeer en de Indische Buurt er een geen groei wordt verwacht, terwijl de gegevens van O&S juist wel een groei laten zien. Voor IJburg en het Oostelijk Havengebied wordt er daarentegen meer groei verwacht dan de gegevens van O&S laten zien. Oost, Zeeburgereiland en Overamstel laten een groei zien die overeenkomt met de gegevens van O&S. In 20

21 de onderstaande tabel worden de STAIJ prognoses weergegeven met in de laatste kolom het verschil tussen de prognose 2015 van STAIJ en de prognose vanuit de Dienst O&S. Gebied Totaal Prognose Prognose Prognose Absoluut Oost Watergraafsmeer Indische Buurt Oostelijk Havengebied IJburg Zeeburgereiland Overamstel Spectrum Totaal Wat wel bijzonder is, is dat de prognose voor STAIJ als geheel nagenoeg overeenkomt met de prognose vanuit de Dienst O&S. De verschillen zitten hem met name in enkele individuele scholen en wijken. Voor deze meerjarenbegroting hanteren wij de prognoses zoals opgesteld door de scholen en welke in de bijlage is bijgevoegd Analyse opbouw leerjaren STAIJ Om het leerlingenaantal op de korte termijn nauwkeuriger te voorspellen, is het ook van belang te kijken naar de opbouw van het aantal leerlingen per leerjaar. Daaruit blijkt of de uitstroom van leerlingen naar het voortgezet onderwijs leidt tot een versnelde afname van het totaal aantal leerlingen. Onderstaande grafiek laat het aantal leerlingen per leerjaar zien voor STAIJ als geheel over de jaren 2010 tot en met 2014 (peildatum 1 oktober). 21

22 De opbouw laat zien dat de verdeling niet evenwichtig is. Met andere woorden er stromen niet elk jaar evenveel leerlingen door naar het voortgezet onderwijs. Dit is het gevolg van de groei van het aantal leerlingen in de afgelopen periode. In de hoogste groepen zitten ruim 100 leerlingen minder dan in de lagere groepen. Omdat de bekostiging voor leerlingen ouder dan acht jaar minder is dan de bekostiging van leerlingen jonger dan acht jaar, is de opbouw ook van belang voor de inkomsten van de scholen. Hieruit valt op te maken dat er sprake is van afnemende bekostiging in de komende jaren bij gelijk blijvend aantal leerlingen, omdat het grotere aantal jonge leerlingen dat doorstroomt naar de groepen 5 en hoger zal leiden tot een terugloop aan inkomsten ten opzichte van de huidige opbouw. De huidige opbouw zegt ook iets over het aantal kinderen dat er dienen in te stromen in de lagere klassen om het totaal aantal kinderen gelijk te houden. Dit is wederom van belang voor de inkomsten van de scholen daar deze per leerling worden opgebouwd. In de zomer van 2015 zullen er naar verwachting bijna 700 kinderen doorstromen naar het voortgezet onderwijs en daarmee dienen er 700 kinderen in te stromen om het totaal aantal leerlingen gelijk te houden. De klimmende opbouw van het aantal kinderen in leerjaar 1 heeft te maken met het feit dat kinderen gedurende het jaar instromen als ze de leeftijd van vier jaar bereiken en niet per begin van het schooljaar Conclusie Zoals is op te maken uit de analyse, heeft STAIJ nog steeds te maken met een lichte groei van het aantal leerlingen. Deze groei neemt echter af en in sommige wijken verandert deze na 2015 zelfs in een verwachte krimp van het aantal leerlingen. De overzichten zijn per wijk weergegeven omdat veel demografische ontwikkelingen ook per wijk plaatsvinden. De overzichten per school zijn in de bijlage opgenomen en laten zien dat dit per individuele school nog een ander beeld kan vertonen. De verwachte ontwikkelingen heeft gevolgen voor STAIJ op zowel het financiële vlak als ook voor het personeelsbeleid. Als eerste heeft dit gevolgen voor de groeibekostiging. Door een wijziging in de wet in 2010 wordt deze additionele bekostiging voor groeiende scholen niet meer per individuele school berekend, maar voor het geheel van de stichting. Dit is nadelig omdat krimp en groei elkaar opheffen en daarmee is er een grote kans dat we niet meer in aanmerking komen voor de groeibekostiging (groei in een jaar meer dan 3% + 13 leerlingen). Door de afvlakking van de groei komen wij pas in een later stadium van het schooljaar in aanmerking voor de groeibekostiging. Gelet op de leerlingenprognoses van de schooldirecteuren zal hier in deze meerjarenbegroting nog geen rekening mee worden gehouden. Wij nemen een gemiddelde groeibekostiging van per jaar op. Daar tegenover staan uiteraard ook uitgaven, zoals het aannemen van nieuwe leerkrachten. Daarnaast neemt bij sommige scholen het aantal leerlingen af, omdat er een beperkter aantal kinderen in de wijk woont. Dit betekent dat deze scholen ook het aantal klassen moet aanpassen. Op andere scholen is er juist sprake van groei en toename van het aantal klassen. Dit betekent ook een aanpassing van het aantal docenten per school. Als geheel voor STAIJ zal het de komende periode qua aantal klassen nagenoeg stabiel zijn, hetgeen betekent dat wij de positieve ervaringen met de interne mobiliteit nog verder willen verankeren in ons beleid, zodat we deze schommelingen binnen onze eigen organisatie kunnen opvangen en invullen. Het bevorderen van de mobiliteit is ook één 22

23 van de uitgangspunten van de Federatie Openbaar Onderwijs en is mede daarom een strategisch beleidspunt in ons Koersplan. In de komende periode tot 2018 heeft STAIJ nog steeds te maken met een groei, terwijl veel andere scholen in Nederland met een flinke krimp te maken hebben. Dit is natuurlijk positief voor het onderwijs in Amsterdam Oost. Voor de periode na 2017 zullen we rekening moeten gaan houden met een situatie van lichte krimp. Dit is een uitdaging waar we de komende tijd een passend antwoord op moeten formuleren. Uiteraard kunnen er de komende jaren verschillende ontwikkelingen zijn die deze verwachtingen en prognoses veranderen. Door deze analyse ieder jaar op deze wijze op te zetten zijn we in staat om op tijd bij te sturen. 23

24 8. Personeelsbeleid 8.1. Opbouw personeelsbestand Het is van groot belang om ons personeelsbestand meerjarig te beoordelen. Bijgaand overzicht geeft inzicht in de opbouw van ons personeelsbestand naar geslacht en leeftijd. Het betreft een overzicht van de 552 personeelsleden (452 fte) die bij ons medio november 2014 in dienst waren. Ruim 80% van onze medewerkers is van het vrouwelijke geslacht. Dit percentage is het afgelopen jaar niet gestegen, maar het aandeel van het aantal mannelijke medewerkers blijft laag. Bovendien is hun aandeel in de categorie 60-plussers bijna 40%. Geslacht Gegevens Vrouw Man Totaal FTE Totaal Aantal Lt groep FTE Aantal FTE Aantal , , , , , , , , , , , , , , , en ouder 33, , , Eindtotaal 361, , , In vergelijking met vorig jaar is het aantal 60-plussers dat in onze organisatie werkzaam is, met 2% gedaald tot ruim 12%. In 2016 en 2017 zal opnieuw een grote uitstroom plaatsvinden. In het kader van ons aannamebeleid en de verdiensten van opleiden in de school zijn er het afgelopen jaar veel startende leerkrachten onze organisatie komen versterken. Door deze verschuiving nemen de gemiddelde loonkosten per werknemer iets af. Het type dienstverband kan gerangschikt worden in vast en tijdelijk. Hieruit blijkt dat wij voor bijna 10% van ons personeel geen structurele verplichtingen hebben (ruim 49 fte). De gemiddelde leeftijd per functie was medio november 2014 als volgt: Dienstbetrekking code Gemiddelde leeftijd FTE OP 42,40 358,8296 OOP 50,03 25,4804 O 32,00 0,4250 DIR 50,29 32,1238 OOP-Z 51,15 35,4145 Eindtotaal 44,03 452,2733 OP = Onderwijzend personeel; OOP = Onderwijzend Ondersteunend Personeel; O = Oproep/Korttijdelijken; DIR = Directieleden; OOP-Z = OOP ers zonder onderwijsgevende taken. 24