TRAINING IMPLEMENTATIE IPB WET,- EN REGELGEVING,DE GESPREKSCYCLUS & GESPREKSTECHNIEKEN

Transcriptie

1 TRAINING IMPLEMENTATIE IPB WET,- EN REGELGEVING,DE GESPREKSCYCLUS & GESPREKSTECHNIEKEN AMSTERDAM, 2009

2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING 3 VOORBEREIDING 3 1. schoolplan 3 2. functieomschrijving, functievoorwaarden en competentieprofielen 4 3. planning 5 4. verslagformulier 5 5. persoonlijk ontwikkel plan 5 6. portfolio 6 INTEGRAAL PERSONEELSBELEID IPB 7 DE IPB-GESPREKSCYCLUS 7 HET STARTGESPREK 8 HET POP-GESPREK 10 HET VOORTGANGSGESPREK 11 HET FUNCTIONERINGSGESPREK 11 HET BEOORDELINGSGESPREK 13 PLANNING 16 GESPREKSTECHNIEKEN 18 I bewustzijn van eigen leiderschap 18 II overtuigingen 18 III beknopt, helder en specifiek formuleren 18 IV bepaal het gevoel vooraf 18 V actief luisteren 19 VI niveaus van communicatie 19 VII feedback geven 21 VIII conflicten 21 BIJLAGEN I door SBL geformuleerde competenties 22 II bronnen ter voorbereiding van gesprekken 26 III zelfevaluatie voorbeeld 27 IV overzicht ontwikkelingsactiviteiten 30 V gespreksprotocollen en verslagformulieren ` 32 VI format Persoonlijk Ontwikkel Plan 34 VII portfolio 36 LITERATUUR 38 2

3 INLEIDING Voor je ligt het trainingsboek Implementatie IPB van Van Loo en Partners in Amsterdam. Dit trainingsboek en de bijbehorende trainingssessies vormen een geheel. Het kader, het beleid met betrekking tot integraal personeelsbeleid en de regelingen van de IPB-gesprekscyclus van de school, zijn het vertrekpunt voor een praktijkgerichte en individuele training die individueel of in teamverband (de schoolleiding) uitgevoerd wordt. Het trainingsboek bevat algemene beleidafspraken en voorbeelden en modellen met betrekking tot de IPB-gesprekscyclus. Voordat de training start, passen wij het geheel in detail en beleidsmatig aan op je school. Het onderwijsveld kent functionerings,- en beoordelingsgesprekken. In dit trainingsboek worden ook andere gespreksvormen binnen de IPB-gesprekscyclus beschreven, omdat daarmee helder wordt welke aspecten ervan in functioneringsgesprekken terugkomen, als een school alleen dit type gesprek hanteert. VOORBEREIDING Wij gaan ervan uit dat bepaalde beleidsdocumenten zijn geschreven, plannen zijn opgesteld en instrumenten zijn vervaardigd, voordat je IPB- gesprekken gaat voeren. In de onderstaande pafagrafen lopen we de betreffende documenten even na. 1. schoolplan 2. functieomschrijving, functievoorwaarden en competentieprofielen 3. planning 4. verslagformulier 5. persoonlijk ontwikkel plan 6. portfolio 1. HET SCHOOLPLAN, HET AFDELINGSPLAN, HET TEAMPLAN Uitgangspunt bij alle gesprekken is dat de ontwikkeling van de teamleden past binnen de ontwikkeling van school en schoolteam. De ontwikkeling van alle individuele medewerkers samen maakt de gewenste en afgesproken schoolontwikkeling mogelijk en dus de uitvoering van gemaakte plannen. In gesprekken met je teamleden, onderzoek je welke competenties verder ontwikkeld moeten worden om school-, afdelings- en teamplannen daadwerkelijk te realiseren. Elk gesprek in de IPB- gesprekscyclus is voor jou als leidinggevende een uitgelezen kans om beleidsplannen onder de aandacht te brengen en dus de teamontwikkeling gericht te sturen. In het schoolplan staat duidelijk waar de school en het team voor staan, welke strategische plannen er zijn, welke didactische en pedagogische keuzes zijn gemaakt en welke innovatieprojecten op stapel staan. Het is SMART geformuleerd en de doelen die erin staan zijn concreet en realistisch. Uit het meerjarenschoolplan volgt een jaarlijks afdelings- en/of teamplan. Op basis daarvan maak je de jaarlijkse opstelling : de taaktoedeling en de projectplanning. Uitgangspunt daarbij is dat iedereen de rol krijgt toebedeeld die het beste bij hem of haar past. Voorafgaand aan de gesprekscyclus heeft elk teamlid duidelijk welke rol hij de komende periode in het team gaat uitvoeren. En daarmee heeft iedereen duidelijk voor ogen welke competenties hij of zij daarvoor nodig heeft. 3

4 2. FUNCTIEOMSCHRIJVINGEN, FUNCTIEWAARDERING EN COMPETENTIEPROFIELEN Vrijwel elke functie in scholen is beschreven in een functieomschrijving. Daarin wordt aandacht besteed aan: - taken: om welke concrete werkzaamheden gaat het? - bevoegdheden: over welke zaken beslist de werknemer zelf en hoe en aan wie legt hij/zij verantwoording af? - verantwoordelijkheden: op welke concrete resultaten wordt de werknemer beoordeeld? Als het goed is, liggen taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in één lijn en is duidelijk te maken waarvoor iemand werkelijk verantwoordelijk is. Op grond van een vooraf bepaalde waardering volgens een gevalideerd systeem wordt aan elk van deze beschreven elementen een waardering toegekend. Deze waarderingen bepalen uiteindelijk de inschaling. Functiewaardering is dus de constatering van elk functie-element of en niet hoe iemand dit ook daadwerkelijk uitvoert. Met andere woorden: het gaat niet om een beoordeling. In toenemende mate stellen schoolleiders vast dat voor een goede uitvoering van afgesproken taken en voor een reële beoordeling het noodzakelijk is dat in eerste instantie bepaald wordt over welke competenties iemand dient te beschikken voordat geoordeeld kan worden over de mate waarin iemand die competenties ook daadwerkelijk ontwikkeld heeft. Onder een competentie verstaan wij hier: die kennis, vaardigheden en professionele attitude die in de betreffende school nodig zijn om succesvol te kunnen werken. Elk van de onderdelen van een competentieprofiel is zichtbaar in gedrag. Op deze gedragskenmerken is door een lid van de schoolleiding te sturen door het geven van feedback en het maken van ontwikkelingsafspraken. Competentieprofielen zijn dus flexibel, zij veranderen met de gemaakte keuzes van de school en zij staan voor een deel onder invloed van de omgeving van de school, de specifieke opdracht die de school zich gesteld heeft, de visie op leerlingen en onderwijs. competentieprofiel functie vakkennis vaardigheden professionele waarden en normen, (beroeps)ethiek en morele maatstaven zelfbeeld, motieven, drijfveren, principes en overtuigingen 4 4

5 Bij het opstellen van dergelijke competentieprofielen valt vaak op dat de deelcompetenties die onderaan in deze driehoek thuishoren, belangijker zijn voor succesvol functioneren op de langere termijn èn lastiger te leren, af te leren of te veranderen zijn. Kennis doe je onder meer op in zelfstudie en cursussen, vaardigheden kun je trainen, over waarden en normen kun je discussiëren in bijvoorbeeld intervisiegroepen. Bepalende factoren in je arbeidssatisfactie en in de manier waarop je werk gezien en gewaardeerd wordt door anderen, zoals overtuigingen over de aard van je werk, kunnen onderwerp van gesprek zijn tijdens supervisie- of coachingsgesprekken. Voor docenten is een belangrijk deel, 80 % van het competentieprofiel, beschreven in de SBLcompetenties ( De overige 20% wordt bepaald door schoolspecifieke en functiespecifieke competenties. Voor leidinggevenden en voor onderwijsondersteunend personeel is geen landelijk ontwikkeld materiaal beschikbaar, maar er zijn bij collega s veel voorbeelden verkrijgbaar. (Zie bijlage 1 voor de SBL-competenties) De mate waarin IPB-gesprekken effectief zijn voor de ontwikkeling van een medewerker en voor de school is in belangrijke mate afhankelijk van de inbreng en de voorbereiding door de medewerker zelf. Op vind je een quickscan en een feedbackscan voor de SBL functies. Voor schoolspecifieke competenties kan je een aanvullende evaluatie maken. (Zie voor een voorbeeld bijlage 3). Bij 180º en 360º feedback wordt systematisch, door middel van vragenlijsten, informatie verzameld over het functioneren van de medewerker. Bij 180º feedback wordt informatie gevraagd van bijvoorbeeld een collega en de medewerker zelf, bij 360º feedback kan informatie worden gevraagd bij een leidinggevende, een collega en de medewerker zelf, en een medewerker aan wie de medewerker leiding geeft (in geval van docenten een leerling). 3. PLANNING Het voeren van IPB-gesprekken vergt tijd. Het is dan ook belangrijk om van al je gesprekken, voorbereidende werkzaamheden en vervolgacties een planning te maken. Zie het hoofdstuk over planning voor een voorbeeld. 4. VERSLAGFORMULIER Een verslagformulier kan goed worden gebruikt als richtinggever binnen je gesprek. Zie bijlage 5 voor een voorbeeld verslagformulieren, zet dit formulier zo nodig naar je eigen hand. 5. PERSOONLIJK ONTWIKKELPLAN EN POP-FORMAT Een POP is het 'ontwikkelingscontract' tussen de school en de werknemer, dat volgt uit het gesprek over de raakvlakken tussen de persoonlijke ontwikkeling zoals de medewerker die zich voorstelt en de ontwikkeling van de school (de afdeling, het team) zoals de leidinggevende die aangeeft. In een POP worden persoonlijke doelen en schooldoelen zo goed mogelijk op elkaar afgestemd. De afstemming van deze doelen vindt plaats in een gesprekscyclus tussen jou als direct leidinggevende en de werknemer, de zogenaamde IPB-cyclus. 5

6 De gemaakt afspraken worden vastgesteld in het persoonlijk ontwikkelplan - POP. Hierin worden de ontwikkeldoelen beschreven, de manier waarop deze doelen gehaald gaan worden en welke faciliteiten hiervoor worden geboden. Zie bijlage 6 voor een voorbeeld POP en werkboek IPB gesprekscyclus voor het maken van een POP. 6. PORTFOLIO In de wet BIO is bepaald dat leraren na het behalen van hun bevoegdheid moeten blijven werken aan hun bekwaamheid. Dat zij werken aan hun bekwaamheid moeten zij bewijzen in de vorm van een portfolio. De schoolleiding dient erop toe te zien dat aan het portfolio gewerkt wordt, de inhoud ervan is eigendom van de leraar en toegankelijkheid moet in een reglement worden geregeld. Dit portfolio bevat onder meer het persoonlijk ontwikkelplan. Het is een essentieel onderdeel van de IPB-gesprekscyclus. Zie en bijlage 7. 6

7 INTEGRAAL PRESONEELSBELEID - IPB Dit is integraal personeelsbeleid: enerzijds de verbinding van personeelsbeleid aan de andere onderdelen van het schoolbeleid en anderzijds aan de strategische keuzes van de school voor de komende jaren. DE IPB-GESPREKSCYCLUS De kern van de IPB-gsprekscyclus wordt gevormd door een aantal gesprekken. De vormgeving van de gesprekscyclus zou er als volgt uit kunnen zien. 1) Startgesprek. In dit gesprek wordt vastgesteld in welke mate de docent voldoet aan het competentieprofiel van zijn functie (SBL-competenties en schoolspecifieke competenties) en welke competenties de docent verder gaat ontwikkelen in de komende twee jaar. 2) POP-gesprek; Tijdens dit gesprek bespreek je het POP wat voorafgaand aan dit gesprek door de docent is opgesteld. Na afloop van dit gesprek is er een akkoord over welke tijd en middelen de docent krijgt om zijn/haar doelstellingen binnen de gezette termijn te behalen. Het POP-gesprek vindt binnen afzienbare tijd na het startgesprek plaats. 3) Voortgangsgesprek. Check: leert de docent het beoogde volgens de geformuleerde doelstellingen en acties uit het POP en zijn de vrijgemaakte middelen toerijkend? 4) Functioneringsgesprek. In principe kan dit gesprek als zodanig uit de cyclus verdwijnen als de andere gesprekken beleidsmatig ontwikkeld en geïmplementeerd zijn. De oude benaming functioneringsgesprek kan verwarring oproepen. Het functioneringsgesprek oude stijl pretendeerde een tweezijdige communicatie in zich te bergen die niet functioneel was. 5) Beoordelingsgesprek. In dit gesprek wordt de docent beoordeeld op zijn werkresultaat en ontwikkelde competenties. Hieronder vind je een overzicht van de doelen en opzet van de gesprekken afzonderlijk, hoe je je hierop kunt voorbereiden en welke activiteiten je voor en na het gesprek moet ondernemen. 7

8 HET STARTGESPREK DOELEN De docent weet wat de IPB gesprekscyclus inhoudt, wat hij kan verwachten en wat er van hem verwacht wordt. De docent heeft een duidelijk beeld van de richting waarin de school (afdeling, team) zich ontwikkelen en welke rol en taken hij daarbinnen gaat vervullen. De vereiste competenties zijn door teamleider en docent beoordeeld. De leidinggevende en docent kiezen samen 1 of enkele competenties die de docent de komende 3 jaar verder gaat ontwikkelen. Deze afspraak wordt SMART uitgewerkt in het POP. De leidinggevende en docent hebben concrete afspraken gemaakt voor de volgende gesprekken, het opstellen van het POP en het vervaardigen van het portfolio. Tijdens het startgesprek komen de volgende punten aan de orde: a) De competenties van de docent in relatie tot het schoolplan welke competenties gaat de docent verder ontwikkelen zodat hij positief bijdraagt aan de uitvoering van het teamplan? b) De SBL-competenties voor het docentschap (zie bijlage 1) welke SBL beheerst de docent voldoende en welke competenties gaat hij verder ontwikkelen? c) De loopbaanwensen van de docent Wat zijn de loopbaanwensen van de docent, wat heeft hij nodig om deze te kunnen realiseren en wat en hoe kan de school hierbij ondersteunen? d) Het functioneren van de docent wat zijn de kernproblemen en wat zijn de wensen t.a.v. het oplossen van blokkades om optimaal te kunnen functioneren van de docent? (wanneer dit punt groot is, parkeer het dan en neem de punten mee naar het functioneringsgesprek) VOORBEREIDING - (het doen) verzamelen van informatie uit verschillende bronnen en met verschillende instrumenten (zie bijlage 2) - uitnodiging - inlezen, zo nodig informatie inwinnen bij collega s over de desbetreffende docent. DE AGENDA 1) De opening: stel wederzijds vast met welke doelen dit gesprek gevoerd gaat worden en bepaal de agenda 2) het functioneren van de docent: inventariseer wat de kernproblemen en wensen zijn van de docent t.a.v. het oplossen van blokkades om optimaal te kunnen functioneren. 3) stel vast welke gegevens (feedback, scans,etc.) de docent heeft gebruikt om te komen tot zijn zelfevaluatie. 4) kom tot overeenstemming over de precieze rol / functie van de desbetreffende docent binnen team en/of vakgroep 5) beoordelen van de competenties Voor het beoordelen van de competenties op basis van bewijzen van de docent maak je gebruik van de STARR-methode: per competentie stel de volgende vragen: 8

9 COMPETENTIE: Situatie Taak Wat speelde er? Wat waren je taken? Activiteiten Wat heb je concreet gezegd of gedaan? Resultaat Wat gebeurde er daarna? Reflectie Hoe kijk je hierop terug? en hoe zou je het in de toekomst weer zo doen? 6) Stel de loopbaanwensen van de docent vast en bekijk hoe deze eventueel binnen school gerealiseerd kunnen worden 7) Stel samen een beperkt aantal competenties vast die de docent in de komende twee jaar verder gaat ontwikkelen 8) Leergemeenschap Bespreek de mogelijkheid om bepaalde competenties te ontwikkelen in samenwerking met anderen. (zie bijlage 4) 9) Portfolio De competenties die de docent beheerst neemt hij op in zijn portfolio. Samen bespreken jullie de gewenste opbouw van een portfolio 10) Ga na of er zaken onbesproken zijn gebleven die de docent of jij had willen bespreken. Check of het gesprek aan de verwachtingen voldeed van je gesprekspartner. NAZORG - de docent maakt het afsprakenlijstje, jij keurt het goed - de docent maakt zijn POP en stuurt het naar jou 9

10 HET POP-GESPREK DOEL POP vaststellen N.a.v. de conclusies uit het startgesprek maakt de docent het POP. Een toepasbaar model is het volgende. De uitkomst is deels situationeel bepaald. Toch is te analyseren hoe iemand tot competent gedrag komt door na te gaan welke kennis nodig is en welke vaardigheden (kunnen en kennen), welke drijfveren iemand heeft (willen) en hoe iemand qua persoonlijkheid in zijn werk staat. De optelsom bepaalt hoe en in welke mate een competentieontwikkeling mogelijk is. Competentie: kennen zijn ervaring, aanleg, leervoorkeuren kunnen willen Competent gedrag situatie Daarbij stelt de docent een actieplan op om zijn ontwikkelingsdoelen binnen twee jaar te bereiken. Dit POP is aanleiding voor het tweede gesprek in de cyclus; het POP-gesprek. In dit gesprek kom jij met de docent tot SMART afspraken om de gestelde doelen te behalen die passen binnen de mogelijkheden van de school. zie bijlage 4 voor een voorbeeld POP zie voor werkboek POP NAZORG - de docent stuurt de aanpassingen in het POP door - Jij keurt het POP officieel goed - de docent maakt de acties in zijn POP concreet en houdt jou op de hoogte - tussen het POP gesprek en het voortgangsgesprek informeer jij geregeld bij de docent hoe het met zijn leerdoelen gaat. 10

11 HET VOORTGANGSGESPREK DOEL monitoren uitvoering POP Gemiddeld vindt er twee keer per jaar een voortgangsgesprek plaats. Centraal staat de voortgang van het POP: zijn de school en de docent in staat om de afspraken in het POP na te komen? zijn er belemmeringen die het bereiken van de doelstellingen in de weg staan en wat moeten de school en de docent doen om deze belemmeringen weg te nemen? Het verslag van deze gesprekken zal veelal kort zijn. Ook dit verslag wordt opgesteld door de medewerker, ter goedkeuring voorgelegd aan de leidinggevende en toegevoegd aan het POP. FUNCTIONERINGSGESPREK DOEL Het doel van het functioneringsgesprek is om, in aanwezigheid van je leidinggevende, hardop na te denken over je eigen functioneren en zo een aantal liefst zo concreet mogelijke punten ter verbetering van je eigen functioneren te formuleren. Hieronder volgen de belangrijkste onderwerpen die tijdens een functioneringsgesprek aan de orde komen. Het is wenselijk dat je vooraf zelf nadenkt over onderstaande items en over eventuele andere zaken die je ter tafel wilt brengen. Als je punten wilt agenderen, kun je dat vooraf melden. Van het functioneringsgesprek wordt een verslag gemaakt. Het functioneringsgesprek is gericht op zowel verleden als toekomst. Het is op een bepaalde manier gelijkwaardig: je wisselt feedback uit. Onderwerpen kunnen zijn: 1. welbevinden in het werk 2. evaluatie opgedragen taken 3. Wensen voor loopbaanontwikkeling en deskundigheidsbevordering: 4. Opmerkingen over de organisatie/personeelsbeleid/schoolleiding 11

12 HET BEOORDELINGSGESPREK DOELEN verbeteren van het functioneren, presteren en de motivatie van de docent het optimaal benutten van de capaciteiten van de docent het formuleren van arbeidsvoorwaardelijke beslissingen Jij als leidinggevende spreekt een oordeel uit over je teamleden en aan dit oordeel zijn conclusies verbonden. Om dit goed te kunnen doen, zijn randvoorwaarden en spelregels ontwikkeld. Een goede voorbereiding bij elk IPB-gesprek van belang. Bij dit gesprek is de voorbereiding nog belangrijker, omdat het zwaardere rechtspositionele en/of juridische gevolgen kan hebben. RANDVOORWAARDEN EN SPELREGELS Competentieprofielen per functie of functiebeschrijving Aan het begin van de IPB gesprekscyclus moet duidelijk zijn voor alle partijen wat er van elkaar wordt verwacht. Hiervoor is een actueel competentieprofiel of een formeel vastgestelde functieomschrijving noodzakelijk. Beoordelen geen incident Beoordelen mag geen incidentele aangelegenheid zijn. Voorkom dat pas op het eind van de beoordelingsperiode een oordeel wordt geveld. De docent moet regelmatig feedback krijgen over zijn functioneren. Het beoordelingsgesprek is een samenvattend gesprek. Alleen waarneembare zaken beoordelen Uitsluitend de waarneembare wijze van functie-uitoefening en toerekenbare zaken zijn onderwerp van beoordeling. Er moet sprake zijn van feitelijke waarnemingen, op vermoedens of aannames mag niet worden beoordeeld. Vastleggen beoordelingsgesprek Het beoordelingsgesprek zelf, het eindoordeel en de gemaakte afspraken moeten worden vastgelegd. Er bestaan dan geen misverstanden over de basis voor de volgende beoordelingsperiode. Bezwaar en beroepsmogelijkheden Zeker als er arbeidsvoorwaardelijke beslissingen op basis van de beoordeling genomen worden, moeten er bezwaar- en beroepsmogelijkheden zijn. Er moet een heroverweging gemaakt kunnen worden. Bij blijvende onenigheid moet een onafhankelijke derde de beoordeling op zorgvuldigheid en rechtvaardigheid kunnen toetsen. Integrale toepassing Het beoordelingsgesprek moet een van de onderdelen zijn van het personeelsbeleid en mag niet als losstaand instrument gehanteerd worden. VOORBEREIDING Informatie inwinnen over de desbetreffende docent (zie bijlage 2 voor de verschillende bronnen) het gaat om feiten waaruit het functioneren van de docent blijkt. Verdiep je in de beoordelingscriteria, neem het competentieprofiel van de docent en verzamel bewijs (onderbouwing, voorbeelden) om deze te kunnen beoordelen. Je kunt gebruikmaken van waarderingsschalen waarbij je bijvoorbeeld op een schaal van vijf punten aangeeft of iemand competent gedrag vertoont. Eén staat dan voor zeer beneden de maat en vijf voor uitmuntend. Neem het POP van de docent, bekijk de gestelde doelstellingen en beoordeel de resultaten en verbindt daar consequenties aan. 12

13 Informeer de docent bij tijd over het beoordelingsgesprek en het doel hiervan, je kan voorafgaand aan het gesprek je concept-beoordeling op schrift toesturen zodat de docent zich hierop kan voorbereiden. Stel de agenda voor het gesprek op en stuur deze mee met de uitnodiging. Bedenk voorafgaand aan het gesprek welke gevoelens jij en de docent waarschijnlijk gaan hebben tijdens het gesprek. Wanneer het een negatieve beoordeling is, kan het zo zijn dat de docent boos of verdrietig is en dat jij een gevoel krijgt dat je een onaardig wreed mens bent. Bedenk de mogelijke scenarios voorafgaand aan elk gesprek zodat je niet overvallen wordt door de ze emoties en je gemakkelijker bij jezelf en jouw oordeel kan blijven. PROTOCOL BEOORDELINGSGESPREK 1. OPENING Je begint het gesprek met het benoemen van de doelen van het gesprek en het vaststellen van de agenda. De onderdelen van de agenda volgen uit het volgende. 2. OORDEEL Tijdens het beoordelingsgesprek beoordeel je de volgende zaken: competenties uit het betreffende competentieprofiel de persoonlijke ontwikkeldoelstellingen uit het POP: - vaststellen of de ontwikkeldoelstellingen zijn gehaald en zo niet : waarom of waardoor niet? - zijn gemaakte afspraken nagekomen, zowel door jou als leidinggevende als door de docent: inzet in taken en projecten, te geven of te ondervinden begeleiding enz.. - hebben de gemaakte afspraken het bedoelde effect gehad: versterking van competenties, verbetering van functioneren, vergroting van welbevinden enz. het functioneren van de docent binnen het team Begin dit onderdeel in het gesprek met het uitspreken van jouw oordeel. De docent ziet dit hoogst waarschijnlijk als het belangrijkste onderdeel van het gesprek en is daarop gefocust. Belangrijke aandachtspunten bij het geven van je oordeel: Geef op de goede manier feedback, gebruik de ik-boodschap en onderbouw je oordeel met eigen waarnemingen en met feiten zodat je concreet kan aangeven waarom je iemands functioneren goed of minder goed vindt. Formuleer je oordeel duidelijk en niet verhullend. Zeg meteen waar je op doelt en welk punt van iemands functioneren je nu bespreekt. Sta voor het oordeel wat je uitspreekt daarmee neem je jezelf en de docent serieus. Word tijdens een beoordelingsgesprek niet persoonlijk. Spreek altijd in termen van gedrag jij doet en nooit jij bent. Draai niet de volgorde van beurten in het gesprek om; dit schept verwarring. Jij begint met het uitspreken van jouw oordeel over de desbetreffende competentie en daarna heeft de docent ruimte om te reageren. 3. REACTIE Na het geven van het oordeel is het aan de docent om te reageren. Luister goed, vraag door, vat samen, heb oog voor de gevoelens en emoties van de docent. 13

14 4. AFSPRAKEN Sluit ieder besproken agendapunt af met een conclusie en een concrete afspraak. Die kunnen inhouden de consequentie dat de schoolleiding niet ver wilt met de betreffende docent. In elk geval is aan de orde: welke actie wordt er ondernomen, door wie en binnen welke termijn? Aan het eind van het gesprek heeft de docent weer nieuwe ontwikkelingsdoelen geformuleerd voor in zijn POP en input voor zijn portfolio. 5. AFRONDING Sluit een beoordelingsgesprek altijd positief af. Spreek altijd je dank uit voor de inzet van de medewerker tijdens het gesprek. Vat samen wat is besproken, welke afspraken er zijn gemaakt en bespreek nadrukkelijk hoe jullie nu samen verder gaan. 14

15 PLANNING EEN VOORBEELD WAT WANNEER ACTIVITEITEN DOCENT ACTIVITEITEN LEIDINGGEVENDE Planning Uitnodiging Startgesprek. Verzamelen gegevens ter voorbereiding startgesprek. Voeren van het startgesprek. Afspraken n.a.v startgesprek Start schooljaar Alle voorbereidingen zijn getroffen 2 weken voor gesprek. Vanaf moment versturen uitnodiging. Zie uitnodigingsbrief. Binnen twee weken na gesprek Uitnodigen POP-gesprek Direct na Startgesprek Voeren van het POPgesprek Nazorg POP-gesprek Tussen POP en Voortgangsgesprek Uitnodiging voortgangsgesprek Binnen 3 weken na startgesprek Binnen 2 weken na POPgesprek Elkaar op de hoogte houden Binnen 1e jaar van de gesprekscyclus Zelfevaluatie inventariseren afspraken uit voorgaande gesprekken Inventariseren overige afspraken waaronder activiteitenplan kernteam c.q. afdeling / team Verzamelen gegevens 360 feedback. Andere relevante gegevens. HET STARTGESPREK Opstellen afsprakenlijst Opstellen POP POP-GESPREK POP aangepast naar leidinggevende sturen Leidinggevende op de hoogte houden van je genomen stappen; Bv: start opleiding, vinden van supervisor, afspraken met collega s om mee te lopen, etc. Maken planning van de te voeren gesprekken (cyclus van 2 jaar) Brief met uitnodiging naar teamlid plus agenda en bijbehorende bronnen Zelfevaluatie Inventariseren afspraken uit voorgaande gesprekken Inventariseren overige afspraken waaronder activiteitenplan kernteam c.q. afdeling. maken van scans /evaluaties /ed Afsprakenlijst goedkeuren Brief / mail sturen met uitnodiging POP officieel goedkeuren, ga aan de slag met de afgesproken acties Informeren hoe het ervoor staat met de acties geformuleerd in de POP Brief naar personeelslid 15

16 WAT WANNEER ACTIVITEITEN DOCENT ACTIVITEITEN LEIDINGGEVENDE Verzamelen gegevens ter voorbereiding gesprek Voeren voortgangsgesprek Neerslag voortgangsgesprek Uitnodiging Functioneringsgesprek Verzamelen gegevens ter voorbereiding functioneringsgesprek Voeren van het functioneringsgesprek Neerslag van het functioneringsgesprek Uitnodiging voortgangsgesprek Verzamelen gegevens ter voorbereiding gesprek Voeren voortgangsgesprek Neerslag voortgangsgesprek Uitnodiging beoordelingsgesprek Voeren van beoordelingsgesprek Neerslag beoordelingsgesprek Vanaf moment versturen uitnodiging Zie uitnodigingsbrief Binnen twee weken na voortgangsgesprek Aan het eind van het eerste jaar Vanaf moment versturen uitnodiging Zie brief Binnen 2weken na functioneringsgesprek Aan het begin van het tweede jaar van de cyclus Vanaf moment versturen uitnodiging Zie uitnodigingsbrief Binnen2weken na voortgangsgesprek Aan het eind van de 2 jaar Zie uitnodigingsbrief. Binnen 2 weken na gesprek Gegevens verzamelen over de voortgang van de gemaakte afspraken VOORTGANGSGESPREK Opstellen kort verslag. Gegevens verzamelen over de voortgang van de gemaakte afspraken FUNCTIONERINGSGESPREK Opstellen kort verslag. Gegevens verzamelen over de voortgang van de gemaakte afspraken VOORTGANGSGESPREK Opstellen kort verslag. BEOORDELINGSGESPREK Al dan niet ondertekenen van opgemaakte beoordeling Nagaan of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het gewenste effect hebben Goedkeuren van verslag. Brief/mail naar docent Nagaan of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het gewenste effect hebben Goedkeuren van verslag. Brief/mail naar docent Nagaan of de gemaakte afspraken zijn nagekomen en het gewenste effect hebben Goedkeuren van verslag. Sturen mail/brief met daarin het doel van het gesprek en de agenda en eventueel de concept beoordeling. Voorafgaand aan het beoordelingsgesprek verzamelt u allerhande feiten en bewijzen om de docent te kunnen beoordelen Definitief vaststellen van de beoordeling en ondertekenen. 16

17 GESPREKSTECHNIEKEN Om goede IPB-gesprekken te voeren, is de beheersing van een aantal gesprekstechnieken van belang. Het voeren van een bewust helder gesprek begint met een gedegen voorbereiding. Wees je bewust van de volgende zaken: i. jouw persoonlijke invulling van het schoolleiderschap ii. Je overtuigingen (bevorderende èn remmende) De voorbereiding van het gesprek: iii. formuleer een heldere concrete en specifieke boodschap iv. sta stil bij de gevoelens die het gesprek jou en je gesprekspartner waarschijnlijk gaan geven Het gesprek: v. je luistert actief vi. je schakelt tussen verschillende gespreksniveaus vii. je geeft goede feedback viii. je weet om te gaan met (dreigende) conflicten. Nader uitgewerkt: I BEWUSTZIJN VAN EIGEN LEIDERSCHAP Er zijn veel en sterk verschillende wijzen om je eigen leiderschap te definiëren en analyseren. Het voert in dit kader te ver deze definitie en analyse hier vorm te geven. Bewustzijn van jouw invulling van het schoolleiderschap is wel van grote invloed op de effectiviteit van je gesprekken. We volstaan met een verwijzing naar enkele methoden en technieken in de literatuurlijst. II OVERTUIGINGEN Van sommige overtuigingen heb je tijdens gesprekken altijd last en andere bevorderen de effectiviteit ervan juist sterk. Een analyse ervan valt eveneens buiten dit kader. We volstaan met een verwijzing naar enkele methoden en technieken in de literatuurlijst. Tijdens gesprekken en trainingen kan een belemmerende overtuiging manifest worden. Bespreking ervan is dan nodig. Een bekende en vaak voorkomende belemmering is de overtuiging dat schoolleiders altijd aardig gevonden moeten worden om effectief te kunnen functioneren. III BEKNOPT, HELDER EN SPECIFIEK FORMULEREN Een grote slag in het effectiever communiceren kan je slaan door de inhoud / de boodschap van te voren te formuleren. Wat wil je nu eigenlijk zeggen? Je boodschap is specifiek en kernachtig. IV BEPAAL HET GEVOEL VOORAF Een van de redenen waarom gesprekken niet effectief zijn is omdat we ons tijdens het gesprek laten leiden door onze emoties. Bijvoorbeeld; wanneer je een slechtnieuws gesprek moet voeren en je voelt tijdens het gesprek dat jouw gesprekspartner vreselijk kwaad op je is, heb je snel de neiging om de boodschap af te zwakken. 17

18 Na afloop van het gesprek blijft een ontevreden gevoel omdat de boodschap die je wilde vertellen niet is overgekomen en je nu nog een keer in gesprek moet om het alsnog te doen. Wanneer je van tevoren stil staat bij de gevoelens en emoties die je hoogstwaarschijnlijk tijdens het gesprek gaat ervaren en ook bij die van je gesprekspartners, bereid je jezelf zo voor dat je emoties niet de leiders van het gesprek worden. V ACTIEF LUISTEREN Een van de eigenschappen van leiderschap is actief luisteren: eerst begrijpen, dan begrepen worden. Voorkom: een lichaamshouding waaruit blijkt dat je niet geïnteresseerd bent of dat je een defensieve instelling hanteert dat je over emoties heenstapt teveel vanuit jezelf in- of aanvult dat je opmerkingen maakt die je niet meent dat je doet alsof je luistert dat je gaat napraten. Een goede manier om actief te luisteren en bij het gesprek te blijven is de LSD-methode; Luisteren Samenvatten Doorvragen. VI NIVEAUS VAN COMMUNICATIE Communicatie vindt plaats op verschillende niveaus. Gespreksniveau activiteit Inhoud doorvragen (wie, wat, waar, hoe) samenvatten procedure afspraken maken, regels vaststellen, structuur aanbrengen, agenda proces sfeer creëren feedback geven reflecteren op gevoel confronteren Er worden woorden uitgewisseld die betrekking hebben op inhoud, het wat. Daarnaast stellen we regels en procedures op waarbinnen de communicatie plaatsvindt. Het effect van de communicatie heeft (maar) voor 7% met deze niveaus te maken. De inhoud en de regels moeten natuurlijk wel helder en duidelijk zijn, echter 93% van het effect van de communicatie heeft te maken met de weg waarlangs de communicatie plaatsvindt, het zogenaamde proces. Dat is de manier waarop mensen met elkaar in gesprek zijn ofwel de interactie en het effect van de communicatie op het gevoel van mensen. Dit noemen we dan ook het niveau van gevoel of emotie. Soms is het nodig kort afstand te nemen en jezelf waar te nemen in de gesprekssituatie om tot een interventie in het noodzakelijke gesprek te komen. Je kijkt niet alleen naar jouw rol in het gesprek. Je beoordeelt ook: maken de gespreksdeelnemers contact, praten ze langs elkaar heen, is er sprake van een prettig gesprek met 18

19 een ontspannen sfeer of hangt er een ernstige sfeer rond het gesprek? Het gaat dus vooral om de manier waarop men met elkaar communiceert. Het gevoelsniveau tenslotte, heeft veel te maken met het interactieniveau. Vragen die hierbij spelen zijn: wat is het effect van de communicatie op de personen, wat voor emoties roept het gesprek op en ook wat doe je met die emoties tijdens het voeren van een gesprek? Spreek je ze uit, houd je ze binnen of rationaliseer je ze weg? Effectief communiceren De effectiviteit van de communicatie hangt mede samen met de manier waarop de gesprekspartners in staat zijn af te wisselen in communicatieniveaus. Daar waar de communicatie soepel verloopt, is het zinvol op inhoudsniveau met elkaar te blijven communiceren. Het uitwisselen van ideeën, afspraken en het voeren van discussie en dialoog helpt om een doel te bereiken. En dat is vaak de reden om met elkaar in gesprek te gaan. Verloopt de communicatie niet vanzelf, dan is er vaak een blokkade waar te nemen op interactieniveau of gevoelsniveau. De communicatie verloopt slecht en de inhoud wordt steeds minder effectief gedeeld. Proces gaat voor inhoud Kort gezegd gaat het proces (de interactie en het gevoel) altijd voor inhoud aangezien inhoud pas effectief wordt als de mens zich prettig voelt tijdens de communicatie. Daartoe is het zinvol ontvankelijk te zijn voor het proces tijdens gesprekken. Je kunt je o.a. de volgende vragen stellen tijdens het voeren van gesprekken: - Begrijpen wij elkaar? (samenvatten) - Wat is de sfeer? - Welke toon wordt gehanteerd? - Welke boodschap zit achter de inhoudelijke boodschap? - Zeggen we echt wat we willen zeggen? - Wat is er non-verbaal waar te nemen bij de gesprekspartners? Op het moment dat er sprake is van een negatieve sfeer, lading of de inhoudelijke boodschap is niet congruent met de manier waarop de boodschap gebracht wordt, dan zal er spanning ontstaan tijdens het gesprek. Effectief communiceren houdt in dat er aandacht besteed wordt aan de spanning door deze te benoemen. Je geeft woorden aan de spanning en benoemt zonder oordeel wat je waarneemt. Je kunt je voorstellen dat effectief communiceren altijd bij jezelf begint. Lukt het jou om tijdens gesprekken te kunnen afwisselen in communicatie niveau, dan kun je ook anderen ondersteunen dit toe te passen. Het idee is, dat je eerst zelf ontvankelijk wordt voor de processignalen waarna je later de ander kunt ondersteunen. Om bewust te schakelen tussen de verschillende niveaus en niet direct te reageren op de impulsen, de stimulus, is het zaak je eigen pauzeknop te vinden. Tussen de stimulus en jouw reactie, jouw response zit een moment. Op dat moment kan jij kiezen hoe te reageren. Door je gesprekken goed voor te bereiden, heb je tijdens het gesprek meer tijd over om je bewust te worden van de vrijheid die je hebt om je reactie te kiezen en zo ook de stuurman te zijn van het gesprek. 19

20 VII FEEDBACK GEVEN Voor de volledigheid nog eens de basisregels voor het geven van feedback op een rij: 1. Wees duidelijk door de details te noemen van het gedrag en het gevolg ervan 2. Richt je op het gedrag niet op de persoon 3. Suggereer duidelijke alternatieven 4. Controleer of de ontvanger het begrepen heeft 5. Geef de feedback direct 6. Gebruik vragen om feiten vast te stellen 7. Geef positieve tegenover negatieve elementen VIII CONFLICTEN Soms is het gewoon eng om een gesprek voor te bereiden en te voeren waarvan je niet weet hoe het afloopt. Wordt je gesprekspartner emotioneel en misschien heel boos? Vind je het vervelend om even minder aardig gevonden te worden. Het is van belang je tijdens de voorbereiding te beraden op de manier waarop je met een (dreigend) conflict wilt omgaan. In onderstaande overzichten vind je een vijftal strategieën en de situaties waarin elk ervan bij voorkeur toegepast kan worden. * Thomas-Kilmann instrument 20