Team development and team performance. Responsibilities, responsiveness and results Kuipers, B.

Transcriptie

1 University of Groningen Team development and team performance. Responsibilities, responsiveness and results Kuipers, B. IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below. Document Version Publisher's PDF, also known as Version of record Publication date: 2005 Link to publication in University of Groningen/UMCG research database Citation for published version (APA): Kuipers, B. (2005). Team development and team performance. Responsibilities, responsiveness and results: A longitudinal study of teamwork at Volvo Trucks Umeå s.n. Copyright Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons). Take-down policy If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim. Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum. Download date:

2 Samenvatting Deze studie richt zich op zogenaamde semi-autonome teams en onderzoekt de ontwikkelprocessen van die teams, hun uitkomsten in termen van bedrijfsprestaties en kwaliteit van de arbeid, en tenslotte de rol van de managementstructuur. Bij teamwerk gaat vandaag de dag de aandacht meer dan ooit uit naar de harde prestaties. Teams voldoen echter lang niet altijd aan de verwachtingen. Deel I Introductie Hoofdstuk I beschrijft de achtergrond en doelstellingen van de studie. In de literatuur houden meerdere stromingen zich bezig met het onderwerp teamwerk en wordt onderscheid gemaakt tussen typen van teams. Dit onderzoek richt zich specifiek op productieteams en dienstverlenende teams. Het hedendaagse teamconcept is ingebed in de benadering van de moderne sociotechniek (MST) en die van de lean production (LP). Er is veel discussie over de toepasbaarheid van deze benaderingen, met name binnen de automobielindustrie. In het algemeen, maar vooral binnen deze industrie, is er een trend van systematische vergelijking en het kopiëren van elkaars beste oplossingen. Het lijkt dat veel organisaties teruggaan naar de ouderwetse productielijn met moderne oplossingen uit de LP benadering. Het mag dan lijken dat LP de strijd van MST heeft gewonnen, naar mijn mening heeft het debat zich te veel en te nauw gericht op ontwerpvraagstukken en zijn de ontwikkelprocessen die teams uiteindelijk succesvol maken grotendeels genegeerd. Bovendien is er weinig empirisch werk over zulke processen en hun effecten door de tijd heen. Om daarin beter inzicht te krijgen is deze studie opgebouwd rond een zogenaamd inputproces-output model voor teamontwikkeling, namelijk 1) Responsibilities: de input in termen van de managementstructuur, 2) Responsiveness: het ontwikkelproces van teams, en 3) Results: oftewel de uitkomsten in termen van bedrijfsprestaties en kwaliteit van de arbeid. Vanuit dit model is, met drie onderzoeksvragen, onderzoek verricht bij Volvo Vrachtwagens Umeå, in het noorden van Zweden. Deze fabriek produceert in vijf productieafdelingen vrachtwagencabines van staalplaat tot volledig geassembleerde cabines. De meerderheid van het totale personeel (2200 medewerkers) werkt in een van deze vijf afdelingen, terwijl de overige eenderde van het personeel in een van de ondersteunende afdelingen, zoals administratie of logistiek, werkzaam is. 145

3 PART VI De drie onderzoeksvragen zijn: 1) welke teamontwikkelprocessen (responsiveness) zijn te onderscheiden, 2) wat is hun effect op de bedrijfsresultaten en kwaliteit van de arbeid, en 3) hoe beïnvloedt de managementstructuur (responsibilities) de teamontwikkelprocessen? Deel II Responsiveness Hoofdstuk 2 geeft een theoretisch en empirisch overzicht van het concept van team responsiveness (TR). Deze responsiveness is gedefinieerd als het groepsproces van zelfsturing in termen van teamacties en teamgedrag naar aanleiding van gegeven verantwoordelijkheden (taken, doelen en uitdagingen, gewenste uitkomsten). Dit proces vormt het hart van het model en is daarom eerst gedefinieerd en onderzocht. Vervolgens worden de andere concepten ( results en responsibilities ) hieraan gekoppeld. Ik maak onderscheid tussen vier modellen van ontwikkelprocessen in teams: 1. Fasemodellen uit de adviespraktijk verwijzen naar fasemodellen van populaire Amerikaanse adviseurs, die een aantal opeenvolgende fasen voor teamontwikkeling voorschrijven. 2. Sociotechnische fasemodellen zijn gebaseerd op de vier sociotechnische principes van zelforganisatie, die ook een aantal opeenvolgende fasen voor teamontwikkeling voorschrijven. 3. Repeterende fasemodellen zijn juist beschrijvende modellen van overgangsen actiefasen, die zich door de tijd heen herhalen. 4. Proces modellen beschrijven eveneens, zij het dat het hier gaat om diverse parallelle teamprocessen die elk bijdragen aan prestaties. Er is veel kritiek op de fasetheorieën, waarvan de belangrijkste zich richt op: 1) de geringe empirische ondersteuning door teamonderzoek in de praktijk, 2) het feit dat teams zich feitelijk niet ontwikkelen in een vaste reeks van opeenvolgende fasen, en 3) de onduidelijke definiëring van elk van deze fasen en de uitkomsten daarvan. Procesmodellen weerstaan het tweede en derde kritiekpunt en daarom maak ik gebruik van de kenmerken van deze modellen. Ondanks de genoemde kritiek zijn er belangrijke procesaspecten te onderscheiden verspreid over al deze modellen. Deze aspecten zijn gecombineerd tot twaalf hoofdaspecten van team ontwikkelprocessen. Met drie achtereenvolgende metingen is d.m.v. enquêtes over deze twaalf hoofdaspecten bij Volvo Umeå van 2001 tot en met 2003 data verzameld onder de leden van meer dan 150 teams (meer dan 1500 respondenten per jaar). Een factoranalyse van deze data leverde drie dimensies op van team responsiveness (TR). Deze dimensies blijken consistent te zijn over de drie metingen, dus over de jaren heen, en stemmen overeen met de uitkomsten van onderzoek dat bij twee andere organisaties is uitgevoerd. 146

4 De dimensie van joint management ( gezamenlijke beheersing ) refereert aan de mate waarin teams de interne processen en de gedeelde verantwoordelijkheid tezamen managen. De dimensie van job management ( taakbeheersing ) staat voor de mate waarin het team de ruimte voor verbreding en verdieping van haar functie gebruikt. De dimensie van boundary management ( grensbeheersing ) betreft de mate waarin het team haar fysieke en virtuele grenzen verkent en ontwikkelt, waarbij het eerste om de relaties met klanten en leveranciers gaat en het tweede om het initiëren van verbeteractiviteiten en het uitvoeren van steeds moeilijker management taken. Afzonderlijke teams bij Volvo blijken zich op elk van deze drie dimensies achtereenvolgens zowel vooruit (versterking op een dimensie) alsook achteruit (terugval op die dimensie) te ontwikkelen en dat zonder specifieke volgorde. Bepaalde patronen in de ontwikkeling konden niet op teamniveau, maar alleen op het niveau van de afdeling of de totale organisatie gevonden worden. Bovendien was er weinig groei te onderscheiden en bleek job management de dominante dimensie. Op individueel teamniveau bleek de ontwikkeling erg divers, zelfs tussen teams onderling op dezelfde productielijn of bij dezelfde teammanager. Hoofdstuk 3 is opnieuw een theoretisch hoofdstuk, dat zich richt op de relatie tussen teamprestaties en de drie gevonden dimensies van TR. Een overzicht van de literatuur laat zien dat er relatief weinig empirisch werk is op het gebied van teamprestaties. De weinige studies die er zijn op dit gebied relateren teamwerk voornamelijk aan de percepties van medewerkers en zogenaamde zelfgerapporteerde prestaties door onder meer managers. Slechts een klein aantal onderzoeken maakt gebruik van objectieve bedrijfsprestaties, zoals productiviteit en productkwaliteit. In dit onderzoek maak ik onderscheid tussen twee typen teamresultaten, namelijk bedrijfsprestaties (BP) en kwaliteit van de arbeid (KvA), waarbij de laatste is onderverdeeld in gedrags- en attitude uitkomsten. Voor elk van de resultaten heb ik een aantal maten gedefinieerd. De algemene aanname is dat de TR-dimensies positief bijdragen aan team resultaten. Hiervan uitgaande heb ik zes hypothesen geformuleerd over de relatie tussen de drie TR-dimensies enerzijds en BP en KvA anderzijds. De eerste drie hypothesen betreffen de directe, ofwel cross-sectionele, effecten van TR op BP en KvA. Joint management wordt in de literatuur gezien als een basis proces in teams en daarom wordt hiervan een positief effect verwacht op zowel BP als KvA (hypothese 1). Vervolgens is de verwachting dat job management vooral een sterk positief effect heeft op KvA (hypothese 2) en dat boundary management vooral een sterk positief effect heeft op BP (hypothese 3). 147

5 PART VI De andere drie hypothesen gaan over de longitudinale relatie tussen de TRdimensies en BP en KvA (de hypothesen 4, 5 en 6); ze zijn overeenkomstig hypothese 1 tot en met 3, maar longitudinaal geanalyseerd. Een laatste hypothese voorspelt dat de verklaringskracht van het longitudinale model niet of nauwelijks versterkt wordt door toevoeging van cross-sectionele relaties (hypothese 7). Aan het eind van hoofdstuk 3 worden de methodologische aspecten van het onderzoek besproken. Voor het testen van de eerste drie hypothesen wordt een cross-sectioneel hiërarchisch regressiemodel toegepast. Voor elk van de BP maten worden achtereenvolgens joint, boundary en job management aan het model toegevoegd (zie hoofdstuk 4), terwijl voor elk van de maten van KvA achtereenvolgens joint, job en boundary management worden toegevoegd aan het model (zie hoofdstuk 5). Verder wordt het longitudinale hiërarchische regressiemodel gebruikt om hypothesen 4 tot en met 6 te toetsen. Deze modellen zijn in essentie dezelfde als de cross-sectionele modellen, alleen worden de TRdimensies uit eerdere jaren gebruikt om de teamresultaten in latere jaren te voorspellen. De TR-dimensies worden gerelateerd aan objectieve data over productkwaliteit, kostenindex en bezettingsgraad (BP) en kort en langdurend verzuim (KvA), en aan de subjectieve data over KvA voor tevredenheid, betrokkenheid en vermoeidheid/ demotivatie in teams. Deel III Results In hoofdstuk 4 worden de hypothesen over BP getest en de uitkomsten van de analyses gepresenteerd. Alle BP maten worden positief beïnvloed door een of meerdere TR-dimensies. De cross-sectionele analyses laten sterke significante effecten zien van boundary management op productkwaliteit en ook van job management, deze laatste heeft tevens een significant kostenbesparend effect. Joint management heeft een significant positief effect op de bezettingsgraad. Hypothese 1 en 3 kunnen echter niet worden bevestigd voor alle BP maten. Zo blijken de uitkomsten voor BP resultaten genuanceerder te liggen. De uitkomsten van de longitudinale analyses voor BP kunnen ook hypothese 4 en 6 niet bevestigen. Er zijn onvoldoende data over kosten om een longitudinale analyse uit te kunnen voeren. In het longitudinale model voor bezettingsgraad verklaren de longitudinale relaties meer variantie dan de cross-sectionele relaties. In de twee longitudinale modellen voor productkwaliteit blijkt in het ene geval het longitudinale verband sterker en in het andere het cross-sectionele verband. Het gevolg is dat ook hypothese 7 niet zonder meer kan worden bevestigd met de uitkomsten voor BP. In hoofdstuk 5 worden de hypothesen over KvA getest en de uitkomsten van de analyses gepresenteerd. Alle KvA maten worden positief beïnvloed door een of meer van de dimensies van TR. De cross-sectionele analyses voor gedragsuitkomsten laten een sterk positief effect van boundary management op kort ziekteverzuim zien. Joint management blijkt lang ziekteverzuim significant positief te beïnvloeden. De cross-sectionele analyses van de attitude uitkomsten laten een sterk significant effect zien van boundary management op tevredenheid 148

6 en betrokkenheid. Job en joint management vertonen ook significante positieve effecten op tevredenheid en betrokkenheid. Vermoeidheid/ demotivatie worden niet sterk beïnvloed door teamreacties; alleen job en boundary management tonen een positieve significante relatie. Een belangrijk hoofdeffect is gevonden voor het verschil tussen productie- en dienstverlenende teams, waarbij productieteams significant lagere waarden voor KvA halen. Uiteindelijk zijn hypothese 1, 2 en 5 bevestigd ten aanzien van KvA, terwijl hypothese 4 dat niet is. Opnieuw blijken de relaties tussen de TR-dimensies en teamresultaten genuanceerder te liggen. Hypothese 7 wordt duidelijk ondersteund door de uitkomsten; de cross-sectionele relaties voegen weinig verklaringskracht toe aan de longitudinale modellen voor KvA. Deel IV Responsibilities Hoofdstuk 6 is opnieuw een theoretisch hoofdstuk, waarbij de management structuur ( responsibilities ) exploratief wordt gerelateerd aan de TR-dimensies. Het management van teams speelt in de literatuur over zelfsturende teams een belangrijke rol. De meeste aandacht gaat daarbij echter uit naar het management binnen teams, terwijl er veel minder aandacht is voor de managementstructuur buiten of rondom teams. De literatuur die wel over de managementstructuur rondom teams gaat richt zich voornamelijk op de verdeling van regeltaken tussen het team enerzijds en de teammanager anderzijds. Gebaseerd op de beschikbare literatuur heb ik een model ontwikkeld dat de complexiteit en locatie van regeltaken over de gehele organisatie beschouwd. In plaats van twee niveaus voor de locatie van regeltaken (team en teammanager), beschouw ik de locatie van verantwoordelijkheid en expertise voor de regeltaken op alle lagen in de organisatie. De complexiteit van regeltaken wordt onderverdeeld in de frequentie en voorspelbaarheid waarmee regeltaken uitgevoerd dienen te worden en de afhankelijkheid van (het aantal) andere teams bij de uitvoering van deze taken. Over de relatie tussen de karakteristieken van de managementstructuur en de drie TR-dimensies heb ik om de gedachten te bepalen drie exploratieve hypothesen geformuleerd. De verwachting is dat bij lagere complexiteit van regeltaken, de locatie voor verantwoordelijkheden en expertise ook lager in de organisatie ligt (hypothese 8). Vervolgens is de verwachting dat de nabijheid van de locatie van verantwoordelijkheid en expertise voor specifieke regeltaken lager in de organisatie een positief effect heeft op TR (hypothese 9a). Meer in het algemeen wordt vervolgens aangenomen dat er een positief verband is tussen het aantal regeltaken dat naar het team wordt gedelegeerd en de niveaus van TR (hypothese 9b). Aan het eind van hoofdstuk 6 worden de methodologische aspecten van deze exploratie uitgewerkt. Dit onderdeel van het onderzoek werd alleen uitgevoerd voor de productieteams. Eerst werden aan de hand van interviews met teammanagers in 2001 de cruciale regeltaken vastgesteld. Vervolgens is er een enquête afgenomen onder teammanagers waarin alle data over frequentie, voorspelbaarheid, afhankelijkheid, verantwoordelijkheid en expertise voor elke 149

7 PART VI regeltaak en elk team werden verzameld in 2002 en Een correlatieanalyse en twee regressiemodellen worden gebruikt voor het testen van de drie hypothesen. In hoofdstuk 7 wordt de uitslag hiervan gepresenteerd. De enquête had een respons van meer dan 30 managers, die verantwoordelijk zijn voor ongeveer 110 productieteams. Er kon geen verband gevonden worden tussen de complexiteit en locatie van taken, waardoor hypothese 8 niet blijkt op te gaan. Ook voor hypothese 9a blijkt dit te gelden: sommige taken die lager in de organisatie liggen blijken inderdaad TR te beïnvloeden, maar andere taken hebben juist een positieve invloed op de TR-dimensies als deze hoger in de organisatie zijn belegd. Indien echter grotere aantallen taken op teamniveau belegd zijn, blijken deze inderdaad wel een positief effect op TR te hebben; en daarmee blijkt het in hypothese 9b veronderstelde verband wel te bestaan. Deel V Algemene conclusies In hoofdstuk 8 volgt een bespreking van de resultaten, de sterktes en zwaktes van het onderzoek, voorstellen voor vervolgonderzoek en aanbevelingen voor een praktische toepassing van het model. De algemene conclusies luiden dat TR een goede voorspeller is van BP en KvA en dat in longitudinale modellen crosssectionele relaties minder belangrijk zijn, in ieder geval voor KvA. Verder bereiken teams een hogere mate van TR bij een hoger aantal gedelegeerde regeltaken, alhoewel het voor sommige taken beter lijkt deze hoger in de organisatie te beleggen. Het empirische en longitudinale karakter van dit onderzoek, het gebruik van objectieve maten voor teamprestaties en de toetsing van enkele hypothesen vormen mijn bijdrage aan de theorie over zelfsturende teams. De verwerping van een aantal hypothesen toont tegelijk aan dat veel in de literatuur veronderstelde relaties genuanceerder liggen. Het feit dat de steekproef uit één enkele organisatie komt met voornamelijk productiepersoneel vormt een beperking van dit onderzoek. Toekomstig onderzoek zal zich moeten richten op andere bedrijfstakken, zoals de dienstverlenende industrie, om de concepten van de drie TR-dimensies en ook die van de managementstructuur verder te valideren. Tot slot wordt aan de hand van het eind -model (zie figuur) aanbevolen, om, zodra het gaat om de invoering van zelfsturing, achteraan te beginnen met het vaststellen van die teamresultaten, die men nastreeft en welke door zelfsturing gerealiseerd moeten worden. De uitkomsten van dit onderzoek laten immers zien aan welke dimensies van TR aandacht besteed moet worden om tot bepaalde teamresultaten te komen. Vervolgens kan men de verantwoordelijkheden vaststellen die op teamniveau belegd moeten worden om verbetering van deze TR-dimensie(s) te bewerkstelligen. 150

8 In plaats van het ontwikkelen van teams door het stapsgewijs afwerken van enkele fasen, moet teamontwikkeling dus veel meer gezien worden als een resultaatgerichte benadering, die teams en hun managers ondersteunt bij de keuzen die in het interventieproces genomen moeten worden ten aanzien van zowel de inputs, processen als outputs van teamwerk. 151

9 PART VI Responsibilitie Responsiveness Results Nabijheid KvA: Lang verzuim Van expertise en verantwoordelijkheid (specifieke regeltaken) Joint management BP: Bezettingsgraad BP: Kosten index Expertise (aantal regeltaken) Job management KvA: Satisfactie KvA: Vermoeidheid Verantwoordelijkheid (aantal regeltaken) Boundary management KvA: Betrokkenheid BP: Productkwaliteit KvA: Kort verzuim Beschouw de effecten van specifieke regeltaken Zowel positieve als negatieve longitudinale relaties Sterk positief effect Positief effect 152