Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

Transcriptie

1 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Handreiking

2 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs Handreiking Opdrachtgever: Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt ECORYS Arbeid & Sociaal Beleid Eva van der Boom Mirjam Stuivenberg Rotterdam, maart 2009 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 1

3 2 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

4 Inhoudsopgave Voorwoord 5 1 Inleiding Achtergrond Leeswijzer 8 2 Initiatiefase Uitgangspunt De trekker Overwegingen Overwegingen voor deelname Overwegingen tegen deelname Vertrekpunten Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleid Huidige vervangingsregeling Lumpsumfinanciering Onderlinge verhoudingen Realistische planning 15 3 Draagvlak Motivatie Convenant Erkend gezamenlijk probleem Verschillende belangen Verschillende kenmerken Communicatie Punten van twijfel Financiële risico s en continuïteit Sense of urgency Onderwijskwaliteit Oud zeer Go/no go 23 4 Ontwikkeling ondernemingsplan Doel ondernemingsplan Uitgangspunten Informatie uit de initiatiefase SBO-richtlijnen Inhoud ondernemingsplan 27 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 3

5 4.4 Totstandkoming ondernemingsplan Opstellers Externe deskundigheid Formeel draagvlak 31 5 Realisatiefase Start Informatievoorziening Inrichting regionaal centrum De medewerkers Werving Werkzaamheden Aansturing van de medewerkers De vervangingspool Opzetten van de vervangingspool Werving nieuwe invalkrachten Inzet van vervangers Binding van invallers Bespreekbaarheid Uitbreiding centrum met andere taken Mijlpalen 43 6 Checklist met tijdbalk 45 7 Conclusies eindevaluatie regionale centra personeelsvoorziening po Inleiding Procesresultaten Effecten en opbrengsten 48 Bijlage 1 Toelichting op de rechtspersonen Vereniging en Stichting 51 Bijlage 2 Bestaande constructies voor regionale centra/vervangingspools 54 Bijlage 3 Applicatie A&M 59 4 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

6 Voorwoord U bent samen met anderen bezig met de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening of overweegt dit te gaan doen. Dit draaiboek is ontwikkeld in opdracht van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) en zet kort de stappen uiteen naar een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Het dient als een leidraad met zoveel mogelijk praktische tips en moet zeker niet als een blauwdruk worden gezien. De leidraad is tot stand gekomen door het volgen van de regionale platforms die deelnamen aan het project Regionale centra voor personeelsvoorziening in het po dat door het ministerie van OCW is opgezet en door SBO uitgevoerd. Op gezette tijden zijn de trekkers van de regionale projecten geïnterviewd, zowel schoolbesturen die wel als schoolbesturen die niet wilden deelnemen gepolst en uiteindelijk na de implementatie van het centrum de directeur en/of coördinator van het centrum bevraagd. In dit draaiboek komen alle lessen en verworven inzichten bij elkaar. Alle respondenten worden dan ook hartelijk bedankt voor hun medewerking en waardevolle input. Het verdient de aanbeveling het hele draaiboek eenmaal goed door te lopen en het er dan bij iedere stap in het ontwikkeltraject even op na te slaan. We hopen dat dit voor u een bruikbare handreiking is bij de totstandkoming van het regionale centrum voor personeelsvoorziening of andere vormen van regionale samenwerking op personeelsgebied en wensen u daarmee veel succes toe! Namens het projectteam, Eva van der Boom Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 5

7 6 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

8 1 Inleiding 1.1 Achtergrond De arbeidsmarkt in het primair onderwijs heeft een sterk regionale dimensie. Arbeidsmarktbeleid zou dan ook meer regionaal gevoerd moeten worden. Met dit idee zijn in 2003 de regionale platforms opgezet. Schoolbesturen zijn meer met elkaar en met de opleidingsinstellingen gaan samenwerken om onder andere vraag en aanbod binnen de regio beter op elkaar af te stemmen. Daarnaast werken besturen samen in projecten om zowel de instroom als de kwaliteit van het onderwijzend personeel te verhogen (zoals opleiden in de school), tekorten aan directeuren terug te dringen, ziekteverzuim te verminderen en het integraal personeelsbeleid vorm te geven. Het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) biedt waar gewenst ondersteuning aan de regionale platforms. Om de regionale samenwerking op het gebied van personeelsbeleid te bevorderen, heeft SBO in de schooljaren 2005/2006 tot en met 2008/2009 het project Regionale centra personeelsvoorzieningen in het primair onderwijs uitgevoerd. In dit project kregen verschillende regio s de gelegenheid om met behulp van subsidie van het ministerie van OCW een centrum op te richten dat aangesloten scholen ondersteunt in het uitvoeren van personeelsbeleid 1. Het doel van het project is ervoor te zorgen dat de regionale onderwijsarbeidsmarkt flexibeler wordt en minder vatbaar voor schommelingen. Een ander groot voordeel is de spreiding van financiële risico s, waardoor met name de kleine(re) besturen beter in staat zijn om in te spelen op de vervangings- en mobiliteitsvraagstukken. Ook kan een regionaal centrum personeelsvoorziening een verdere impuls geven aan het arbeidsmarkt- en personeelsbeleid in het po. Om de ontwikkeling van de regionale centra voor personeelsvoorziening in de verschillende regio s te volgen, heeft SBO opdracht gegeven aan ECORYS deze te monitoren. De verkregen informatie heeft geresulteerd in een draaiboek, dat als leidraad kan dienen bij het opzetten van een regionaal centrum personeelsvoorziening in het primair onderwijs. Dat ligt nu voor u. De ontwikkelingen op het gebied van de regionale platforms en de regionale centra kunt u volgen op de website van SBO (www. onderwijsarbeidsmarkt.nl). Wenst u meer informatie over het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, kunt u ook contact met SBO opnemen. 1 Deze subsidieregeling betrof een eenmalig project. Wel bieden sommige provincies mogelijkheden voor subsidie van regionale samenwerking op het gebied van onderwijsarbeidsmarkt- dan wel personeelsbeleid. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 7

9 1.2 Leeswijzer Dit draaiboek gaat beknopt in op verschillende fasen en elementen van de ontwikkeling van regionale centra voor personeelsvoorziening en geeft daarbij enkele aandachtspunten mee. Allereerst wordt ingegaan op de initiatiefase, waarin de basis wordt gelegd voor het vervolg van het traject. Vervolgens is er speciaal aandacht voor het thema draagvlak, aangezien dat van groot belang is bij de ontwikkeling van regionale centra voor personeelsvoorziening. Daarna staat het ondernemingsplan centraal, het basisdocument dat aan regionale centra voor personeelsvoorziening ten grondslag ligt. Tot slot wordt kort stilgestaan bij de realisatiefase en aandachtspunten voor de toekomst. Overal waar in de tekst gerefereerd wordt aan hij, kan hij/zij gelezen worden. 8 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

10 2 Initiatiefase Er is voldoende interesse gebleken binnen het regionale platform om de mogelijkheden in kaart te brengen voor de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Het is nu zaak om na te gaan waarom men in de regio een dergelijk centrum zou willen opzetten, wie er meedoen, wat het vertrekpunt is, afspraken te maken, een trekker te kiezen en een planning op papier te zetten. Figuur 2.1 Stappen in de initiatiefase (augustus oktober) Startnotitie: beschrijven mogelijke constructies, voordelen, good practices Startbijeenkomst geïnteresseerde partijen Inventariseren bestaande initiatieven (vervangingspools, andere manieren om vervanging te regelen, andere mogelijke samenwerkingsverbanden personeelsbeleid) Onderzoeken interesse (GO/NO GO) 2.1 Uitgangspunt Het uitgangspunt voor het oprichten van een regionaal centrum personeelsvoorziening primair onderwijs is regionale samenwerking tussen besturen in het primair onderwijs. Deze samenwerking gaat in de meeste gevallen verder dan de gezamenlijke projecten die tot nu toe zijn uitgevoerd. Zo kan een regionaal centrum ertoe leiden dat besturen gezamenlijk financiële verplichtingen aangaan en verantwoordelijk worden voor één of meerdere werknemers. Het traject moet daarom niet luchtig worden opgevat, ook niet wanneer voldoende besturen geïnteresseerd zijn in deelname. Wanneer voldoende interesse bestaat, kan een trekker aangesteld worden om het draagvlak concreet in kaart te brengen en het proces te bewaken. De rol van de trekker is erg belangrijk, niet alleen in uitvoerende zin. De trekker moet dan ook zorgvuldig gekozen worden. Hij kan een doorslaggevende factor zijn voor het slagen van het traject. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 9

11 2.2 De trekker De trekker wordt benoemd door de leden van de betrokken besturen. Zoveel regionale centra voor personeelsvoorziening, zoveel verschillende soorten trekkers. Soms zijn het bovenschools managers, een andere keer bestuursleden en weer een andere keer is het iemand die binnen het regionaal platform een sleutelfunctie bekleedt, of een externe adviseur/projectleider. Belangrijk is dat de trekker het vertrouwen heeft van de verschillende partijen, of zoveel gezag heeft, dat hij in staat is het vertrouwen snel op te bouwen. De trekker moet zijn/haar rol goed onder de aandacht brengen en communiceren wat deze in de praktijk inhoudt, om misverstanden te voorkomen. Ook de wijze waarop men gekozen is dient duidelijk te zijn voor iedereen, vooral met het oog op het benodigde draagvlak. De ideale trekker: tips voor besturen Neem het aanstellen van een trekker serieus. Hij is bepalend voor het verloop van het proces. Uitgangspunt moeten de benodigde competenties zijn en niet wie min of meer toevallig tijd heeft. Gemiddeld genomen worden de volgende kenmerken toegekend aan de ideale trekker: Is communicatief vaardig, wat betekent goed kunnen luisteren, bruggen bouwen, meedenken en open staan voor andere ideeën; Kan overtuigen, onderhandelen en weet zichzelf goed neer te zetten; Is strategisch en doelgericht, heeft een heldere planning en ziet toe op de naleving ervan; Beschikt over kennis van de regio en heeft een regionaal netwerk, Heeft ervaring met (onderwijs)arbeidsvraagstukken en juridische kennis; Is creatief in het bedenken van oplossingen; Is besluitvaardig, assertief en ondernemend; Is ambitieus, maar houdt in het oog wat realistisch is. 2.3 Overwegingen Besturen kunnen verschillende overwegingen hebben om mee te willen doen aan het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. De trekker moet deze goed in de gaten houden. Ook dient hij de balans tussen de voor- en nadelen die de besturen voor zichzelf zien te volgen, om te kunnen anticiperen op een eventuele omslag Overwegingen voor deelname Flexibele schil Voor veel besturen is het vormen van een flexibele schil van personeel rond de scholen, vooral als het gaat om vervanging, loopbaanbeleid en mobiliteit een belangrijke overweging om deel te nemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Door een bepaalde massa te vormen is het veel gemakkelijker om een vaste pool te organiseren. Ook kan een dergelijke constructie erg interessant zijn voor de vervangers zelf, omdat hen meer zekerheid geboden kan worden, ze met meer regelmaat werk hebben en minder tijd nodig hebben om dit te regelen. Verder biedt een regionaal centrum meer doorgroeimogelijkheden en perspectief dan een vervangingslijst van een school of een 10 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

12 enkel bestuur. Wanneer in een aangrenzende regio al een regionaal centrum actief is, kunnen ook concurrentie-overwegingen een rol spelen. Een regionaal centrum heeft voor veel vervangers duidelijk voordelen, waardoor het voor besturen die niet zijn aangesloten bij een centrum moeilijker kan worden om vervangers te vinden. Verlaging lastendruk Veel scholen hebben nu een lijst met vervangers of lossen vervangingsproblemen ad hoc op. Voor het management kan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening een forse verlaging van de lastendruk betekenen. Niet alleen gaat er veel minder tijd verloren aan het regelen van de vervanging, ook het regelen van de (administratieve) zaken daarom heen kan door het centrum worden gedaan. Daarnaast kan het centrum ook andere personele taken overnemen. Daarbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het verstrekken van informatie over wettelijke maatregelen en mogelijkheden voor cursussen aan personeelsleden, het opstellen van de contracten met vervangers en tijdelijk personeel en aan het uitzetten van integraal personeelsbeleid. Verlaging werkdruk leraren Hoe minder de vervanging ad hoc wordt geregeld, des te minder de leraren daarmee belast worden. Zij kunnen zich meer bezig houden met hun kerntaken en kennen minder stress die last minute maatregelen met zich mee brengen. Minder lesuitval Er vallen minder lessen uit als de vervanging beter geregeld wordt. Leerlingen hoeven niet meer naar huis gestuurd te worden, of samengevoegd met een andere klas. Verhoging kwaliteit vervanging Door te werken met vaste invallers kunnen hogere eisen aan hun kwaliteit worden gesteld en kan aan kwaliteitsborging worden gedaan door bijvoorbeeld beoordelingsgesprekken te voeren of coaching. Ook kunnen aan invallers meer ontwikkelingsmogelijkheden worden geboden, zoals cursussen. Verdere professionalisering personeelsbeleid Een regionaal centrum voor personeelsvoorziening biedt verder de mogelijkheid gezamenlijk integraal personeelsbeleid te voeren en mobiliteit onder leraren te bevorderen. Personeelsleden uit de regio kunnen gemakkelijker doorstromen naar een andere school. Als besturen ook samenwerken bij werving van nieuw personeel, kan efficiënter geworven worden. Mogelijkheid tot kennismaking met speciaal onderwijs Het speciaal onderwijs heeft specifieke problemen om aan goed personeel te komen. Het imago van moeilijke leerlingen kan een drempel opwerpen voor (beginnende) leraren om in het speciaal onderwijs te gaan werken. Door leerkrachten vanuit de pool in te zetten in het speciaal onderwijs, kunnen zij kennismaken met werken in dit type onderwijs. Vermindering fi nanciële risico s De risico s die een vaste vervangingspool met zich mee brengt (zoals door ziekteverzuim) worden door meerdere besturen afgedekt. Ook worden de kosten van een regionaal centrum gedeeld, waardoor de professionaliseringsslag niet veel meer hoeft te kosten dan wat de scholen kwijt zijn aan het zelf regelen van de vervanging. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 11

13 Grotere inbreng van besturen binnen de pabo De vervangingspool kan worden gezien als een grote afnemer van pabo-studenten. Hierdoor neemt het gewicht van de besturen binnen de samenwerking met de pabo toe, waardoor bepaalde eisen/voorwaarden gesteld kunnen worden, zoals een minimum aantal kandidaten per jaar Overwegingen tegen deelname Afbreuk autonomie Samenwerking met andere besturen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening heeft als gevolg dat de besturen niet meer volledig autonoom zijn. In welke mate ingeleverd moet worden op de autonomie, hangt sterk af van de insteek van het centrum en de taken die het krijgt. Vooral voor de kleinere besturen kan dit een heikel punt zijn, vanwege de angst overheerst te worden door de grote besturen. Dit kan (enigszins) opgevangen worden door vooraf goede afspraken te maken over de beslissingstructuur van het centrum. Vervanging is momenteel goed geregeld Vooral grote besturen werken al met een vaste (vervangings)pool en zijn daar vaak tevreden over. Zij moeten een behoorlijke drempel nemen om in een regionaal centrum te stappen. Ze weten immers wel wat ze hebben en niet wat ze ervoor terug krijgen. Hetzelfde geldt voor andere besturen/scholen die de vervanging op een andere manier goed geregeld hebben. Ook willen scholen graag grip houden op de instroom van de invallers. De trekker zal de bijkomende voordelen van een regionaal centrum extra goed voor het voetlicht moeten brengen. In een aantal gevallen heeft een groot bestuur met een goed werkende pool besloten tot deelname uit solidariteitsoverwegingen. Financieel risico Besturen die momenteel niet te maken hebben met de financiële risico s van een pool, krijgen daar bij deelname wel mee te maken. Het verlaagt de drempel als vooral in het begin voor een insteek wordt gekozen die weinig risicovol is. We komen hier later op terug. Goed voorbeeld: Noord-oost Brabant/Noord-Limburg In de regio Noord-oost Brabant/Noord-Limburg nemen vijf van de zes besturen deel in het project. Er is één groot bestuur waar ongeveer de helft van de scholen onder valt. Dit bestuur heeft al een door het ministerie van OCW goedgekeurde vervangerspool. Een aantal andere besturen kennen pools met bovenschoolse vervangers en nog een aantal werkt met lijsten. De bestaande pools worden omgezet naar een zogenaamde ME-pool (mobiele eenheid) waarin met collectieve detacheringsovereenkomsten wordt gewerkt. De vervangers op de parallellijst worden ingezet indien de ME ers onvoldoende capaciteit kunnen leveren. De personen die in de ME-pool werkzaam zijn, zullen worden begeleid door een coach en zullen te maken krijgen met klassenbezoeken, functionerings- en beoordelingsgesprekken. Ook kunnen ze gebruik maken van scholingsmiddelen. Minder motivatie voor terugdringen ziekteverzuim Indien vervanging gemakkelijker te regelen is, neigen leraren er minder toe om bij ziekte door te werken, is een veel gehoorde redenering. Betere vervanging kan tot gevolg hebben dat het kortdurend verzuim toeneemt. Hier staat echter wel tegenover dat het langdurend 12 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

14 verzuim waarschijnlijk lager wordt, wanneer leerkrachten zich eerder ziek melden en een kortere herstelperiode nodig hebben dan wanneer zij blijven werken omdat er geen vervanging geregeld kan worden. Om ervoor te zorgen dat scholen wel blijven werken aan het terugdringen van het ziekteverzuim, zou ervoor gekozen kunnen worden om bij veel gebruik van de pool bij te laten betalen en bij weinig gebruik een reductie te geven op de bestuursbijdrage. Nadeel van deze optie is een toenemende administratieve last. Een andere optie is het uitbrengen van een jaarverslag per bestuur met daarin gegevens over het gebruik van de pool, zodat besturen hier meer inzicht in krijgen. Verschillen in denominatie In regio s waar veel verschillende denominaties voorkomen, is het lastiger om een regionaal centrum voor personeelsvoorziening op te richten. Er zullen verschillende specifieke eisen worden gesteld aan de kandidaten. De trekker zal vooral de gemeenschappelijke belangen moeten benadrukken. Ook moet hij ervoor waken dat de eisen niet dermate verschillen dat de schaalvoordelen wegvallen. In de regio s waar een bepaalde denominatie dominant is, zoals de katholieke in Noord-Brabant en Limburg, en er één bestuur is van een andere denominatie, kan dit verschil tevens tot fricties leiden. Het ene bestuur van een andere denominatie kan zich sneller bedreigd voelen en vrezen dat er te weinig oog zal zijn voor de eigen specifieke behoeftes. Indien dat bestuur wel wezenlijk is voor het van de grond krijgen van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, zal de trekker de partijen nader tot elkaar moeten brengen om het traject te laten slagen. Hij zal dan een bemiddelende rol moeten spelen. Grote afstanden binnen de regio In sommige regio s zijn de afstanden tussen de verschillende scholen erg groot. Dit kan een regionaal centrum op het gebied van vervanging minder aantrekkelijk doen lijken. De invallers moeten daar grote afstanden afleggen om overal in te kunnen vallen en scholen zijn bang dat het daardoor lastig zal zijn om voldoende invallers te vinden. Er kan voor worden gekozen om de regio op te delen in verschillende segmenten, zodat de maximale reisafstand voor de invallers beperkt blijft. Daarnaast kunnen binnen deze regio s vooral andere vormen van samenwerking op het gebied van personeelsbeleid interessant zijn. 2.4 Vertrekpunten Regionaal platform onderwijsarbeidsmarktbeleid Deelnemers aan de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening zijn in principe (een aantal van) de schoolbesturen die zijn aangesloten bij het desbetreffende platform. Deze organisaties hebben een convenant ondertekend waarin de intentie is vastgelegd waar mogelijk en nodig de krachten te bundelen bij arbeidsmarktproblemen. Dat wil overigens niet zeggen dat alle besturen die het convenant voor het regionale platform hebben getekend verplicht zijn mee te werken aan de opzet van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Daarnaast kunnen ook besturen die geen zitting hebben in het platform meedoen. In de meeste gevallen hebben ook de regionale lerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Zij kunnen ook betrokken worden bij de totstandkoming van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 13

15 U bent een bestuur in het primair onderwijs, u wilt een regionaal centrum voor personeelsvoorziening opzetten en er is geen regionaal platform aanwezig in uw regio? Dan kunt u contact opnemen met SBO voor het oprichten van een regionaal platform. Is er wel een platform actief, kunt u via een vertegenwoordiger in het platform uw wens tot oprichting van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening inbrengen. Als u geen vertegenwoordiger heeft, kunt u contact opnemen met SBO met de vraag tot wie u zich het beste kunt wenden Huidige vervangingsregeling In de meeste gevallen is er op schoolniveau reeds een voorziening getroffen voor vervanging, soms op bovenschools of bestuurlijk niveau. Het gaat dan vaak om een lijst met een aantal vaste vervangers dat past binnen het profiel van de school en/of het bestuur. Scholen en besturen kunnen hier tevreden over zijn, maar een regionaal centrum kan aanvullende voordelen bieden. Er zijn ook scholen en besturen die iets minder tevreden zijn met de regeling, omdat het onzekerheden met zich meebrengt en relatief onvoordelig is. In een enkel geval beschikt een bestuur over een omvangrijkere pool met vervangers die op alle scholen onder het bestuur ingezet kunnen worden. Het indalen van de bestaande constructies in een regionaal centrum bevordert de levensvatbaarheid van het centrum. Er ontstaat immers op eenvoudige wijze een verzameling van ervaren invallers over wie de scholen tevreden zijn. Op een dergelijke wijze kan met minimale inspanningen een eerste begin worden gemaakt van het opbouwen van een pool. Daarnaast geldt dat hoe hoger de regionale dekkingsgraad, hoe aantrekkelijker de pool wordt voor (startende) leraren. In regio s waar één bestuur dominant is wat omvang betreft, kan zijn deelname doorslaggevend zijn voor de levensvatbaarheid van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening Lumpsumfinanciering Lumpsum is ingevoerd in het primair onderwijs met ingang van 1 augustus Dit kan zijn weerslag hebben op de bereidheid van verschillende partijen om nieuwe financiële investeringen te doen waarvan de uitkomst onzeker is. Het is daarom belangrijk om duidelijkheid te scheppen over de financiële gevolgen van de oprichting van een regionaal centrum voor personeels voorzieningen (zie voor tips pagina 21). Maak ook duidelijk dat naar mate meer besturen deelnemen, de financiële risico s en de kosten per bestuur afnemen Onderlinge verhoudingen Bij aanvang van een samenwerkingstraject is het van belang te weten hoe de onderlinge verhoudingen zijn van de verschillende partijen. Besturen en de scholen hebben vaak al langere tijd contacten met elkaar. Daarbij zijn vast veel goede ervaringen opgedaan, maar ongetwijfeld zijn er ook minder prettige herinneringen. Onenigheid tussen besturen en directeuren, incidenten of misverstanden uit het verleden kunnen een huidige samenwerking behoorlijk in de weg staan. Om bepaalde standpunten en emoties in 14 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

16 discussies te kunnen plaatsen, moet er oog zijn voor de onderlinge verhoudingen. In het ontwikkelingstraject kan daar dan zoveel mogelijk rekening mee gehouden worden. Tips voor de trekker 1. Maak ruim tijd vrij voor bilaterale gesprekken. In de gesprekken kan worden ingegaan op de specifi eke wensen en zorgen van een bestuur, ervaringen (met samenwerking) in het verleden en eventuele gevoeligheden. Hou regelmatig de vinger aan de pols om de mate van draagvlak in de gaten te houden en tijdig problemen te kunnen oplossen. 2. Stel je open en neutraal op, laat je niet meeslepen in machtsspelletjes en maak duidelijk dat je boven de partijen staat. 3. Als duidelijk wordt dat de verhoudingen moeizaam zijn, ga dan in een vroeg stadium met de betreffende partijen om de tafel zitten om een open gesprek aan te gaan over de haalbaarheid van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening waarin de partijen zouden moeten samenwerken. Bespreek de opties voor een andere vorm voor het gezamenlijk oplossen van vervangingsvraagstukken. 4. Plan voldoende tijd in voor de besturen om te beslissen. Zij zullen op hun beurt met verschillende belanghebbenden willen praten, zoals schooldirecteuren en (G)MR-leden. 5. Maak de groep betrokkenen niet te groot, de spanwijdte moet beheersbaar zijn. Wat de juiste omvang is kan per centrum verschillen, afhankelijk van bijvoorbeeld (juridische) vorm, verantwoordelijkheden en het functioneren van bestaande vervangingspools. 6. Praat eens met een andere trekker. Dit kan nuttig zijn in iedere fase van het proces. 2.5 Realistische planning De trekker dient het ambitieniveau voor een regionaal centrum voor personeelsvoorziening goed in de gaten te houden en vooral te checken of de verschillende besturen de lat even hoog leggen. De snelheid waarmee de initiatiefase afgesloten kan worden, is afhankelijk van de mate waarin consensus bestaat tussen de partijen over onder andere omvang, doel en vorm van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. De planning van het ontwikkeltraject moet realistisch zijn in de zin dat voldoende tijd genomen moet worden om een stevig draagvlak te creëren. Aan de andere kant moeten duidelijke mijlpalen worden afgesproken, om niet in de initiatiefase te blijven hangen. Dit betekent dat de trekker er bovenop moet zitten. Verreweg de meeste tijd zal in beslag worden genomen met het toetsen, creëren en consolideren van draagvlak. Daarom wordt in het volgende hoofdstuk daar speciaal aandacht aan besteed. Tijdsinvestering trekker De initiatiefase (tot het opstellen van een ondernemingsplan) vergt veel inzet van de trekker. Hij dient vooral voldoende tijd voor bilaterale gesprekken vrij te maken, als ook voor het terugkoppelen naar het platform en op één lijn krijgen en houden van de verschillende besturen. Afhankelijk van het aantal besturen, de meningsverschillen tussen de besturen als het gaat om een regionaal centrum voor personeelsvoorziening en de ernst van eventuele tegenstrijdige belangen, bedraagt de tijdsinvestering van een trekker één of twee dagen per week. Ook al ziet het er (in het begin) rooskleurig uit, ga ervan uit dat het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening een zaak van de lange adem is. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 15

17 16 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

18 3 Draagvlak Draagvlak is essentieel bij het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening PO. Daarbij wordt onder draagvlak verstaan de mate waarin de verschillende betrokken partijen de meerwaarde inzien van samenwerking om personeelsproblemen aan te pakken en ook bereid zijn hieraan mee te doen. Hoewel draagvlak afzonderlijk wordt besproken na de initiatiefase, dient hier vanaf het allereerste stadium heel veel in geïnvesteerd te worden. Zonder draagvlak kan namelijk geen enkel regionaal centrum voor personeelsvoorziening succesvol van de grond komen. Figuur 3.1 Stappen bij het ontwikkelen van draagvlak (oktober december) Samenstellen projectgroep Ontwikkeling communicatiestrategie Gesprekken met afzonderlijke besturen om maatwerk te kunnen leveren Gesprekken met Vf, gemeenten, provincie, andere partijen Informatiebijeenkomsten met GMR, directeuren Keuze voor de vormgeving van een regionaal centrum: consensus? (GO/NO GO) Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 17

19 3.1 Motivatie Convenant In het convenant voor het regionale platform onderwijsarbeidsmarkt in het primair onderwijs hebben partijen getekend voor samenwerking bij het aanpakken van arbeidsmarktknelpunten. Behalve scholen en besturen hebben doorgaans ook lerarenopleidingen hun handtekening gezet onder het convenant. Vaak zijn er ook al samenwerkingsrelaties rondom stageplaatsen, lio s en werving van pas afgestudeerde leerkrachten. De bestaande afspraken en relaties kunnen goed als basis dienen om de arbeidsmarktknelpunten meer structureel op te lossen en gezamenlijk tot een regionaal centrum voor personeelsvoorziening te komen Erkend gezamenlijk probleem De verschillende partijen moeten het erover eens zijn dat er sprake is van een gezamenlijk probleem wanneer het gaat over de werving van nieuw onderwijspersoneel en het voeren van personeelsbeleid. Vervolgens moeten zij er de toegevoegde waarde van inzien om dit probleem samen aan te pakken. Daarvoor is het nodig om elkaar regelmatig te spreken om twijfels en motivatie uit te wisselen. Voor het motiveren van scholen en besturen tot het opzetten van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, kan een gezamenlijke bijeenkomst worden ingezet met een presentatie over een best practice. Daarbij moet echter wel gezocht worden naar een voorbeeld met een realistisch ambitieniveau. Wanneer de lat bij aanvang te hoog wordt gelegd, zullen scholen en besturen eerder de neiging hebben af te haken. Er moet zo nauw mogelijk worden aangesloten bij de regionale situatie en de mogelijkheden die daar bestaan. 3.2 Verschillende belangen Bij het werven van scholen en besturen moet goed in de gaten gehouden worden welke belangen de verschillende partijen zouden kunnen hebben bij deelname aan een platform. Gedeelde belangen zijn goed, maar verschillende of zelfs tegenstrijdige belangen kunnen een behoorlijke belemmering vormen in de samenwerking rondom de ontwikkeling van een regionaal centrum personeelsvoorziening. Naast verschillende wensen omtrent het functioneren van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening kunnen ook zaken als concurrentieoverwegingen meespelen (zie paragraag 2.3.1). Tips voor de trekker Lees de verslagen van de vergaderingen van het regionaal platform. Voer met alle besturen een bilateraal gesprek over de belangen van de desbetreffende partij, de doelen die men voor ogen heeft en de verwachtingen van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Spreek ook een aantal schooldirecteuren en/of andere partijen die inzicht hebben in de onderlinge verhoudingen. 18 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

20 3.2.1 Verschillende kenmerken Tussen schoolbesturen en de scholen die daaronder vallen bestaan altijd verschillen. Ze hebben een geheel eigen geschiedenis en achtergrond. Daarbij kan gedacht worden aan schaalgrootte en denominatie, maar ook aan regulier versus speciaal onderwijs. Op voorhand hoeft er niet van worden uitgegaan dat deze verschillen per definitie een probleem vormen bij de gezamenlijke ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorzieningen. Het is echter wel zaak oog te hebben voor de verschillende belangen die voortkomen uit de achtergrondkenmerken van besturen en die samenhangen met vraagstukken rondom vervanging en personeelsbeleid. Schaalgrootte Een punt waarop belangen veel uiteen lopen, is de schaalgrootte van schoolorganisaties binnen een regionaal platform. In de regel wordt er vanuit gegaan dat kleinere schoolbesturen meer baat hebben bij een gezamenlijke aanpak van personeelsproblemen dan grotere schoolbesturen. Grotere schoolbesturen beschikken vaak ook over medewerkers die zich in het bijzonder met personeelsbeleid bezig houden. Kleinere schoolbesturen moeten veel meer zelf doen. Het is dus zaak de grotere schoolbesturen ervan te overtuigen dat het binnen de regio meerwaarde kan hebben elkaar op te zoeken en samen te werken. Aan de andere kant kunnen kleine besturen bang zijn om overschaduwd te worden door de grote besturen. Juist voor hen is de bedreiging van verlies aan autonomie een reëel gegeven. Indien deze angst de kleine besturen weerhoudt van deelname, zorg er dan voor dat eerst een beslisstructuur wordt afgesproken waarin zij voldoende stem krijgen. Het zijn vaak ook de kleine besturen die belang zullen hechten aan een groeimodel. Daarnaast kan een personeelscentrum extra diensten aanbieden, zoals informatievoorziening over (nieuwe) regelgeving. Het is vooral voor eenpitters vaak lastig om alle ontwikkelingen bij te houden, omdat het kennisniveau van en de frequentie waarin men te maken krijgt met bepaalde regelingen te laag is. Een regionaal centrum kan hen dit werk uit handen nemen. Denominatie Een ander knelpunt kan de denominatie zijn. Besturen met een bepaalde denominatie kunnen er sterk aan hechten dat vervangers op hun scholen van dezelfde denominatie zijn. Hierover kunnen afspraken worden gemaakt. Zo kunnen vervangers binnen het regionale centrum ervoor tekenen dat zij de verschillende levensbeschouwingen respecteren van alle besturen die zijn aangesloten bij het centrum. Ook kunnen voor de verschillende denominaties vaste invallers aangetrokken worden, voor met name de langdurige vervanging. Zij zouden op andere scholen kunnen invallen als op hun vaste scholen geen vervanging nodig is. Onderwijskenmerken Er zijn scholen die specifieke vervangers nodig hebben. Bijvoorbeeld in het speciaal onderwijs of scholen met een bepaalde onderwijsvisie. Doorgaans maken deze scholen deel uit van schoolbesturen met ook andere scholen, maar in sommige gevallen zijn dit eenpitters of hebben de betreffende scholen hun krachten gebundeld in een apart bestuur. Het kan juist meerwaarde hebben voor de scholen en voor de invallers wanneer verschillende soorten besturen en scholen hun invallers delen. Invallers kunnen ervaring op doen bij verschillende typen scholen en voor scholen wordt de pool van potentiële kandidaten groter bij het ontstaan van vacatures. Bovendien kan er altijd rekening gehouden worden met specifieke wensen van scholen bij de toedeling van Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 19

21 vervangers. De pool kan bijvoorbeeld naar rato van de behoeften van de aangesloten scholen gevuld worden met invallers die over specifieke bevoegdheden beschikken. Ook kunnen reguliere vervangers speciale cursussen aangeboden worden om aanvullende bevoegdheden te halen. Op een dergelijke manier wordt een pool flexibel gehouden en kan aan de invallers afwisselend werk geboden worden. Tips voor de trekker Breng eerst de kenmerken van de besturen en scholen in kaart voor met hen het gesprek in te gaan. Anticipeer op de bezwaren die ze kunnen hebben in verband met bijvoorbeeld hun denominatie, omvang of onderwijssoort en denk van tevoren na over eventuele oplossingen. Ga op zoek en benadruk vooral in het begin de gemeenschappelijke deler, dus wat de besturen gemeen hebben. 3.3 Communicatie In een langdurig traject met veel verschillende partijen is voortdurende communicatie van essentieel belang. Om geen al te groot beslag op de tijd van de betrokken partijen te leggen, is internet een geschikt middel. Per of met behulp van een website kan iedereen goed en snel op de hoogte worden gehouden. Op een enkele inhoudelijke bijeenkomst na vallen grootse bijeenkomsten af te raden. Deze kosten tijd en kunnen ook tegenzin veroorzaken. Besturen moeten vanaf een zo vroeg mogelijk stadium bij het traject worden betrokken. Verder moeten zij worden aangemoedigd scholen ook te betrekken bij de besluitvorming rondom het regionale centrum voor personeelsvoorziening. Het kan anders namelijk voorkomen dat alle besturen de neuzen dezelfde kant op hebben staan, maar dat schooldirecteuren het er niet mee eens zijn. Wanneer zij pas aan het einde van het traject worden geïnformeerd en dwars gaan liggen, is het lastig om het tij dan nog te keren. Problemen in het aanlooptraject moeten bespreekbaar zijn. Als het niet vanzelfsprekend blijkt te zijn om onzekerheden en problemen met elkaar te delen, moet daaraan gewerkt worden. Het is de taak van de trekker om dit soort zaken boven tafel te krijgen en gezamenlijk te zoeken naar een oplossing. Belangrijkste punten van twijfel die in het aanlooptraject de kop op kunnen steken worden weergegeven in de volgende paragraaf. Deze komen deels overeen met de overwegingen voor en tegen deelname aan een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Tips voor de trekker Combineer de reguliere platformbijeenkomsten met platformbrede vergaderingen over het regionaal centrum personeelsvoorziening. Nodig iemand van het PON uit voor een eerste (voorlichtings)bijeenkomst om de besturen te enthousiasmeren. Benadruk wel dat het niet de bedoeling is meteen een centrum à la PON op te starten en dat de precieze invulling van het traject en het centrum aan de leden van het platform is. Probeer een persoonlijke relatie op te bouwen met de vertegenwoordigers van de besturen. Hou het contact met ze laagdrempelig. Hetzelfde geldt voor de scholen. Informele relaties bevorderen de communicatie. Doe regelmatig verslag van de stand van zaken, ook al is er in een periode weinig veranderd, om het onderwerp levend te houden. 20 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

22 3.4 Punten van twijfel Financiële risico s en continuïteit Er kunnen verschillende obstakels zijn voor partijen om deel te nemen aan de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening. Redenen om toch niet mee te willen doen zullen in de meeste gevallen samenhangen met onzekerheid over de financiële risico s. Daarnaast zal men zich ook zorgen maken om de continuïteit van het project. Men twijfelt over de haalbaarheid. Twijfel kan voor een groot deel worden weggenomen door deze gevoelens te bespreken en te schetsen hoe het toekomstplaatje er in de praktijk uitziet. Ook het opnieuw benoemen van voordelen en doelstellingen kan daarbij helpen. Dan nog kunnen partijen zich terughoudend blijven opstellen. Hoewel het frustrerend kan zijn als onderhandelingen hierop vastlopen, heeft het echter na een zeker punt weinig nut om de problemen te negeren en toch door te zetten. In de uitwerking kunnen deze gevoelens van twijfel in een later stadium namelijk alsnog problemen opleveren. Tips voor de trekker Ga uit van een groeimodel, waarin de investeringen in het begin gering zijn. Stel een realistische fi nanciële paragraaf op. Gebruik een deel van het budget echt voor het voeren van bilaterale gesprekken en het onderzoeken van de mogelijkheden, de opbouw van een werkgroepstructuur, de participatie van schooldirecteuren en de terugkoppeling/communicatie. Een stevig draagvlak is immers doorslaggevend voor het succes van het voortraject. Reken de contributie per schoolweek uit om de koudwatervrees te verlagen. Laat naast de kosten voor investeringen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening ook de verborgen kosten zien die op dit moment worden gemaakt. Dit zijn de huidige kosten (loonkosten) voor het regelen van vervanging en de administratieve taken daaromheen. Bekijk of andere voordelen ook fi nancieel uitgedrukt kunnen worden, zoals te verwachten verlaging van het ziekteverzuim. Besturen steken hun nek uit. Door entreegeld te vragen aan besturen die later instappen, zullen deze eerder geneigd zijn vanaf het begin deelnemen Sense of urgency Indien een bepaalde regio niet te maken heeft met tekorten in het onderwijs, is het mogelijk dat men de toegevoegde waarde van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening niet inziet. De wil om financiële risico s te nemen en op hun autonomie in te leveren kan daardoor ontbreken. Daarnaast beleven besturen en directeuren de problematiek anders. Een ziekmelding om 07.30u kan voor een directeur veel stress met zich meebrengen, omdat hij nog maar een uur de tijd heeft om vervanging te regelen. Het bestuur merkt niets van deze stress. De directeur lost het in de regel onzichtbaar voor het bestuur op, waardoor het bestuur geen zicht heeft op het probleem. Tips voor de trekker Maak duidelijk dat het gezamenlijk regelen van vervanging veel tijd en administratieve rompslomp scheelt, motiveer de besturen met de argumenten voor deelname aan een regionaal centrum (zie subparagraaf 2.3.1). Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 21

23 Richt op thema s die meer leven dan het tekort aan leraren, zoals het behoud van pasafgestudeerde leraren voor het onderwijs en de regionale onderwijsarbeidsmarkt. Informeer bij platforms die bezig zijn met projecten die daarop zijn gericht. Maak inzichtelijk welke gevolgen de vergrijzing van het lerarenbestand heeft en op welke termijn. Zorg ervoor dat in platformverband aandacht wordt geschonken aan de te verwachten knelpunten op de onderwijsarbeidsmarkt, waardoor de sense of urgency groeit. Wijs erop dat het nodig is om daarop te anticiperen. Een regionaal centrum voor personeelsvoorziening heeft tijd nodig om een goed lopende organisatie te worden, maar dan kan het ook een effectief wapen worden in de strijd om de schaarser wordende leraar. Betrek directeuren bij het creëren van draagvlak onder besturen. De vervangingsproblematiek leidt immers vooral op de korte termijn voor de directeur tot veel meer werkdruk Onderwijskwaliteit Een ander argument van scholen en besturen kan de onderwijskwaliteit zijn. Men kan betwijfelen of deze stand kan houden wanneer vervanging geregeld gaat worden op bovenschools of bovenbestuurlijk niveau. Er bestaat vaak het schrikbeeld van een enorme organisatie met heel veel invallers, waardoor de leerlingen bij uitval van een leerkracht voortdurend een andere invaller in de klas krijgen. Tips voor de trekker Maak duidelijk dat in de praktijk nog steeds ruimte is voor het maken van afspraken over de continuïteit van vervanging van langdurig verlof. Leg afspraken over de kwaliteit van invallers en de borging ervan vast in het ondernemingsplan indien daar behoefte aan is. Dit voorkomt wellicht dat bij scholen, maar ook bij invallers de beeldvorming ontstaat dat in de pool alleen leerkrachten zitten die niet goed genoeg zijn om een vaste baan te krijgen. Als de regionale opleidingen deelnemen aan het platform, kunnen zij ideeën leveren over het meten en borgen van de kwaliteit van de invallers. Er kan gekozen worden voor een pool met juist ervaren leerkrachten. Hierdoor kunnen de jonge, onervaren leerkrachten bij een vaste school aan de slag. Op papier hebben de ervaren leerkrachten een vast contract en de jonge leerkrachten een tijdelijke baan. Laat zien dat de invallers via de pool een inwerkperiode kunnen hebben. Invallers kunnen zo getest worden en de goede invallers kunnen doorstromen naar een reguliere baan als er vacatures ontstaan Oud zeer Andere factoren waardoor scholen en besturen af zouden kunnen zien van deelname aan een regionaal centrum, liggen verscholen in de gezamenlijke geschiedenis van partijen. Soms staan ervaringen in het verleden een samenwerking in de toekomst in de weg. Wanneer er te veel of echt fundamentele onenigheden bestaan, is het de vraag of het zinvol is samen een nieuwe weg in te slaan. Structurele problemen in de samenwerking kunnen dan voorzien worden. Voor een deel zijn deze mogelijke onenigheden al in kaart gebracht bij het schetsen van de uitgangssituatie. Soms blijken er echter nog andere dieper gewortelde problemen te bestaan of zijn problemen toch groter dan aanvankelijk werd ingeschat. In sommige gevallen zal het traject naar een regionaal centrum 22 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

24 personeelsvoorziening een goede aanleiding blijken oud zeer te verhelpen, in andere gevallen blijkt het zout op de wonden. Tips voor de trekker Hou er rekening mee dat op elk moment lijken uit de kast kunnen vallen. Structurele meningsverschillen tussen twee of meerdere besturen kunnen duiden op onderliggende onenigheden die hun oorsprong in het verleden hebben. Hou rekening met de mogelijkheid dat één of meerdere partijen de politiek van meebewegen en terugtrekken kunnen toepassen. Dit wil zeggen dat men zegt te willen deelnemen, af en toe ook de afspraken nakomt en meedenkt, maar op cruciale momenten de hakken in het zand zet of wezenlijke bezwaren te berde brengt. Het beste is als zoveel mogelijk besturen deelnemen in een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, maar wees bereid een bestuur te confronteren met een hard ultimatum. Let op dat daarmee het proces niet in gevaar wordt gebracht, maar dan kan het juist als een impuls werken voor de voortvarendheid. Wees er wel zeker van dat daarmee het draagvlak onder de andere besturen niet in gevaar komt. Als het gevoel bestaat dat er sprake is van een impasse, kan het nodig zijn om weer bilaterale gesprekken te houden. Streef zoveel mogelijk openheid van zaken na. Overleg ook met de besturen die niet met de impasse van doen hebben over de situatie en hun kijk erop. 3.5 Go/no go De beslissing om al dan niet door te gaan kan in feite gedurende het hele traject genomen worden. Ook het ontwikkelen van een goed ondernemingsplan hoeft niet te betekenen dat alles in kannen en kruiken is. Wanneer de weerstand ondanks alle inspanningen groot blijft of het aantal besturen dat bereid is deel te nemen kleiner wordt, dient in een vroegtijdig stadium te worden overwogen of het zinvol is om door te gaan. Vaak is het een combinatie van verschillende factoren die schoolbesturen in hun greep houdt. Daardoor ontstaat een impasse die moeilijk te doorbreken is. Soms zijn er maar een paar besturen die de poot stijf houden, maar dat kan voor de anderen weer een reden zijn alsnog af te haken. Daarbij is het niet het doel om alle besturen die in het platform zijn vertegenwoordigd mee te krijgen. Het gaat erom dat er een voldoende grote groep van besturen is die verder wil gaan. Alle besturen dienen intrinsiek gemotiveerd te zijn om gezamenlijk een regionaal centrum voor personeelsvoorziening op te richten. Als dat niet zo is, zullen partijen uiteindelijk ook het ondernemingsplan niet willen tekenen en kan het platform niet van de grond komen. In die gevallen is het daarom raadzaam om de besturen en hun scholen in ieder geval voorlopig hun eigen vertrouwde weg te laten gaan wat betreft vervanging en personeelsbeleid. Indien gewenst kan wel een plan worden opgesteld om toch onderdelen van een regionaal centrum gezamenlijk op te pakken met de daarin geïnteresseerde besturen. Belangrijk is echter om niet overhaast te beslissen. Checklist voor besluit go/no go Hebben voldoende besturen (met voldoende scholen) interesse in deelname? nee: no go Hebben zij gemeenschappelijke doelen voor ogen? nee: voorlopig no go Worden vertragingstactieken toegepast? ja: voorlopig no go Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 23

25 Is er nog steeds sprake van tegengestelde belangen en/of oud zeer? ja: no go Zijn de besturen daadwerkelijk intrinsiek gemotiveerd en zijn zij bereid om deels zelf risico te lopen? nee: no go 24 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs

26 4 Ontwikkeling ondernemingsplan In de voorgaande fasen is besloten dat voldoende partijen het belang inzien van de ontwikkeling van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening PO. De volgende stap is dan het opstellen van een ondernemingsplan. Het is heel goed mogelijk dat verschillende elementen daarvan al op papier zijn gezet in de initiatiefase en bij het verkrijgen van draagvlak. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op wat er in ieder geval in het ondernemingsplan moet staan en welke consequenties de inhoud van een ondernemingsplan heeft voor de realisatiefase. Figuur 4.1 Ontwikkeling ondernemingsplan (januari maart) Opstellen eerste plan van aanpak / ondernemingsplan Uitwisselen ideeën met andere platforms/opgerichte regionale centra Eerste voorlopige begroting Definitieve beslissing besturen over deelname: handtekening (GO/NO GO) 4.1 Doel ondernemingsplan In het ondernemingsplan worden de gemeenschappelijke doelen geformuleerd voor de ontwikkeling van het regionale centrum voor personeelsvoorziening en wordt weergegeven hoe de realisatie daarvan zal plaatsvinden. Het is een gezamenlijk startdocument waar alle betrokken partijen zich aan committeren. In het aanlooptraject zijn waarschijnlijk al verschillende notities opgesteld als discussiestukken. Deze kunnen worden gebruikt voor de aanzet van het ondernemingsplan. Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs 25

27 4.2 Uitgangspunten Informatie uit de initiatiefase Het aftasten van de verschillende partijen in de bilaterale gesprekken en de vergaderingen levert wezenlijke informatie op voor het ondernemingsplan. Daarnaast kan eventueel nog een enquête worden uitgezet waarin de besturen of scholen wordt gevraagd naar hun wensen voor het centrum. Welke taken moet een regionaal centrum voor personeelsvoorziening krijgen, is het noodzakelijk om in een vroeg stadium afspraken te maken over de beslissingsstructuur van het centrum, zijn afspraken over kwaliteit en inzet van specifieke (groepen) invallers noodzakelijk om bepaalde besturen over de streep te krijgen, hoe groot is de koudwatervrees wat de financiële risico s betreft, et cetera. Tips voor de trekker Hou bij het schrijven van het ondernemingsplan rekening met de gevoeligheden van de afzonderlijke besturen. Ga uit van wat maximaal haalbaar is en waarvoor een maximaal draagvlak bestaat onder de besturen (behalve als één bestuur het hele proces frustreert) en baseer daar een groeiscenario op. Laat uit het ondernemingsplan blijken dat goed naar de vertegenwoordigers van de verschillende besturen en/of scholen geluisterd is. Probeer punten waarover iedereen het eens is snel vast te leggen, zodat besturen gemakkelijker aan afspraken gehouden kunnen worden. Laat besturen aangeven welke zaken ze zeker zelf willen blijven doen en welke eventueel extern geregeld kunnen worden, waar samengewerkt kan worden, zodat duidelijk is wat ze eventueel uit handen willen geven SBO-richtlijnen Om tijdens de looptijd van het SBO-project Regionale Centra voor Personeelsvoorziening voor een startbijdrage in aanmerking te komen, moest voldoen worden aan de richtlijnen die SBO stelde aan een ondernemingsplan. Kortweg komt het erop neer dat er concrete afspraken in moesten worden vastgelegd over de invulling van de realisatie van een regionaal centrum voor personeelsvoorziening, met uitgewerkte juridische voorwaarden en een onderbouwde financieringsstructuur. De richtlijnen die werden gesteld zijn uiteraard niet meer relevant voor het verkrijgen van subsidie. Deze kunnen echter wel nog steeds aanknopingspunten bieden voor het schrijven van een ondernemingsplan. Daarom worden ze in het kort weergegeven. SBO-richtlijnen waren: Er is een koppeling met een regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdere platforms. Het regionaal platform/ samenwerkingsverband van meerdere platforms is akkoord met het Ondernemingsplan. Er zijn zichtbare afspraken gemaakt tussen besturen. Er doen minstens 60 scholen aan het centrum mee. Er wordt een centrum (inclusief kartrekker) opgericht. De juridische voorwaarden zijn uitgewerkt. Er ligt een onderbouwde financieringsstructuur. Er is een groeiscenario (inclusief mijlpalen) rond het centrum beschreven. 26 Draaiboek regionale centra personeelsvoorziening in het primair onderwijs