DUURZAAMHEID BEZIEN VANUIT SAMENWERKINGS- PERSPECTIEF. Edwin Kaats

Transcriptie

1 DUURZAAMHEID BEZIEN VANUIT SAMENWERKINGS- PERSPECTIEF Edwin Kaats Working Paper nr. 20 in de serie Duurzaam Organiseren Doen! Nijmegen School of Management in samenwerking met Kluwer april

2 Inleiding Het organiseren van duurzaamheid heeft kenmerken van een complex samenwerkingsvraagstuk: er zijn veel organisaties bij betrokken met uiteenlopende en tegenstrijdige belangen, die onderling een grote mate van afhankelijkheid ondervinden. De constellaties waarin organisaties gezamenlijk optrekken veranderen voortdurend en dat vereist relationele flexibiliteit. De centrale vraag in deze bijdrage is: Wat valt ons op als we het organiseren van duurzaamheid beschouwen vanuit het perspectief van samenwerking, en met welke opgaven worden we dan geconfronteerd? De laatste jaren hebben we veel geleerd over de condities voor het maken van effectieve verbindingen tussen organisaties. Er is vanuit verschillende disciplines en invalshoeken onderzoek gedaan naar condities voor effectieve samenwerking. Er wordt in de praktijk steeds bewuster samengewerkt en ook dat levert een toenemende bron van ervaringsmateriaal. Wat leren praktijk en onderzoek ons in de kern als het gaat om de benadering van samenwerkingsvraagstukken en het organiseren van samenwerkingsprocessen? Ook in het veld van duurzaam organiseren is samenwerking een belangrijk thema geworden. Het vraagstuk van duurzaamheid overschrijdt organisatiegrenzen en vergt in de meeste gevallen afstemming en coördinatie op het niveau van ketens en netwerken. Ook in de bevordering van duurzaam organiseren neemt samenwerking een relevante plaats in: publieke en ideële belangenbehartigers sporen organisaties aan om zich te verduurzamen. De traditionele opvatting waarin er een overheid is die stimuleert en organisaties die volgen, maakt plaats voor de wens dat organisaties een gezamenlijke verantwoordelijkheid ervaren en in samenwerking komen tot stappen op het gebied van duurzaam organiseren (Huijstee et al., 2007). De vraag is dan wel of we voldoende rekening houden met de spelregels van samenwerking en effectief zijn bij het organiseren van duurzaamheid. We plaatsen het organiseren van duurzaamheid in deze context en stellen de vraag: wat valt ons op als we naar het organiseren van duurzaamheid kijken vanuit samenwerkingsperspectief? We zullen ingaan op relevante thema s als de maakbaarheid van samenwerkingsprocessen, de dominante rol van het eigenbelang, de werking van veronderstellingen en ideologie in de interactie tussen organisaties en mensen. Vervolgens verkennen we de vraag welke opgaven zich dan manifesteren voor het organiseren van duurzaamheid, op maatschappelijk niveau, op het niveau van organisaties en op het niveau van het persoonlijke handelingsrepertoire. Inhoud Inleiding 42 Agenda 1. Samenwerking 21 Rio+20 als onderwerp van onderzoek en management 83 De 2. Essentie uitdagingen van samenwerken van duurzaamheid 93 De 3. Condities, Rio+20-principes kansen en als risico s ondersteuning samenwerkingsprocessen van transitie 114 Mechanismen 4. Principes voor voor een transitie kansrijk samenwerkingsproces voor duurzaamheid Epiloog: Per saldo: laveren duurzaam tussen Droom organiseren en Daad vanuit samenwerkingsperspectief 14 Bronnen Geraadpleegde en referenties literatuur Over de auteurs

3 1. Samenwerking als onderwerp van onderzoek en management Er zijn al vele pogingen ondernomen om samenwerkingsvraagstukken te diagnosticeren en te modelleren. Dat heeft interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Niettemin hebben wij ervaren dat het bestaande instrumentarium ontoereikend is om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken. Hierdoor is het besturen van samenwerkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel ad hoc gedaan. Veel benaderingen belichten slechts één aspect van samenwerkingsvraagstukken. Denk daarbij aan de focus op de inrichting van samenwerkingsrelaties, zoals bij organiseren tussen organisaties (Kaats, Van Klaveren & Opheij, 2005). Andere benaderingen zijn bruikbaar gemaakt voor één specifieke soort samenwerking, zoals management in netwerken (De Bruijn & Ten Heuvelhof, 2004), alliantiebesturing (De Man, 2006) of shared service centers (Strikwerda, 2003). Iedere samenwerking doorloopt een aantal fasen. Een van die fasen is het ontwikkelen van een samenwerkingsstrategie. Ook daarnaar is uitstekend onderzoek gedaan (Child, Faulkner & Tallman, 2005). Een ander belangrijk aspect is het management van samenwerkingsverbanden (Huxham & Vangen, 2005); ook dat is onderzocht. En dat geldt evenzeer voor het samenwerkingsproces zelf (De Rond, 2003). Tot slot is een kenmerk van veel benaderingen dat ze de persoonlijke invloed van bestuurders en managers op het vraagstuk buiten beschouwing laten of juist helemaal op de betekenis van bestuurders focussen (Kaats & Opheij, 2008). Geen enkele organisatie kan de grote private en publieke vraagstukken van deze tijd alleen oplossen. Of het nu gaat om innovatie, goede zorg, economische ontwikkeling, duurzaamheid, openbare orde en veiligheid, het te boven komen van een recessie, samenwerken is altijd nodig. Bij al deze samenwerkingsvraagstukken is er sprake van verschillende belangen op individueel én collectief niveau (Fisher, Ury & Patton, 1991). Dé uitdaging bij samenwerken is al die belangen inzichtelijk te maken en ervoor te zorgen dat de betrokken partijen oprechte interesse krijgen in elkaars belangen. Partijen moeten in staat zijn om een deel van hun autonomie of resultaatsverwachting op te geven in het vertrouwen dat ze er meer voor terugkrijgen. Het is echter lastig om inzicht in elkaars belangen te krijgen en autonomie op te geven, als je het gevoel hebt dat je elkaar niet echt begrijpt en dat je het eigenlijk over verschillende dingen hebt (Van Loon & Wijsbek, 2003). Spraakverwarring tussen de deelnemende partijen is een van de grootste problemen van samenwerkingsvraagstukken (Noordegraaf & Van der Steen, 2001). Niet inhoudelijk verschil van inzicht, maar juist de verwarring die ontstaat door verschillen in taal, in verwachting en in perceptie, is vaak het probleem. In die gevallen kan het helpen een gemeenschappelijke bril en bijbehorende taal te hanteren om naar de samenwerking te kijken. Zo n bril hebben wij ontwikkeld. 2. Essentie van samenwerken Voordat we de lenzen introduceren, beschrijven we vijf essentiële kenmerken van een samenwerkingsvraagstuk (Kaats & Opheij, 2008). Een grote mate van interdependentie Ieder van de partners moet een deel van zijn autonomie opgeven in het vertrouwen dat hij er meer voor terugkrijgt. Dit is vaak een grote opgave en vooral een kwetsbaar proces. Want juist omdat bestuurders en managers het moeilijk vinden autonomie op te geven, kunnen ze in de verleiding komen om het proces te frustreren in plaats van te stimuleren. Partijen beseffen daarbij vaak ook dat ze niet zonder, maar ook niet met 3

4 elkaar kunnen. Als gevolg van deze interdependentie ontstaat er een complex spel van omgaan met verschillende partners, vorming van coalities, partnerkeuze en positiespel. Een onduidelijk machtscentrum In omgevingen waar meerdere partijen de sleutel tot de oplossing in handen hebben maar niemand alleen, is er altijd sprake van onduidelijkheid over het machtscentrum (Schruijer & Vansina, 2007). De vraag wie er aan de touwtjes trekt kan niet eenduidig worden beantwoord: macht is over meerdere partijen verdeeld, partijen ontlenen macht aan verschillende bronnen, en macht en invloed worden op uiteenlopende manieren en volgens verschillende stijlen uitgeoefend. De macht van partijen wordt vaak onderschat. Waarschijnlijk omdat macht niet altijd goed zichtbaar is. Het is dan ook zaak om de verdeling en toepassing van macht te leren lezen. Een nieuwe werkelijkheid In omstandigheden waarin meerdere partijen het met elkaar moeten zien te rooien, creëren partijen gezamenlijk een nieuwe werkelijkheid (Weick, 1995). Een samenwerkingsverband vertrekt vanuit het niets en in het begin zijn er slechts een betekenisvolle relatie en een kwetsbaar proces. Dit is een complex proces, niet alleen omdat partijen samen een vraagstuk en een oplossing moeten formuleren en samen betekenis aan een kans in de markt geven, maar ook omdat de enige basis die ze daarvoor hebben, gelegen is in de onderlinge relaties en interactie. Steeds is het de uitdaging om verschillende belangen en ambities samen te brengen tot een gemeenschappelijk gedragen opvatting over de (oplossing van) gezamenlijke problemen. De aantrekkingskracht van heterogeniteit Als partij ben je gefascineerd door de ander omdat deze je helpt jezelf te ontdekken. Tegelijkertijd ben je bang voor die ander, omdat hij een bedreiging kan vormen. Deze paradox creëert ambiguïteit, want de werkelijke basis voor samenwerking wordt juist gevormd door de verschillen tussen partijen (Hoebeke, 2004). Overeenkomsten tussen partijen zijn de basis voor competitie en naarmate samenwerkende partijen zich meer op hetzelfde terrein bewegen, is de kans op competitie tussen hen groter. In de praktijk blijkt het moeilijk om deze paradox en de dynamiek ervan te doorzien. Een dynamische context Elke poging om een complexe situatie in kaart te brengen is achterhaald op het moment dat de kaart wordt getekend. Causaliteit is zelden zichtbaar, er is eerder sprake van plausibiliteit en niet zelden ook van coïncidentie. Elke handeling maakt dat er steeds sprake is van een nieuwe situatie. Partijen zijn in een samenwerking steeds bezig de situatie in te schatten, omdat de situatie steeds in beweging is. Dat betekent ook dat elk gesprek een element van het opnieuw vestigen van vertrouwen in zich heeft. Dit is nooit vanzelfsprekend en moet steeds opnieuw worden gedefinieerd. Er ontstaat een complexe choreografie van partners die steeds hun onderlinge verhouding definiëren. 3. Condities, kansen en risico s in samenwerkingsprocessen Er zijn al vele pogingen gedaan om samenwerkingsvraagstukken te modelleren en die hebben interessante en bruikbare invalshoeken en instrumenten opgeleverd. Onder de noemer alliantiemanagement is ook een traditie ontstaan die haar oorsprong vindt in economische theorieën en strategisch management. Er heeft zich de laatste 20 tot 25 jaar een denktraditie rondom allianties en netwerken ontwikkeld waarin de invalshoek van strategie en organisatie een belangrijke plaats inneemt. Deze wordt ook wel aangeduid met de termen allian- 4

5 tiemanagement en interorganisatorische samenwerking (Cropper et al., 2008). Een belangrijke basis voor het denken over allianties en netwerken is gelegd in de economische en bedrijfskundige wetenschapstradities; alliantiemanagement heeft lange tijd een sterk bedrijfskundige en ook rationele lading gehad. Child, Faulkner en Tallman (2005) hebben deze tradities uitgebreid gedocumenteerd. Niettemin is het bestaande instrumentarium niet toereikend om de complexiteit van samenwerkingsvraagstukken inzichtelijk te maken. Daarvoor is het besturen van samenwerkingsrelaties vaak te ingewikkeld en wordt het te veel op ad-hocbasis gedaan (Chrislip & Larson, 1994). Wij presenteren een samenhangende manier van kijken (Kaats & Opheij, 2012). Een samenwerking is kansrijk als mensen en organisaties zich met elkaar weten te verbinden in een betekenisgevend proces dat recht doet aan de belangen en gericht is op een betekenisvolle ambitie. Het is de grote opgave om daarvoor de juiste condities te scheppen. Niet alle samenwerkingsverbanden zijn succesvol. Samenwerken is vaak een taai proces. Als je als speler of als betrokken buitenstaander gevraagd wordt een rol te spelen in een samenwerkingsverband, dan vormt onze bril voor samenwerkingsvraagstukken een goed instrument om de complexiteit ervan te doorzien. Het is mogelijk het aantal verschillende invalshoeken te verminderen en de daarmee samenhangende spraakverwarring terug te brengen. Spraakverwarring die vaak ten grondslag ligt aan problemen en die vertrouwen kan uithollen. Een samenhangende manier van kijken helpt de partners om samen de ambitie, belangen en context te analyseren en te bepalen wat er goed loopt in de samenwerking en waar de knelpunten zitten. Deze omschrijving is gestoeld op verschillende denk- en onderzoekstradities rond samenwerking. De samenhangende manier van kijken hebben wij schematisch in figuur 1 weergegeven. We beschrijven hierna al deze invalshoeken. Dat doen we hier op hoofdlijnen en omschrijvend. Figuur 1. Een samenhangende kijk op samenwerking 5

6 Gedeelde ambitie Werken aan een gedeelde ambitie Zoals gezegd gaan organisaties niet zomaar samenwerken. De samenwerking moet iets opleveren. Wat het moet opleveren kan verschillen per samenwerkingsverband en per partij die bij dat samenwerkingsverband betrokken is. Een gezamenlijke ambitie de partners juist bindt, is een ambitie die voor de betrokken mensen en voor hun organisaties van betekenis is. Omdat de partners een verschillende achtergrond hebben, is de kans op spraakverwarring groot. Het moet een ambitie zijn die van betekenis is voor en in het verlengde ligt van de strategie van alle organisaties die in het samenwerkingsverband meedoen. Uiteraard kom je daarbij ook grenzen tegen. In de wereld van de mededinging bestaan namelijk wel een aantal no-go-areas. Belangrijke vragen betreffen de ambitie van de samenwerking: kunnen we samen meer bereiken dan ieder voor zich? Wat is dan voor ieder van de partners betekenisvol, voor de organisatie en persoonlijk? En hoe voorkomen we dat we in de val van de spraakverwarring trappen? Hoe kan iedere partner door de samenwerking beter concurreren en welke no-go-areas zijn er? En hoe lopen we daar omheen? Is de doelstelling van één partij bepalend of gaan we volgens de logica van het netwerk op zoek naar de gezamenlijke ambitie? Het gaat dan om de goede alignment tussen de strategie van ieder van de partners, de samenwerkingsstrategie en de strategie van de samenwerking. Inhoudelijke ambitie als kloppend hart van de samenwerking Het kan blijken dat er in de samenwerking te weinig aandacht is besteed aan het levend houden van de ambitie. Verwaarlozing van het domein Ambitie leidt ertoe dat het proces van betekenisgeving niet tot stand komt. Als de voorkeursstijlen van de deelnemers sterk gericht zijn op handelen en doen en minder op visievorming, kan dit gebeuren. De samenwerking verwordt dan tot het nalopen van acties en lijstjes en de inspiratie loopt langzaam maar zeker weg. Dit kan bijdragen tot het ontstaan van schijnsamenwerking waarin de partners nog wel communiceren, maar vooral over operationele issues en verbetering van werkwijzen, en niet komen tot een echte dialoog over nut en noodzaak van de samenwerking. De samenwerking vervlakt als het ware tot een operationeel project en verliest de samenhang met haar oorspronkelijke legitimatie en omgeving. Als je in een samenwerking samen een wenkend perspectief levend houdt, is dat een bron van inspiratie met een mobiliserend effect. Als je de ambitie regelmatig agendeert, ontwikkelen die ambitie en dat wenkende perspectief zich en worden ze steeds aangepast aan nieuwe omstandigheden. Dit vraagt natuurlijk ook aandacht voor het domein Relatie. Een goede samenstelling van het team blijft immers essentieel om ervoor te zorgen dat in de samenwerking ook visionairs actief blijven die dit keer op keer agenderen. Het gevoel dat de samenwerking klopt geeft de deelnemers vaak de stimulans om ermee verder te gaan en draagt ertoe bij dat in de samenwerking daadkracht kan worden tentoongespreid. Recht doen aan belangen Werken met de principes van mutual gains Iedereen heeft belangen en in een samenwerking gaat het erom recht te doen aan die belangen. Als dat niet gebeurt gaan partijen dwarsliggen, haken ze af of gaan ze elkaar tegenwerken. Het is de kunst om met respect voor elkaars belangen te komen tot oplossingen die in ieders belang zijn. Er is een denk- en onderzoekstraditie waarin dit denken in belangen centraal staat. Dat is de wereld van mutual gains en onderhandelen. Bij deze manier van denken en werken staan vragen centraal als: wat zijn de standpunten die ieder inneemt en welke belangen zitten daarachter? Als we gaan samenwerken, wat zijn dan de echt spannende onderwerpen waarop het wel eens zou kunnen afketsen, de issues? Hoe kan ik komen tot een overeenstemming die recht doet aan 6

7 alle belangen? Hoe krijg ik een goede dialoog op gang, gericht op een gemeenschappelijke oplossing? En hoe organiseren we de onderhandelingen over de punten waarover we het aan het eind toch niet eens worden? Vanuit deze benadering zijn een duurzame relatie, oprechte interesse in belangen, transparantie en betrouwbaarheid een noodzaak om tot vertrouwen te komen. De echte dialoog over de belangen Het komt veel voor dat er niet of nauwelijks is gecommuniceerd over de belangen in de samenwerking. Vaak zijn de partners meteen doorgestormd naar het convenant, het contract of de joint venture en bijna zonder uitzondering loopt een dergelijk samenwerkingsproces dan op den duur vast. Partners moeten dan alsnog terug naar de fase van ambitiebepaling en moeten dan alsnog in een echte dialoog over belangen een gemeenschappelijk belang vinden. Want als de belangen en het gesprek daarover structureel verwaarloosd zijn, is er vaak sprake van een permanente en soms uitputtende staat van onderhandeling. Als belangentegenstellingen blijven bestaan, leidt dit tot defensief gedrag; onduidelijkheid over de belangen creëert een onveilige situatie. Als je dit proces kunt omkeren, biedt dat uitzicht op gemotiveerde partners, erkenning van wederzijdse belangen en daarmee een benutting van de aanwezige diversiteit. Vormgeven van constructieve relatie Mensen werken samen: sociale psychologie en groepsdynamica Bij samenwerking gaat het zowel om inhoudelijke argumenten als om persoonlijke verhoudingen en relaties. Samenwerking is altijd een samenspel van mensen die al dan niet iets willen. Zoals eerder gezegd: sommige mensen kunnen genieten van het werken in een samenwerkingsverband. Andere mensen vinden het heel onplezierig. Samenwerking overstijgt naar haar aard het individuele, maar tegelijkertijd neemt iedereen in een samenwerking zichzelf mee. En als er meer mensen samen werken aan een opgave, is er sprake van sociaalpsychologische processen en van groepsdynamiek. De persoonlijke relaties en verhoudingen spelen altijd een belangrijke rol. In- en uitsluiting: wie doet er wel mee en wie niet? Macht: wie heeft het voor het zeggen? Hoe kun je invloed uitoefenen? Leiderschap: wat is ieders rol in het proces? Conflict: hoe ga je om met meningsverschillen en met persoonlijke relaties die niet klikken? En vertrouwen natuurlijk: wat wekt vertrouwen op en hoe houden we het vertrouwensreservoir op peil? Oog voor het onzichtbare Het komt niet zelden voor dat partners zelf hun vertegenwoordigers hebben geselecteerd en uitgezonden naar een samenwerkingsverband, met als gevolg dat het team dat is ontstaan dikwijls een toevallige mix van persoonlijkheden en werkstijlen is. Een goed team samenstellen is geen sinecure en dat geldt evenzeer of wellicht juist in samenwerkingsverbanden. We verwachten van vertegenwoordigers in een samenwerkingsverband dat zij kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en dynamiek. Ze moeten in staat zijn met het ene been in de eigen organisatie en met het andere in het samenwerkingsverband te staan. Dat vraagt nogal wat. In omgevingen met een sterk inhoudelijke en technische oriëntatie is de aandacht voor het individuele, persoonlijke, relationele aspect van samenwerken vaak beperkt. Dan komt het voor dat relaties niet tot ontwikkeling gekomen of dat relaties langzaam maar zeker instabiel worden. Er ontstaat dan een onderstroom van gevoelens en die leidt dikwijls tot een dynamiek die de samenwerking niet ten goede komt. Adequate aandacht voor de relationele kant maakt de samenwerking robuust. Conflicten worden eerder en beter gesignaleerd en opgelost. Het wordt makkelijker feedback te geven, waardoor je het effect van negatieve veronderstellingen over elkaar tijdig kunt neutraliseren. Leiderschap is hierbij bijzonder belangrijk. Zonder leiderschap ontstaat er 7

8 twijfel en stagnatie. Leiderschap is nodig voor adequate regie en om de samenwerking op de kaart te krijgen en te houden. Dit is gegund en verbindend leiderschap, geen hiërarchisch leiderschap. Leiderschap dat geen van de betrokkenen ontslaat van persoonlijk leiderschap. Integendeel. Professioneel organiseren Allianties en netwerken werkzaam maken Het besef dat organisaties soms beter kunnen samenwerken is eeuwenoud. De oude Grieken sloten allianties en trokken samen ten strijde. De Unie van Utrecht vormde de basis voor de Republiek der Zeven Verenigde Nederlanden, de VOC en de Hanzesteden zochten de samenwerking op commercieel terrein. Zo was de Hanze een netwerk van handelaren en steden tijdens de middeleeuwen. Door samenwerking probeerden ze hun handel te beschermen en uit te breiden. En wat te denken van de maffia, die zich ontwikkelde in de achttiende eeuw toen verschillende criminele organisaties in netwerkstructuren gingen samenwerken? Vanuit deze benadering wordt centraal gesteld dat je ieder samenwerkingsverband ook goed en professioneel moet organiseren. Daarvoor zijn voorbeelden, archetypen, overwegingen en oplossingen beschikbaar. Met welke partners kun je het best samenwerken en wat is de topologie van het netwerk? Hoe geef je de besturing en structuur van het samenwerkingsverband het best vorm? Wat zijn de missie en identiteit van de samenwerking? Hoe zorg je voor daadkracht in het samenwerkingsverband? Condities scheppen In samenwerkingsverbanden bestaat een intrinsieke neiging tot onderorganisatie: we hebben de neiging om te weinig aandacht te besteden aan het organiseren. Er zijn nog geen ingesleten procedures en routines en ieder van de partners heeft een verschillende manier van doen. We beschouwen organiseren nog te veel als een aangelegenheid binnen organisaties. Onderorganisatie en de eerdergenoemde schijnsamenwerking manifesteren zich in slecht werkend overleg, een gebrek aan besturing en onvoldoende hygiëne. Grote risico s zijn een structureel gebrek aan daadkracht en, in het ergste geval, het uiteenvallen van de samenwerking. Dit geldt vooral voor vormen van samenwerking waarin de partners niet een nieuw organisatieconstruct hebben gebouwd, maar hebben volstaan met een afsprakenset of een samenwerkingscontract. Daarom zien we in veel netwerken onderorganisatie ontstaan. Overigens kan een afsprakenset of een contract een adequate vorm van organiseren zijn, maar dan hoort daar wel bij dat er in de sociale sfeer voldoende onderlinge druk kan worden uitgeoefend om de doelen van de samenwerking te realiseren. Bij sommige partners leidt de verwaarlozing van het domein Organisatie tot een sterkere neiging tot control. Ze worden achterdochtig en achten hun belangen niet in goede handen; ze plaatsen zich mentaal buiten het samenwerkingsverband en gaan de samenwerking benaderen alsof zij de opdrachtgever van het samenwerkingsverband zijn. Dit mechanisme wekt dan bij de andere partners allerlei emoties en gedrag op en ondermijnt het wederzijdse vertrouwen. Zoals De Man (2006) heeft uitgewerkt, is er steeds een nauwe relatie tussen trust en control. In onze ervaring is een goede organisatie van het samenwerkingsverband (lees: een op de doelen van de samenwerking afgestemde organisatie) essentieel om daadkracht en vertrouwen te ontwikkelen, en niet onbelangrijk het vertrouwen van de achterban te verdienen. Om terug te grijpen naar de ondergrenzen van Hirschhorn en Gilmore (1992): het is voor het functioneren van individuen in onzekere omstandigheden wezenlijk dat er aan een aantal minimumvoorwaarden wordt voldaan, namelijk: wie bepaalt wat, wie doet wat, wat zit er voor mij in en wie hoort erbij? 8

9 Een betekenisgevend proces Procesmanagement en bestuurskunde Een belangrijke vraag waar je altijd mee te maken hebt in samenwerkingsverbanden is: hoe pak je het aan. Er zijn verschillende denk- en onderzoeksstromingen die daar iets over zeggen. Zo kun je het samenwerkingsproces beschouwen als een politiek-bestuurlijk proces waarin verschillende spelers met verschillende belangen tot overeenstemming moeten komen. Dan beland je bij procesmanagement. Je kunt het ook beschouwen als een klus die geklaard moet worden en dan kom je in de wereld van projecten programmamanagement. We weten in ieder geval dat de mensen uit verschillende organisaties met interesse voor elkaar serieus in gesprek moeten komen en dan de principes van een goede dialoog moeten kunnen hanteren. Maar omdat er verschillende partijen bij betrokken zijn die iets met elkaar moeten of willen, spelen altijd processen van beïnvloeding en verbinding een rol. Het gaat bij het ontwikkelen van een betekenisgevend proces dus om vraagstukken als: hoe kunnen we de goede dingen op het goede moment doen? Hoe komen we op een goede manier in gesprek en tot overeenstemming? Welke rol heeft eenieder daarbij en wie heeft de procesregie? Hoe brengen we de aandacht voor de inhoud in balans met de aandacht voor de processen die nodig zijn om te komen tot overeenstemming? Hoe zorgen we voor voortgang in het proces zonder al te veel door te duwen en de partijen onderweg te verliezen? Hoe bewaken we met elkaar de kwaliteit van de interactie? Hoe komen we tot een goed resultaat? In situaties van samenwerking met bovengenoemde kenmerken ligt voortdurend spraakverwarring op de loer. Die spraakverwarring maakt dat soms goede oplossingen die binnen handbereik liggen uit het gezichtsveld verdwijnen. Ook kan die spraakverwarring het zo broodnodige vertrouwen uithollen. Een gemeenschappelijke bril om naar de samenwerking te kijken kan samenwerkende partijen helpen die spraakverwarring te verminderen. Ontwikkelend voorwaarts Verwaarlozing van het domein Proces kan ertoe leiden dat de samenwerkingspartners onvoldoende houvast ervaren en zich afvragen in welk proces ze zich bevinden en in welke fase ze zitten. Het komt dikwijls voor dat partners die een samenwerkingsrelatie hebben ontwikkeld geheel verschillende beelden hebben bij de fase waarin de relatie verkeert en wat de volgende stap zou moeten zijn. Het is belangrijk dat mensen weten wat er gaat komen. Als dat niet zo is of niet door duidelijke procesregie in kaart wordt gebracht, heeft dat veelal gevolgen in de andere domeinen. Dan kan het gebeuren dat er subgroepen van partners ontstaan die elkaar wel vinden in een gezamenlijk proces, dat de persoonlijke relaties zich niet ontwikkelen of dat het onduidelijk is of er nu moet worden onderhandeld of juist constructief moet worden gebouwd. De spelregels zijn dan niet duidelijk en dat frustreert het samenwerkingsproces. Ook vraagt een samenwerking om een zeker tempo en een bepaalde voortgang. Als dit tempo ontbreekt en de voortgang stagneert, vloeit de energie weg en volgt er vaak destabilisatie. Als het tempo er goed in zit, er sprake is van voortgang en men ziet dat het iets oplevert, dan geeft dat energie en wordt er effect gesorteerd. Dat is de basis voor continue ontwikkeling van de samenwerking. 9

10 Figuur 2. De gevolgen van onevenwichtige aandacht Waaraan kun je nu zien of de samenwerking constructief is en goed verloopt? Waar kijk je dan naar? Bij het diagnosticeren van een samenwerkingsproces is het de kunst om vanuit meer dan één invalshoek te kijken. In de praktijk blijkt het moeilijk om aan alle domeinen in de samenwerking adequaat aandacht te besteden. Samenwerkingsprocessen zijn weerbarstig en de voorkeursstijlen van de samenwerkingspartner of de procesbegeleider spelen hierbij ook een rol. In Figuur 2 is uitgewerkt welke risico s verbonden zijn met verwaarlozing van de domeinen en welk perspectief het besteden van adequate aandacht aan een domein biedt. In de volgende subparagrafen werken we deze kansen en risico s verder uit. 4. Principes voor een kansrijk samenwerkingsproces voor duurzaamheid Door de in de vorige paragrafen uiteengezette invalshoeken loopt een aantal relevante rode draden die voor het organiseren van duurzaamheid relevant zijn. Als we vanuit condities en principes voor effectieve samenwerking kijken naar de samenwerking ten behoeve van duurzaamheid dan is er een aantal aandachtspunten te benoemen: Acceptatie van eigenbelang als drijvende kracht in de samenwerking. Scherpte en realiteitszin in de dialoog over ambities en belangen. Werken met persoonlijke overtuigingen en drijfveren. Het zijn leerervaringen met samenwerking, die in uiteenlopende samenwerkingsprocessen een betekenisvolle indicatie geven van hun kansrijkheid. 10

11 Omgaan met eigenbelang De betekenis van belangen is groot in samenwerkingsprocessen. Daarom is de leer van belangen een kernthema in dit vakgebied en vraagt werken in omgevingen van samenwerkingsverbanden om een minimale beheersing van die leer of kunde. Duurzaam commitment aan een samenwerkingsproces is voor een groot deel gebaseerd op de beoogde realisatie van eigenbelang. Partners in een samenwerking zullen zich niet duurzaam verbinden aan een samenwerking indien hun eigenbelang onvoldoende wordt gediend en er geen gezonde balans is tussen halen en brengen. Een kansrijk of effectief samenwerkingsproces is gediend bij het accepteren van het eigenbelang als een drijvende kracht in dat proces. Dat vergt een neutrale waardevrije interpretatie van dat begrip, dat in de volksmond een sterke negatieve associatie oplevert. Maar ook met de erkenning van het belang van belangen is het nog de vraag hoe je omgaat met eigenbelang en collectieve belangen. Gedrag in samenwerkingsprocessen is vaak te complex om het te reduceren tot de dichotomie gedreven door eigenbelang versus gedreven door collectief belang. Eigenbelang kan bijvoorbeeld ook de vorm krijgen van aardig gevonden willen worden (affiliatiemotivatie) of het goede willen doen (verantwoordelijkheidsdispositie), dus zo simpel ligt het niet. Onderzoek heeft laten zien dat bestuurders die in hun sector worden beschouwd als effectieve bestuurders in allianties en netwerken beschikken over het vermogen om het eigenbelang heel duidelijk te formuleren (Kaats en Opheij, 2008). Eigenbelang is een belangrijke motivator voor gedrag van individuen in samenwerkingsprocessen; individuen die hun eigenbelang goed kunnen hanteren en etaleren lijken betere samenwerkers te zijn. Om er vervolgens met spoed achteraan te vermelden dat zij alleen goede samenwerkers blijken te zijn als ze dat combineren met het vermogen om zich te verplaatsen in de belangen en ambities van de ander en openstaan voor aanpassing en synergie in het interpersoonlijke verkeer. Het is een onverbrekelijke combinatie: eigenbelang krijgt betekenis in de vorm van verbinding als deze gebaseerd is op de acceptatie dat het eigenbelang door anderen kan en mag worden beïnvloed. Andersom: we kunnen elkaars belangen niet beïnvloeden als we ze niet aan elkaar kenbaar maken. De praktijk leert dat het nastreven van alleen het eigenbelang nooit tot échte verbinding en samenwerking leidt. Het gaat om oprechte interesse in de belangen van de ander en het zoeken en vinden van de balans met het collectieve belang. In samenwerkingsprocessen is het dus nuttig om de drijvende kracht van eigenbelang te erkennen, te begrijpen en dit vervolgens te benutten en te koppelen aan collectieve belangen. De rol van de procesmanager in samenwerkingsverbanden kan wellicht niet kernachtiger worden geformuleerd. Die synthese van eigenbelang en collectief belang lukt niet altijd. Dat moeten we in een samenwerkingscontext accepteren, maar we moeten vooral niet ophouden ernaar te streven, al was het maar omdat dat een uiting is van onze ingebakken evolutionaire aanleg tot empathie, sociaal gedrag en collectieve actie. Als het bevorderen van duurzaam organiseren het doel is van een samenwerking, dan kan deze pas zinvol worden als de partijen elkaars eigenbelang herkennen, erkennen en hanteren als een gegeven in het gesprek over een gezamenlijke ambitie. Voorbijgaan aan het eigenbelang van partners, een collectieve verantwoordelijkheid bij de partners veronderstellen of teveel denken in termen van wat zou moeten of goed zou zijn blijkt geen goede basis te verschaffen voor betekenisvolle en duurzame samenwerking. 11

12 Scherpte en realiteitszin in de dialoog over ambitie en belangen Samenwerken omdat er een hogere macht of kracht is die vindt dat de samenwerking verstandig is, blijkt onvoldoende motivatie voor een robuuste samenwerking. Wensdenken is verleidelijk maar geen goede basis van samenwerking. Normatieve kaders kunnen van invloed zijn op het samenwerkingsproces, maar niet eerder dan dat de partijen die er echt toe doen die kaders mentaal hebben geïnternaliseerd. In omgevingen waar bestuurlijk opportunisme, ideële normativiteit, politieke correctheid en mogelijk zelfs combinaties van deze verschijnselen aan de orde zijn, ligt schijnsamenwerking steeds op de loer. Schijnsamenwerking wordt veelvuldig gesignaleerd rondom urgente thema s in publieke omgevingen (Van Delden, 2009). Onder druk van bestuurlijke actualiteit tekenen partners een bestuurlijke overeenkomst, want wie kan daar nu tegen zijn. Het lijkt bestuurlijk afgesproken en de noodzaak om aan samenwerking te doen is erg groot. Toch laat men dikwijls na om het scherpe gesprek te voeren over de vraag om welke redenen (ambitie en belangen) men energie en moeite zou willen stoppen in de samenwerking, welk commitment men heeft en wat men feitelijk in de samenwerking gaat inbrengen. De partijen stappen meteen door naar inhoudelijke projecten, de contractering of vormvraagstukken. De diepere oorzaak is gelegen in het feit dat het echte gesprek over de ambitie en belangen van de deelnemers niet is gevoerd. Dat kan zijn omdat het belang daarvan onbekend was, of dat het overkoepelende maatschappelijke belang zo vanzelfsprekend was en dus niet goed is doorgesproken. Er kan ook sprake zijn van machtspolitiek of de angst om af te wijzen of afgewezen te worden. Bovendien is dat gesprek zeker met een groot aantal partijen niet gemakkelijk. Hoe het ook zij, het gevolg is dat men er in de feitelijke uitvoering van de samenwerkingsprojecten achterkomt dat er in operationele zin nauwelijks aandacht, capaciteit en energie is om te participeren in de samenwerking. Het ligt dan ook niet voor de hand om dat aan te kaarten, omdat dat al snel kan worden aangemerkt als sabotage of een gebrek aan interesse. Zo blijven de partijen wel veel praten maar doen feitelijk weinig, overigens tot grote frustratie van hen die er wel hun energie in stoppen of hen die zelfs de verantwoordelijkheid hebben gekregen om het samenwerkingsproces te begeleiden. Zo n (overigens veelvoorkomend) verschijnsel laat zien dat een samenwerkingsproces op onderdelen goed kan verlopen en de samenwerking wel degelijk aantrekkingskracht uitoefent, en toch niet aansluit op de belangen van de partners op een manier die hen daadwerkelijk in beweging brengt en aanzet tot concrete actie. Op den duur ondermijnt dit het onderlinge vertrouwen. Er is dan procesregie nodig om dit aan de kaak te stellen. Dat vraagt de moed om de vraag te stellen naar het bestaansrecht van de samenwerking. Bij een thema als duurzaam organiseren, waar maatschappelijk gezien nog echt voor moet worden gevochten om het te agenderen, wordt veel overtuigingskracht aangewend om partijen tot gezamenlijke actie te brengen. Dat is goed om het thema te agenderen, maar het is tegelijkertijd een bedreiging voor de samenwerkingsprocessen die daarvoor nodig zijn. Betekenisvolle samenwerkingsprocessen dulden geen kunstmatige ambities en wensdenken, maar vragen om een openhartige en realistische dialoog over belangen, commitment en feitelijke bijdragen van partijen. Het gaat niet om de beloften die de partners uiten maar om de feitelijke inspanning die zij zich in die samenwerking getroosten. Persoonlijke overtuigingen en drijfveren spelen een belangrijke rol In het verlengde van het voorgaande blijken samenwerkingsprocessen ook sterk te worden gedreven vanuit persoonlijke drijfveren en overtuigingen van individuele actoren in het samenwerkingsproces (Kaats & Opheij, 2008). In een onderzoek naar de rol van bestuurders in allianties en netwerken bleek dat in de samenwer- 12

13 kingsportfolio van een organisatie de handtekening van hun bestuurders herkenbaar is. De voorkeuren van individuele actoren doen ertoe in een samenwerkingsproces. Het leert ons dat die persoonlijke preferenties moeten worden begrepen om een indicatie van de kansrijkheid van een samenwerkingsproces te bepalen. En dat kan soms haaks staan op meer rationele collectieve en maatschappelijke overwegingen. Wat noodzakelijk lijkt te zijn in het samenwerkingsproces gebeurt niet omdat de voorkeuren van machtige individuen in de weg zitten; verbindingen die onmogelijk lijken komen soms toch tot stand omdat individuen zich er hard voor maken. Het onderzoek leert ook dat effectieve samenwerkers dit gegeven als vertrekpunt nemen en dan slimme manieren ontwikkelen om de relevante actoren op het spoor te komen, hen te kennen, en in te spelen op hun belangen en voorkeuren (Leung et al., 2005). Samenwerken vraagt daarnaast een ander handelingsrepertoire van leiders. In een dergelijke omgeving zijn bijzondere eigenschappen vereist om verbinding en overeenstemming te organiseren. Vanuit eerder onderzoek kunnen we ook een beeld opbouwen van wat ervoor nodig is om samenwerkingsverbanden succesvol te maken (Chrislip & Larson, 1994; Schruijer, Taillieu & Vansina, 1998; Huxham & Vangen, 2005). Uit onderzoek komt naar voren dat het hanteren van hiërarchische principes niet toereikend of zelfs contraproductief is. Daarnaar gevraagd geven bestuurders aan dat verbinden een woord is uit een ander domein dan het traditioneel hiërarchische, positionele domein (Kaats & Opheij, 2011). De maakbaarheid der dingen is naar hun zeggen beperkt. Ontwerpdenken kan averechts werken; stick to your plan en command and control is een regelrechte valkuil: Je tapt zogezegd uit een ander vaatje. Een ander soort leiderschap is nodig en vermogen tot verbinden is daarbij essentieel. Collaborative leaders (Chrislip & Larson, 1994) worden geïdentificeerd als personen die de relevante partijen bijeenbrengen, hun interacties faciliteren, neutraal zijn, kunnen omgaan met complexiteit en met uiteenlopende belangen, niet afhankelijk zijn van positioneel gezag, ambiguïteit kunnen tolereren, aandacht schenken aan vertrouwensontwikkeling, zelf geen machtspositie wensen in te nemen en ook niet op de voorgrond willen treden. De kern van dergelijk leiderschap is te omschrijven als creating and maintaining conditions for getting the most out of diversity, enabling the different parties to realize their objectives (Schruijer, Taillieu & Vansina, 1998). Deze leiders identificeren relevante partijen, brengen hen aan tafel, houden hen aan tafel en helpen hen constructief met elkaar samen te werken. Ze hebben geen formele autoriteit of een machtspositie en proberen die ook niet te bereiken. Ze proberen machts- en statusverschillen tussen de partijen zo klein mogelijk te maken en ontwikkelen aandacht voor wederzijdse afhankelijkheid en het waarderen van verschillen. Ze koesteren omstandigheden die tot vertrouwen leiden (zie ook Vansina, 1999). Generieke beginselen van collaborative leadership zijn het erkennen van wederzijdse afhankelijkheid en de wil om vanuit een gemeenschappelijke machtsbasis te werken, om vanuit vertrouwen samen te construeren en om vrijwillig commitment te zoeken. Het vraagt aandacht voor zowel de interactie binnen de groep als voor de interpersoonlijke relaties. In een samenwerkingscontext is het van belang om rekening te houden met de specifieke eigenschappen en voorkeuren van individuele actoren. Algemene strategieën kunnen aanknopingspunten bieden, maar ze moeten worden verbijzonderd naar de relevante spelbepalers en hun onderlinge interactie. Om effectief te zijn in samenwerkingsprocessen is het daarnaast van belang dat leiders en regisseurs elementaire spelregels van samenwerking adopteren. 13

14 5. Per saldo: duurzaam organiseren vanuit samenwerkingsperspectief Om een collectief belang op de agenda te krijgen van een groot aantal partijen, organisaties en instituties met uiteenlopende en tegengestelde belangen is een bijzondere benadering noodzakelijk. Als we een dergelijke opgave beschouwen als een samenwerkingsopgave en we deze beoordelen vanuit de leerervaringen met samenwerkingsprocessen, dan is de rode draad te vinden in de acceptatie van de beperkte maakbaarheid van deze processen. In samenwerkingsprocessen worden mensen en organisaties geconfronteerd met complexe onderlinge afhankelijkheden, uiteenlopende en tegengestelde belangen, een beperkt collectief duurzaam bewustzijn, verstoring van processen door allerlei individuele en persoonlijke preferenties. De intrinsieke complexiteit die dat oplevert, en het emergente karakter ervan zijn een realiteit. Belangrijke facetten van een samenwerkingsproces zijn samengesteld, i.e. opgebouwd uit ingewikkelde interacties en interferenties van actoren (individuen, organisaties, instituties), zonder herkenbare systeemgrenzen, gebaseerd op niet-kenbare en onvoorspelbare processen zoals toeval, emergentie en non-lineaire ontwikkelingen (Teisman, 2007). Voorbijgaan aan deze complexiteit door uit te gaan van maakbaarheid, een collectief belang te veronderstellen of voorbij te gaan aan weerbarstigheid van de interactie tussen mensen en hun organisaties biedt geen uitzicht op betekenisvolle samenwerkingsrelaties. Geraadpleegde literatuur Child, J., D. Faulkner & S. Tallman (2005). Cooperative strategy: Managing Alliances, Networks and Joint Ventures. New York, NY: Oxford University Press. Cropper, S., M. Ebers, C. Huxham & P. Smith Ring (eds.). (2008). The Oxford Handbook of Inter-Organizational Relations. New York, NY: Oxford University Press. Bruijn, J.A. de & E.F. ten Heuvelhof (2004). Management in netwerken. Utrecht: Lemma. Chrislip, D.D. & C.E. Larson (1994). Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference. San Francisco, CA: Jossey-Bass Publishers. Delden, P.J. van (2009). Samenwerking in de publieke dienstverlening. Ontwikkelingsverloop en resultaten. Proefschrift. Tilburg: Universiteit van Tilburg. Fisher, R., W.L. Ury & B. Patton (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. New York, NY: Penguin Books. Hirschhorn, L. en T. Gilmore (1992). The New Boundaries of the Boundaryless Company. Harvard Business Review (May/June), p Hoebeke, L. (2004). Dilemmas Paradoxes in Organizing Change Processes: A critical refl ection. In: J.J. Boonstra (ed.). Dynamics of Organizational Change and Learning. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons Ltd. Huijstee, M.M. van, M. Francken & P. Leroy (2007). Partnerships for sustainable development: a review of current literature. Environmental Sciences, 4 (2), p Huxham, C. & S. Vangen (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. New York, NY: Routledge. Kaats, E.A.P., P.J. van Klaveren & W. Opheij (2005). Organiseren tussen organisaties: Inrichting en besturing van samenwerkingsrelaties. Schiedam: Scriptum. Kaats, E.A.P. & W. Opheij (2008). Bestuurders zijn van betekenis. Allianties en netwerken vanuit bestuurlijk perspectief. Maarssen: Reed Business. 14

15 Kaats, E.A.P. & W. Opheij (2011). Over vermogen tot verbinden gesproken. Succesvolle verbinders aan het woord over hun handelingsrepertoire in allianties en netwerken. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 65 (1), p Kaats, E.A.P. & W. Opheij (2012). Leren samenwerken tussen organisaties. Deventer: Kluwer Leung, K. & S. White (2005). Exploring Dark Corners: An Agenda for Organizational Behavior Research in Alliance Contexts. In: O. Shenkarv & J. J. Reuer (eds.). Handbook of Strategic Alliance. (p ). Thousand Oaks, CA: Sage. Loon, R. van & J. Wijsbek (red.) (2003). De organisatie als verhaal, dialoog en refl ectie als uitgangspunt voor de ontwikkeling van organisaties, leiders, teams en medewerkers. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Man, A.P. de (2006). Alliantiebesturing: Samenwerking als precisie-instrument. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Noordegraaf, M. & M. van der Steen (2001). The problem is what is the problem? Organisatieverandering en ambiguïteit. Amersfoort: Twynstra Gudde. Rond, M. de (2003). Strategic Alliances as Social Facts. Cambridge, MA: Cambridge University Press. Schruijer, S.G.L., T. Taillieu & L. Vansina (1998). Leadership in collaborative task systems. Fifth International Conference on MultiOrganizational Partnerships & Cooperative Strategies, Oxford. Schruijer, S.G. & L.S. Vansina (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen: Theorie en praktijk. M&O Tijdschrift voor Management en Organisatie 61 (3/4), p Strikwerda, J. (2003). Shared-servicecenters: Van kostenbesparing naar waardecreatie. Assen: Koninklijke Van Gorcum BV. Teisman, G.R. (2007). Publiek management op de grens van chaos en orde. Den Haag: Sdu Uitgevers. Vansina, L. (1999). Towards a dynamic perspective on trust-building. In: Schruijer, S. (red.). Multi-Organizational Partherships and Cooperative Strategy: (p ) Tilburg: Dutch University Press. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage. Over de auteur Edwin Kaats is partner bij Twynstra Gudde Adviseurs en Managers. Hij is als organisatieadviseur gespecialiseerd in samenwerkingsvraagstukken. Het verbinden van mensen en organisaties is zijn vak en passie. Hij draagt bij tot het beter functioneren van samenwerkingsverbanden tussen organisaties door erover te adviseren, door de procesregie voor zijn rekening te nemen, door te doceren, er onderzoek naar te doen en erover te publiceren. Hij is onder andere coauteur van het boek Organiseren tussen organisaties, besturing en inrichting van samenwerkingsrelaties (2005) en een groot aantal artikelen over samenwerking en vermogen tot verbinden. Kaats promoveerde samen met Wilfrid Opheij op het proefschrift Bestuurders zijn van betekenis, allianties en netwerken uit bestuurlijk perspectief (2008). 15